Wax e Wilde - Modelo_Delta

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A estrutura estratégica mais influente no mundo empresarial atual,
defendida por Michael Porter, baseia-se em duas maneiras excludentes de
competir no mercado: baixo custo e diferenciação. Uma empresa pode
atingir a primeira ao reduzir drasticamente seus custos ou escolher a
segunda criando algo que seja percebido como singular em todo o setor.
Conforme o professor Arnoldo Hax e o consultor de empresas Dean Wilde
II, essa estrutura não explica as bem-sucedidas estratégias de duas
empresas atuais: 1) a estratégia da Microsoft, que, até 1998, criou US$ 270
bilhões de valor de mercado, além da dívida e do patrimônio, com um
posicionamento competitivo diferenciado, sustentado pelo universo
econômico de seu sistema como um todo, e 2) a estratégia da MCI
WorldCom, que em pouco mais de dez anos atingiu US$ 100 bilhões de
valor de mercado, com cerca de US$ 30 bilhões de faturamento anual,
com uma política de aquisições dedicada à criação de soluções para seus
clientes –desde sua fundação em 1985, ela adquiriu mais de 30 empresas,
entre as quais a brasileira Embratel.
Pensando nisso, Hax e Wilde fizeram uma pesquisa com cem empresas
dos EUA durante quatro anos e concluíram: a estrutura de Porter não
abrange todas as maneiras pelas quais as empresas competem no
ambiente atual. Elaboraram um novo modelo estratégico, que batizaram
de “Modelo Delta”, baseado em três opções estratégicas –a Microsoft
teria o posicionamento estratégico de lock-in de sistema, a MCI se
enquadraria em soluções para os clientes e há a opção de melhor produto.
O Modelo Delta tem grandes diferenças em relação às teorias anteriores,
afirmam seus criadores, tais como o fato de definir posicionamentos
estratégicos que refletem fundamentalmente novas fontes de
lucratividade, alinhar essas opções de estratégia às atividades (aos
processos) de uma empresa e introduzir processos de adaptação capazes
de responder continuamente a um ambiente de incertezas. O quadro da
página 96 mostra os quatro estágios de adoção da estratégia, válidos
para qualquer uma das três opções de posicionamento.
Uma estrutura que alinha as atividades do dia-a-dia à estratégia
e prevê a capacidade de adaptação atende melhor o mundo
em transformação. Por Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II
ES
TR
AT
ÉG
IA
Há quatro anos, demos início
a um diálogo com diretores de
empresas e professores da Sloan
School of Management para
identificar os principais desafios
que viam pela frente. Em resultado,
obtivemos um retrato consistente
de um mundo que vem exigindo
definições mais precisas, já que os
modelos empresariais atuais
deixaram de oferecer os subsídios
necessários para a tomada de
decisões. O único denominador
comum é a mudança, constante e
inexorável.
Chamadas de “Projeto Delta”,
as discussões sedimentaram nossas
reflexões sobre como responder
efetivamente a esses desafios e
encontrar um novo padrão de
empresa, batizado de “Modelo
Delta”. Ele se baseia em uma
estrutura diferente de negócios e
apresenta processos de adaptação
que podem ajudar os executivos
a lidar com os novos desafios
de complexidade, incerteza e
mudanças.
Esse novo modelo é representa-
do por um triângulo, que reflete
as muitas maneiras de competir na
economia atual (veja quadro na
página 91), oferecendo três opções
de estratégia:
Opção 1: melhor produto;
Opção 2: soluções para o cliente;
Opção 3: lock-in do sistema, ou do
sistema fechado.
Melhor produto. Relaciona-se com
as formas clássicas de concorrência
Modelo Delta
 Arnoldo C. Hax é professor de administração de empresas da Sloan School of Management
do Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Cambridge, Massachusetts, EUA.
 Dean L. Wilde II é presidente da firma de consultoria empresarial Dean & Company, dos EUA.
