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Anuário da Produção 
Acadêmica Docente 
Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 
Roger Adriano dos Santos 
FATEJ 
rogersantos.rs@gmail.com 
Paulo André Charchut Leszczynski 
Faculdade Metropolitana de 
Guaramirim - FAMEG 
pauloandre@linky.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A PREPARAÇÃO COMO FOCO DA NEGOCIAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
 
RESUMO 
Todo o negócio gera interesses comuns ou distintos entre os envolvidos para 
que sejam alcançados da maneira mais apropriada de acordo com toda a 
expectativa gerada para esta finalidade. Porém, a eficácia para o resultado de 
um negócio será diretamente proporcional ao planejamento desenvolvido na 
fase de preparação. É essencial para uma negociação exitosa a percepção de 
todas as variáveis disponíveis a serem utilizadas no composto negocial. A 
análise destas variáveis indicará de que maneira serão traçadas as estratégias 
do negócio, aproveitando todos os elementos oportunistas e minimizando 
todos os riscos vinculados. O conhecimento dos fatores que envolvem uma 
negociação somente será possível pelo ato de preparar, elemento chave para 
o sucesso do negócio, que automaticamente elucidará os indicadores estraté-
gicos para o comprometimento de um planejamento adequado a cada perfil 
e a cada situação. 
Palavras-Chave: Negociação; Preparação; Planejamento; Análise; Estratégia. 
ABSTRACT 
All the business generates commons or different interests among the in-
volved people to attain most appropriately manner in accordance with all 
the expectations created for this purpose. However, the effectiveness for the 
result of a business is directly proportional to the plan developed in the 
preparation phase. It is essential for a successful negotiated the perception of 
all the variables available for use in negotiating compound. The analysis of 
these variables indicate how to set the strategies of the business, taking all 
elements opportunistic and minimizing any risk attached. Knowledge of 
factors involving a negotiation is only possible by preparative level, the pri-
mordial key to the success of the business, which automatically will eluci-
date the strategic indicators for the impairment of planning an appropriate 
profile for each and every situation. 
Keywords: Negotiation; Preparation; Planning; Analysis; Strategy.
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP 13.278-181 
rc.ipade@unianhanguera.edu.br 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original 
Recebido em: 1/10/2008 
Avaliado em: 1/12/2008 
Publicação: 13 de março de 2009 
A preparação como foco da negociação estratégica 
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1. INTRODUÇÃO 
A negociação é um fator indispensável para toda e qualquer ação que submeta duas 
entidades ou atores a buscar a satisfação de algum interesse. Ela está presente nas rela-
ções humanas, empresariais, institucionais, esportivas, entre outras. A negociação está 
presente na solução de conflitos, na estruturação de parcerias, nas relações de consu-
mo, no planejamento de ações, etc. Nesta razão, afirmamos que a negociação é um ins-
trumento vital para o convívio em sociedade, posto que é uma característica típica do 
comportamento humano, evoluindo desde as suas origens antropológicas mais remo-
tas. 
Negociações, entretanto, não são realizadas apenas por homens de negócios, 
vendedores e compradores e empresários. São feitas por nós mesmos, executivos 
ou não, em nosso dia-a-dia, quando buscamos um novo emprego, quando tenta-
mos obter uma promoção ou aumento salarial, quando desejamos alugar um i-
móvel, dentre uma infinidade de outras situações. (SORTINO, 2005, p. 47) 
 O ato de negociar é possível de ser realizado de duas maneiras: uma inconsci-
ente e outra consciente. A negociação inconsciente não é planejada e, portanto, exercida 
de forma involuntária. Já a negociação consciente ocorre quando as partes envolvidas 
se dispõem voluntariamente ao objeto do seu interesse. Assim, verificamos que a dife-
rença entre as duas maneiras de negociar se distinguem pelo ato de planejar. 
