Ficha - Meio Envolvente cinco - forca de M Porter - FCS

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Estratégia Empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FICHA 2: 
 
Análise do Meio Envolvente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2012 
 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 1 
 
Análise do Meio Envolvente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise do Meio 
envolvente contextual 
Análise do Meio 
envolvente 
transaccional 
Atractividade da 
indústria 
Estrutura 
da Indústria 
Factores Críticos de 
Sucesso 
Compilada por: Silvestre Manhique 2 
 
PORQUÊ ANALISAR O MEIO ENVOLVENTE 
 
 É necessário analisar o meio envolvente porque a sobrevivência da 
empresa depende da sua capacidade de interagir com os factores 
desse meio envolvente 
 
 A evolução dos factores da envolvente gera oportunidades e ameaças 
a que as empresas têm que saber dar resposta. As empresas que forem 
menos rápidas e menos eficazes a adequar-se à envolvente correm o 
risco de perder clientes e, desse modo, sair do negócio 
 
 
Níveis de análise do meio envolvente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Envolvente contextual 
Envolvente transaccional 
EMPRESA 
Compilada por: Silvestre Manhique 3 
 
MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL 
 
 Constituem o meio envolvente contextual: 
 
o Contexto económico 
o Contexto político – legal 
o Contexto tecnológico 
o Contexto sócio – cultural 
 
 O meio envolvente contextual é mais abrangente e condiciona as 
actividades da organização a longo prazo. Abrange factores comuns a 
todas as organizações, embora o seu impacto possa ser diferente 
 
CONTEXTO DEFINIÇÃO FACTORES 
 
Económico 
 
Determina a troca de bens e serviços, 
dinheiro e informação na sociedade 
 
 Evolução do PIB 
 Taxa de inflacção 
 Taxa de juros 
 Taxa de câmbio 
 Taxa de desemprego 
 Custos energéticos 
 Taxa de poupança 
 
Sócio - 
Cultural 
 
Reflecte os valores, costumes e tradições 
da sociedade 
 Estilos de vida 
 Valores sociais 
 Taxa de natalidade 
 Estrutura etária 
 Taxa de analfabetismo 
 Composição étnica 
 Distribuição geográfica da 
população 
 
Político - Legal 
 
Condiciona a alocação de poder e 
providencia o enquadramento legal da 
sociedade 
 Estabilidade política 
 Políticas económicas 
 Legislação laboral 
 Legislação comercial 
 Legislação anti – monopólio 
 Restrições ao comércio 
internacional 
 Lobbying 
 
Tecnológico 
 
Traduz o progresso técnico da sociedade 
 Inovações tecnológicas 
 Inovações de processo 
 Protecção de patentes 
 Incentivos à pesquisa 
 Normas de qualidade 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 4 
 
A análise do meio envolvente deve intentar a identificação do impacto 
das tendências dos factores sobre o desempenho da empresa: 
 
 
(Análise do meio envolvente contextual – Sector de Chocolates) 
 
 
CONTEXTO 
 
TENDÊNCIAS 
IMPACTO 
POSITIVO 
IMPACTO 
NEUTRO 
IMPACTO 
NEGATIVO 
 
Económico 
 
Crescimento dos 
rendimentos das 
famílias 
 
Taxa de inflação baixa 
 
Maior consumo 
 
 
Contenção salarial 
 
 
Sócio - 
Cultural 
 
População envelhecida 
 
Preocupações com 
saúde 
 
 
 
Novos chocolates 
 
Menor consumo 
 
Menor consumo 
 
Político - 
Legal 
 
Leis anti – monopólio 
 
Elevados impostos 
 
Menos 
concentração 
retalhista 
 
 
 
Aumentos de 
custos 
 
Tecnológico 
 
Nova geração de 
computadores 
 
Transmissão 
electrónica de dados 
 
Maior 
informatização 
 
Melhor gestão 
logística 
 
 
 
Observações: 
 
 Uma tendência pode ter impacto distinto em indústrias diferentes. Por 
exemplo, a liberalização do transporte aéreo estimulou o turismo, 
mas ao mesmo tempo, estrangulou o negócio do transporte de 
correio e carga 
 
 É possível influenciar os vários contextos através de iniciativas públicas 
ou lobbying às autoridades 
 
 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 5 
 
MEIO ENVOLVENTE TRANSACCIONAL 
 
 Constituem o meio envolvente transaccional: 
 
o Clientes 
o Concorrentes 
o Fornecedores 
o Comunidade 
 
 São o conjunto de agentes e factores que interagem directamente com a 
indústria ou organização. O impacto destes elementos é, pois, 
acentuado e rápido. 
 
