Relatorio APS

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
CLUBE DA LUTA
APS-AE-2020/1 - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2020
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
AMANDA RAMAATISIS CARDOZO - N207663
CAMILA BEATRICE BUENO PAIAO - T931827
LUIS HENRIQUE ARAUJO SOUZA - D3561A8
PAULA DANIELA SOTO TEODORO - N117ED6
ROGERIA CRISTINA MOREIRA LIMA - D1494G3
TÍTULO: CLUBE DA LUTA
SÃO PAULO
2020
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa Clube da Luta caracteriza-se pela atividade industrial e comercial de natureza privada.
A origem do empreendimento se dá pela criação do próprio produto, o CTA -Condicionador
Térmico de Ambientes. O ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletro eletrônico.
Com um capital inicial de R$ 3.000.000,00 e pela necessidade média de recursos humanos, a
empresa se caracteriza como empresa de médio porte.
1.1.2 Força de trabalho
Usando como base o tempo de produção por unidade de 2,4 horas, são necessárias 18.000
horas de mão de obra direta. Após dividir esse total de horas pelas 480 horas de produção por
operário em um período, constatou-se que havia necessidade de 38 trabalhadores na produção.
No período 3 e 4, por falta de atenção, houve a contratação de 13 funcionários erroneamente,
dado que as contratações foram planejadas no período de implementação. No entanto, houveram
alterações na estratégica conforme a dinâmica do jogo se modifica. Desta forma, houve prejuízo
nos gastos operacionais com contratação, treinamento e demissão, além de muitas horas de mão
de obra ociosas.
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas é definido pelo Conselho de
Administração e o comércio varejista. Vendedores próprios, geradores de demanda, visitam os
varejistas efetuando as vendas. A quantidade de vendedores disponíveis ficou entre 55 e 57
durante os dois anos.
Todos os colaboradores realizaram treinamentos nos períodos que precederam os inícios de suas
atividades.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto oferecido pela empresa é o Condicionador Térmico de Ambientes, uma alternativa
mais desenvolvida que um ventilador e mais acessível que um ar condicionado. Foram realizados
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, em média, de $12.000,00 por período. No
entanto, ao notar que o produto não estava se desenvolvendo e necessitava-se de um maior
dinheiro em caixa, o investimento foi zerado. O produto foi desenvolvido até o nível 2.
Em determinado momento foi optada a contratação de uma empresa prestadora de serviços de
pintura, visto que a tecnologia disponível até então não era totalmente segura para a saúde dos
colaboradores.
Quanto à capacidade da empresa, no primeiro período a estratégia da organização foi a de iniciar
a penetração de mercado de forma cautelosa, pois ainda era necessário entender a dinâmica do
jogo. Após análises mais profundas, houve a possibilidade de produzir com a capacidade máxima
da empresa de forma segura, não havendo prejuízos.
O custo operacional sofreu diversas alterações com o desenrolar dos períodos, dado,
principalmente, pelo monopólio de fornecedor das matérias primas. Houve uma crise no
abastecimento de MPs devido à denúncia de mão de obra infantil. Desta forma, a empresa optou
por desembolsar uma quantidade maior de recursos de forma a trabalhar com materiais
provenientes de organizações eticamente responsáveis.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado tem três regiões com características diferentes e peculiaridades. Uma quantidade
específica de vendedores é enviada dependendo da necessidade de cada região, atendendo
clientes com visitas periódicas.
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que concentra a população com a maior renda.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A empresa Clube da Luta atuou em todas as regiões com um foco maior na região 3, com o
objetivo de obter o máximo número de vendas possível.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os concorrentes da empresa eram: 4Amigos LTDA, LEJOLE LTDA, MADAIVTA 20 LTDA e
SUPRA 2. Mas o principal concorrente da empresa é o MADAIVTA 20, que se manteve com
poucos pontos acima da nossa empresa na maioria dos períodos e a qualidade nível 4 de seu
produto, que em relação a nossa empresa CLUBE DA LUTA, evoluiu até o nível 2 de qualidade.
Porém, mesmo com essas características as decisões que a empresa tomou em relação aos
seus concorrentes foram boas, pois tivemos a melhor proposta de negociação com o sindicato.