Não há como se prospectar resultados em uma negociação de maneira incons-
ciente, pois não se compromete a nenhum interesse passível de análise. Conseqüente-
mente, não há como possuir consciência do negócio sem conhecimento do assunto. No 
mesmo sentido, não há como obter conhecimento sem que haja planejamento. E por 
fim, o ato de planejar é o ato de preparar. 
Vejamos Futrell (2003, p. 85) quando explica os níveis de necessidade consci-
ente, pré-consciente e inconsciente na realização de uma compra, por exemplo. Segun-
do este autor, no nível consciente de necessidade “os compradores estão plenamente 
conscientes de suas necessidades. São as pessoas para quem é mais fácil vender porque 
sabem quais produtos querem, e estão dispostas a falar de suas necessidades.” Ainda 
citando Futrell (2003, p. 85), quando fala do nível inconsciente de necessidade, comenta 
que “as pessoas não sabem porque compram um produto – mas somente que o com-
pram.” O nível pré-consciente fala da noção do que desejam comprar, porém sem a in-
tenção de discutir os porquês da compra. 
Para tanto, o planejamento das ações de maneira estratégica permite aos nego-
ciadores uma visão mais nítida ao estabelecer suas táticas de negócio. E o planejamento 
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estratégico de um plano de negócios de qualquer natureza sempre será consistente pe-
lo fato de corresponder ao preparo necessário para a minimização dos riscos e a gera-
ção de alternativas na busca por resultados eficientes e positivos. 
Encontramos na doutrina distintas etapas nas diferentes técnicas de negocia-
ção, sendo que a preparação é uma etapa do processo de negociar presente em prati-
camente todas as doutrinas cientificamente relevantes. Queremos, neste trabalho, afir-
mar que a preparação é a etapa crucial para empreender uma negociação exitosa. Na 
nossa visão, é a preparação que permitirá que as demais etapas possam se desenvolver 
com maior eficiência, produtividade e alcance por parte dos negociadores. Estar bem 
preparado para uma relação de negócios significa segurança, confiança e abrangência 
de todas as possíveis situações a serem levantadas para uma negociação exitosa. 
2. A NEGOCIAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O Planejamento Estratégico de uma organização é elaborado para o alcance de metas, 
objetivos, desafios, visando encaminhar um destino de acordo com uma sistematização 
elaborada conforme os ideais planejados. Segundo Oliveira (1999, p. 46), “o planeja-
mento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao execu-
tivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de o-
timização na relação da empresa com o seu ambiente”. 
Conforme Costa (2007, p. 209), “todo o plano estratégico precisa ter desafios, 
bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de pla-
nejamento. É a formalização desses elementos que fornece os alvos a serem alcançados 
pela organização”. 
 A negociação é uma constante nas relações humanas e, portanto, presente em 
todos os níveis empresariais. Para que ocorra a potencialização dos resultados em uma 
organização, os negócios a serem realizados deverão estar harmonizados com o seu 
planejamento estratégico, com o seu propósito maior. Caso contrário, o negócio poderá 
incorrer ao fracasso. 
O propósito é o impulso, a motivação maior que fornece essa força, direcionando 
a organização para os caminhos que ela escolher. Sem ele, a organização fica co-
mo um barco sem motor: qualquer onda ou corrente pode levá-la para qualquer 
lado, ou, na ausência delas, poderá permanecer estática indefinidamente, ou à 
deriva. (COSTA, 2007, p.35)A preparação como foco da negociação estratégica 
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Se a empresa se compromete com o planejamento estratégico, ela deverá agre-
gar a tomada de decisão de conformidade com os resultados esperados por tudo o que 
foi planejado. 
 Uma negociação exitosa deve caminhar no mesmo sentido do planejamento 
estratégico. Toda a negociação deve ser assimilada como uma estratégia, que deverá 
ser preparada para atingir os objetivos da organização, buscando a forma mais eficien-
te possível para cumprir as diretrizes do plano em função do resultado. 
