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Revista Ampla de Gestão Empresarial, Registro, SP, Ano 1, N° 1, art. 4, p 43-59, out 2012, ISSN 2317-0727 
 
 Revista Ampla de Gestão Empresarial 
 www.revistareage.com.br 
 
Planejamento Estratégico para Micro e Pequenas 
Empresas 
 
Carlos Eduardo Pinto¹ 
Abigail Deolinda Lunelli Pinto² 
 
 
RESUMO 
O presente artigo é uma exposição exploratória e reflexiva da relação entre 
planejamento estratégico e desenvolvimento organizacional para micro e pequenas 
empresas buscando apresentar seus benefícios e dificuldades da aplicação desta 
ferramenta. O planejamento estratégico pode ser entendido como o processo 
gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela 
organização, com o objetivo de se obter uma melhor relação entre a organização e 
seu ambiente. Com informações adquiridas, podem ser destacadas as vantagens 
para o desenvolvimento da empresa, bem como de toda a economia, e as 
dificuldades dos gestores que por falta de conhecimento técnico, acabam não 
desenvolvendo e aplicando o planejamento estratégico. Contudo, mesmo sem 
estrutura, independente de seu porte, a pequena empresa pode realizar 
planejamento, desde que o adapte às suas condições. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento Estratégico. Desenvolvimento Organizacional. 
Micro e Pequenas Empresas. 
 
INTRODUÇÃO 
Visão ampla é uma necessidade em tudo que se faz na vida. É crucial que as 
empresas saibam responder ao ambiente externo cada vez mais intenso. Com a 
abertura do mercado para os diferentes setores da indústria brasileira, houve 
diversas mudanças que levaram as empresas a enfrentarem grande competitividade 
em todos os setores da economia. 
Diante deste cenário o planejamento estratégico surge como uma valiosa 
“ferramenta” de auxílio à administração, pois permite nortear as ações gerenciais da 
 
1 Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela 
Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. 
Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda. 
² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração 
(UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda.
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empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias 
diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num 
mercado extremamente competitivo sem margem para erro. 
Oliveira (2005) já reforçava este contexto quando registra na sua teoria a 
evolução do reconhecimento de ações estratégicas na obtenção de vantagens 
competitivas por parte das empresas, frente à nova competitividade de mercado que 
até então ocorria de forma pequena. 
Conhecer o campo no qual se quer atuar, pesquisar o mercado, identificar 
ameaças e oportunidades, verificar a necessidade do negócio; tudo isso deve ser 
pensado conscientemente não só no momento de ingressar no negócio próprio, mas 
também em todos os estágios de desenvolvimento da empresa, pelo fato de cada 
dia consistir em um novo desafio, com novas oportunidade e conquistas. 
Porém, grande parte das micro e pequenas empresas não investem em 
planejamento e organização, e agem muitas vezes de forma despreparada, seja por 
falta de conhecimento, por possuírem processos incompletos, irregulares, informais; 
por falta de recursos financeiros e/ou por outros fatores. Assim, o planejamento 
estratégico apresenta-se como ferramental imprescindível para as empresas, tanto 
na sua criação, quanto para a sua manutenção no mercado. 
Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer gestor 
que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e 
racional que se espera. Entretanto, apenas razão e raciocínio lógico não são 
suficientes para determinar o sucesso de um negócio. 
Para Rezende (2008), planejar é sinônimo de objetivar, pensar, sonhar, 
desejar, desenhar etc. Para tanto, essas questões também podem ser adaptadas 
para a vida pessoal, familiar e profissional. É comum ouvir dizer que a necessidade 
de pensar estrategicamente é das grandes organizações, porque as pequenas, mais 
empreendedoras, poderiam buscar outras rotas de crescimento. Isto na prática não 
é verdade, os pequenos negócios não podem contar com a inércia do mercado para 
sobreviver porque ao contrário dos grandes, não chegam ao sucesso pela força 
bruta, com investimentos pesados e uma inesgotável fonte de recursos. 
Assim, este estudo é uma exposição exploratória e reflexiva da relação entre 
planejamento estratégico e desenvolvimento de pequenas empresas. Ressaltando 
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apresentar vantagens e dificuldades da aplicação desta ferramenta, nas pequenas 
empresas. 
Marconi e Lakatos (2010) citam que a pesquisa é um procedimento reflexivo 
sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, 
relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento. A pesquisa, portanto, é um 
procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um 
tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para 
descobrir verdades parciais. 
Assim, para realização deste estudo a pesquisa bibliográfica foi ferramenta 
imprescindível para levantamento dos temas e tipos de abordagens já publicadas 
por estudiosos. Nesse sentido, foi relevante levantar e selecionar conhecimentos em 
bibliotecas, editoras, internet, entre outros que contribuíram para ampliação do 
conhecimento. 
 
