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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO UNIDADE 01 UNIDADE 02 UNIDADE 03 UNIDADE 05 UNIDADE 04 FECHAMENTO ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS 10 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS 37 77 FERRAMENTAS TÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 119 CAPACITANDO PESSOAS 154 MODELOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS E O PAPEL ESTRATÉGICO DO GESTOR DE PESSOAS 187 CONCLUSÃO GERAL U N IC E S U M A R 13 Essa colocação, em última análise, significa que desconsiderar a individuali- dade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas formas de atendimento de suas necessidades. As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planeja- da para obterem um bom desempenho, de acordo com as demandas que se apresentam em face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de produtos e velocidade de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdepen- dência entre as pessoas e as organizações onde elas trabalham. Como bem coloca Chiavenato (2014), não é possível separar a existência das pessoas do seu trabalho, visto que elas precisam dele não apenas para subsistir, mas para atingir os mais diversos objetivos pessoais e profissionais, terem sucesso e serem bem-sucedidas. Nessa interdependência, as organi- zações dependem inevitavelmente das pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos, produzir bens e serviços, atender os clientes e competir nos mercados. Ambas as partes dependem uma da outra. No entanto, atenção, caro(a) aluno(a): falar de interdependência entre organizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos pró- prios e diferentes, os quais nem sempre coincidem e nem sempre são de fácil ajuste. A figura a seguir demonstra essas diferenças: Figura 1 - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas / Fonte: Chiavenato (2014). U N ID A D E 1 14 Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade e tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam e exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que sejam estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos objetivos, tanto nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe (2005, p. 8)denomina or- ganização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns”. Surge a questão: como administrar para produzir resul- tados positivos, para que cada trabalhador tenha o conhecimento do seu papel, seja cooperador, enfim, “vista a camisa” para produzir bons resultados? Nessa linha de pensamento, Batitucci (2000, p. 32) inicia sua discussão sobre as organizações e seus recursos humanos questionando: “como criar e manter um ‘sis- tema social integrado’ (a organização) se ele é estruturalmente formado por compo- nentes de extrema variabilidade e diferenciação?”. Como unir, direcionar e delimitar as energias tão singulares dos seres humanos? Para Batitucci (2000), quatro elementos são essenciais: 1. Pessoas e suas individualidades. 2. Um objetivo comum: a integração só é possível quando se consegue reunir pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado, para que o paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja resolvido. 3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada pes- soa fará a sua parte do todo. 4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e ajustará as possíveis disfunções. “As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus demonstrati- vos inanceiros: sua reputação e suas pessoas.” (Henry Ford) pensando juntos Tanto as empresas quanto as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para as empresas, a falta de objetivos as deixarão à deriva, sem conseguir elaborar um plano estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à geração da ansiedade, doen- ças e desorganizações (LACOMBE, 2005). Assim, cabe aos gestores procurar iden- tificar os objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas de ambos. U N ID A D E 1 16 Em muitas organizações, a expressão Administração de Recursos Humanos (ARH) está sendo substituída por Gestão de Pessoas (GP) Gestão do Talento Hu- mano, Gestão de Parceiros ou Colabora- dores, Gestão de Competências, Gestão do Capital Humano, entre outros ter- mos. São terminologias diferentes, com tendências ideológicas nítidas, mas todas procuram atender às demandas do atual contexto globalizado. Nesta primeira unidade, consideramos importante que fiquem esclareci- dos os diferentes sentidos que os termos Recursos Humanos (RH) ou Gestão de Pessoas (GP) podem assumir. Segundo Chiavenato (2014): 1. RH/GP como função ou departamento: refere-se à unidade operacional como prestadora de serviços de recrutamento e seleção, treinamento, remu- neração, higiene e segurança, benefícios, entre outros. Assume, aqui, a chama- da função de staff, ou seja, é uma área prestadora de serviços de consultoria interna, aconselhamento e informação. 2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se aos procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de recru- tamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras. 3. RH/GP como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham com as pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administradoras, en- genheiros de segurança etc. A seguir, apresentaremos um pouco a história da crescente importância dada ao fator humano nas organizações, por intermédio de um retrospecto da visão sobre as pessoas no trabalho. Tal importância, apesar de ainda não ser totalmente estabelecida na prática, pelo menos, em tese, já tem reconhecida a sua relevância. Histórico da área de recursos humanos A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natural. Ela foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com as ações coletivas que deram novas perspectivas às relações de trabalho. U N IC E S U M A R 17 No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo artesanal pelo modelo industrial de produção, o que provocou grandes mu- danças ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX. Desde a Revolução Industrial, a eficiência e a produtividade foram, por muito tempo, os únicos critérios para a otimização dos recursos de produção. A sincro- nização do trabalho passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos ditados pelos das máquinas (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008). O surgimento da Escola de Administração Científica no início do sécu- lo XX, preconizada por Taylor, Ford e Fayol, promoveu a racionalização do trabalho em termos nunca antes vistos. Essa escola de pensamento concebe a organização como uma organização formal, em que a relação entre a ad- ministração e os empregados é tratada simplesmente como uma relação de interesses. Além disso, o funcionário é visto como homo economicus, que, em troca da compensação monetária, buscará os resultados máximos em seu trabalho (MOTTA, 1974 apud MARRAS, 2011). A administração cientíica é um modelo de administração criado pelo americano Fre- derick Winslow Taylor (1856 – 1915) no im do século XIX e início do século XX. Esse modelo se baseia na aplicação do método cientíico na administração, com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. O objetivo de Taylor era o de encontrar um modo de aumentar a produtividade, fazendo que o trabalha- dor produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção. Na admi- nistração cientíica, o conceito de homo economicus é fundamental, pois, segundo essa concepção, o homem produzirá mais e melhor quanto mais for recompensado materialmente. Fonte: asautoras. explorando Ideias Nesse contexto de racionalização do trabalho, pode-se localizar o início das atividades de recursos humanos pela necessidade de “contabilizar” as horas trabalhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamen- tos ou descontos. No Brasil, nos Estados Unidos, na Itália e entre outros países, a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos recursos humanos. U N ID A D E 1 18 Posteriormente, novas concepções foram surgindo, como o movimento das relações humanas, na década de 20, que indicava a mudança da relação entre empregadores e empregados, passando a defender o aumento da pro- dutividade pela eliminação dos conflitos, em oposição ao uso da força e do autocratismo proposto pela escola clássica. Abordaremos, em seguida, como se deu esse movimento histórico nas relações de trabalho em nosso país. As cinco fases evolutivas na Administração de Recursos Humanos No Brasil, embora não tenha se dado de forma linear, a evolução na admi- nistração de recursos humanos é especificada de forma didática por Marras (2011), que, baseado em um estudo da professora Marília Tose, destaca cinco fases na evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos (RH), fa- zendo-nos conhecer como essa atividade organizacional ganhou relevância ao longo do século passado e culminou na proposta de gestão estratégica de pessoas na atualidade. A figura seguinte nos permite uma visualização esquemática das cinco fases evolutivas da função do RH: Figura 2 - Fases evolutivas da gestão de pessoal / Fonte: Marras (2011). Vejamos as cinco fases propostas por Tose (1997 apud MARRAS, 2011)sobre o desenvolvimento da área de Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas épocas: U N IC E S U M A R 19 a) Fase Contábil (antes de 1930): a fase pioneira na “gestão de pessoal” centra- lizava as suas preocupações nos custos da organização, em contabilizar as horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Não existia uma legislação trabalhista. O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil: a mão de obra era comprada e o trabalho era sistematicamente registrado, para se pagar ou descontar, de acordo com presenças e faltas. Ainda hoje, essa prática se mantém, porém o “capataz” ou “feitor” dessa época em muito ampliou as suas responsabilidades desde então. Não havia um pensamento sobre realizar uma gestão estruturada (DUTRA, 2009). b) Fase Legal – Estado Novo (1930 a 1950): fase em que foi criado o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930. Nessa fase, surge a figura do chefe de pessoal, para acompanhar o cumprimento da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), instituída por Getúlio Vargas em 1943. Segundo Tose (1997 apud MARRAS, 2011), o poder dos chefes de produção sobre os funcionários passa para o chefe de pessoal, por seu domínio das regras e normas jurídicas impostas pela CLT. c) Fase Tecnicista (1950 a 1965): nesta época, o modelo americano de gestão de pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubitschek, que instaurou a indústria automobilística em território nacional. A figura do Gerente de Relações Industriais (GRI) foi introduzida nos organogramas e esse profissional foi o responsável por grandes mudanças nas relações entre capital e trabalho. O GRI dividia funções com o Gerente de Recursos Hu- manos (GRH). O primeiro cuidava das questões puramente administrativas, enquanto o segundo tratava das questões “humanas” (MARRAS, 2011). As- sim, a função dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas, com maior abrangência no espaço das organizações. Foram operacionalizadas atividades, tais como os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, entre outros. d) Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985): fase que, segundo Tose (1997 apud MARRAS, 2011), pode-se caracterizar como revolucionária nas relações capital e trabalho. O movimento novo sindicalismo,com suas rei- vindicações, implementado pelas bases trabalhadoras, teve um grande papel nas mudanças ocorridas nesse período. A denominação e a responsabilidade do Gerente de Relações Industriais passam por uma grande mudança e esse profissional passa a ser denominado Gerente de Recursos Humanos, com funções não apenas burocráticas e operacionais, mas voltadas para indiví- U N ID A D E 1 20 duos e suas relações, incluindo os sindicatos e a sociedade, de forma geral. e) Fase Estratégica (1985 – atual): fase em que foram implementados os pri- meiros programas de planejamento estratégico, com preocupações de longo prazo. O cargo de Gerente de Recursos Humanos passou do terceiro escalão para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas. Pela primeira vez na história do capital e do trabalho, as empresas começaram a ter preocu- pações de longo prazo com os seus funcionários. Nesta fase, especialmente a partir do final da década de 90, o profissional de RH passa a ter um papel de consultor dentro da empresa, com uma visão generalista, em parceria com outros setores, lidando com assuntos estratégicos relacionados com as pessoas, promovendo ações que buscam o desenvolvimento pessoal e a mo- tivação do pessoal para o alcance de resultados (FIDELIS; BANOV, 2007). O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (criado em 1930), a Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), antes denominada Carteira Proissional, e a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) (criada em 1942) foram vitórias dos trabalhadores, efetivadas no governo de Getúlio Vargas. Na página do MTE, você encontrará várias notícias sobre os temas: FGTS, carteira de trabalho, seguro desemprego etc. Para saber mais, acesse o link disponível em: https://empregabrasil.mte.gov.br/. Fonte: as autoras. explorando Ideias É importante que você perceba, caro(a) aluno(a), ao analisar criticamente a evolução da gestão de recursos humanos, que muitas empresas que nós conhecemos ainda estão “congeladas” em algumas práticas consideradas ul- trapassadas. É inegável, também, que o modelo de gestão autocrática, centra- lizada, com decisões tomadas por quem está no topo da hierarquia organi- zacional, ainda oferece bons resultados para muitas organizações, em termos econômicos e financeiros (ROCHA-PINTO et al., 2003). De qualquer forma, as empresas que alcançam posição de destaque no cenário mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado, hierarquias e controles rígidos, além da burocracia, são extremamente ne- gativos quando se quer alcançar comprometimento da força de trabalho ou, como se diz hoje, o comprometimento dos colaboradores ou parceiros da organização, para que se alcancem resultados de destaque no mercado. U N IC E S U M A R 21 Pessoas como recursos ou pessoas como parceiras das organizações Chiavenato (2010) discute as mudanças que foram se estabelecendo com a evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as pessoas como recursos ou como parceiras. Para o autor, em um grande pe- ríodo da administração, as pessoas foram, e ainda são, em muitos contextos, tratadas como recursos produtivos, padronizados, uniformes e inertes, sendo consideradas sujeitos passivos, parte do patrimônio físico organizacional que precisa de controle para se obter o máximo rendimento. Essa abordagem implica em “coisificar” as pessoas. Ainda, segundo Chiavenato (2010), é uma escolha da organização adotar uma abordagem em que as pessoas sejam parceiras, fornecedoras de conhe- cimentos, habilidades e competências, que imprimam significado e rumo aos objetivos do negócio. Na figura seguinte, o autor sistematiza as diferenças entre as abordagens tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das pessoas, antes encaradas como recursos e, atualmente, como colaboradoras ou parceiras da organização: Figura 3 - As pessoas são recursosou colaboradoras e parceiras da organização? Fonte: Chiavenato (2014). U N IC E S U M A R 23 Em face desse contexto e considerando a velocidade acelerada com que o mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes e funcionários. Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. Embora seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhe- cida por quem dirige as organizações. As duas frases apresentadas a seguir, retiradas de Lacombe (2005), refletem, em grande parte, a relevância que uma gestão estratégica deveria dar ao seu pessoal. O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados (MORITA apud LACOMBE, 2005, p. 239). “ Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de pessoas. O resultado de uma empresa depende muito mais do desempenho das pessoas do que da excelência de seus manuais ou estruturas de organização (BELTRÃO apud LACOMBE, 2005, p. 239). A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas ocorreu devido às pressões tanto externas quanto internas às organizações. Em termos externos, a globalização dos sistemas financeiros, de comercialização e de produção exigiram das empresas a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com o fator humano. O sistema globalizado de produção, com uma concorrência acirrada entre produtos e preços, busca parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em termos globais, fazendo que as organizações fiquem mais flexíveis a mudanças para atenderem às demandas. A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização das decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma ge- ral, humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 2009), para conseguirem manter as suas vantagens competitivas em termos não apenas regionais, mas também internacionais. Nesse movimento, mu- da-se o perfil dos gestores, que devem ser capazes de atuar em um contexto em que a dependência da empresa é cada vez maior em relação ao grau de envolvimento e comprometimento de seus colaboradores. U N ID A D E 1 24 O fator humano como estratégico para as organizações Nas fases regidas pela administração científica, ainda segui- da por grande parte das organizações no mercado brasileiro atual, a preocupação das empresas e dos administradores era em relação à focalização no aperfeiçoamento individual por processos mecânicos, sendo a qualidade e a produtivi- dade vistas como sinônimos de competência e habilidades. Todavia, as céleres mudanças mercadológicas exigiram que novos modelos de gestão de pessoas surgissem. As pressões externas e internas no contexto atual descortinaram , para as organizações, a necessidade do planejamento e da orga- nização com base nas pessoas, se desejam alcançar compro- metimento e motivação por meio de seus colaboradores (FI- DELIS; BANOV, 2007). Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um meio para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como um meio de autodesenvolvimento pessoal e profissional. As organizações não podem mais ignorar essa mudança de perspectiva. Dutra (2009, p. 25) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e com- prometimento dos colaboradores passou a ser crucial: ■ Produtividade e qualidade dos produtos e serviços. ■ Velocidade na internalização de novas tecnologias. ■ Otimização da capacidade instalada. ■ Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais. ■ Velocidade de resposta para o ambiente/mercado. É possível perceber, caro(a) aluno(a), que, diante desses fatores cruciais, as empresas foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus funcio- nários. Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa, os fun- cionários e suas necessidades se constituem como uma pressão vinda de dentro da própria organização, exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas, mudando o foco do pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle de pessoas para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Estamos falando da necessidade do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. U N ID A D E 1 26 Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo, está o planeja- mento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos indivi- duais dos funcionários. Em outras palavras, o planejamento estratégico procura uma sintonia entre a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e satisfação das pessoas. Sobre o RH estratégico, Sheppeck e Militello (2000 apud DESSLER, 2003, p. 15) sustentam que: “ RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, sele- ção, treinamento e remuneração de pessoal. Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas es- tratégicas de recursos humanos, ou seja, de ARH para AERH. São elas: a globa- lização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações, e a mudança na filosofia de vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o autor, não é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar as seguintes constatações nos dias de hoje: ■ Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador. ■ Para influir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”. ■ O trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir, para não quebrar o ciclo produtivo. ■ O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para manter vantagem competitiva no mercado. ■ É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais, espe- cialmente os recursos humanos. O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Signiica escolher, de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de valores. (Michael Eugene Porter) pensando juntos U N IC E S U M A R 29 Na figura seguinte, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a cada um dos seis processos: Figura 4 - Processos básicos de gestão de pessoas / Fonte: Chiavenato (2014). Marras (2011) afirma que o sistema de ARH é composto por um conjunto de subsistemas que, individualmente, será responsável por cada uma das funções da ARH e que, dependendo do formato de cada organização, cada uma desenvolverá o desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas: 1. Recrutamento e Seleção (R&S). 2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D). 3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S). 4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST). 5. Departamento de Pessoal (DP). 6. Relações Trabalhistas (RT). 7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB). 8. Serviços Gerais (SG) etc. Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, especialmente daqueles que, sob a nossa perspectiva, são essenciais para o desenvolvimento de políticas e práticas de gestão de pessoas em uma empresa organizada. U N ID A D E 1 30 CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegamos ao fim da Unidade 1. Esperamos ter conseguido atingir os objeti- vos de aprendizagem propostos, que, de forma geral, procuraram situá-lo(a) contextualmente e teoricamente no campo da administração de pessoas. O papel das pessoas nas organizações e o histórico do RH apresentados indicaram uma evolução na visão de ser humano que se pretende ter nas empresas, no sentido de atender aos objetivos organizacionais e pessoais. Acreditamos que seja possível, a cadaum de nós, observar em nossos locais de trabalho algumas das características citadas nas fases de desenvolvimen- to do RH nas organizações e constatar que a visão e a valorização do ser humano ainda não se dão de forma satisfatória em todas as empresas. En- tretanto, verifica-se que o caminho já está sendo trilhado por muitas delas. A compreensão das pressões externas existentes no contexto globaliza- do e das pressões internas, decorrentes do significado que o trabalho tem, hoje, na vida das pessoas, o qual ultrapassa a simples necessidade de sobre- vivência, mostrou a necessidade de adoção do planejamento estratégico de recursos humanos. Esse planejamento contém uma preocupação de longo prazo com os colaboradores, fator reconhecidamente responsável pela manutenção de vantagens competitivas necessárias para as organizações que queiram ser bem-sucedidas. Esperamos ter deixado claro que o ser humano é visto como principal fator de competitividade, pelo fato de ser o responsável por fazer a diferença: recursos materiais e financeiros podem ser acessíveis, mas sem as pessoas não serão geradas riquezas pelas organizações. Terminamos a unidade apresentando uma breve sistematização das ati- vidades inerentes à área de recursos humanos, indicando os seus processos e subprocessos que devem ser implementados pelas empresas, dependendo do seu histórico, necessidades e forma de organização. Nas próximas unida- des, vamos detalhar algumas dessas atividades, de forma a contribuir com a sua prática atual ou futura na gestão de pessoas. U N IC E S U M A R 41 A cultura organizacional Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das pessoas que trabalham em instituições financeiras e na informalidade das que trabalham em instituições de design ou tecnologias de modo geral. Embora mui- tas vezes se pense que são escolhas pessoais, na verdade, essas características são um reflexo da cultura da organização em que trabalham. De forma abreviada, podemos abordar o tema cultura organizacional analisando duas definições de grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema. Vejamos as duas definições seguintes: “ Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona- ram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud CARVALHO, 2008). Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumenta- liza as relações de dominação (FLEURY, 1989 apud CARVALHO, 2008). Para auxiliá-lo(a) em sua compreensão, vejamos os aspectos ressaltados no pri- meiro conceito: 1. A cultura reflete as escolhas e as preferências que os criadores ou as li- deranças da empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os demais membros que a foram formando ao longo de sua história. 2. A partir das demandas, problemas e situações do dia a dia, foram sendo testadas soluções que, se positivas em seus resultados, foram assimiladas e, se negativas, foram eliminadas. 3. A adaptação externa diz respeito ao que acontece no mercado e aos meios usados para o alcance dos objetivos organizacionais. Estrategicamente falando, diz respeito ao atendimento das demandas do mercado altamente competitivo e aos ajustamentos necessários para a sobrevivência da em- presa nesse ambiente. U N ID A D E 2 42 4. Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma co- municação eficaz e de membros que se adaptem. Assim, ficam bem esta- belecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do grupo – critérios de admissão e demissão. Todas as organizações, grandes ou pequenas, encontram problemas de adaptação externa e interna. Para tanto, as peculiaridades, valores e crenças das pessoas que as compõem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão aparecendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar. Compare as definições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia é a dimensão de poder que Fleury acrescenta. Segundo essa autora, para se com- preender a cultura organizacional, é preciso mapear as relações hierárquicas da organização. Outras definições poderiam ser citadas, mas agora que você já tem uma noção sobre o que é a cultura organizacional, vejamos como ela interfere nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas. A cultura de uma organização delineia os comportamentos, atitudes e as formas de pensar dos indivíduos. Esse é um dos motivos pelos quais as culturas organizacionais precisam ser geridas. pensando juntos Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e que seu fator humano seja, talvez, a principal fonte. Podemos analisar, mediante um exemplo apresentado por Zacarelli e Teixeira (2008), como a cultura interfere nos processos de captação de pessoas. O exemplo é de uma empresa de médio porte, distribuidora de derivados de farinha, cujos clientes principais são padarias. Os motoristas de caminhão e seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa, pois, ao entregarem as mercadorias, eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos clientes, por data de entrega. Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes. Uma forte relação de confiança é estabelecida entre clientes e entregadores, os quais, embora ocupem cargos simples, são estratégicos para a empresa. Um dos principais valores verificados na cultura da empresa é a confiança e que nenhum empregado deve se sentir superior ao outro, independentemente do cargo, nível de instrução ou salário. Os próprios donos da empresa se empe- nham em tratar todos de igual para igual. U N IC E S U M A R 43 Os reflexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação. Quan- do os candidatos demonstram que se sentem superiores, não são admitidos e, se forem, caso demonstrem que não conseguem compartilhar os valores de igualdade, eles não permanecem na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008). As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa também indicam elementos da cultura organizacional. Muitas vezes, as indicações pesam mais que outros aspectos da seleção, pela crença de que o funcionário não indicaria uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente e capaz de se adaptar à cultura da empresa. As relações de poder O aspecto político – além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização – também é fundamental na escolha das pessoas que farão parte do quadro de co- laboradores, influencia métodos e técnicas empregados, assim como determina a escolha das pessoas. Dependendo do nível hierárquico e de responsabilidades, essas decisões ficam a cargo do gestor de RH, das gerências, das diretorias ou até mesmo da presidência da empresa. Existe um jogo político em qualquer organização, redes de relacionamentos, pes- soas que apoiam outras e grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes de poder formal ou informal. Dessa forma, a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse jogo, razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação, ou não, de um candidato, ficando em segundo plano a sua competência técnica. A estrutura organizacional A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela existem. Segundo Banov (2012), as estruturas mais encontradas nas empresas brasi- leiras são as mecanicistas e as orgânicas. Estruturas mecanicistas: no Brasil, são encontradas em grande escala. Caracteri-zam-se pela sua rigidez, controle, especialização do trabalho (modelo industrial me- canicista), muitas regras a serem seguidas pelos funcionários (formalização), grande departamentalização e níveis hierárquicos, pequena participação dos membros de baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo descendente. U N ID A D E 2 44 Estruturas orgânicas: são encontradas em menor escala no Brasil. Utili- zam equipes de trabalho, poucos níveis hierárquicos, pouca formalização e com comunicação lateral, ascendente e descendente, com tomada de decisões que envolvem todos os níveis de colaboradores. Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão, que se refletem nas gerências e nos funcionários. Claramente, você pôde perceber que, no primeiro tipo, a margem do gestor ou colaborador para adotar postu- ras comprometidas, com satisfação pessoal, autonomia e participação na to- mada de decisão é muito menor do que no segundo. Assim, todas as decisões referentes ao recrutamento e seleção de colaboradores serão influenciadas pelas contingências externas e pela estrutura organizacional. O mercado de trabalho O mercado de trabalho apresenta condições que influenciam o processo de captação e escolha de colaboradores. As transações, negociações e relaciona- mentos que ocorrem no mercado incluem o mercado de trabalho (MT), que é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas em- presas. Segundo Chiavenato (2014), o MT, em seu dinamismo, sofre diversas regulações e restrições devido a diferentes fatores, dentre eles: 1. Redução do nível de emprego industrial: por criação de novas tecno- logias e expansão do setor de serviços. 2. Gradativa sofisticação do emprego: trabalho industrial cada vez mais automatizado e menos braçal. 3. Conhecimentos como o recurso mais importante: aplicação e renta- bilização do conhecimento. 4. Tendência à globalização: mercado cada vez mais mundial e menos local. Zacarelli e Teixeira (2008) enfatizam a internet como a responsável por trans- formar o mercado de trabalho em um verdadeiro mercado aberto, não restrito a áreas geográficas específicas e não controlado pelas empresas isoladamente. O mercado de trabalho ganha, assim, novas configurações, por ser possível contratar pessoas em qualquer parte do mundo. U N IC E S U M A R 45 Uma característica importante, ainda, a ressaltar, prezado(a) aluno(a), é que o mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, havendo, segundo Chiavenato (2014), três possíveis situações: oferta maior do que a procura, procura e oferta equivalente, oferta menor do que a procura. Figura 5 - Situações do mercado de trabalho / Fonte: adaptada de Chiavenato (2010; 2014). A figura anterior mostra as duas situações extremas. De um lado, uma situação de oferta de empregos e, do outro, uma situação de procura de empregos. Na posição central, haveria uma situação de equilíbrio em termos da situação do mercado. Para as organizações, as situações de oferta e procura se refletem nas suas práticas de gestão, especialmente nos processos de recrutamento e seleção. Observe, a seguir, as diferenças de atuação das empresas em ambas as situações: Mercado de trabalho em oferta: ■ Excessiva quantidade de vagas. ■ Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos. ■ Competição entre empresas para obter candidatos. ■ Intensificação de investimentos em recrutamento. ■ Ênfase no recrutamento interno. ■ Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano). ■ Orientação para as pessoas e para seu bem-estar. ■ Intensificação dos investimentos em benefícios sociais. Mercado de trabalho em procura: ■ Insuficiente quantidade de ofertas de vagas. ■ Falta de competição entre as empresas para obter candidatos. ■ Redução dos investimentos em recrutamento. ■ Aumento das exigências aos candidatos. ■ Redução dos investimentos em treinamento. U N ID A D E 2 46 ■ Ênfase no recrutamento externo. ■ Políticas de substituição do pessoal (melhora do capital humano). ■ Orientação para o trabalho e para a eficiência. ■ Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais (CHIA- VENATO, 2014). Você pôde perceber, ao comparar as duas situações, que, quando o mercado de tra- balho está em situação de procura, tende a haver uma estagnação das atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, bem como da implemen- tação de benefícios aos trabalhadores. Essa situação poderia ser vista como positiva para a empresa e, de certa forma é, por diminuir custos. No entanto, em médio e longo prazo isso pode significar a estagnação da economia, o que não interessa a ninguém. Influência de outros processos de gestão de pessoas Os processos de recrutamento e seleção estão diretamente ligados aos outros processos de gestão de pessoas. Fatores, tais como o investimento planejado para treinamento, a política de remunerações, planos de carreira e avaliação de de- sempenho, estão ligados a esses processos, porque impactam a captação de can- didatos, tanto positivamente quanto negativamente (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008). No entanto, como isso se dá? Positivamente, quando a empresa consegue captar colaboradores que se alinham às suas expectativas no que diz respeito à possibilidade de que eles se tornem vantagens competitivas, com competências para alcançar as metas da organização, e negativamente quando são atraídos candidatos com qualificações abaixo das desejadas, o que se reflete na demora em contratar, com prejuízo no alcance dessas metas. Para Baron e Kreps (1993 apud ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 118), “a consistência entre as práticas de RH é desejável por vários motivos, entre eles, o recrutamento e seleção”. Isso se deve, porque, para esses autores, o processo de escolha no recrutamento e seleção é uma via de duas mãos: o candidato escolhe a empresa e a empresa escolhe o candidato. Tradicionalmente, essa reciprocidade não é visualizada, mas, em se tratando de ações estratégicas, essa constatação é seriamente considerada. Sendo assim, as políticas devem ser suficientemente atrativas para que as pessoas qualificadas, que se constituirão em vantagens com- petitivas, sejam atraídas e queiram permanecer na empresa. U N ID A D E 2 48 “ O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organiza- ções para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por elas (BANOV, 2012, p. 38). Recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego (MILKOVI- CH; BOUDREAU, 2000 apud ARAÚJO; GARCIA, 2010, p. 17). Essas duas definições delimitam o processo de recrutamento como específico e seguido de outro processo: o processo de seleção. A definição de Banov (2012) ressalta a divulgação das vagas e a atração de pessoas qualificadas para as necessidades da organização. Já a definição de Milkovich e Boudreau (2000 apud ARAUJO; GARCIA, 2010) ressalta a identificação de pessoas, para deixar claro que recrutar não significa simplesmente atrair pessoas, mas atrair pessoas qualificadas às necessidades da empresa, fornecendo potenciais candidatos a serem avaliados no processo de seleção. Etapas do recrutamento Segundo Banov (2012), o recrutamento envolve, basicamente, quatro etapas: a coleta de dados, o planejamento, a execução e a avaliação. Vejamos: ■ Coleta de dados: é definido o tempo disponível para preencher a vaga, os recursos financeiros destinados ao recrutamento, a situação do mercado de trabalho e o perfil desejado do profissional. Tudo isso se dá por meio do conhecimento das competências individuais necessárias, incluindo valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência. ■ Planejamento: são tomadas decisões sobre o tipo de recrutamento a ser utilizado e a data emque ocorrerá. Não só, mas também são refletidos os meios de divulgação, previsão de custos, responsabilidades sobre o processo, entre outras decisões pertinentes. ■ Execução do recrutamento: divulgação da vaga. U N IC E S U M A R 49 ■ Avaliação do recrutamento: é verificada pelo número de candidatos que responderam ao anúncio, quantos desses eram qualificados para a vaga, se as vagas foram preenchidas e se os meios foram eficazes na captação. A escolha do perfil do cargo Quando um gerente ou outra pessoa em cargo de