3. A NEGOCIAÇÃO 
Para Shermehorn, Huntt e Osborn (1999, p. 274), “negociação é o processo de tomar 
decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes”. 
Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coisa que se 
faz em conjunto. E, em todo o relacionamento, dois fatores estão sempre presen-
tes: emoção e comunicação. Não há relacionamento humano sem a presença des-
ses dois componentes e a maneira como eles são considerados reflete diretamente 
no êxito ou no fracasso da negociação. (WANDERLEY, 1998, p. 22) 
A doutrina aponta inúmeros conceitos para definir o que é negociação. Aqui, 
trataremos sobre negociação do ponto de vista estratégico, uma vez que a fase de pre-
paração impõe uma análise criteriosa e prévia do ato de negociar. Martinelli e Almeida 
(1997 apud LEWICKI et alii), referem que “[...] o tratamento estratégico nas negociações 
exige uma série de passos [...] que devem ser analisados no planejamento das negocia-
ções.” Por esta razão, o ato de negociar depende do ato de preparação, sendo este últi-
mo primordial para o êxito do negócio. 
O processo de negociação possui várias fases ou etapas, variando sua deno-
minação conforme os múltiplos entendimentos dos inúmeros doutrinadores. Para Mar-
tinelli e Almeida (1997 apud MILLS), as 07 etapas de uma negociação são: preparar-se, 
explorar as necessidades, sinalizar a movimentação, testar propostas, trocar conces-
sões, fechar o acordo e amarrar as pontas. 
Segundo Wanderley (1998, p. 127), a negociação possui as seguintes etapas: 
preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final e controle e ava-
liação. Vejamos que, embora existam diferenças claras na nomenclatura dada às etapas 
dos diferentes autores, a etapa de preparação está presente em todas as definições, rati-
ficando sua condição vital no processo negocial. 
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Fonte: Wanderley (1998, p. 127) 
Figura 1. Os momentos e as etapas do processo de negociação. 
4. A PREPARAÇÃO COMO ELEMENTO CHAVE 
A preparação é uma condição indispensável no processo negocial. Esta técnica é cos-
tumeiramente utilizada pelas partes que possuem um planejamento estratégico bem 
definido e um plano de negócios devidamente vinculado, atuando de maneira total-
mente consciente. Isto ocorre em qualquer organização ou pessoa que saiba estruturar 
uma boa estratégia de negócio. Geralmente, reconhecemos estes atores pelo sucesso 
empresarial ou pessoal que sustentam, principalmente pela forma em que realizam 
seus empreendimentos com organização, clareza, confiança e foco. 
Uma boa preparação também permite que se possa flexibilizar e incrementar 
informações eficientemente durante o ato da negociação, devido às alternativas que 
surgirem versus o conhecimento adquirido. 
[...] estar bem preparado para negociar significa que se é capaz de identificar cla-
ramente suas prioridades. É possível aprender informações cruciais no processo 
de embate, quando um lado tenta convencer o outro. (SORTINO, 2005, p. 51, apud 
COVEY) 
Para a ocorrência de um negócio, é necessário que exista um interesse ou ne-
cessidade, denominado objetivo, e duas partes interessadas. Martinelli e Almeida 
(1997, apud ACUFF) trazem uma informação sobre a negociação como instrumento de 
satisfação das necessidades que diz que “[...] o objetivo principal de uma negociação é 
MOMENTOS DA 
NEGOCIAÇÃO 
Abertura 
Exploração 
Apresentação 
Clarificação 
Ação final 
 
Controle e Avaliação 
Preparação 
Após a reunião de 
negociação 
Reunião de negociação 
Antes da reunião de 
negociação 
 ETAPAS DA 
 NEGOCIAÇÃO 
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o de ajudar a pessoa a conseguir o que pretende, ou seja, a negociação é vista como um 
instrumento para a satisfação das necessidades básicas das pessoas.” 