 
Elementos da envolvente transaccional 
 
ELEMENTO DESCRIÇÃO 
 
Clientes 
 
Consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela 
indústria; constituem o mercado ou procura 
 
Concorrentes 
 
Competidores actuais e potenciais, bem como os produtos substitutos, que 
satisfazem as mesmas necessidades do mercado; constituem a indústria ou 
oferta 
 
Fornecedores 
 
Agentes económicos que prestam serviços ou vendem bens físicos à 
indústria 
 
Comunidade 
 
Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm 
interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado ou indústria 
 
 
Análise dos clientes: 
 
 Consiste em: 
o Identificação precisa dos segmentos de mercado 
o Determinação do potencial comercial e factores chave de compra 
dos segmentos de mercado 
 
 
 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 6 
 
Análise dos concorrentes: 
 
 Consiste em: 
o Identificação das competências centrais dos concorrentes 
o Determinação das metas e objectivos dos concorrentes 
o Identificação da estratégia, ou seja, como os concorrentes 
competem tradicionalmente, que iniciativas costumam tomar 
o Identificação dos pressupostos: expectativas dos concorrentes em 
relação à indústria, e como os concorrentes se vêem a si próprios 
 
 Em complemento, a empresa deverá identificar e analisar os 
PRODUTOS SUBSTITUTOS, porque concorrem para a satisfação das 
mesmas necessidades – concorrência entendida no sentido mais lato 
 
 Adicionalmente, o MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS permite 
representar graficamente o conjunto de empresas com orientações 
estratégicas similares. Desta forma, percebe-se melhor a dinâmica 
competitiva da indústria e a sua relação com os segmentos de mercado 
 
Análise dos fornecedores: 
 
 Consiste na análise da evolução e tendência dos input: 
o Fontes de recursos físicos e serviços 
o Mercado de trabalho 
o Mercados financeiros 
o Tecnologias de informação 
o Outras fontes relevantes 
 
Análise da Comunidade: 
 
 Consiste na análise das tendências gerais da localidade e país onde a 
empresa se insere, por forma a antecipar o seu impacto sobre o 
desempenho organizacional. Por exemplo, o desmantelamento da 
fábrica da Renault em Setúbal, proporcionou mão de obra 
qualificada aos concorrentes. Consiste ainda na análise da actuação 
de outros grupos de interesse, que influenciam o desenvolvimento dos 
mercados e sectores: Governo, sindicatos, associações patronais, 
organizações ambientalistas e de consumidores, etc. 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 7 
 
ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA 
 
 As indústrias ou negócios não são atractivos de forma igual. Há 
negócios mais atractivos do que outros. 
 
 A atractividade de um negócio ou indústria consiste dos seguintes 
elementos: 
 
o Valor das vendas globais do sector 
o Taxa de crescimento das vendas 
o Rentabilidade das vendas 
 
 A análise individualizada destes elementos pode levar a resultados 
contraditórios. Por isso, recorre-se a um INDICADOR AGREGADO 
para comparar a atractividade global de distintas indústrias: 
 
 
 
 
 
Em que: 
 
 VAS = Valor da Atractividade Sectorial 
 T = horizonte temporal considerado (geralmente, 3-6 anos, para evitar efeitos 
cíclicos) 
 
 As vendas são líquidas de descontos comerciais 
 A rentabilidade das vendas inclui apenas a rentabilidade operacional 
(não são contabilizados os ganhos extraordinários) 
 
Interpretação da fórmula: 
 
VAS = Vendas X (1 + Taxa de crescimento)^t X Rentabilidade 
 
 
 
 
 
 
VAS = Vendas X (1 + Taxa de crescimento das vendas)^t X Rentabilidade das vendas 
Indica o valor futuro das receitas totais da 
indústria, no horizonte temporal t; é a 
dimensão comercial do negócio, a prazo 
Capacidade geradora de margem das 
receitas futuras 
Compilada por: Silvestre Manhique 8 
 Da fórmula conclui-se que umsector é tanto mais atractivo ou 
rentável quanto maior for a sua dimensão futura e/ou a sua margem 
operacional 
 