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Essa companhia pode diferen-
ciar-se ao aprimorar as característi-
cas do produto, a fim de agregar
valor para o cliente. E pode conse-
guir a diferenciação por meio de
tecnologia, imagem da marca,
características adicionais ou servi-
ços especiais. Toda opção de
estratégia procura o estreitamento
de laços com o cliente, que se
reflete num custo de mudança
significativo. Optando pela estraté-
gia de melhor produto, as empre-
sas criam laços com os clientes por
meio da superioridade intrínseca
de seu produto ou serviço. Ações
importantes com esse fim são o
lançamento rápido de produtos
e o estabelecimento do chamado
desenho dominante.
Soluções para o cliente. Essa opção
baseia-se em uma oferta mais ampla
de produtos e serviços que satisfaça
a maioria das necessidades do
cliente, quando não todas elas. O
foco aqui está no universo econômi-
co do cliente e não do produto. A
empresa pode oferecer uma ampla
gama de produtos e serviços perso-
nalizados de acordo com as necessi-
dades específicas do cliente. Nesse
sentido, a medição de desempenho
mais relevante dessa opção é a
participação do cliente no merca-
do. Os laços com o cliente, obtidos
pela grande proximidade com ele,
permitem à empresa prever as
necessidades e trabalhar conjunta-
mente com o cliente para desen-
volver novos produtos. O relacio-
namento é aprimorado com o
aprendizado e a personalização.
O aprendizado tem duas conse-
quências: 1) o investimento que o
cliente faz para aprender como
usar um produto ou serviço pode
representar um custo de mudança
significativo e 2) o conhecimento
das necessidades do consumidor
aumenta a capacidade da compa-
nhia de satisfazer os desejos dele.
Ambos possuem um impacto
positivo sobre o relacionamento
final. Frequentemente, essa opção
de estratégia exige o desenvolvi-
mento de parcerias e alianças, que
podem incluir outros fornecedores,
concorrentes e clientes, unidos por
por meio de baixo custo ou dife-
renciação. Seus impulsionadores
econômicos relevantes concen-
tram-se em um produto ou serviço.
A empresa pode conseguir custos
menores ao se lançar em uma
economia de escala, na simplifica-
ção dos produtos e processos e em
uma participação no mercado
significativa a ponto de lhe permi-
tir explorar os efeitos da experiên-
cia e do aprendizado.
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sua capacidade de complementar
uma oferta ao cliente.
Lock-in do sistema. Esta opção
abrange um espectro o mais amplo
possível. Em vez de concentrar-se
no produto ou no cliente, a empre-
sa leva em consideração todos os
participantes importantes do
sistema que contribuem para a
criação do valor econômico. Nesse
posicionamento estratégico, os
laços entre fornecedor e cliente
desempenham seu papel mais
fundamental. A empresa preocupa-
se particularmente em estimular,
atrair e manter os chamados
“complementares”, assim como os
participantes normais do setor (o
complementar não é um concor-
rente, mas um fornecedor de
produtos e serviços que aprimoram
a oferta de uma empresa).
É o caso das empresas de
hardware e software, dos fabricantes
de equipamentos de som de alta
fidelidade etc. O crucial aqui é
Na posição lock-in do sistema, em vez
de concentrar-se no produto ou no
cliente, a empresa leva em conta todos
que contribuem para a criação do valor
MELHOR PRODUTO SOLUÇÕES PARA O CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA
CARACTERÍSTICAS DAS 3 OPÇÕES DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Descaracterizado:
 Baixo custo
Cheio de qualidades:
 Diferenciado
Produto:
 Participação no mercado
Conexão com o produto:
 O primeiro no mercado
 Projeto dominante
Ampla gama de produtos:
 Pacotes
 Desenvolvimento conjunto
 Terceirização
Cliente:
 Participação do cliente
Conexão com os clientes:
 “Captação” do cliente
 Aprendizado
 Personalização
Estimular os complementares:
 Variedade e número
 Arquitetura aberta
Sistema:
 Participação do complementar
Conexão com o sistema:
 Afastamento do concorrente
 Padrões próprios
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 L
aç
os
CARACTERÍSTICAS DAS 3 OPÇÕES DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
observar a arquitetura geral do
sistema: como a empresa pode
ganhar ao se complementara
fim de manter afastados os con-
correntes e atrair os clientes?