comando requisitam um profissional, inicia-se um trabalho em conjunto com o profissional de recrutamento e seleção para o levantamento do perfil do cargo. Resu- midamente, podemos dizer que esse perfil se refere aos dados necessários sobre o cargo em si e sobre as características da pessoa que irá ocupá-lo. De início, é necessário obter as seguintes informações: nome do cargo, posição do cargo no organograma da empresa, descrição das atribuições e responsabilidades, requisitos exigidos, supervisão exercida, relaciona- mentos e condições oferecidas pela empresa. Nos últimos anos, as compe- tências comportamentais passaram a fazer parte dos requisitos do cargo para atender ao contexto mais dinâmico e competitivo que se apresenta na atualidade. Na atualidade, as competências comportamentais são vistas como equivalentes ou até maior que as competências técnicas, para que um funcionário demonstre estar prepa- rado para ingressar em uma empresa e consiga buscar os seus objetivos pessoais em consonância com a missão, visão e valores da empresa. Fonte: a autora. explorando Ideias Encerramos, aqui, os conceitos gerais a respeito do recrutamento. Trataremos, na sequência, dos tipos de recrutamento que podem ser realizados. U N ID A D E 2 52 Adaptação dos funcionários à cultura da empresa, a ponto de se fixarem em “ideias viciadas” (ARAÚJO; GARCIA, 2010), que podem comprometer o sucesso da empresa. As pessoas podem ficar “bitoladas” às políticas e diretrizes da organização (CHIAVENATO, 2009). Geração de conlitos nos relacionamentos, que se desenvolvem por ocorrências comuns nas relações humanas: sentimento de desprestígio, favorecimentos indevi- dos, falta de empenho recompensada em detrimento de outros que se esforçaram, chefias que sufocam as aspirações de subordinados por insegurança e muitos outros fatores geradores de conflito de interesses. Excesso nas promoções (princípio de Peter), que leva uma pessoa a um cargo para o qual ela é incompetente e acaba por estacionar, não conseguindo ir em frente. Isso deixa a empresa em uma situação difícil, pois a própria legislação dificulta que ela volte a uma posição inferior (ARAÚJO; GARCIA, 2010). Risco de se colocar pessoas com menor competência simplesmente por já serem da empresa, em detrimento de candidatos externos com maior qualificação e com- petência para o cargo. Recrutamento externo Esse tipo de recrutamento se refere à captação de candidatos vindos de fora da orga- nização, os quais podem estar disponíveis no mercado de trabalho ou em atividade em outra organização. Vantagens do recrutamento externo São as seguintes as vantagens oferecidas por esse tipo de recrutamento: Traz “sangue novo” para a empresa, com a possibilidade de introdução de ideias novas, novas soluções para antigos problemas, atualização com o mercado externo e com o que ocorre em outras empresas. Renovação e enriquecimento dos recursos humanos, quando há a política de buscar por melhor capital intelectual do que o existente na empresa. U N IC E S U M A R 53 Aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal realizado por outras empresas ou pelo próprio candidato, ocasião em que a empresa não apenas economiza, mas também pode obter alto desempenho em curto prazo. Desvantagens do recrutamento externo Também vale pontuar algumas das desvantagens do recrutamento externo: Geralmente é mais demorado que o recrutamento interno. Despende-se tempo com escolha das técnicas mais adequadas, com recepção e triagem inicial, entre outros. É mais caro e demanda despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc. Gera menos segurança na contratação que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos, sendo necessário contratá-los por um período de experiência. Pode ser visto como barreira por quem espera uma promoção, uma vez que os funcionários podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal. Pode afetar a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais in- ternas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. Recrutamento misto Segundo Chiavenato (2009), dificilmente uma empresa realiza somente recruta- mento interno ou externo. De fato, ambos se complementam, pois, ao fazer um recrutamento interno, uma vaga será aberta e precisará ser preenchida. No caso de admissões externas, alguma perspectiva de crescimento deverá ser oferecida ao novo funcionário, para que ele se sinta incentivado a permanecer e buscar o melhor desempenho. Assim, a maioria das empresas opta por utilizar o recruta- mento misto, utilizando fontes internas e externas de recursos humanos. U N ID A D E 2 58 Ao selecionar pessoas, precisamos ter claro que não há um método ideal. Sempre há elementos objetivos e subjetivos a serem analisados e a diversi- dade de pessoas e circunstâncias é infinita. Seja qual for o perfil desejado, até podemos aplicar técnicas mais ou menos objetivas, mas o fato de sermos pessoas selecionando pessoas incluirá sempre um nível de subjetividade. De qualquer forma, para que o processo de seleção seja eficaz, temos que ter em mente, assim como sustenta Robbins (2009, p. 242), que: “ […] a qualidade da força de trabalho de uma organização resul- ta, em ampla medida, dos profissionais que são contratados para trabalhar nela. Se a empresa contratar pessoas com habilidades inadequadas, o desempenho não será bom, independente dos esforços da administração em proporcionar motivação e lide- rança, criar grupos eficazes ou projetar atividades desafiadoras. Essa afirmação traduz o desafio da seleção de pessoal, que buscará, por meio de inúmeras ferramentas, obter informações que possam ajudar a deter- minar se um candidato possui, ou não, as competências adequadas para o trabalho em questão. Algumas dessas ferramentas serão abordadas na sequência. Definições de seleção de pessoas A seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade de ARH que vem em seguida do recrutamento. Analisemos duas definições: “A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para esco- lher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequa- do para a vaga existente” (LACOMBE, 2005, p. 79). “ A seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização ou que possuam as competências requeridas pelo negócio, visando a manter ou aumentar a eficiência do desempenho humano, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2014, p. 118). U N IC E S U M A R 59 É observável que ambas as definições pressupõem que, para iniciar a seleção de pessoal, se disponha de candidatos já captados pelo recrutamento. As duas definições também falam em “candidatos mais adequados”. O que isso significa? Se você já participou de processos seletivos pode ter passado pela experiência de se sentir o melhor e mais preparado para o cargo ao qual concorreu e, apesar disso, não ter sido o candidato escolhido. Se a seleção foi um processo pautado pela ética e profissionalismo, isso provavelmente se deveu aos critérios utilizadospelo selecio- nador, tais como: aspectos específicos do cargo e do setor a que a vaga se refere, além da cultura da empresa. Por mais que você se sentisse preparado, provavelmente, você não era o candidato mais adequado para aquele lugar e naquele momento. Em uma seleção bem feita, nem sempre o candidato escolhido é o que revela aptidões e habilidades em seus índices mais elevados. França (2008) explica que deve ser escolhido o candidato que mais demonstre conciliar as suas competên- cias e potencialidades com as expectativas e necessidades desejadas pela empresa para o ocupante do cargo a ser preenchido. Por um lado, admitir um funcionário cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidade de desenvolvimento e crescimento pode levar ao desinteresse e sentimento de desvalorização profissional. Por outro, admitir um funcionário sem qualificações e competências necessárias poderá gerar ansiedade e estresse, fraco desempenho e, por vezes, gastos com treinamento e capacitação que nem sempre surtirão o efeito desejado. Em ambos os casos, a seleção terá falhado em seus objetivos. A análise de currículos A análise de currículo (Curriculum Vitae – curso de vida, em latim) é um pro- cesso de triagem que começa por analisar os aspectos eliminatórios. Por exemplo, se for exigência para o cargo o inglês fluente, já serão eliminados todos os cur- rículos que não mencionam a fluência naquele idioma e assim sucessivamente. Dessa forma, em função dos aspectos eliminatórios, os CVs devem ser analisados realizando-se uma classificação de acordo com os pré-requisitos para o preen- chimento da vaga (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008). Lembramos que, em geral, os currículos são solicitados aos cargos médios e altos na hierarquia organizacional. Para os cargos de mais baixa hierarquia ou de menor prestígio social, solicita-se que o candidato compareça à empresa para preencher a ficha de solicitação de emprego. U N ID A D E 2 60 Mesmo com um cuidadoso levantamento realizado para estabelecer o perfil de- sejado, análise de currículos, criteriosa escolha de técnicas de seleção e o envol- vimento de diferentes profissionais da organização, ressaltamos que nunca se encontrará o candidato perfeito, mas o mais adequado. Para isso, existem diferentes ferramentas, denominadas por alguns de: métodos de seleção (LACOM- BE, 2005); técnicas de seleção (CHIAVENATO, 2014; FRAN- ÇA, 2008); ou etapas do proces- so de seleção (BANOV, 2012). Escolhemos a denominação téc- nicas para tratar dos instrumen- tos a serem utilizados na seleção