Ficha 9 - DIVERSIFICACAO

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Compilado por Gilberto Solomone & Silvestre Manhique 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Tecnologia de Moçambique 
 
PLANO TEMÁTICO DA DISCIPLINA 
 
 
Curso: Licenciaturas em Gestão e Contabilidade e Auditoria 
 
Disciplina: Gestão Estratégica 
 
 
 PARTE III -FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
.............. .............. 
 III.5.DIVERSIFICAÇÃO 
 III.5.1. Natureza da estratégia de diversificação 
 III.5.2. Benefícios, custos e riscos 
 III.5.3. Evolução da estratégia de diversificação 
 Leitura recomendada: 
• FREIRE, Adriano (1997), ESTRATÉGIA -Sucesso em Portugal, Lisboa: Editorial Verbo, p. 357-369 e 
384-387 
 
DIVERSIFICAÇÃO 
 
Após expandir o negócio base desenvolvendo a matriz produtos-mercados e 
variando o grau de integração vertical, a empresa poderá procurar explorar novas 
áreas de actuação através da entrada em indústrias distintas (diversificação). 
 
- Relacionada com o negócio base 
- Não relacionada com nenhuma das actividades realizadas anteriormente 
Entrada em novas indústrias distintas, com naturezas competitivas distintas: 
 . Diferente atractividade estrutural 
 . Diferentes factores críticos de sucesso 
Nota: 
Sobretudo no caso de introdução de produtos relacionados com o negócio base, 
nem sempre é fácil distinguir entre a diversificação e a expansão da matriz de 
produtos-mercados com produtos complementares. 
Razões básicas para a diversificação 
a. Capitalizar nas suas competências centrais 
 Explorar as fontes de vantagem competitiva da empresa em mais de um 
negócio. 
 (Ex: Honda -motorizadas/carros: motores de combustão ) 
 
b. Aumentar o poder negocial 
 Impor condições menos favoráveis aos fornecedores e/ou clientes. 
 (Ex: Sony -Discos/Filmes) 
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c. Partilhar custos 
 Economias de gama. 
 (Ex: 3M - distribuição diversos produtos) 
 
d. Balancear recursos financeiros 
 Entrar em negócios com padrões de fluxo de caixa diferentes 
 (Ex: Cort. Amorim -Rolhas/Aglomerados cortiça pª habitação) 
 
e. Manter o crescimento 
 Entrar em novos negócios de elevado potencial de crescimento para 
compensar a estagnação do negócio base. 
 (Ex: Toyota - casas pré-fabricadas) 
 
f. Reduzir o risco 
 Diminuir a variabilidade das receitas através da actuação em negócios 
contra cíclicos. 
 (Ex: Sonae - transformação de madeira/grandes superfícies)As várias 
modalidades de diversificação podem ser enquadradas de acordo com a 
tecnologia adoptada (relação tecnológica) e a natureza do uso dos produtos ou 
serviços comercializados (relação comercial). 
 
Matriz de Diversificação 
 Uso 
Uso actual Novo uso 
Tecnologia Sem relação comercial Com relação comercial 
Tecnologia 
actual 
Produto 
melhorado 
Diversificação com 
sinergias tecnológicas 
Diversificação com sinergias 
comerciais e tecnológicas 
Nova tecnologia Produto 
substituto 
Diversificação sem 
sinergias 
Diversificação com sinergias 
comerciais 
 Atenção: não são novos negócios! 
 
Produto melhorado: a empresa limita-se a introduzir novos produtos para os 
mesmos usos com as tecnologias que já domina. 
 
Por exemplo, as diferentes versões de leites da empresa de Lacticínios Lacticoop 
contribuem para a expansão da sua matriz de produtos-mercados, mas não 
constituem diversificações, uma vez que não induzem a entrada em novos 
negócios. 
Produto substituto: a empresa introduz novos produtos com tecnologias 
inovadoras, que substituem os anteriores na satisfação de necessidades 
idênticas. 
Por exemplo, a empresa discográfica Polygram passou a produzir e vender discos 
compactos em substituição dos discos de vinil, sem ter diversificado por isso as 
suas actividades para novos negócios.Diversificação com sinergias comerciais: 
os produtos ou serviços dos novos negócios da empresa relacionam-se com os 
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actuais produtos da empresa do ponto de vista comercial, mas não apresentam 
similaridades tecnológicas. 
 
Por exemplo, a diversificação da multinacional japonesa Kao dos produtos de 
higiene pessoal para os produtos de cosmética diária beneficia de elevadas 
sinergias comerciais na distribuição, uma vez que ambos os tipos de artigos são 
vendidos nos mesmos estabelecimentos de retalho. 
Diversificação com sinergias tecnológicas: os produtos ou serviços dos novos 
negócios da empresa relacionam-se com os actuais produtos da empresa do 
ponto de vista tecnológico, mas não apresentam similaridades comerciais. 
 
Por exemplo, com base no domínio da tecnologia da seda, a empresa nipónica 
Kanebo diversificou progressivamente dos têxteis para os produtos alimentares, 
cosmética e mesmo produtos farmacêuticos. 
Diversificação com sinergias comerciais e tecnológicas: os produtos ou 
serviços dos novos negócios da empresa relacionam-se com os actuais produtos 
da empresa tanto tecnológica, como comercialmente. 
 