O ponto máximo dessa iniciativa
é tornar-se a dona do padrão
vigente no mercado, ou, no jargão
dos negócios, ser detentora do
padrão.
Embora essas opções, na reali-
dade, não sejam excludentes e a
empresa possa decidir adotar uma
estratégia mista, é útil considerá-
las maneiras distintas de competir,
com diferentes alcances, escalas
e laços de relacionamento (veja
também quadro abaixo).
 Alcance. Aumenta significativa-
mente à medida que passamos da
opção de melhor produto para
lock-in do sistema. Em um extremo
da opção de melhor produto, que
é a tradicional escolha do baixo
custo, o alcance é reduzido ao
mínimo. O alcance aumenta para
incluir características no produto
à medida que a empresa encontra
o melhor posicionamento deste.
Expande-se ainda mais além do
produto incluindo as atividades
do cliente na opção de soluções
voltadas para este. A empresa
finalmente atinge o espectro mais
amplo possível, com a opção de
lock-in do sistema, quando inclui
os complementares.
 Escala. É um fator estratégico
importante, cuja medida normal-
mente é o nível de participação
do produto no mercado, o que é
adequado quando se avalia o posi-
cionamento do melhor produto.
No caso de soluções para o consu-
midor, a empresa deve levar em
conta sua participação nas compras
desse cliente. Para um posiciona-
mento de lock-in do sistema,
a participação da empresa com-
plementar é a consideração
mais crucial.
 Laços de relacionamento.
Fundamentalmente, dizem respei-
to às forças que unem o produto
ou serviço ao cliente. Na opção
de melhor produto, eles ocorrem de
acordo com as características do
produto em si. O posicionamento
de soluções para o cliente chega a
eles por meio do aprendizado e
da personalização. No posiciona-
mento de lock-in do sistema, o
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importante é o padrão próprio,
que é uma força fundamental para
impulsionar a lucratividade
e a sustentabilidade.
Processos de adaptação: da
estratégia à execução
Ao descrever as três posições
estratégicas fundamentais, apre-
sentamos o mecanismo para
definir a visão de uma empresa
–o primeiro grande desafio do
mundo atual.
O segundo grande desafio é ir
da estratégia à execução. O fracas-
so das estratégias deve-se mais a
uma execução ineficaz do que ao
mau delineamento. É comum os
processos básicos da atividade
empresarial não condizerem com a
estratégia. Nos últimos dez anos,
proliferaram as chamadas “melho-
res práticas” de negócios –inclusive
qualidade total, reengenharia,
melhoria contínua, benchmarking,
competição baseada no tempo e
produção flexível–, voltadas
basicamente para o aumento da
eficácia operacional da empresa.
Na teoria e na realidade, essas
práticas estão desvinculadas da
estratégia. Em decorrência disso,
contribuem para criar um padrão
de “commoditização”, na medida
em que as empresas imitam umas
às outras, impedindo assim uma
posição estratégica verdadeiramen-
te diferenciada.
O Modelo Delta começa pela
escolha de uma posição estratégica
diferenciada e depois exige a
integração dos processos coletivos,
e não por determinado processo
empresarial, como a eficácia
operacional. É o restante dos
processos fundamentais que cria
uma posição competitiva singular
e sustentável.
tarefas operacionais primárias;
2. alinhar o papel desses processos
à posição estratégica desejada;
3. buscar a integração desses
processos para gerar uma ação
unificada, e
4. incorporar mecanismos de
feedback como parte central de cada
processo, a fim de assegurar a
flexibilidade e a mudança em um
mercado incerto.
