PCP AULA 3 - Planejamento Estratégico e Plano de Produção

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Planejamento e Controle da Produção - PCP
Felipe Cerchiareto
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 Cap 3.1 – Planejamento Estratégico da Produção
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Planejamento Estratégico da Produção
 Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender
os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio,
de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
 Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que as
empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e
ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao
ambiente de concorrência em que atuam, garantindo sua perpetuação
no tempo.
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Missão/Visão 
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
Planejamento Estratégico da Produção
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Missão e Visão Corporativa
 São as bases sobre as quais a empresa está
constituída, razão de sua existência. Fazem parte
desta questão:
 Definição clara de qual é o seu negócio atual,
ou seja, sua missão, e qual deverá ser no
futuro,ou seja, sua visão, bem como a filosofia
gerencial da empresa para administrá-lo e
expandi-lo no futuro.
 Uma vez definidas a missão e a visão da
empresa, os gerentes poderão criar um padrão
de decisões para todos os níveis hierárquicos
da empresa.
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Missão/Visão 
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
Planejamento Estratégico da Produção
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Estratégia Corporativa
 Define as áreas de negócios em que a empresa
deverá atuar, e como a mesma deverá adquirir e
priorizar os recursos corporativos no sentido de
atender as reivindicações de cada unidade de
negócios.
 É a estratégia corporativa que faz com que os
diversos negócios da empresa tenham um sentido
comum, evitando superposições e estimulando
colaborações entre as unidades de negócios de
maneira que as mesmas obtenham resultados
superiores à mera soma dos resultados individuais.
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Missão/Visão 
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
Planejamento Estratégico da Produção
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Estratégia Competitiva
 A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de
negócios, propõem as bases nas quais os diferentes
negócios da empresa irão competir no mercado, suas
metas de desempenho, e as estratégias que serão
formuladas para as várias áreas funcionais do negócio,
no sentido de suportar a competição e buscar tais
metas.
 Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negócios
podem ser divisões do grupo, empresas em particular, unidades
fabris, ou mais recentemente, dentro da idéia de produção
focalizada, minifábricas dentro da fábrica.
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Estratégia Competitiva
 A melhor relação entre margem de lucro e volume
vendido definirá a escolha por determinada estratégia
competitiva.
 Em teoria existem três estratégias genéricas de
margem/volume que podem ser empregadas pelas
empresas na competição pelo mercado: liderança de
custos, diferenciação e focalização. Elas definirão
como o sistema produtivo irá atuar.
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Sistemas Produtivos e Estratégias Básicas
Estratégias Competitivas
Liderança de 
Custos
Diferenciação Focalização
Sistemas Produtivos
Contínuos Em Massa Em Lotes
Sob 
Encomenda
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Estratégia Competitiva
 Na liderança de custos a empresa deverá buscar a
produção ao menor custo possível, podendo com isto
praticar os menores preços do mercado e aumentar o
volume de vendas.
 A produção em grande escala com redução de custos fixos, a
experiência adquirida, a padronização dos produtos e métodos
que permite certa automatização, a facilidade de acesso aos
mercados fornecedores e compradores são algumas das
características necessárias para se competir dentro desta
estratégia.
 Ela é aplicada em sistemas produtivos do tipo contínuos e em
massa.
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Estratégia Competitiva
 Na estratégia de diferenciação se busca a exclusividade
em alguma característica do produto que seja mais
valorizada pelos clientes.
 Neste sentido, não desprezando as questões referentes a
custo, pode-se trabalhar em cima da qualidade do produto, da
imagem da marca, da assistência técnica, da entrega imediata e
pontual, etc., procurando diferenciar seus produtos e com isto
obter uma margem maior de lucro.
 Esta estratégia é praticada em sistemas de produção repetitivos em
lotes.
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Estratégia Competitiva
 Já na terceira estratégia, a de focalização, a empresa
deverá focar suas habilidades em um determinado
grupo de clientes e com isto atendê-los melhor do que
os demais competidores do mercado oferecendo-lhes
exclusividade no projeto do produto.
 É a estratégia aplicada aos sistemas de produção sob
encomenda.