Não aceitamos contratar a consultoria, pois suas propostas eram antiéticas e também não
compramos MP do fornecedor que utilizava mão de obra infantil. Também finalizamos sendo a
segunda empresa com a maior parcela de mercado em relação a todas as regiões, e se
mantendo com o preço na média em relação aos concorrentes.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A empresa, devido às escolhas adotadas durante os períodos, alcançou o segundo lugar, ficando
acima da média. No entanto, o desempenho poderia ter sido melhor se a estratégia estivesse
mais madura e melhor baseada nos indicadores que o jogo disponibilizou.
Análises e decisões a respeito de gestão de caixa, investimento em pesquisa e desenvolvimento,
expansão da capacidade da empresa no momento certo, bem como a utilização inteligente do
estoque de matéria prima foram de extrema influência nos resultados, visto que foram os fatores
principais que impossibilitaram a empresa de conquistar a liderança no ranking. Ainda, houveram
erros quanto à contratação de mão de obra desnecessária, os quais passaram despercebidos por
dois períodos inteiros, causando prejuízos irreversíveis.
Ainda assim, a empresa foi capaz de competir acirradamente com a MADAIVTA 20, cujo
resultado foi extremamente positivo, tornando-a primeira colocada.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguemanálises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Nos indicadores de mercado, a visão estabelecida pela empresa na etapa de planejamento foi a
de liderar na região 3. Quanto aos indicadores econômicos, o objetivo foi de liderar na área de
faturamento. Desta forma, a estratégia aplicada para que a visão fosse alcançada se baseou em
grandes investimentos em vendedores, de forma a garantir melhores negociações e mais poder
de barganha, bem como diferentes preços e formas de pagamento nas regiões, de acordo com as
características populacionais e de renda. Ainda, a empresa começou a operar em capacidade
total, permitindo uma penetração mais forte no mercado, visto que a produção total de todas as
empresas concorrentes ainda não supriria a necessidade da demanda. Portanto, as políticas
implementadas nas diversas áreas da empresa foram de extrema consistência com a visão
estabelecida.
Entretanto, o foco em uma determinada região ofuscou a possibilidade de conquistar e liderar as
demais, fator que permitiu que a maior concorrente da nossa empresa conquistasse o primeiro
lugar no ranking, com uma parcela de mercado total de 35,3% no último período.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
O processo de planejamento estratégico e tomada de decisões iniciais foi o mais complexo. O
grupo enfrentou diversos dilemas, principalmente por não compreender completamente o que
estava sendo requisitado. Dado que é uma das etapas vitais para o sucesso da empresa à longo
prazo, conclui-se que a falta de conhecimento corroborou para a dificuldade do enfrentamento de
algumas crises e de alguns planos de ações necessários com o decorrer dos acontecimentos. No
entanto, todos os processos foram analisados e decididos cautelosamente em reuniões com
todos os participantes do grupo, discutindo e avaliando as novas informações para que fosse
possível traçar o novo plano de ação.
Desta forma, foi possível adaptar-se às situações, buscando o melhor resultado e, no decorrer da
simulação, compreender de forma mais clara os subsistemas da atividade, aplicando melhorias
nas etapas seguintes.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
O evento ambiental referente à substituição dos filtros necessários ao tratamento dos efluentes
gerados no processo de fabricação do produto da empresa mostrou que a sustentabilidade
sempre foi importante. Nenhum dos membros da equipe optou por alguma ação que pudesse
comprometer o meio ambiente, por mais desafiadora que ela fosse, visto que prezamos pela
consciência ambiental e estamos cientes dos impactos de decisões errôneas para com a fauna e
a flora que sobrevive das águas dos rios. Por fim, concluiu-se que, à longo prazo, a decisão
amenizou muitas questões para empresa, reforçando a importância da atenção e do investimento
na área.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
O primeiro evento referente à sustentabilidade social quanto às práticas trabalhistas foi a
negociação com o sindicato em relação ao acordo coletivo de trabalho que vigorou no segundo
ano de atividade da empresa. Ao comparar os acordos das organizações concorrentes, o grupo
concluiu que a melhor proposta em termos de vantagens empresariais foi a do Clube da Luta, na
qual obteve o menor reajuste salarial, uma porcentagem justa para o Programa de Participação
os Resultados e, visando a saúde dos colaboradores, manteve a reivindicação inicial de cobrir
plenamente o plano de saúde.