Os três processos de adaptação
Identificamos três processos
fundamentais sempre presentes
no dia-a-dia da empresa:
1. Eficácia operacional. Forneci-
mento de produtos e serviços ao
cliente. Em seu sentido mais
amplo, este processo inclui todos
os elementos da cadeia de forneci-
mento. Seu foco principal é produ-
zir a infra-estrutura de custos e
ativos mais eficaz para sustentar a
posição estratégica desejada da
empresa. É o cerne da máquina
produtiva e a fonte de capacidade
e eficiência. Embora seja comum a
todas as empresas, assume grande
O TRIÂNGULO:
TRÊS OPÇÕES DIFERENTES DE ESTRATÉGIATRÊS OPÇÕES DIFERENTES DE ESTRATÉGIA
Estratégia de melhor produto
Concorrência baseada na
microeconomia do produto:
baixo custo ou posicionamento
diferenciado
Estratégia de soluções para o cliente
Concorrência baseada na
microeconomia do cliente:
redução dos custos do cliente ou
aumento dos lucros
Estratégia de lock-in do sistema
Concorrência baseada na microeconomia
do sistema: amarração dos complementares,
afastamento do concorrente, padrão próprio
A complexidade e a incerteza
do mercado são um problema
para a implantação de qualquer
plano. A única premissa que
permanece válida ao longo do
tempo é a de que as outras premis-
sas mudarão. A estratégia necessita
uma adaptação contínua e, portan-
to, a implantação em si precisa
ser resultado das mudanças do
mercado e de uma compreensão
melhor do mercado. Essa com-
preensão torna-se clara somente
durante a implantação.
No Modelo Delta, os processos
de adaptação ligam a estratégia à
execução ao:
1. descobrir os processos-chave do
negócio que são o repositório das
Essas três opções devem ser vistas
como maneiras distintas de competir,
com diferentes alcances, escalas e
laços de relacionamento
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importância quando uma empresa
escolhe a posição estratégica de
melhor produto.
2. Foco no cliente. É representado
pelas atividades que atraem,
satisfazem e mantêm o cliente. Este
processo assegura o gerenciamento
das relações com o cliente da
maneira mais eficaz, além de
identificar e selecionar clientes
atraentes e melhorar o desempe-
nho do cliente, quer reduzindo sua
base de custos, quer aumentando
seu fluxo de receitas. No fundo,
este processo estabelece a melhor
infra-estrutura de receitas para a
empresa. Embora o foco no cliente
seja crítico para todas as empresas,
é importantíssimo quando a
posição estratégica for a de solu-
ções totais para o cliente.
3. Inovação. Um fluxo contínuo
de novos produtos e serviços para
manter a viabilidade futura do
negócio. Este processo mobiliza
todos os recursos criativos da em-
presa, inclusive capacitação técni-
ca, de produção e de marketing,
para desenvolver uma infra-estru-
tura inovadora. O cerne deste
processo é a renovação da empresa
para manter sua vantagem compe-
titiva e um desempenho financeiro
superior. Embora a preservação
da capacidade inovadora seja
fundamental para todas as empre-
sas, torna-se crucial quando a
posição estratégica for a de lock-in
do sistema.
Alinhamento dos processos de
adaptação à estratégia
O triângulo que abordamos
anteriormente é o motor que
aciona a seleção do posicionamen-
to estratégico, que, por sua vez,
define o papel de cada processo
adaptativo. As atitudes da empresa
precisam ser condizentes com sua
posição estratégica e os resultados
devem dar um feedback para que a
estratégia seja adaptada. Essa é a
essência do gerenciamento adapta-
tivo. Coerência, adequação e
feedback são os princípios norteado-
res. Não só o papel de cada proces-
so precisa ser adaptado a cada
opção de estratégia, como também
as prioridades em relação a cada
um são afetadas. Em seguida,
examinaremos o papel de cada
processo de adaptação na sustenta-
ção de cada posição estratégica da
empresa.