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Estratégia Competitiva
 Na prática esta dicotomia pode não ocorrer tão fácil
assim dado que um sistema produtivo pode estar
atendendo diferentes mercados simultaneamente.
 por exemplo, uma cerâmica que usa sua linha de produção
para fazer pisos que são colocados no mercado dentro de
uma coleção pré-formatada e, com a mesma linha de
produção, atende aos pedidos especiais de grandes
construtoras sob projeto.
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Estratégia Competitiva
 Outro ponto a considerar é de que as empresas podem
dividir seus negócios por tipo de sistema produtivo,
geralmente separando a linha de montagem (produção
em massa) da fabricação de componentes (produção
em lotes) para essa linha.
 Neste sentido, a unidade de negócios “linha” tem liberdade de
comprar seus componentes de qualquer fornecedor que lhe
seja mais vantajoso (foco na redução de custos), assim como,
a unidade de negócios “componentes” pode vender seus
produtos para clientes de fora da corporação.
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Estratégia Competitiva
 De qualquer forma, o equacionamento destas
estratégias de competição deve ser feito à luz do
posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos
que atuam no mercado, conhecidos como as cinco
forças competitivas de Porter:
1. Rivalidade entre as empresas concorrentes 
2. Ameaça de novos entrantes potenciais 
3. Ameaça de produtos substitutos
4. Poder de barganha dos clientes
5. Poder de barganha dos fornecedores
 A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a 
avaliação destas forças e o seu impacto sobre o 
desempenho das alternativas de custo/volume 
disponíveis à empresa.
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Estratégia Competitiva
 A visão de confronto de forças entre clientese
fornecedores foi substituída pela cooperação dentro
da cadeia produtiva, com a melhora do
relacionamento entre os elos desta cadeia, e pode
ser considerado o chamado sistema “ganha-ganha”
da manufatura enxuta, onde, por exemplo, um
relacionamento de longo prazo com um fornecedor
irá permitir a aplicação de técnicas que levem a
redução dos custos de logística da cadeia como um
todo.
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Planejamento Estratégico da Produção
Missão/Visão 
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
3 grandes grupos de 
Estratégias 
Funcionais
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Estratégia Produtiva
 Consiste na definição de um conjunto de políticas, no âmbito da 
função de produção, que dá sustento à posição competitiva da 
unidade de negócios da empresa.
 Deve especificar como a produção irá suportar uma vantagem 
competitiva, e como ela irá complementar e apoiar as demais 
estratégias funcionais.
 A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos 
chaves:
1. Critérios de desempenho, 
2. Política para as diferentes áreas de decisões da produção.
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Estratégia Produtiva
Critérios de Desempenho
Custo
Qualidade
Desempenho de Entrega
Flexibilidade
Ético-Social
Áreas de Decisão
Instalações
Capacidade de Produção
Tecnologia
Integração Vertical
Etc.
Políticas
da
Produção
Uma estratégia de produção consiste em estabelecer o 
grau de importância relativa entre os critérios de 
desempenho, e formular políticas consistentes com esta 
priorização para as diversas áreas de decisão. 
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Estratégia Produtiva
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade
Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a 
concorrência.
Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços 
melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados
Ético-Social
Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em 
geral. 
Grupos de critérios de desempenho: 
 Deve-se estabelecer quais critérios de desempenho 
relevantes para a empresa, e suas prioridades.
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Estratégia Produtiva
Áreas de Decisão Descrição das decisões a ser tomadas
Instalações
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, 
que grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Produção Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e 
flexibilidade, como atualizá-la e disseminá-la.
Integração Vertical
O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros, 
e qual política implementar com fornecedores 
Organização
Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de 
comunicação e controles das atividades.
Recursos Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e 
remunerar a mão de obra.
Qualidade
Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas 
de decisões empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e Controle 
da Produção
Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, 
que nível de informatização das informações, que ritmo de produção 
manter e formas de controles.
Novos Produtos
Com que freqüência lançar e desenvolver produtos e qual a relação 
entre produtos e processos.
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Estratégia Produtiva
 A formulação e implementação de uma estratégia de 
produção deve dar consistência e coerência ao conjunto 
das decisões. 