de pessoas. Falaremos a seguir sobre as técnicas de seleção. Critérios informais As empresas se baseiam no peril do cargo e nas competências (que comportam não somente habilidades técnicas, mas também comportamentais e adequadas a sua cultura) para estabelecerem os critérios de seleção. Por exemplo: um determinado hotel tinha muitos problemas com suas camareiras, em decorrência do assédio por parte dos seus hóspedes. Tal hotel começou a contratar mulheres menos atraentes: resolveu o seu pro- blema, diminuiu signiicativamente o assédio. Esse dado jamais foi divulgado oicialmente (por questões legais), mas os selecionadores sabiam de tal critério. Fonte: Banov (2012). explorando Ideias U N ID A D E 2 62 A entrevista de seleção A entrevista de seleção é “um pro- cesso de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual as partes es- tão interessadas em se conhecer mutuamente” (CHIAVENATO, 2014, p. 129). Ambas as partes são tomadoras de decisão: o entrevis- tador decidirá sobre a escolha e o candidato decidirá se quer ou não trabalhar na empresa. A entrevista é, provavelmen- te, a técnica mais utilizada em qualquer processo de seleção e pode ser realizada em vários momentos desse processo: entrevista de triagem ou preliminar; en- trevista com o selecionador ou de avaliação; entrevista com o gerente do setor requisitante; entrevista de admissão e outras, conforme as circunstâncias. Na atualidade, as entrevistas podem ser realizadas face a face, pelo tele- fone ou pela internet. A entrevista face a face, ainda a mais comum, pode ser realizada de várias formas, dependendo do impacto que os fatores compor- tamentais e de competência do futuro funcionário terão para a organização: poderá ser realizada por um entrevistador, dois ou mais, e até mesmo em formato de mesa redonda. Quanto ao número de candidatos, ela pode ser realizada individualmente ou de forma coletiva. Para Chiavenato (2014), a construção do processo de entrevista e o treinamento dos entrevistadores são providências básicas para o sucesso de sua aplicação. Assim, a construção do processo de entrevista implica em decidir o grau de liberdade do entrevistador na sua condução. Dependendo do tipo de questões e de respostas requeridas, as entrevistas podem ser de quatro tipos: a) Entrevista totalmente padronizada: é estruturada com um roteiro preesta- belecido, com perguntas padronizadas que apresentam respostas definidas, tais como verdadeiro ou falso, sim e não, agrada ou desagrada. Segundo Chiavenato (2014), esse tipo de entrevista se torna limitada por não ter flexi- bilidade para aprofundamento em questões importantes. Não exige grande experiência do entrevistador, sendo usada, geralmente, por iniciantes. U N IC E S U M A R 63 b) Entrevistas padronizadas apenas nas perguntas: são perguntas previa- mente elaboradas, mas que permitem a resposta livre do candidato. c) Entrevista diretiva: o entrevistador deve ter claro o tipo de informações e respostas que deseja, mas deverá formular as questões conforme o an- damento da entrevista. Exige bastante experiência por parte do entrevis- tador para que alcance os resultados esperados. d) Entrevista não diretiva: é, também, denominada exploratória, informal ou não estruturada, pois não estão previamente especificadas nem as ques- tões, nem as respostas requeridas. O entrevistador não segue um roteiro e o objetivo maior é o aprofundamento em alguns aspectos abordados. Exi- ge grande experiência do entrevistador, que, mesmo assim, pode esquecer assuntos ou informações importantes. Por esse motivo, é considerada por muitos uma técnica de baixa consistência. O currículo do candidato também pode ser usado como roteiro de entre- vistas, ampliando informações que ele traz e agregando informações não mencionadas. França (2008) chama a atenção para a observação da linguagem do corpo, pois gestos e posturas podem indicar o estado emocional, o grau de interesse e reações a diferentes situações que podem trazer importantes informações sobre o candidato. Na Quadro 2, estão indicados os principais campos de análise que se deve pesquisar em uma entrevista: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1. Idade 2. Estado civil 3. Grau motivacional atual 4. Nível de Q.I. e Q.E. 5. Peril psicológico de personalidade 6. Principais aptidões e potencialidades 7. Peril das empresas anteriores 8. Cargos ocupados 9. Estabilidade 10. Realizações ou resultados obtidos 11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes 12. É membro de alguma associação ou sindicato? U N ID A D E 2 64 Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 13. Qualidade das escolas básicas frequentadas 14. Nível de formação superior 15. Pós-graduação (lato ou strictu senso) 16. Trabalhos ou pesquisas concluídos 17. Idiomas 18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc. 19. Clubes e igreja que frequenta 20. Esportes praticados 21. Hobbies 22. É membro de alguma associação para ins sociais? 23. Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros? 24. Qual o seu im de semana predileto? 25. Como planejou e efetivou as últimas três férias? Quadro 2 - Campos de pesquisa em uma entrevista / Fonte: Marras (2011). Observamos, no quadro, alguns pontos importantes que podem ser levados emconsideração durante a entrevista, de modo a dar ao entrevistador mais subsídios. Segundo Banov (2012, p. 70), é comum, na entrevista, o entrevistado: ■ Falar sobre o que ele acha que é. ■ Falar sobre o que ele gostaria de ser, como se assim o fosse. ■ Falar o que pensa que o entrevistador quer ouvir. ■ Falar sobre si mesmo baseado no perfil da mídia. Assim, vale a pena ressaltar a importância da experiência do entrevistador, para que seja capaz de se atentar para a coerência entre a fala e as demais informações e com- portamentos apresentados pelo candidato em todas as etapas do processo seletivo. Testes Os testes que podem compor o processo seletivo são inúmeros e serão escolhidos de acordo com o cargo a ocupar, os objetivos que se quer alcançar em termos de verificação de competências e, por fim, de acordo com a experiência e qualificação da pessoa responsável por sua aplicação. Vejamos alguns desses testes, segundo classificação de Banov (2012): U N IC E S U M A R 65 a) Teste de conhecimentos gerais: Podem se apresentar em forma de questionários a serem respondidos por escrito ou de forma oral. As questões são relacionadas à área de atuação de forma genérica, com conteúdos de cultura geral. b) Testes de conhecimentos específicos: Tratam-se de um instrumento para avaliar conhecimentos específicos para o cargo em questão, como uma prova com questões de informática para um técnico em computação. c) Testes de capacidade ou prova prática: Procurarão medir o grau de habilidade para a realização de tarefas. Por exemplo, para um professor, poderá ser solicitada a elaboração de um plano de aula; já para um guia turístico, a elaboração de um roteiro de passeio. d) Testes psicológicos: Podem ser classificados em testes de aptidão e testes de personalidade. Os de aptidão pretendem avaliar tendências de capacidades para a realização de determinadas tarefas. Entre eles, estão os testes de inteligência, que me- dem inteligências específicas, como lógico-matemáticas, verbal, musical, espacial, interpessoal, assim como os testes de memória e atenção. Já os testes de personalidade procuram identificar certos traços das caracte- rísticas superficiais das pessoas, como equilíbrio emocional, interesses, motivações e outras características que definem o perfil comportamental de cada indivíduo. No Brasil, esses testes só podem ser aplicados e inter- pretados por psicólogos. É perceptível, assim, que existem diferentes testes que podem ser utilizados no processo seletivo. A seguir, falaremos de uma nova ferramenta para esse processo, que é o uso de dinâmica de grupo. Dinâmicas de grupo A dinâmica de grupo (DG) é uma técnica que vem sendo utilizada por algumas empresas no processo seletivo quando se pretende analisar como a pessoa inte- rage em grupo, ou seja, como ela assume papéis e atitudes ao interagir com outras pessoas. A DG também pode ser usada para perceber como as pessoas expressam suas emoções em grupo. U N ID A D E 2 66 O procedimento consiste em propor ao grupo uma atividade e observar como cada candidato se comporta em termos de cooperação, competitividade, flexibi- lidade ou outras características que sejam importantes para o cargo ao qual está concorrendo. Essas atividades podem ser histórias do cotidiano, análise de filmes, jogos, discussão de temas. Segundo Banov (2012), pelo desempenho da pessoa na DG é possível veri- ficar, por exemplo, se ela é capaz de mudar um ponto de vista ou se é inflexível ao se sentir ameaçada, se sabe liderar e de que maneira lidera. No planejamento da seleção, deverão estar muito claras quais as características dos candidatos a serem observadas e avaliadas para que se faça a escolha da técnica mais adequada. Durante a aplicação da DG, o requisitante do cargo pode participar como observador, podendo contribuir na tomada de decisão sobre qual o melhor can- didato para suprir a vaga. É importante compreender que na dinâmica de grupo não há vencedores, mas sim pessoas que demonstrem possuir as competências necessárias definidas no perfil do cargo e que passem para a próxima etapa do processo de seleção. A experiência do facilitador também é imprescindível, pois uma dinâmica de grupo mal conduzida pode resultar em situações constrangedoras para os candidatos. Atualmente, é