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Mesmo as empresas bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se 
adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao 
mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma flexibilidade 
viável de seus objetivos, habilidades e recursos, enquanto mantém um compromisso 
com o lucro, com o crescimento e com a sua missão organizacional. 
Zaccarelli (2003) considera que a competição entre as empresas é também 
chamada de jogo competitivo, e a estratégia é usada para dirigir as ações do 
estrategista nesse jogo. Os gestores precisão conscientizar-se de que o problema 
maior das empresas não está na sua lógica interna, mas sim o problema de disputa 
com os concorrentes. 
Segundo Maximiniano (2009), o conceito de estratégia nasceu da guerra, em 
que a realização de objetivos significava superar um concorrente, que fica impedindo 
de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o outro. Fora do contexto 
militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um 
problema um problema ou uma forma de realizar objetivos, pode estar associada a 
educação, esporte e outras áreas de atividade. 
Nas empresas, o planejamento estratégico pode assim ser entendido como o 
processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela 
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organização, com o objetivo de se obter uma melhor relação entre a organização e 
seu ambiente. Sendo assim, ele diz respeito à formulação de objetivos para a 
seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as 
condições internas e externas à organização e sua evolução esperada. 
Segundo Chiavenato (2003), o planejamento estratégico é um processo de 
formulaçãode estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da 
organização e de sua missão no ambiente em que ele esta atuando. É um processo 
contínuo, sistemático e com o maior volume possível de informações do presente 
para tomadas de decisões atuais e futuras que envolvem riscos; possibilitando ainda 
medir os resultados dessas ações em confronto com as expectativas alimentadas. 
De acordo com Serra (2005), o planejamento é uma ferramenta administrativa 
que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial 
futuro. A estratégia pode ser definida ainda como a arte de alcançar resultados. 
Portanto para se ter uma estratégia é preciso observar o ambiente, enxergar 
possíveis resultados e planejar tudo para alcançá-lo. 
 
1.1 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Serra (2005) aponta modelos e roteiros de Planejamento Estratégico e pode-
se constatar que de modo geral eles seguem uma trajetória similar, ou seja, as 
características são comuns a maior parte das metodologias existentes. O maior 
desafio está em construir um modelo que indique um futuro e seja flexível, para ser 
alterado de acordo com as condições do ambiente e as condições da empresa. 
Segundo Maximiniano (2009), um processo sistemático de planejamento 
estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende, é um 
processo complexo e dinâmico: 
 Complexo – na prática, essas etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, 
ou simultaneamente, dependendo da situação e das pessoas. Em alguns casos, 
ou em determinados momentos, o processo de planejamento estratégico pode 
enfatizar uma ou outra etapa. 
 Dinâmico – a cada momento, a situação é diferente do momento anterior. As 
análises devem ser feitas continuamente, para acompanhar a evolução de todas 
as variáveis que afetam a organização. As decisões dos administradores criam 
novas situações, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o planejamento 
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estratégico é um processo contínuo e não um procedimento burocrático 
periódico. 
 
Para Oliveira (2005), a metodologia apresentada a seguir podem e devem ser 
adaptada às condições e realidades internas e ambientais da empresa a ser 
considerada. 
As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico 
podem ser as seguintes: 
Fase I - Diagnóstico estratégico 
Fase II - Missão da empresa 
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 
Fase IV – Controle e avaliação 
 
É importante que, independente do Modelo de Planejamento Estratégico, que 
ele seja bem elaborado, pois nos dias de hoje precisa-se não enxergar somente o 
presente, mas principalmente o futuro, pois os processos precisam resistir e adaptar-
se ao tempo, por isso a importância do plano ser revisado periodicamente. 
 