Eficácia operacional
Quando a eficácia operacional
sustenta uma estratégia de melhor
produto, é imperativo reduzir os
custos do produto prestando-se
atenção especial nos impulsiona-
dores desses custos. Contudo, no
caso de soluções para o cliente,
a eficácia operacional também
O Modelo Delta atende bem a
complexidade ao fornecer uma rica
estrutura às empresas que associam as
opções de estratégia a suas atividades,
sem o risco de simplificar as decisões
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O que é importanteé o valor do
sistema com a criação de padrões,
os investimentos feitos pelos
complementares e sua integração
para melhorar o desempenho
geral.
Foco no cliente
Ao sustentar uma posição de
soluções para o cliente, as empre-
sas procuram concentrar-se em
clientes-chave –oferecendo um
pacote de soluções, sozinhas ou
por meio de alianças. Isso frequen-
temente as obriga a concentrar-se
em mercados verticais e a recorrer
a produtos personalizados, confor-
me necessário.
A propriedade do canal em si
torna-se uma questão importante,
a fim de se adquirir maior conheci-
mento do cliente e ter mais acesso
a ele. Por exemplo, em 1993, a
Merck, companhia farmacêutica
líder em pesquisas, adquiriu a
Medco, importante distribuidora
de medicamentos genéricos. Isso
fez com que a Merck obtivesse a
maior lista de encomendas por
correio, tivesse acesso a uma
distribuição singular e conseguisse
um banco de dados com pacientes,
médicos e listas de fórmulas
registradas.
Ao integrar um sistema,
os principais clientes-alvo são os
complementares, para que a
empresa possa consolidar a posição
de integração e neutralizar as
iniciativas dos concorrentes. Em
suma, o cliente visado é fundamen-
talmente diferente nessas três
opções. Às vezes, o consumidor
final ou usuário do produto,
embora importante, não é o alvo
estratégico. Por exemplo, todos nós
sabemos que os clientes da Micro-
soft não a amam unanimemente.
O poder do detentor dos padrões
de sistemas dá ao usuário final
poucas escolhas.
Inovação
Na hora de sustentar a estraté-
gia de melhor produto, a renova-
ção do negócio é vista como um
modo de se obter um fluxo contí-
nuo de produtos, normalmente
abrange as ligações horizontais
entre produtos no pacote ofereci-
do. A meta fundamental é melho-
rar a microeconomia do cliente,
mesmo que isso possa aumentar
os custos do produto. O respectivo
foco no custo é o impacto combi-
nado sobre o negócio do cliente
e da empresa. Na estratégia de
lock-in do sistema, o custo do
produto talvez seja o de menor
relevância entre todas as posições.
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compartilhando uma plataforma
comum. Se realmente bem-
sucedida, essa inovação levará
ao estabelecimento de um projeto
dominante que representa a
base mais forte para a vantagem
tos conjuntos com os principais
clientes. Nesse sentido, o processo
de adaptação tem importância
central não só para criar futuros
clientes, como também para
manter os atuais. Além disso,
As medições são fundamentais
para o Modelo Delta; elas mapeiam
o caminho para a implementação
da posição estratégica desejada e
são o cerne da adaptação. Infeliz-
mente, a maioria das empresas
tem limitações para identificar e
rastrear medições eficazes de
desempenho, por duas razões
básicas:
 Primeiramente, as medições
dependem demasiadamente de
dados financeiros e contábeis, que
explicam como foi o desempenho
da empresa, mas dão poucos
MELHOR PRODUTO SOLUÇÕES PARA O CLIENTE LOCK-IN DO SISTEMA
subsídios a respeito do desempe-
nho futuro –para prevê-lo, é
necessário rastrear o desempenho
levando em conta os processos de
adaptação, que são as iniciativas
que possibilitam a estratégia.
Mais importante ainda, as medi-
ções precisam estar claramente
comprometidas com a posição
estratégica.
 A agregação é a segunda razão
pela qual as medições convencio-
nais são inadequadas. A maioria
dos altos executivos possui infor-
mações baseadas em valores
agregados e médias de caráter
muito amplo. Contudo, a pesquisa
mostra que a variação existente
por trás das médias aponta a causa
básica ou os impulsionadores
fundamentais de custos, receitas
e lucros. Administrar pela média
leva a um desempenho abaixo
da média.