possível encontrar inúmeros cursos presenciais, vasto material e cursos on-line sobre dinâmicas de grupo. Exame médico Algumas empresas incluem o exame médico como parte do processo seletivo e, nesses casos, ele é sempre eliminatório, por estar ligado à função a desem- penhar. Banov (2012) cita o exemplo de exames auditivos para operadores de telemarketing. Na maioria dos casos, apenas o candidato aprovado em todas as etapas do processo seletivo e escolhido pelo setor requisitante é que será encaminhado para a realização do exame médico. A examinação é realizada por um clínico geral, de preferência um especialista em medicina do trabalho, que solicitará uma bateria de exames laboratoriais e radiografia do tórax ou outros exames específicos para complementar os exames clínicos. O laudo final do médico poderá indicar o can- didato, contraindicar o candidato ou indicar com restrições. Caberá à empresa a decisão final sobre a contratação, ou não, do candidato (MARRAS, 2011). U N IC E S U M A R 69 Para Banov (2012), é de extrema importância definir as competências, habili- dades e aptidões necessárias, assim como conhecer as armadilhas que envolvem a profissão. Para a autora, conhecer processos e técnicas é imprescindível, porém não é suficiente para garantir o bom trabalho do profissional de recrutamento e seleção. Formação, conhecimento, posicionamento ético serão decisivos nessa prática. Ve- jamos o que a autora expõe sobre as competências necessárias que se referem aos conhecimentos, habilidades e atitudes esperados: Conhecimentos: incluem o domínio de processos e instrumentos utilizados no recrutamento e seleção, conhecimento da cultura organizacional, do mercado de trabalho e do negócio da empresa. Habilidades: envolvem habilidades para descrição de cargos, mapeamento de competências, observação, atenção, escolha adequada de instrumentos, elaboração e aplicação de entrevistas e dinâmicas de grupo, trabalhar em conjunto com o re- quisitante do cargo. Atitudes: incluem adaptar, experimentar e testar novas práticas, fazer networ- king com outros profissionais da área, buscar atualização constante, ser sigiloso, ético com a empresa, com as pessoas envolvidas no processo e com os candidatos. Tanto Banov (2012) quanto Dessler (2003) indicam algumas “armadilhas” ou erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do processo de seleção. Resumiremos algumas dessas armadilhas: Ênfase na subjetividade: é o deixar-se levar pela simpatia, e não pelos fatores objetivos ligados às necessidades da vaga. Efeito halo: é a tendência a atribuir características positivas, sem bases objetivas, em pessoas que tiveram resultados positivos, da mesma forma no caso negativo. As crenças e valores do selecionador podem levá-lo a uma distorção na percepção do candidato, apegando-se a uma característica positiva ou negativa deste, neutralizando os demais. Confundir o melhor candidato com o candidato mais qualiicado para o cargo: é preciso lembrar que nem sempre o melhor candidato é o mais indicado para o cargo em questão. As competências de uma pessoa podem estar aquém ou além do que se necessita: dependerá da posição a ocupar. Desconhecimento do cargo: não saber exatamente o que o cargo exige e qual tipo de candidato é mais adequado pode fazer o selecionador se guiar por estereótipos do que ele acha que seja um bom candidato. O selecionador precisa conhecer em profundidade as competências e requisitos humanos necessários ao bom desempe- nho do cargo. U N ID A D E 2 70 É perceptível, assim, que é necessáriaatenção nesse processo. Não temos garantias de que dará certo, mas podemos conduzi-lo de forma mais alinhada e adequada. Ética profissional No que diz respeito às questões éticas, podemos atentar, de acordo com Zacarelli e Teixeira (2008), para o cuidado em não tentar passar uma imagem irreal da empresa, no sentido de convencer o candidato a aceitar a proposta de trabalho. Lembre-se que não é apenas a empresa que escolhe o candidato, mas este também escolhe a empresa. Portanto, a contratação tem que ser boa para ambas as partes. A consideração apropriada deve ser dada ao candidato, sendo necessário dar- -lhe o feedback das várias etapas do processo e informá-lo da sua aprovação, ou não, no processo seletivo. Muitos profissionais esquecem desse ato essencial de respeito a uma pessoa que respondeu a um anúncio que procurava suprir a uma necessidade da empresa. Segundo Banov (2008), existem quatro virtudes que permeiam a ética profis- sional e devem ser buscadas constantemente por qualquer profissional que queira realizar seu trabalho de forma ética e competente (SÁ, 2005 apud BANOV, 2008). Entre as que se relacionam ao exercício do recrutamento e seleção, estão: 1. A Virtude do Zelo: refere-se aos cuidados com a imagem da empresa, do profissional de recrutamento e seleção, e do processo seletivo em geral. Desde os cuidados em não usar linguagem discriminatória no anúncio da vaga, esclarecer aos candidatos as etapas do processo, dar feedback ao candidato sobre a sua aprovação, ou não, até os meios de comunicação utilizados para os contatos são fatores importantes para a construção de uma imagem negativa ou positiva da empresa no mercado de trabalho. 2. A Honestidade: refere-se à igualdade de oportunidades oferecidas a todos os candidatos, estabelecimento de critérios objetivos para a seleção, recusa de qualquer tipo de suborno e escolha do candidato, de fato, mais competente em termos técnicos e comportamentais. 3. A Virtude da Competência: refere-se aos conhecimentos sólidos do pro- fissional sobre políticas, práticas, instrumentos e técnicas de recrutamento e seleção, e busca constante de atualização. 4. A Virtude do Sigilo: refere-se ao respeito às informações dos candidatos, das empresas e das instituições, quando são confiadas ao profissional, sendo U N IC E S U M A R 71 sua discrição obrigatória. Não fazer perguntas íntimas ou constrangedoras ao candidato, não fazer piadas ou comentários maldosos e não fazer gravações sem autorização fazem parte dessa virtude. Conhecidos esses elementos, caro(a) aluno(a), espero ter contribuído para o seu processo de formação e desenvolvimento do conhecimento. Continue a pesquisar e a estudar a respeito. CONSIDERAÇÕES FINAIS Chegamos ao fim desta unidade e esperamos ter conseguido trazer até você informa- ções importantes e pertinentes sobre alguns dos processos mais centrais em gestão de pessoas, recrutamento e seleção. Com o apoio dos vários autores citados, iniciamos por elencar esses processos como estratégicos na estrutura da empresa. Com isso, esperamos que você tenha compreendido que a estratégia visa contribuir para que a empresa alcance seus ob- jetivos diante do mercado competitivo e de mudanças aceleradas que se apresentam. A realização de um processo de recrutamento e seleção com critério e rigor (e não entenda isso como inflexibilidade!) exige planejamento e elaboração de um programa que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, riscos e recursos da organização. Tanto o planejamento adequado das técnicas de recrutamento e seleção quanto o preparo do profissional responsável por esses pro- cessos foram apresentados como essenciais para que se alcancem os seus objetivos organizacionais: o de atrair e manter talentos na empresa. Seguimos a mesma lógica na apresentação de definições, técnicas e avaliação dos dois processos. A intenção foi contribuir para o seu conhecimento formal sobre esses tópicos, sobre as vantagens e desvantagens em adotar um ou outro procedimento, sempre em consonância com os objetivos da empresa. Ao falarmos sobre o perfil profissional do recrutador e selecionador, a intenção foi levá-lo(a) a pensar sobre a prática profissional, refletindo sobre a importância da prática baseada não apenas na competência, mas também em princípios éticos. Podemos concluir esta unidade lembrando uma vez mais da importância da flexibilidade desse profissional para lidar com o mercado sempre em mudança, atua- lizando-se e conhecendo novos processos e novas ferramentas para a competente realização da sua função em Recursos Humanos. U N ID A D E 3 80 que, quanto mais maleável e flexível for uma estrutura organizacional, mais os cargos e tarefas poderão ser modificados e haverá uma presença marcante de equipes mul- tidisciplinares e autogeridas. Nas estruturas rígidas, ao contrário, prevalecem órgãos permanentes e definitivos. As empresas que possuem uma visão atual e estratégica procuram a flexibilidade e a participação das pessoas envolvidas para a realização do desenho de cargos. Em uma visão tradicional, linear e cartesiana, procura-se dispor os cargos na estrutura organizacional, atendendo a preceitos racionais e lógicos, com forte especia- lização vertical (muitos níveis hierárquicos) e horizontal (departamentalização). Esse modelo burocrático vem sendo substituído por uma visão sistêmica e contingencial, que busca a maior integração ao invés da fragmentação de tarefas e atividades. Provavelmente, você seja capaz de observar se a sua empresa se encontra em um ou outro extremo desses modelos ou se já se encontra em uma fase de transição entre o modelo tradicional e as tendências estratégicas atuais. O desenho adequado da estrutura de cargos em uma organização inluencia também na motivação e desempenho dos empregados. pensando juntos Em relação à divisão do trabalho, Chiavenato (2014) aponta as diferenças de alguns aspectos no modelo tradicional e nas novas tendências que são adota- das pelas empresas. Observe