1.1.1 Fase I - Diagnóstico Estratégico 
 
Nesta fase, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através 
de pessoas representativas, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à 
realidade externa e interna da empresa, das várias informações. Identifica-se quais 
as expectativas e os desejos dos elementos da alta administração da empresa, 
tendo vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do 
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. 
Segundo Chiavenato (2003), a visão organizacional – ou visão do negócio – 
é o sonho acalentado pela organização. Refere-se aquilo que a organização deseja 
ser no futuro, é a explicação de porque, diariamente, todos se levantam e dedicam a 
maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem 
ou fazem negócios. Quanto mais à visão de negócios esta alinhada aos interesses 
dos stakeholders mais ela pode atender aos seus propósitos. Visão é a percepção 
das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode 
satisfazê-lo. 
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Para Rezende (2008), a visão é a descrição do cenário ou do sonho da 
organização, oportunidades futuras. No projeto de planejamento estratégico a visão 
da organização deve ser descrita por meio de uma frase. Como exemplos parciais, a 
frase pode conter “ser reconhecida como uma organização inovadora”, “tornar-se 
líder em...”. Importante observar que sempre deve estar relacionada com o futuro e 
não com o presente. 
Ainda para Rezende (2008), os valores relatam o que a organização acredita 
e pratica. Tambem são chamados de princípios da organização. Estão relacionados 
com “algo atribuído” de grande estima ou valia, apreço, consideração e respeito. No 
relato dos valores da organização sugere-se mencionar itens que possam ser 
entendidos e vivenciados por todos na organização. 
Oliveira (2005) fortalece esta idéia quando aponta que os valores 
representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, 
bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. 
Na etapa das Análise Externa ou Análise do Macroambiente, observa-se 
as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores 
maneiras de evitar e usufruir dessas situações. Neste momento a empresa deve 
olhar para fora de si. 
Wright, Kroll, Parnell (2000), apontam que toda empresa existe dentro de uma 
complexa rede de forças ambientais. Todas as empresas são afetadas por 
tendências e sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Juntos, 
esses elementos formam a análise externa ou macroambiente das empresas. Como 
essas forças são muito dinâmicas, suas constantes mudanças criam milhares de 
oportunidades e ameaças ou restrições para os administradores estratégicos. O 
objetivo da administração estratégica é criar condições para que a empresa opere 
com eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais e possa também 
capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para atingir esse objetivo, os 
administradores estratégicos devem identificar e analisar essas forças 
macroambientais nacionais e mundiais. 
Para Chiavenato (2003), o macro ambiente é o contexto que envolve 
externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está 
inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e 
intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Por decorrência disso, tudo o que ocorre 
externamente ao ambiente influencia genericamente todas as organizações, 
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algumas mais, outras menos, mas de maneira ampla e intensiva. É o ambiente 
comum a todas as organizações. 
Serra (2005) afirma que, previsões bem elaboradas são úteis na orientação 
do planejamento e tomadas de decisão, entretanto, a elaboração cuidadosa por si só 
não garante segurança, devido às constantes mudanças ambientais é preciso que 
os dados e as tendências sejam revisados periodicamente. 
Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as 
oportunidades externas da empresa, procurando distingui-las em oportunidades 
ambientais e oportunidades da empresa. 
Na etapa das Análises Internas verifica-se quais os pontos fortes e fracos 
dos sistemas internos da organização. O ambiente de trabalho da organização é 
onde existe toda a interação, segmento onde ela retira seus insumos e coloca seus 
produtos e serviços, enfrentando outras organizações concorrentes e agências 
reguladoras. 
Para Oliveira (2005), alguns dos fatores a serem considerados na análise 
interna são: produtose serviços atuais, novos produtos e serviços, promoção, 
imagem institucional, comercialização, sistema de informações estrutura 
organizacional, tecnologia, suprimentos, recursos humanos, estilo de administração, 
resultados empresariais, resultados financeiros e controle e avaliação. 
De acordo com Serra (2005), é fundamental procurar compreender bem a 
área de negócios na qual a organização está inserida antes de tomar medidas que 
afetem o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade pois uma 
parte da lucratividade se dá sob o desempenho perante a concorrência e outra sob 
os aspectos próprios do setor que está inserida. 
Conforme Rezende (2008), o mapeamento ambiental da organização ou 
análise do seu meio ambiente interno ou externo pode ser elaborado por meio da 
técnica das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades. A referida técnica é 
chamada na língua inglesa de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, 
Treats) e na lingua espanhola de FDOA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, 
Amenazas). As oportunidades e as ameaças ou riscos são componentes do meio 
ambiente externo. As forças ou pontos fortes e as fraquezas ou pontos fracos são 
componentes do meio interno. 
Segundo Chiavenato (2003), o modelo SWOT tem a função de cruzar as 
oportunidades e as ameaças externas a organização com seus pontos fortes e 
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fracos. Certo (2005) menciona que a análise dos fatores internos e eternos é uma 
ferramenta útil para entender a situação global da organização. Esta abordagem 
tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organização com as 
oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal 
questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa 
análise de cada um desses quatros elementos. 
Serra (2005) menciona que a função primordial da análise SWOT é 
possibilitar a escolha de uma estratégia adequada para que se chegue a 
determinados objetivos, a partir de um julgamento crítico dos ambientes interno e 
externo. 
 