Por isso, a solução está nas me-
dições granulares, ou seja, nas
avaliações sob medida para cada
posicionamento estratégico confor-
me o processo de adaptação.
Veja a seguir:
S E G M E N T A Ç Ã O G R A N U L A R
Desempenho de custo
Custo unitário
Custo de ciclo de vida
Custo variável e total
 Impulsionadores de custo
 Desempenho de qualidade
 Grau de diferenciação
Participação do produto no mercado
 Custo do canal
 Lucro do produto
Por tipo de produto
Por oferta, por canal
 Impulsionadores de lucro
 Ritmo de lançamento de produtos
 Tempo até chegar ao mercado
 Porcentagem das vendas dos
 produtos novos
 Custo do desenvolvimento do
 produto
 P&D como porcentagem das
 vendas
Cadeia de valor do cliente:
custo total
Receita total e lucro
 Impulsionadores econômicos
 do cliente
 Impacto sobre o lucro do cliente
 devido a atendimento versus
 concorrentes
Participação do cliente
 Retenção do cliente
 Lucratividade por cliente, por
 produto e segmento
 Ligação com o cliente, custos
 da mudança
Envolvimento relativo na cadeia
de valor do cliente
 Porcentagem de desenvolvimento
 do produto
Desenvolvimento conjunto
Personalização
 Grau de âmbito do produto
Pacote atual versus potencial
Descrição da infra-estrutura do sistema
 Custos/receitas totais do sistema
 Investimentos e lucros do
 complementar
 Custos do complementar para adotar
 o padrão
 Impulsionadores do desempenho
 do sistema
Participação do sistema no mercado
 Participação dos complementares
Porcentagem do investimento
comprometida com o padrão
próprio
 Lucro por complementar
Custos da mudança para os
complementares e os clientes
 Ritmo de desenvolvimento de
 produtos
 Custo para os concorrentes para
 reproduzir o padrão
Ef
ic
ác
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 o
pe
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va
çã
o
)
competitiva sob a estratégia de
melhor produto. No caso da
estratégia de soluções para o
cliente, a inovação desempenha
um papel importante no desenvol-
vimento bem-sucedido de produ-
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o cliente é a principal fonte de
inovação e não os laboratórios
convencionais de pesquisa
e desenvolvimento.
O papel da inovação no lock-in
do sistema é, talvez, mais crítico do
que em qualquer outra opção de
estratégia. Normalmente, a tecno-
logia é responsável pelo projeto
da arquitetura que gerará o padrão
do sistema, permitirá a propriedade
desse padrão e impedirá que ele
seja copiado ou se torne obsoleto.
Como já mencionamos, é mais
provável obter um padrão se a
arquitetura se basear em interfaces
abertas. Nesse caso, é a inovação
dos complementares que sustenta
o padrão.
A Hitachi e a NEC, por exem-
plo, estão entre os principais
produtores de semicondutores
para memórias de pronto acesso
dinâmicas (DRAM), segmento
que se caracteriza por ciclos curtos
de vida do produto e preços cada
vez mais baixos. Para ter sucesso, a
cada um ou dois anos essas empre-
sas desenvolvem novos chips que
utilizam tecnologia quatro vezes
melhor do que os da geração
anterior, em instalações que custam
mais de US$ 1 bilhão para ser
�
Cada uma das três posições estratégi-
cas passa por quatro estágios:
 Estágio 1: projeto dominante
Os clientes são atraídos por um produto
porque ele realmente se destaca de modo
singular nos requisitos que mais lhes im-
portam. Se o posicionamento for de baixo
custo, o baixo custo leva à fidelidade. Se o
posicionamento for de diferenciação, as
características ou os serviços que acompa-
nham o produto podem reter o cliente.
 Estágio 2: reter o cliente
Pode-se, por exemplo, aprimorar as
características inerentes do produto ao
oferecer assistência adicional, o que o
torna mais adequado e atraente e, assim,
mais difícil de abandonar, dessa maneira
retendo o cliente com a empresa.