O segundo evento foi referente à máscara de pintura utilizada pelos operários, visto que havia a
possibilidade de comprometer a saúde dos colaboradores, mesmo que a empresa não fosse
responsabilizada por isso. Guiado pela ética e pela responsabilidade social, o grupo decidiu
aumentar o custo operacional e terceirizar o setor de pintura, de forma a garantir a segurança de
todos os envolvidos, ainda que os estudos sobre os danos à saúde ainda não tenham sido
ratificados e credibilizados.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
A empresa conseguiu contornar os diversos acontecimentos que ocorreram durante os períodos
de atuação no mercado. Dentre eles, há a invasão da fábrica pelos moradores que tiveram suas
terras desapropriadas para a construção da fábrica. Suas reivindicações, embora justas,
ocorreram de forma radical, ocasionando prejuízos operacionais para a empresa. No entanto, a
organização, prezando pelo princípio ético e pela responsabilidade social, decidiu por acordar
com os manifestantes, de forma a indenizá-los devidamente, oferecendo qualificações
profissionais e cestas básicas, visando suprir as dificuldades às quais foram submetidos pela
nossa organização, mesmo que legalmente.
Outro acontecimento envolve a licitação pública, na qual a equipe de diretores decidiu por não
contratar a consultoria, visto que a proposta não condizia com os valores éticos da empresa.
Por fim, o último acontecimento se deu pelo envolvimento do fornecedor com mão de obra infantil,
onde a organização optou por não aceitar as 7000 unidades de matéria prima, embora não
confiscada legalmente e com o preço de compra vantajoso, de forma a não contribuir e incentivar
tais práticas de exploração, visando, também, a manutenção da imagem da organização.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A empresa se orgulha dos resultados obtidos. A análise de fatores internos e externos,
principalmente da concorrência, observando oportunidades futuras, permitiu a elaboração de
estratégias e tomadas de decisões muito eficientes, visando respeitar, ao máximo, a tríplice da
sustentabilidade (econômica, social e ambiental).
Ainda que situações desagradáveis tenham ocorrido, como o desabastecimento de matéria prima
e a exploração de mão de obra infantil que prejudicou a produção no período 07, conseguimos
lidar com as situações e manter nosso processo produtivo com capacidade suficiente para
atender as necessidades dos nossos clientes, elevando a credibilidade da empresa e obtendo
resultados positivos para o Conselho e os acionistas.
4.2 Recomendações
Compreendemos que as informações em relação aos pesos dos objetivos estratégicos de acordo
com a visão da empresa não foram bem distribuídos na parte financeira da empresa. A empresa
também começou com pouca capacidade de produção de 4.900 em relação a grande demanda
no início do período de vendas que foi de 6.366. Então para que melhore o desempenho da
empresa em relação aos objetivos faz-se necessário tomar melhores decisões em relação à
gestão de caixa da organização e ter um bom planejamento em relação a demanda.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A simulação SES possibilitou o grupo vivenciar situações sobre decisões estratégicas que tomou
decisões quanto à projeção de mercado, produção, compras, vendas, estratégias de marketing e
finanças.
Analisar as características de cada região e estudar seu mercado levando em consideração sua
demanda e diversas outras características fez com que ao longo dos períodos de simulações, o
grupo criasse a estratégia que seria utilizada durante o jogo.
Sendo assim, a empresa Clube da Luta, tomou boas decisões no decorrer dos períodos obtendo
uma boa pontuação em relação aos concorrentes, mantendo-se em segundo lugar no ranking ao
final da competição.
Ainda, foi possível entender a complexidade de situações envolvendo o meio ambiente e a
sociedade como um todo, bem como o impacto que as decisões de uma empresa possui sobre a
vida de outras pessoas, além das consequências adversasque podem surgir com o decorrer do
tempo. Foi de extrema importância poder simular uma negociação com o sindicato, assim como
manifestantes que ocuparam o prédio da fábrica, pois são situações com as quais as
organizações lidam constantemente. Com isso, pode-se concluir que ser membro do nível
estratégico de uma empresa é uma grande responsabilidade e faz-se necessário analisar todas
as variáveis do cenário, demonstrando a importância de possuir competências técnicas
administrativas para estar no topo da pirâmide.
Por fim, houve uma boa interação entre o grupo: todas as decisões foram tomadas em conjunto.
Portanto, considera-se que o trabalho em equipe foi fundamental para o bom resultado obtido ao
final, além de possibilitar aos participantes a formulação de estratégias quanto à administração de
pessoal, investimentos a serem realizados e gerenciamento de estoque. Desta forma, os
participantes puderam colocar em prática o que foi estudado em sala ao longo do curso.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco no faturamento. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente à lucratividade. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o faturamento ou pesos menores para a
lucratividade. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão
estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e
estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais
ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou
não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos
vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre
aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do
acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande
objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é
fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em
relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca
otimizar a ocupação da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os
períodos.