 Dimensão interna/externa: estes fatores internos da organização estão atrelados 
com as suas forças e as suas fraquezas; analisá-las significa analisar o status da 
empresa em relação aos aspectos ambientais externos, que são as 
oportunidades e as ameaças; 
 
 Dimensão positiva/negativa: considera-se positiva em arrolamento as forças e as 
oportunidades; negativa a relação entre as ameaças e as fraquezas; a relação 
entre as forças e as ameaças pode sugerir vulnerabilidade; entre as fraquezas e 
as oportunidades pode expressar limitação. 
 
Serra (2005) complementa que, para avaliar as forças e fraquezas de uma 
organização, os responsáveis pelo planejamento deverão considerar cada função 
empresarial (recursos humanos, finanças, marketing etc.). Uma força é algo que a 
empresa pratique bem ou que constitua uma característica que acrescente a sua 
competitividade: competências, know-how (o saber fazer), ativos físicos, ativos 
humanos, ativos organizacionais. Já a fraqueza é algo que está ausente na 
empresa, que ela execute mal ou que coloque em desvantagem em relação à 
concorrência. As fraquezas são geralmente as carências dos elementos encontrados 
nas forças. 
Outro fator de grande importância é realizar a Análise da Concorrência, que 
segundo Resende (2008), o concorrente pode ser entendido como quem faz 
exatamente o mesmo produto ou presta literalmente o mesmo serviço que a atual 
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organização em análise; também é chamado de concorrente direto. Se não for o 
mesmo produto ou serviço pode ser entendido como produto ou serviço substituto. 
Para Kotler e Armstrong (2010), o gestor deve planejar estratégias 
competitivas após desenvolver uma analise efetiva da concorrência, sendo 
necessário ter sete importantes informações a respeito da mesma. É preciso saber 
quem são seus concorrentes, quais são seus objetivos, quais são suas estratégias, 
quais são seus pontos fracos e fortes e quais são seus padrões de reação. 
Oliveira (2005), reforça esta idéia quando aponta que esta etapa decompõe 
um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto seu tratamento deve ser 
detalhado, pois seu resultado final irá proporcionar a identificação das vantagens 
competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a 
necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação 
preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. 
 
1.1.2 Fase II – Missão da Empresa 
 
Maximiniano (2009) menciona que a idéia de uma estratégia está presente 
em qualquer situação que envolva a definição de objetivos e a escolha dos meios 
para realizá-los. A estratégia empresarial é o curso de ação que uma empresa adota 
para assegurar seus objetivos de desempenho como sua sobrevivência, o tamanho 
que pretende alcançar, os concorrentes que deseja enfrentar ou a posição que 
pretende ter no mercado. 
Para Certo (2005), uma etapa importante no estabelecimento das diretrizes 
de qualquer empresa é o desenvolvimento da missão organizacional que reflita os 
resultados da análise do ambiente. Missão organizacional é uma proposta da razão 
pela qual a organização existe. A missão organizacional é a declaração do propósito 
da empresa e do alcance da organização em termos de produtos e de mercado. Ela 
se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida e 
significa sua razão de ser e de existir. A missão da organização deve ser definida 
em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em 
termos de oferecer algum produto ou serviço. A missão está associada ao negócio 
da organização. 
A pergunta sobre qual é o negócio da organização é tão raramente feita – 
pelo menos de maneira clara e direta – e tão raramente os gestores dedicam um 
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estudo e reflexão adequados sobre o assunto, que talvez seja essa a mais 
importante causa do fracasso dos negócios. A missão constitui uma maneira de 
traduzir o sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação da 
organização. Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos: Qual é a 
razão de ser da organização, qual é o papel da organização na sociedade, qual é a 
natureza do negocio da organização e quais os tipos de atividade em que a 
organização deve concentrar seus esforços no futuro. 
1.1.3 Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos 
 