MODELO DE CINCO FORÇAS DE MICHAEL PORTER: 
 
 O cálculo do VAS fornece uma estimativa da rentabilidade a longo 
prazo, de um negócio, mas não explica as RAZÕES DESSA 
ACTACTIVIDADE 
 
 As razões da atractividade de um sector são explicadas pelo impacto 
conjunto dos seguintes factores (cinco forças de Porter): 
o Potencial de novas entradas 
o Pressão de produtos substitutos 
o Poder negocial dos fornecedores 
o Poder negocial dos clientes 
o Rivalidade entre concorrentes actuais 
 
Modelo de cinco forças: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Relação Entre barreiras e Rentabilidade 
 
 BARREIRAS À SAÍDA 
 Baixas Elevadas 
 
BARREIRAS À 
ENTRADA 
 
Baixas 
 
Retorno reduzido e estável 
 
Retorno reduzido e instável 
 
Elevadas 
 
Retorno elevado e estável 
 
Retorno elevado e instável 
 
Potencial de novas 
entradas 
Rivalidade entre 
concorrentes actuais 
Pressão de produtos 
substitutos 
Poder negocial 
dos fornecedores 
Poder negocial 
dos clientes 
Dimensão 
competitiva 
Dimensão 
cooperativa 
Compilada por: Silvestre Manhique 9 
 
Em função da natureza do impacto das cinco forças, as vias 
alternativas de actuação das organizações são as seguintes: 
 
 
Adequação 
 
Adequar a empresa ao sector e criar defesas contra as cinco forças 
 
Intervenção 
 
Não aceitar a configuração do sector, e procurar alterar a correlação de 
forças em proveito próprio 
 
Antecipação 
 
Prever a evolução do sector e posicionar a empresa em função desse 
futuro, em benefício próprio 
 
 
ESTRUTURA DA INDÚSTRIA 
 
 Qualquer indústria tem um determinado ciclo de vida, que configura a 
sua estrutura: 
 
 
 Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tempo 
 
 
 
 
 
 
Vendas da 
indústria 
Indústria 
emergente 
Indústria 
fragmentada 
Indústria 
concentrada 
Indústria em 
declínio 
Compilada por: Silvestre Manhique 10 
 
 
ESTRUTURA DA INDÚSTRIA 
 
TIPOLOGIA DESCRIÇÃO CARACTERÍSTICAS 
 
Emergente 
 
Sector que começa a desenvolver-se e 
a atrair novas empresas; resulta de 
inovações tecnológicas, mudanças na 
estrutura de custos, redefinição do 
negócio, dentre outras razões 
 
 Incerteza tecnológica 
 Incerteza estratégica 
 Custos iniciais elevados 
 Muitas empresas 
 Compras iniciais 
 Pouca duração 
 
Fragmentada 
 
Sector já estabelecido, poucas 
empresas dominam, nenhuma 
influencia a evolução do sector, no 
todo. Podem originar de: barreiras à 
entrada, custos de transporte, etc 
 
 Especialização por: 
cliente, produto, 
compra., área 
geográfica, tipo de 
serviço 
 
Concentrada 
 
Sector já estabelecido, reduzido 
número de empresas com significativa 
quota de mercado, que podem 
influenciar o desenvolvimento do 
sector. Tem como origem as 
economias de escala, diferenciação do 
produto, tecnologias sofisticadas, etc 
 
 Estrutura da indústria já 
consolidada 
 
Em Declínio 
 
Sector em recessão, e muitas 
empresas a abandoná-lo (ex: carvão, 
máquinas de escrever, algodão, etc) 
 
 Substituição tecnológica 
 Mudanças nos gostos e 
valores sociais 
 Efeitos demográficos 
 Coloca-se a questão de 
quando e como 
abandonar o sector 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 11 
 
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
 
 Os factores críticos de sucesso são actividades ou variáveis de gestão 
que têm de ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho 
da empresa no seu negócio. Para a determinação dos factores críticos 
de sucesso é primeiro conveniente responder a dois tipos de questões: 
 
o Por que é que os clientes compram os produtos ou serviços? Por que 
preferem alguns produtos e não outros? A que é que atribuem mais 
valor? Ou sejam quais são os factores chave de compra do mercado? 
 
o Como é que as empresas procuram cativar os clientes? O que diferencia 
os concorrentes melhor bem sucedidos? Como é que as empresas 
concorrem entre si? Em síntese, quais são os factores chave de 
competição da indústria? 
 