O interesse, ou necessidade, representa o propósito fundamental. A busca des-
te reflete no objetivo de alguém que deseja suprir uma necessidade de encontro com 
alguém que possua interesse em satisfazê-la. Ou seja, é o encontro de quem quer algo 
com quem tem o que o outro quer. 
Não obstante, a satisfação de uma necessidade básica não pode ser vista como 
uma satisfação plena da necessidade. Em virtude disso, Shell (2001, p. 33, grifo do au-
tor) salienta que a condição básica “é o nível mínimo para você dizer um ‘sim’ na nego-
ciação.” 
Quando as duas partes possuem termos básicos que viabilizam um acordo em al-
gum ponto entre eles, os teóricos dizem que existe uma “zona de negociação po-
sitiva” (SHELL, 2001, p.33, grifo do autor) 
A realização do negócio se dará no momento em que as partes ajustarem os 
seus interesses, reconhecerem as condições um do outro e concordarem para um resul-
tado que satisfaça a ambas as partes. Todavia, o resultado ideal no fechamento de um 
negócio depende fundamentalmente de um bom planejamento. 
Para a etapa de preparação, almejando o maior índice de eficácia no resultado, 
é necessário que se conheça alguns aspectos imprescindíveis que compõem o elemento 
fundamental da informação. De acordo com Stark (1999, p. 15): 
Quanto mais informações você tiver, melhor se sairá. Também será de seu inte-
resse ter uma definição clara de seus objetivos ao iniciar uma negociação. Você 
pode definir seus objetivos baseando-se nas informações coletadas. 
A informação é a chave para o sucesso do planejamento. O agrupamento de 
todas as informações necessárias e disponíveis para o processo negocial permitirá a vi-
sualização de todos os aspectos positivos e negativos que determinarão a negociação 
estratégica. 
4.1. Conhecimento sobre o Objeto da Negociação 
Todas as partes envolvidas na negociação devem conhecer detalhadamente o 
seu objeto visto que o seu propósito é satisfazer plenamente uma necessidade. O des-
conhecimento sobre o objeto da negociação, seja um bem móvel ou imóvel, seja um 
produto ou serviço, ignorando todos os benefícios e possíveis malefícios que possa 
provocar, determina a iminência de um fracasso da negociação realizada, por mais bem 
sucedida que ela possa ter sido efetivada. 
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Quando se trata do conhecimento do produto/serviço, convém salientar que 
existem dois aspectos: primeiro, as suas características, segundo, as soluções e os bene-
fícios inerentes a ele. (WANDERLEY, 1998, p. 76) 
4.2. Cenários 
Estar bem preparado para um negócio almejado requer conhecimento amplo 
dos cenários existentes. Isto significa que devemos estudar os fatores que refletem dire-
ta e indiretamente no objetivo a ser alcançado. Para isto, a análise de todos os elemen-
tos incidentes à negociação deverão ser criteriosamente vislumbrados com a finalidade 
de estabelecer um plano sinérgico ao seu propósito. Considerar os fatores externos e in-
ternos é essencial porque eles esclarecem o mundo em que opera a empresa ou unida-
de, permitindo planejar melhor o futuro desejado. (LUECKE, 2008, p. 23) 
Seguindo este raciocínio, Shimizu (2006,p. 361) diz que: 
[...] a decisão estratégica é um procedimento de tomada de decisão contra o esta-
do da natureza. Os estados da natureza ou os cenários que podem acontecer en-
volvem riscos ou incertezas referentes ao comportamento do mercado, influência 
do clima, capital disponível etc. A empresa deve ter conhecimento dos cenários 
possíveis e dos riscos embutidos nesses cenários e escolher uma das alternativas 
de decisão. 