Por exemplo, a empresa de produtos alimentares Effem, fabricante de chocolates 
Mars, optou por diversificar para o sector dos gelados, onde beneficiou do seu 
conhecimento dos processos de tratamento dos ingredientes básicos de ambos os 
produtos e da elevada notoriedade da marca Mars. 
Diversificação sem sinergias: os produtos ou serviços dos novos negócios da 
empresa não estão relacionados com os actuais produtos da empresa. 
Por exemplo, a empresa de bebidas alcoólicas Seagram diversificou para a 
indústria cinematográfica através da aquisição de 80% do capital da organização 
norte-americana MCA. Desta forma, a Seagram aplicou os seus recursos 
financeiros excedentários num negócio que lhe proporciona retornos 
complementares aos da actividade base. 
A diversificação para um novo sector de actividade tem maior probabilidade 
de ser bem sucedida, se: 
A nova indústria estiver em desequilíbrio (oferta/procura) 
(Sectores emergentes ou em rápido crescimento) 
A empresa beneficiar de menores custos de entrada. Sólida reputação (Ex: Grupo 
Balsemão - semanários/televisão) 
. Grande poder económico (Ex: Toyota -carros/semicondutores) 
. Posse de activos ou competências adequadas ao novo negócio (Ex: Disney -
filmes/parques de diversão) 
 
A retaliação esperada for fraca 
(Ex: Canon/Xerox; Swatch/Daimler Benz) 
 
Existirem competências que influenciam a evolução estrutural da indústria para 
onde se diversifica 
(Entrada com tecnologias mais avançadas) 
(Ex: Nintendo -jogos de mesa ⇒sistemas de jogos em vídeo) 
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A entrada no novo negócio fortalecer a posição da empresa noutras indústrias 
(Ex: Benetton -têxtil ⇒relógios/óculos de sol, etc.) 
Benefícios, Custos e Riscos da diversificação 
Os Benefícios da diversificação variam de acordo com a modalidade adoptada: 
 
Diversificação relacionada 
Aproveitamento de sinergias comerciais e/ou tecnológicas 
Acesso a novos mercados relacionados 
Colocação de recursos humanos excedentários 
 
Diversificação não relacionada 
Exploração de sinergias financeiras 
Os Custos e Riscos genéricos da diversificação incluem: 
 Investimento de entrada no novo negócio 
 Impacto da retaliação esperada dos concorrentes 
 Investimento na marca, tecnologia, etc. do novo negócio 
 Menor atenção ao negócio base 
Na diversificação não relacionada há ainda o risco da empresa dispersar os seus 
recursos e perder competitividade. 
 
A avaliação global da diversificação resulta da comparação dos benefícios 
potenciais com os custos e riscos envolvidos. 
 
Evolução da estratégia de diversificação 
• A evolução da entrada em novos negócios deve ser gerida com cuidado para 
evitar um excesso de diversificação. 
• Na medida do possível, a empresa deve optar por um padrão de diversificação 
sequencial, com metas intercalares predefinidas 
• »Menor risco 
»Menor investimento inicial 
»Acumulação gradual de novas competências 
• A estratégia de diversificação deve estar alinhada com a evolução do ciclo 
de vida da indústria onde opera. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entrada 
 num novo 
 negocioManutenção 
da 
Especialização 
No negocio 
Diversificação 
relacionada 
Manutenção da 
Especialização 
No negocio 
Diversificação 
Relacionada 
Diversificação 
não relacionada 
 
Manutenção da 
Especialização 
No negocio 
Diversificação 
não relacionada 
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Evolução da estratégia de diversificação 
A diversificação relacionada é mais frequente nas fases de crescimento e 
maturidade do ciclo de vida da indústria base, enquanto a diversificação não 
relacionada é mais adoptada nas fases de maturidade e declínio. 
Quando a empresa diversifica em excesso, é aconselhável a recentragem das 
actividades nos sectores críticos para o seu desenvolvimento estratégico. 
Reduzindo os investimentos nos novos negócios 
Por exemplo, a Nissan, nos anos 90, decidiu suspender vários planos de 
investimento no sector da aeronáutica espacial. 
 
Reforçando os recursos no negócio central 
Por exemplo, a empresa finlandesa Nokia, alienou o seu negócio de electrónica 
de consumo, para aplicar recursos financeiros necessários à expansão das 
actividades no sector em rápido crescimento das telecomunicações. Em 2008 a 
Nokia está a vender o seu negócio informático (SW e HW), para se concentrar no 
negócio dos telemóveis. 
Desinvestindo das áreas de negócio sem potencial sinergético 
Por exemplo, o grupo português Interfina alienou sucessivamente as suas 
participações nos sectores da banca, seguros e hotelaria, por ter verificado que o 
seu negócio principal, a construção civil, estava a ser negativamente afectada pela 
excessiva diversificação não relacionada. 
 
Em alternativa, a recentragem das actividades pode envolver o abandono da 
indústria de origem e a concentração dos recursos no novo negócio. 
(Ex: Intel -memórias DRAM ⇒microprocessadores) 
 
A diversificação deve ser sempre flexível, adequando-se às tendências dos 
vários mercados em que a empresa actua e à evolução das suas 
capacidades e competências