Ex: 
Empresa A - prioriza o critério de flexibilidade - políticas de 
instalações, capacidade de produção e tecnologia devem 
privilegiar equipamentos que permitam a produção econômica de 
pequenos lotes, com setups rápidos;
Empresa B - busca o critério redução de custos – políticas 
voltadas para grandes instalações automatizadas, onde o ritmo de 
produção pode ser acelerado pela fabricação de grandes lotes 
homogêneos.
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Estratégia Produtiva
 As decisões estratégicas devem ser entendidas como um 
processo dinâmico, sofrendo alterações conforme o mercado 
e a concorrência forem se posicionando.
 Para mercado com alta demanda, a empresa B estaria em 
vantagem devido ao seu critério de baixo custo de produção, mas em 
mercados de baixa demanda, a empresa A teria vantagem pois 
conseguiria atender com pequenos lotes produtivos.
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Eficácia dos Sistemas Produtivos
Demanda
Sistemas de Produção
Contínuos/Em 
Massa
Repetitivo em Lotes Sob Encomenda
Grande Volume
Baixa Variedade
Eficaz
Custos Variáveis 
Altos
Custos Variáveis 
Altos
Médio Volume
Média Variedade
Custos 
Fixos/Estoques 
Altos
Eficaz
Custos Variáveis 
Altos
Pequeno Volume
Grande Variedade
Custos 
Fixos/Estoques 
Altos
Custos 
Fixos/Estoques 
Altos
Eficaz
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Estratégia Produtiva
 Ou seja, a decisão estratégica de um determinado 
momento é resultado da missão atual e da visão futura da 
posição competitiva que a empresa deve seguir. 
 Qual a melhor alternativa, empresa A ou B? 
Só o tempo dirá!
A melhor alternativa é aquela que trouxer um bom 
resultado para o momento, prejudicando o mínimo 
possível as alternativas futuras. 
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Planejamento da Produção
Missão/Visão 
Corporativa
Estratégia Corporativa
Estratégia Competitiva
Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção
Táticas Funcionais
Operações Funcionais
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Plano de Produção
Como resultado das decisões estratégicas, no âmbito da 
produção é elaborado um plano de longo prazo, que tem 
por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das 
estratégias escolhidas. 
Este plano servirá de base para equacionar os níveis de 
produção e compras, estoques, recursos humanos, máquinas e 
instalações necessários para atender a demanda prevista de bens 
e serviços. 
 É realizado em consonância com as áreas de Finanças e 
Marketing, envolvendo negociações com relação aos recursos 
financeiros (plano financeiro) e esforços de marketing (plano de 
marketing).
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Plano de Produção
 Como o plano de produção trabalha com um horizonte de longo
prazo, onde as incertezas são grandes, há necessidade de
desenvolver uma dinâmica de replanejamento que seja empregada
sempre que uma variável importante do plano se alterar
substancialmente.
 A nível tático, o plano de produção servirá de base para
desenvolver o planejamento mestre da produção, onde as
informações serão desmembradas;
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Plano de Produção
 Os dados de demanda que entram no planejamento agregado não 
são simples projeção da demanda passada (previsão); são também 
metas de vendas, também baseadas em dados históricos e no 
conhecimento do pessoal de marketing.
 Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um 
plano:
 Recursos = Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção.
 Previsão da demanda = Demanda prevista para as famílias de itens.
 Políticas alternativas = Sub-contratações,turno extras, postergar a 
produção, estoques, etc.
 Dados de custos = Produção normal, armazenagem, sub-contratações, 
turno extra, etc.
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Plano de Produção
Para dar início ao planejamento agregado, é 
importante que fiquem claros os objetivos estratégicos 
da empresa.
Além do objetivo de maximizar o lucro, outros objetivos 
estratégicos devem ser levados em conta:
- Bom atendimento ao cliente (capacidade de reserva);
- Melhoria da qualidade dos produtos (manutenção, menor rotatividade de 
pessoal, folga na capacidade etc);
- Orientação para responsabilidade social;
- Nível de terceirização;
- Nível e relacionamento com fornecedores.