Para Oliveira (2005), os elementos prescritivos do processo de planejamento 
estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para 
que se direcione o alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de 
acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as 
ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando para a visão 
estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser. A descrição do objetivo 
proporcionará o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para 
onde a empresa deve dirigir seus esforços 
Certo (2005) comenta que os objetivos podem ser tanto de curto como de 
longo prazo e analisam áreas como posição do mercado, inovação, produtividade, 
níveis de recurso, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, 
desempenho e atitudes dos funcionários e responsabilidade social. 
O desafio é a realização quedeve ser, continuamente, perseguida, 
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e 
representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada 
uma situação desejável identificada pelos objetivos. 
As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e 
desafiadora, porém deve-se levar em conta as limitações da organização. Esses 
deverão ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no 
planejamento. Um objetivo organizacional pode ser uma meta para qual a 
organização direciona seus esforços. Na realidade, não existe um acordo geral 
acerca de qual termo exatamente deva ser usado para se referir a metas 
organizacionais. Alguns teóricos da administração indicam o termo “objetivo”, outros 
sugerem metas. 
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A estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para 
alcançar o objetivo. Pode se dizer que uma estratégia é o padrão global de decisões 
e de ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de 
fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Existem vários conceitos e 
interpretações sobre o que é ser estratégico, sendo que todos estão associados ao 
conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado onde está 
localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente 
a noções de planejamento. 
Esta é a fase mais desafiadora ou intelectual do planejamento estratégico, 
pois requer a “arte de planejar”. Devem ser definidas de acordo com o tipo do 
negócio ou atividade organizacional, pois são decisões que devem ser sempre bem 
pensadas. 
Oliveira (2005), aponta que estratégias podem apresentar-se no três escalões 
da empresa, seja em nível estratégico, tático ou operacional. No nível estratégico e 
mais alto da escala hierárquica da organização, as estratégicas são estabelecidas 
para a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando e otimizado o grau de 
interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. No nível 
tático tem por objetivo determinar áreas de resultado, e não a empresa como um 
todo. Portanto trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidas no planejamento estratégico. No nível operacional pode ser 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, 
das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. Portanto, 
nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. 
Segundo Rezende (2008), as políticas relatam as orientações ou regras 
gerais de administração da organização. Elas tendem a ser perenes na organização. 
Também podem ser definidas como conjunto de intenções emanadas da alta 
administração das organizações. Estão relacionadas com pensamentos e desejos 
estratégicos organizacionais. 
Assim, a descrição do projeto deve apresentar a visão geral das fases a 
serem desenvolvidas e implementadas considerando que uma efetiva metodologia 
deve ser determinada. São trabalhos a serem realizados com responsabilidades de 
execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para 
execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, 
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materiais e de equipamento, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu 
desenvolvimento. 
De acordo com Serra (2005), a etapa da ação refere-se a implementação e 
execução da estratégia e envolve a gestão de pessoas, o desenvolvimento de 
competências e capacidades, motivação, construção de cultura e liderança. 
Há uma gama tão grande quanto variada de tarefas a cumprir, a alocação de 
recursos, o estabelecimento de políticas, a motivação das pessoas para que 
persigam metas, a premiação por resultados obtidos, a disponibilidade e a 
funcionalidade dos sistemas de informação, de comunicação, o aprimoramento dos 
sistemas e recursos operacionais e o melhoramento contínuo. 
 