Análise das compras e estoques
Em um período específico da simulação, a empresa não assegurou estoques suficientes para
abastecer adequadamente a produção. Muito provavelmente em função de crise no
abastecimento provocada pelo fornecedor. Apesar disso, pela média dos períodos simulados, a
política de compras e estoques da empresa parece ser adequada, trabalhando com uma margem
de segurança dos estoques de até 20%.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número
de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por
subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros
elementos do mix de marketing, a empresa atraiu alguma demanda em excesso e perdeu
algumas vendas por falta de estoque, embora isso tenha ocorrido em nível inferior ou na média
da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da
indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,
independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de
marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número
médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto,
de maneira inconsistente, a relativa agressividade nas equipes de vendas deixou de contemplar
exatamente a região de interesse estratégico prioritário da empresa. Além disso, embora a
política tenha mantido uma boa relação entre número médio de supervisores e número médio de
vendedores, em vários períodos houve variações negativas de até 10%. Essas variações, muito
provavelmente, comprometeram a produtividade dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxode caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7.Decisão da empresa:
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada deAvaliação: 
resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que
promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
31,07Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que
geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração
incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio entre
tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.Decisão da empresa:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação: 
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 5 0 0
LEJOLE LTDA 18,8226% 2 4 8 8
Clube da Luta 20,3527% 3 3 9 9
MADAIVTA 20 LTD 22,5092% 4 3 12 12
SUPRA 2JZ 800CV 35,8171% 5 3 15 15
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 5 0 0
LEJOLE LTDA 6,1795% 2 5 10 18
Clube da Luta 35,7386% 4 4 16 25
MADAIVTA 20 LTD 43,0528% 5 6 30 42
SUPRA 2JZ 800CV 11,0676% 3 4 12 27
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 3 0 0
LEJOLE LTDA 9,1131% 2 4 8 26
Clube da Luta 32,0298% 4 7 28 53
MADAIVTA 20 LTD 24,1526% 3 5 15 57
SUPRA 2JZ 800CV 33,4558% 5 6 30 57
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 4 0 0
LEJOLE LTDA $ 5.187.320,00 2 5 10 36
Clube da Luta $ 16.717.075,00 4 6 24 77
MADAIVTA 20 LTD $ 16.933.457,00 5 4 20 77
SUPRA 2JZ 800CV $ 15.904.724,00 3 5 15 72
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 5 0 0
LEJOLE LTDA -26,2816 % 2 6 12 48
Clube da Luta 16,0563 % 4 5 20 97
MADAIVTA 20 LTD 20,2703 % 5 8 40 117
SUPRA 2JZ 800CV 13,0898 % 3 6 18 90
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 6 0 0
LEJOLE LTDA $ 1.636.690,02 2 6 12 60
Clube da Luta $ 5.684.139,69 4 5 20 117
MADAIVTA 20 LTD $ 6.432.469,16 5 4 20 137
SUPRA 2JZ 800CV $ 5.081.888,76 3 6 18 108
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 5 0 0
LEJOLE LTDA 0 0 5 0 60
Clube da Luta 3 3 5 15 132
MADAIVTA 20 LTD 5 5 5 25 162
SUPRA 2JZ 800CV 5 5 5 25 133
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 5 0 0
LEJOLE LTDA 0 3 3 1,5 5 7,5 67,5Clube da Luta 5 1 6 3 5 15 147
MADAIVTA 20 LTD 5 3 8 4 5 20 182
SUPRA 2JZ 800CV 1 3 4 2 5 10 143
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negociação Infantil Invasão Licitação SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica 0 5 0 0
LEJOLE LTDA 1 1 0 1 3 0,8 5 4 71,5
Clube da Luta 5 5 5 5 20 5 5 25 172
MADAIVTA 20 LTD 5 5 5 5 20 5 5 25 207
SUPRA 2JZ 800CV 5 5 5 5 20 5 5 25 168
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 4 - MADAIVTA 20 LTDA 207
2 3 - Clube da Luta 172
3 5 - SUPRA 2JZ 800CV RODA 168
4 2 - LEJOLE LTDA 71,5
- 1 - 4Amigos LTDA. não classificada - falência técnica