o quadro seguinte: ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS Estruturas Altas, com muitos níveis administrativos. Achatadas, com poucos níveis administrativos. Autoridade Centralizada na cúpula da administração. Descentralizada em todos os níveis: empowerment. Desenho de cargos Simpliicado e estreito. Os gerentes pensam e as pes- soas fazem e executam. Multifuncional e amplo. As pessoas pensam e melho- ram continuamente. Grupos de trabalho Importantes apenas como unidades administrativas formais. Sistemas sociotécnicos inte- grados e com ampla utiliza- ção de equipes. U N IC E S U M A R 81 ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS Compensação Salário ixo, conforme a classiicação do cargo e desempenho individual. Salário lexível deinido por metas e pelo desempenho individual e grupal. Treinamento Limitado apenas ao cargo. Ocupante é descartável Amplo e conceitual. Ocupan- te é valioso e é encorajado a aprender novas habilidades e competências Quadro 1 - Novas tendências quanto ao trabalho / Fonte: adaptado de Chiavenato (2014). Tendo exposto esses dois modelos, analisemos algumas definições importantes no Quadro 2, para que você compreenda como se realiza a descrição e análise de cargos em uma organização: TERMOS DEFINIÇÃO Tarefa É a atividade executada por um indivíduo na organização. Exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo de docu- mentos, manutenção de equipamentos. Função É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organi- zação. Exemplo: serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing. Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especiicações exigi- das dos ocupantes. Análise de cargo É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tare- fas componentes doscargos e as especiicações exigidas do seu ocupante. Da análise, resultam a descrição e a especii- cação do cargo. Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada. Especiica- ção do cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo. Quadro 2 - Deinições dos principais termos empregados na análise de cargos Fonte: adaptado de Pontes (2011). U N ID A D E 3 82 Podemos concluir que um cargo é composto por funções e tarefas. A maioria das empresas divide os cargos em grupos ocupacionais, agrupando os que se assemelham quanto à natureza do trabalho: grupo ocupacional gerencial, grupo ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e admi- nistrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional operacional. Na figura seguinte, temos um exemplo do cargo de comprador, com suas respectivas funções e exemplos de tarefas: Figura 1 - Exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas Fonte: Chiavenato (2014). Um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Essa posição indica o seu nível hierárquico, a subordinação e os subordinados, departamento ou divisões em que está localizado. Veja a figura seguinte: U N IC E S U M A R 83 Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma / Fonte: Chiavenato (2014). Chiavenato (2014) considera que o conceito de cargo é imutável e faz parte da concepção burocrática, tradicional, por não levar em conta as mudanças ambientais e a capacidade de adaptação e flexibilidade das organizações no mundo globalizado. Para o autor, o conceito de cargo está com os dias conta- dos na Era da Informação, pois as empresas vêm substituindo cargos e depar- tamentos por equipes multifuncionais, na busca por flexibilidade, agilidade, integração, coordenação e inovação. Descrição de cargo Para realizar uma descrição de cargo, é importante ter sempre em mente que a descrição é do cargo, e não do seu ocupante. Para descrever um cargo, é ne- cessário produzir um documento escrito, com os deveres e responsabilidades de quem o ocupa. Essa descrição deve responder às seguintes questões: U N ID A D E 3 84 1. O que o ocupante faz. 2. Quando o ocupante faz. 3. Como o ocupante faz. 4. Onde o ocupante faz. 5. Por que o ocupante faz. Assim, podemos dizer que a descrição deverá conter em detalhes as atribuições ou tarefas do cargo, a periodicidade da execução das atribuições ou tarefas, os métodos empregados para a sua execução, em que condições são realizadas e, ainda, quais são os objetivos do cargo. Análise de cargos A análise de cargos pode ser definida como o processo para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo (CHIAVENATO, 2014). O essencial, nessa análise, é que ela deverá determinar as exigências para o desempenho do ocupante: os requisitos mentais, os requisitos físi- cos, as responsabilidades e as condições de trabalho, com seus respectivos fatores de especificações. Vejamos esses requisitos e a que fatores de especificações se referem: 1. Requisitos mentais: instrução essencial; experiência anterior essencial; adap- tabilidade ao cargo; iniciativa necessária; aptidões necessárias. 2. Requisitos físicos: esforço físico necessário; concentração mental/visual; des- treza ou habilidade; compleição física necessária. 3. Responsabilidades: por subordinados; por material, produtos, ferramentas ou equipamentos; por dinheiro, títulos ou documentos; por contatos internos ou externos; por informações confidenciais. 4. Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos (PONTES, 2011; CHIAVENATO, 2014). Todas as informações devem ser colhidas com o máximo de cuidado pelo profissional, observando possíveis falseamentos ou alteração de informações. Essa é a razão pela qual é necessário obter informações de várias fontes, e não apenas do ocupante do cargo. U N IC E S U M A R 87 Entrevista A entrevista é considerada o método mais produtivo e flexível, por permitir a obtenção de informações sobre todos os aspectos do cargo. Por ser uma interação face a face, permite esclarecimento imediato de dúvidas. Requer contato direto, bem como colaboração e participação. Vantagem: permite aceder às pessoas que desempenham a função logo que melhor a conhecem e pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo. Desvantagem: exige grande experiência do entrevistador, para evitar a falta de compreensão e não aceitação de seus objetivos, e evitar a possibilidade de confusão entre opinião e fatos. Além disso, o custo operacional é elevado. As entrevistas sobre cargos são estruturadas mediante a uma lista de questões que, em geral, o entrevistador vai preenchendo durante a entrevista. Vejamos alguns exemplos de questões: 1. Qual é o cargo que você ocupa? 2. O que faz? 3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente? 4. Como você faz? Quais são os métodos e processos utilizados? 5. Por que você faz? Quais são os objetivos e resultados do seu trabalho? 6. Quais são os principais deveres e responsabilidades? 7. Em que condições físicas você trabalha? Quais são as demandas de saúde e de segurança? 8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer? 9. Quais os requisitos físicos que o cargo exige? E quais são requisitos mentais? 10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente externo (saídas)? 11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele? 12. Quem são os seus subordinados? Explique. Vale ressaltar que essas perguntas servem de orientação. Outras questões podem ser feitas, como também algumas podem ser adaptadas à realidade da organiza- ção. Procure sempre, caro(a) aluno(a), analisar o ambiente em que está inserido para depois desenvolver essas práticas. U N ID A D E 3 88 Questionário No questionário, são solicitadas respostas por escrito acerca das especificidades do cargo diretamente ao ocupante. É um método indicado para todos os grupos ocupacionais, embora se deva atentar para a capacidade de leitura e interpretação de quem os vai responder. O Quadro 3 apresenta um modelo de questionário para análise de cargos gerenciais. Vantagem: pode ser preenchido por funcionários de vários escalões. É o mé- todo mais econômico e abrangente, podendo ser aplicado na totalidade dos fun- cionários, com relativa rapidez. Desvantagem: o preenchimento pode ser incorreto ou incompleto por necessi- tar de interpretação para ser respondido. Exige rigor no seu planejamento para não se tornar superficial e distorcido, o que comprometeria a qualidade das respostas. INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS GERENCIAIS 1. Este formulário visa colher informações a respeito das funções gerenciais em nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e especiica- ção de cargos. 2. Em caso de dúvida, ao preencher o questionário, consulte nosso pessoal de Recursos Humanos. 3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando. 4. Não use siglas ou abreviaturas. 5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo, escreva “não aplicável”. 6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suicientes, utilize as folhas complementares. 7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de Recursos Huma- nos até __ /__ /__ . 8. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução à uni- dade de Recursos Humanos, por uma entrevista entre você e um de nossos analistas. QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS Nome do colaborador:____________________________________________________________ Unidade:___________________________________________________________________________ U N IC E S U M A R 89 PARTE A - Descrição do cargo Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organização). ____________________________________________________________________________________
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