1.1.4 Fase IV – Controle e avaliação 
 
Segundo Oliveira (2005), o controle pode ser definido como uma função do 
processo administrativo que, mediante comparação com padrões previamente 
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com 
a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir 
ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, 
para assegurar os resultados de satisfação aos desafios e aos objetivos 
estabelecidos. 
Robbins (2005) cita que o controle é o processo de monitorar as atividades 
para garantir que estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir 
quaisquer desvios importantes. Os gestores realmente não podem saber se suas 
unidades estão desempenhando corretamente suas tarefas até que tenham avaliado 
quais atividades foram concluídas; comparado ao desempenho real com o padrão 
desejado. 
De acordo com Certo (2005), o controle e avaliação tem a função de 
identificar problemas, falhas e erros que transformam em desafios o planejamento, 
com finalidade de corrigi-los e evitar sua reincidência. Outras finalidades ainda 
podem ser apresentadas, que são: identificar problemas, falhas e erros que 
transformam em desafios o planejamento, com finalidade de corrigi-los evitar sua 
reincidência; fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações 
estejam, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e 
consecução dos objetivos; verificar se as estratégias e políticas estão 
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proporcionando os resultados esperados, dentro de situações existentes e previstas; 
proporcionar informações gerenciais periódicas, para haver rápida intervenção no 
desempenho do processo. 
A função de controle e avaliação representa a quarta etapa da metodologia de 
desenvolvimento do planejamento estratégico nas empresas, bem como representa 
a atividade básica para a retroalimentação do processo de planejamento estratégico, 
que podem ser utilizadas como instrumento gerencial para: corrigir ou reforçar o 
desempenho apresentado; informar sobre necessidade de alteração nas funções 
administrativas de planejamento, organização e direção; proteger os ativos da 
empresa contra furtos, roubos, desperdícios, etc; garantir a manutenção ou aumento 
da eficiência e eficácia na consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa; 
informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de 
acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados; informar se os 
recursos estão sendo utilizados da melhor forma possível. 
 
2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 
 
Longenecker et al (2007), menciona que empresas pequenas e agressivas 
ainda podem competir eficazmente com grandes corporações mesmo em setores 
em declínio. É fácil superestimar a importância dos grandes negócios devido à sua 
alta visibilidade. As pequenas empresas parecem enfeitiçadas pelas gigantes. No 
entanto, as pequenas empresas, embora sejam menos conspícuas, são um 
componente vital de nossa economia. 
Especificar qualquer padrão de tamanho para definir pequenas empresas é 
algo necessariamente arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para 
propósitos diferentes. 
Mesmo os critérios usados para medir o tamanho dos negócios variam. 
Alguns critérios são aplicáveis a todas as áreas industriais, enquanto outros sãorelevantes apenas para certos tipos de negócios. Alguns critérios aqui podem ser 
apresentados 
1. Numero de empregados 
2. Volume de vendas 
3. Valor de ativos 
4. Seguro da força de trabalho 
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5. Volume de depósitos. 
 
Como parte da comunidade empresarial, as pequenas empresas contribuem 
inquestionavelmente para o bem-estar econômico da nação. Elas produzem uma 
parte substancial do total de bens e serviços. 
Assim, sua contribuição econômica geral é similar àquela das grandes 
empresas. As pequenas empresas, entretanto, possuem algumas qualidades que as 
tornam mais do que versões em miniaturas das grandes corporações. Elas oferecem 
contribuições excepcionais, na medida em que fornecem novos empregos, 
introduzem inovações, estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas a 
produzirem bens e serviços com eficiência. Uma visão equilibrada das micro e 
pequenas empresas na economia requer que consideremos também o lado mais 
obscuro, ou seja, o registro de fracasso nos negócios. 
Segundo Las Casas (2010), frequentemente ouve-se falar que os 
procedimentos de planejamento formal não se aplicam às pequenas empresas e, 
com algumas restrições, às médias empresas. Afirmativas deste tipo não são válidas 
ate certo ponto. Uma empresa de nível médio não pode contar sempre com os 
recursos necessários e, apesar da necessidade de planejamento, o faz com certas 
limitações. Há casos em que ela pode não considerar o potencial de mercado, em 
virtude, de restrições quanto à sua produção e à sua capacidade de crescimento. 
Para uma pequena empresa, as limitações são maiores ainda e 
frequentemente o empresário apresenta aversão total ao planejamento formal. O 
ideal, entretanto, é que haja sempre planejamento formal, uma vez que, através de 
um plano bem elaborado, a empresa obtém maior alocação de recursos, maior 
eficácia e, consequentemente, redução de custos, além de ajudar a manter 
informados os executivos, facilitando a determinação de melhores oportunidades de 
negócios no mercado. Na realidade, mesmo sem estrutura, independente de seu 
porte, a pequena empresa pode realizar planejamento, desde que o adapte às suas 
condições. 
 