 
Factores Críticos de Sucesso em Indústrias Seleccionadas: 
 
 
Indústria 
 
Factor Chave de 
compra 
(valor para clientes) 
 
Factores de competição 
(variáveis de 
competição) 
 
FACTORES 
CRÍTICOS DE 
SUCESSO 
 
Cervejas 
 
Sabor 
Relação afectiva 
Disponibilidade 
preço 
 
Diferenciação do produto 
Promoção 
Canais de distribuição 
Cobertura regional 
 
Gama de produtos 
Políticas de 
comunicação 
Rede de distribuição 
Gestão logística 
 
Aço 
 
Preço 
Qualidade 
Prazo de entrega 
Adaptações técnicas 
 
Preço 
Condições de pagamento 
Qualidade 
Prazo de entrega 
 
Custo operacional 
cash 
Qualidade 
Gestão logística 
Flexibilidade 
operacional 
 
Supermercados 
 
Localização 
Preço 
Qualidade dos produtos 
Variedade dos produtos 
 
Localização 
Preço 
Gama de produtos 
Actividades promocionais 
 
Localização da loja 
Custos das 
mercadorias 
Gama de produtos 
Qualidade dos 
produtos 
 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 12 
 
Os factores críticos de sucesso devem satisfazer três requisitos 
fundamentais: 
 
 Aplicabilidade a todos os concorrentes: No sector da fotografia, ter 
novos sistemas de gravação e revelação é preocupação de todos os 
concorrentes 
 
 Relevância decisiva: No sector dos produtos alimentares, muitos 
factores concorrem para o sucesso das empresas, mas de todos eles 
alguns se destacam: rede de distribuição, política de comunicação, gama 
de produtos e custos operacionais 
 
 Possibilidade de controlo pelas empresas: No sector dos calçados, o 
design dos sapatos está sob o controlo das empresas, mas a proporção 
dos vários modelos nas vendas totais, deriva das preferências do 
mercado 
 
 
Uma vez identificados os factores críticos de sucesso, as empresas 
devem fazer uma opção estratégica: 
 
 Ganhar ascendência nos actuais factores críticos de sucesso 
 
 Ou alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos factores 
chave de sucesso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Compilada por: Silvestre Manhique 13 
APLICAÇÕES CONCEPTUAIS 
 
 
 
1. Suponha que você é gestor de uma Agência de Viagens. O departamento de 
Planeamento da Agência identificou, no ciclo de Planeamento deste ano, como 
principais tendências da envolvente contextual, as seguintes: 
 
CONTEXTO TENDÊNCIAS 
 
Económico 
 
Crescimento do PIB 
Político – Legal Abertura do mercado a novas empresas de transporte aéreo 
de passageiros 
Tecnológico Existência de pacotes informáticos sofisticados para gestão de 
reservas 
 
 Identifique e classifique o impacto destas tendências sobre o negócio da Agência; 
 Para si como gestor, para que serve esta informação? O que fará com ela? 
 
2. Considere a fórmula usada para o cálculo do VAS (Valor de Atractividade Sectorial): 
 
 Interprete-a; 
 Segundo esta fórmula, quais os requisitos para que um dado sector seja considerado 
tanto mais atractivo ou rentável? 
 
3. Tenha em conta a dimensão competitiva do Modelo de Cinco Forças de Michael 
Porter. Sob que condições um negócio é atractivo à luz desta dimensão? 
 
4. Tenha em conta a dimensão cooperativa do Modelo de Cinco Forças de Michael 
Porter. Sob que condições um negócio é atractivo à luz desta dimensão? 
 
5. Para o Sector do Ensino Superior Privado, identifique (para facilitar a resposta, 
elabore uma tabela, como aliás aprendeu aquando da explicação deste capítulo): 
 
 Os factores chave de compra; 
 Os factores de competição; 
 Os factores críticos de sucesso (associação entre as duas anteriores categorias de 
factores)