 Estágio 3: afastar a concorrência
Quatro forças contribuem para o
afastamento dos concorrentes. A
primeira baseia-se nas restrições dos
canais de distribuição. A segunda está
nas marcas, que criam uma demanda, o
que faz com que os varejistas estoquem
o produto da marca em detrimento dos
produtos concorrentes. A terceira éestabelecer um fluxo contínuo de novos
produtos que possam resultar na própria
obsolescência e criar obstáculos enormes
à imitação ou à entrada de outros. A
quarta é o registro de patentes.
 Estágio 4: ser detentora do padrão
Se uma empresa conseguir obter e manter
padrões próprios, as recompensas são
imensas. Há duas exigências nessa posição.
Primeiro, os custos de mudar de fornece-
dor precisam ser altos para o cliente.
Segundo, deve ser difícil –ou muito caro–
para os concorrentes copiar o produto.
OS QUATRO ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIAOS QUATRO ESTÁGIOS DA ESTRATÉGIA
O feedback é um componente
essencial do Modelo Delta, importante
por ajudar na execução da estratégia,
e os três processos de adaptação do
Modelo Delta têm os seguintes mecanis-
mos de obtenção de feedback:
1. Estabelecer hipóteses no contexto
da visão expressa pelo Modelo Delta e do
papel de cada processo de adaptação
baseado na posição estratégica do negócio.
2. Identificar variações que reflitam os
impulsionadores de custo, receita e lucros
do negócio. Cada processo de adaptação
possui um conjunto próprio de impulsio-
nadores, que mudam de acordo com o
papel do processo à medida que a
empresa passa de “melhor produto”
para “soluções para o cliente” e para
“lock-in do sistema”.
3. Admitir que o futuro é imprevisível ao
realizar experiências e testes. Basicamen-
te, a otimização representa um ideal
inatingível, que pode ser mais destrutivo
do que construtivo; em vez disso,
estamos comprometidos com um fluxo
contínuo de experimentação.
4. Medir e classificar o desempenho para
permitir que a empresa distinga o sucesso
do fracasso e aprenda com ambos. As
medições em profundidade são essenciais.
construídas. Essas duas empresas
escolheram a posição de melhor
produto e buscam a inovação
para sustentar sua vantagem
competitiva.
Por uma administração adaptativa
Com isso, vemos que o Modelo
Delta responde aos grandes desa-
fios atuais e futuros. Ele faz isso ao
expandir o espectro dos posiciona-
mentos estratégicos disponíveis e
reconhecer as opções centradas no
cliente e o surgimento de padrões
próprios para criar uma vantagem
competitiva inabalável.
As atividades diárias de uma
empresa precisam mudar para que
ela consiga implementar sua
estratégia. Para tanto, ela precisa
adequar os processos de adaptação
a seus posicionamentos estratégi-
cos. Os fatores inerentes aos
processos de adaptação são as
recompensas e as diferentes
prioridades que devem ser estabe-
lecidas para uma implantação
inteligente. O feedback é importan-
te para que as capacidades de
adaptação possam competir em
um mundo incerto, que passa por
mudanças radicais (veja quadro ao
lado). A segmentação granular é
necessária para medir a eficácia
dos processos de adaptação (veja
quadro na página 95).
Na medida em que a complexi-
dade permeia o ambiente dos
negócios, é perigoso dar respostas
simples a questões difíceis. O Mo-
delo Delta atende bem a complexi-
dade ao fornecer uma rica estrutura
às empresas que associam as opções
de estratégia a suas atividades, sem
correr o risco de simplificar exces-
sivamente o contexto em que elas
tomam suas decisões.
© Reproduzido de The Delta
Model: adaptive management for
a changing world, de Arnoldo
C. Hax e Dean L. Wilde II.
Sloan Management Review,
inverno de 1999, páginas 11–28,
com permissão do editor. Copyright
1999 da Sloan Management
Review Association. Todos os
direitos reservados.
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