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Entradas para o Plano de Produção
Ao traçarmos os rumos estratégicos da produção, 
decidindo em cima das variáveis que influenciam na taxa 
de demanda e de produção, nós temos três grupos de 
alternativas básicas que poderão ser seguidas:
1. Manter uma taxa de produção constante (estratégia nivelada);
2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda (estratégia 
seguidora);
3. Variar a taxa de produção em patamares.
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Entradas para o Plano de Produção
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Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
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Produção Vendas
 Manter uma taxa de produção constante: independente 
das variações previstas na demanda, se mantém um 
plano de produção com níveis constante (Médio). 
 Ritmo produtivo constante;
 Custo de estoque elevado;
 Preocupação com estoque perecível ou com baixa validade.
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Produção Vendas
 Manter um ritmo de produção acompanhando a demanda: 
busca evitar estoques através da flexibilização da 
produção.
 Alternativa indicada para sistemas produtivos direcionados a bens ou 
serviços perecíveis, ou que exijam a presença do consumidor no momento 
de sua execução.
 A variação da produção gera custos de contratação e demissão de mão de 
obra, turnos extras, terceirizações, etc, que podem ser altos e devem ser 
empregados com cautela.
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Produção Vendas
 Variar a taxa de produção em patamares: é a mais 
empregada na prática e consiste na combinação das 
duas alternativas anteriores, onde se procura 
acompanhar a demanda alterando-se a taxa de 
produção em patamares de tempo que permitam certo 
ritmo de produção e reduzam os níveis de estoques.
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Montagem e Análise do Plano
 Algumas técnicas para elaboração de planos de produção, dado 
um conjunto de restrições, procuram soluções via aplicação de 
algoritmos, ou se aproveitam da experiência dos planejadores na 
tomada de decisões.
 De uma forma geral, pode-se dividi-las em duas categorias: 
1. as técnicas matemáticas; 
2. as técnicas informais de tentativa e erro. 
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Montagem e Análise do Plano
As técnicas informais de tentativa e erro são mais usadas e 
empregam tabelas e gráficos para visualizar as situações 
planejadas e permitir ao tomador de decisão decidir pela 
mais viável. 
 O objetivo é gerar um plano de produção que atenda 
aos objetivos estratégicos da empresa, ao menor 
custo, e que minimize os riscos da empresa.
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Preparando o Plano de Produção
 Os passos básicos para gerar um plano de 
produção são os seguintes:
1. Agrupar os produtos em famílias afins;
2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem 
incluídos no plano;
3. Determinar a previsão da demanda destas famílias para os 
períodos, no horizonte de planejamento;
4. Determinar a capacidade de produção pretendida por período, 
para cada alternativa disponível (turno normal, turno extra, 
subcontratações, etc.);
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Preparando o Plano de Produção
5. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o 
plano (por exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não 
atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra para pelo menos 6 
meses, etc.);
6. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os 
custos decorrentes;
7. Analisar as restrições de capacidade produtiva;
8. Eleger o plano mais viável estrategicamente.
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Plano de Produção - Exemplo
 Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos, para os 
próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados de estoques, previsão 
de demanda e custos são os seguintes:
 Vamos supor que a estratégia adotada seja de manter a capacidade produtiva 
constante de 250 unidades (2000/8 = 250) por trimestre, e utilizar os estoques 
para absorver as variações da demanda. Nesta primeira alternativa de plano 
vamos admitir atrasos e transferências de entregas para os períodos seguintes.
Período 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Estoque inicial = 50
Custos:
Produtivos:
Turno normal = $4 por unid.
Turno extra = $6 por unid.
Subcontratação = $10 por unid.
De estocagem: $2 por unid. por trim. sobre o estoque médio
De atraso na entrega: $20 por unid. por trim.
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Plano de Produção - Exemplo
Período 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 5 trim. 6 trim. 7 trim. 8 trim. Total
Demanda 200 200 200 300 400 300 200 200 2000
Produção:
Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2000
T. extra
Subcontr.
Prod - Dem 50 50 50 (50) (150) (50) 50 50 0
Estoques:
Inicial 50 100 150 200 150 0 0 0
Final 100 150 200 150 0 0 0 50
Médio 75 125 175 175 75 0 0 25 650
Atrasos 0 0 0 0 0 50 0 0 50
Custos $
Produção:
Normal 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8000
T. extra
Subcontr.