CONCLUSÃO 
 
Já não é novidade que as micros e pequenas empresas vêm sustentando a 
geração de empregos no Brasil, assim estas passam a ter grande importância na 
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economia nacional. Por outro lado é triste ainda observar que parte delas fecha suas 
portas, considerando que não conseguem competir com a concorrência, bem como 
estabilizar-se em um mundo de constantes mudanças. 
Atualmente, as organizações empresariais estão inseridas em um ambiente 
complexo, onde tudo está mudando rapidamente, apontando a necessidade de 
estratégias coerentes e mais agressivas. 
Pode se perceber que com a crescente globalização de mercados e o 
aumento da concorrência, que o planejamento estratégico contribui nas micro e 
pequenas empresas proporcionando desafios através de objetivos traçados, da 
visão que apresenta um forte fator motivacional e a missão que é uma boa 
ferramenta para explicar o que a empresa pretende fazer. Isto pode acarretar 
resultados positivos, tais como rentabilidade, inovação, criação e manutenção de 
vantagem competitiva, os quais são elementos indispensáveis à sobrevivência em 
longo prazo, que é a realidade dos dias de hoje. 
Sendo o objetivo maior deste estudo, explorar e refletir a relação entre 
planejamento estratégico e desenvolvimento de pequenas empresas; Pode ser 
percebido que a base teoria é bastante extensa quando consideramos o tema. 
Percebe-se ainda sua importância, independentemente do tamanho ou do segmento 
da empresa. 
Acredita-se que as empresas até conhecem sua importância, porém 
questiona-se quanto sua aplicabilidade, sobre a forma como deve ser conduzido o 
desenvolvimento do projeto, considerando que nem sempre o gestor/proprietário da 
empresa apresenta o conhecimento técnico necessário de uma metodologia de 
elaboração e implementação do planejamento estratégico. 
Os poucos recursos para a contratação de profissionais e/ou serviços de 
consultorias também são escassos. Mais do que nunca se faz necessário o uso da 
“arte de planejar” da “arte de criar” e transformar com soluções criativas um produto 
ou serviço em um diferencial competitivo em relação à concorrência. Cabe 
considerar que a principal atividade da etapa de direcionamento é a escolha de 
estratégias. Afinal o planejamento é a preparação ao inesperado. 
Assim sugere-se que: para suprir a falta de conhecimento técnico, deve ser 
substituído por uma abordagem do planejamento estratégico de forma menos 
complexa e formal. Ou ainda, a necessidade de gestores e colaboradores de 
pequenos negócios, participarem de treinamentos para desenvolvimento deste 
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documento, podendo eles próprios desenvolverem mediante a atual realidade da 
empresa e que possa ter sua aplicabilidade não somente focada na alta 
administração, mas também incluindo o pessoal linha de frente, que são os 
colaboradores e que tem contato direto com o cliente. 
A previsão para o futuro para micro e pequenas empresas devem ter seus 
prazos focados em tempos mais curto, passando assim a atingir seus resultados. 
Dessa forma quem sabe possam vir a entender a essência do planejamento 
estratégico quando darão o primeiro passo para a evolução, então restará o 
segundo, investir em planejamento estratégico. 
É importante que, independente do modelo de Planejamento Estratégico, que 
ele seja bem elaborado, pois nos dias de hoje precisa-se enxergar o futuro. É certo 
que as pequenas empresas têm particularidades administrativas que precisam ser 
levadas em conta no desenvolvimento metodológico do trabalho, porém o 
planejamento estratégico deve fazer parte do cotidiano das empresas, não 
importando seu porte. É certo ainda a necessidade das empresas construirem seu 
futuro, por meio de uma comportamento proativo, antecipando-se e prevendo 
eventuais surpresas do mercado, considerando seu ambiente atual e futuro. 
 
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