Estoques 150 250 350 350 150 0 0 50 1300
Atrasos 0 0 0 0 0 1000 0 0 1000
Total $ 1150 1250 1350 1350 1150 2000 1000 1050 10300
$4 –
$6 –
$10 –
$2 –
$20 –
(Inicial+final)/2
Admite-se variáveis como turnos extras ou subcontratação de até X unidades, liberar ou não o atraso na 
entrega sem custo adicional e etc, a depender do tipo de cliente.
+
=
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Análise da Capacidade de Produção
 Capacidade é quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser
produzidos numa unidade produtiva, num intervalo de tempo.
Exemplo: Um determinado departamento de montagem de uma empresa possui 5
empregados, trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um
componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade
do departamento, expressa em n° de montagens por dia:
(5 empregados) X (8 horas/dia) X (20 montagens/hora/empregado) = 
800 montagens/dia
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Análise da Capacidade de Produção
 O planejamento estratégico da produção deve se preocupar em balancear
os recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga
adequada para os recursos da empresa.
 Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais
recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido.
 Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda
planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos
poderão ser dispensados e transformados em capital.
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Análise da Capacidade de Produção
 Exemplo:Uma loja pode estar dimensionada para atender a 200 clientes
em média por dia, mas no momento, está atendendo a apenas 120.
Capacidade % atual = 120/200 *(100) = 60%
 A capacidade de atendimento de 200 clientes por dia foi definida levando-
se em conta 8 horas diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se
que cada um atenderia a 5 clientes a cada 2h.
O que precisaria para aumentar a capacidade de atendimento para 220 (110%
de sua capacidade)?
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Análise da Capacidade de Produção
 Muitos fatores interferem na capacidade produtiva. Para aumentá-la ou 
diminuí-la, deveremos trabalhar ao menos um dos fatores:
 Instalações
 Composição dos Produtos ou Serviços
 O Projeto do Processo de Produção
 Fatores Humanos
 Fatores Operacionais
 Fatores Externos
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Análise da Capacidade de Produção
 Planejamento de Equipamento e Mão-de-obra - é preciso que se
analise cada um dos itens que serão produzidos e as operações
envolvidas.
Estima-se o tempo de processamento “t” para cada operação e a
eficiência “e” da operação (fração de tempo em que o
equipamento realmente opera).
.)()/()(min/60
.)º(.)(min/
60 eficemáquinahorashhora
opernNopert
he
tN
m 
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Análise da Capacidade de Produção
 Exemplo: Uma peça deve passar por três diferentes operações O1, O2
e O3, a serem processadas em três máquinas M1, M2 e M3, com os
seguintes tempos:
 As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno
diário de 8 horas. Existe por outro lado a necessidade de se processar
5000 peças por dia. Determinar o número de máquinas de cada tipo
que deve ser alocado às operações, assumindo que essas máquinas
estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção.
Operação Máquina Duração (min)
O1 M1 0,48
O2 M2 0,10
O3 M3 0,24
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Análise da Capacidade de Produção
 Solução:
 N = número de operações = número de peças = 5000
 e = eficiência = 0,9 (10% do tempo é de paradas)
 Número de Máquinas 1:
 Número de Máquinas 2:
 Número de Máquinas 3:
2,1
)90,0)(8(60
)5000)(10,0(
60

he
tN
m
8,2
)90,0)(8(60
)5000)(24,0(
60

he
tN
m
6,5
)90,0)(8(60
)5000)(48,0(
60

he
tN
m
Curso de Engenharia de Produção – Prof. Carlos Eduardo
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x
x
Exemplo
 Com as informações obtidas acerca da necessidade, em horas, de
capacidade para cada grupo de recursos, podemos agora comparar e
analisar estes valores frente à disponibilidade atual dos recursos, e
frente à possibilidade de alteração destes valores procurando adequá-
los ao plano previsto.
O Importante do planejamento estratégico da produção e da
elaboração de um plano de produção para o longo prazo reside no fato
de visualizarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.
Curso de Engenharia de Produção – Prof. Carlos Eduardo
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Obrigado!
 Felipe Cerchiareto
felipecerchi@gmail.com