Os elementos externos, vislumbrados pelas oportunidades e ameaças, deverão 
elucidar quem são os principais concorrentes, quais os preços praticados e suas condi-
ções de negócio, prazos, as tendências mercadológicas e tecnológicas, as necessidades 
gerais e específicas, a economia, os fatores regionais (sociais geográficos, culturais), en-
tre outros. Conforme Bethlem (2004, p. 147), 
[...] o ambiente externo da empresa é constituído por todos os fatores do meio 
ambiente que possam ter influência na atuação da empresa. [...] Esses fatores são 
englobados em divisões arbitrárias, como sociais, culturais, econômicas, políticas, 
tecnológicas, psicológicas que, segundo alguns autores, influenciam a empresa 
indiretamente e no grupo dos stakeholders, que são os grupos de pessoas que 
tem relação direta com a empresa. 
Já os elementos internos deverão ser analisados do ponto de vista do potencial 
de negócio: necessidade direta, poder de compra, benefícios a serem alcançados, resul-
tados atuais, parâmetros, fornecedores atuais, devidamente identificados pelos pontos 
fortes e fracos. Podemos tomar por base o que diz Oliveira (1999, p. 94) quando refere 
que a “análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e quali-
dades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da em-
presa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto-mercado. Essa 
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análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor 
de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.” 
A visualização e estudo dos cenários permite aos negociadores um panorama 
eficiente com obtenção de informações consistentes tanto da parte contrária quanto dos 
influenciadores, ofertando os elementos necessários para alinhar o planejamento estra-
tégico do negócio. 
4.3. Grau de Interesse 
O grau de interesse é determinante para alinhar um negócio. Relevar este grau de inte-
resse remete à importância da necessidade de alguém para estabelecer o valor do negó-
cio. Quanto maior o interesse ou necessidade, mais significativa será a negociação. Ob-
jetos de pouco interesse não despertam, na manifestação da vontade, alta satisfação. 
Objetos de alto grau de interesse proporcionam alta satisfação na manifestação da von-
tade, determinando uma negociação promissora e valorosa. 
A Teoria de Maslow explica perfeitamente os diferentes níveis de necessida-
des do ser humano iniciando pelas necessidades fisiológicas, evoluindo para necessi-
dade de segurança, pertinência e afeto, estima e finalmente de realização. Para escalar 
esta hierarquia, é necessário ter satisfeita a anterior, e assim sucessivamente. Karsakli-
an (2004, p. 35) diz que “[...] esses níveis não independem uns dos outros e a satisfação 
de um nível não elimina a necessidade de satisfação do outro. O que ocorre é a trans-
formação de valência na dinâmica do indivíduo.” 
O grau de interesse se relaciona diretamente com a necessidade implicada. 
Ofertar a um indivíduo subnutrido o mais moderno telefone celular do mercado pelo 
preço da quantia que este dispuser será inútil. Não haverá interesse quando o que é o-
ferecido não bastar para satisfazer a sua necessidade, para um negócio almejado unila-
teralmente. 
A motivação deve ser recíproca para um negócio, com interesses igualmente 
recíprocos buscando satisfazer necessidades distintas. 
Para que o grau de interesse seja elevado, o objeto da negociação deverá sur-
preender a contraparte. Isto será possível através de um objeto que se destaque pela 
vantagem competitiva, custo-benefício, valor agregado, inovação, ou qualquer outro 
fator que o considere de forma diferenciada em contraste aos de forma ordinária. 
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O valor criado para o comprador deve ser, contudo, percebido por ele para que 
seja recompensado com um preço-prêmio, o que significa que as empresas devem 
comunicar seu valor aos compradores [...] (PORTER, 1989, p. 48). 
4.4. Comportamento e Posicionamento da Organização 
Este quesito deriva diretamente do ambiente interno como um elemento subjetivo da 
organização. É aqui que se denotam as características da sua personalidade, apontando 
exatamente os seus anseios, seu posicionamento perante o mercado, a sua visão de ne-
gócio e a forma como se comporta. 
Necessariamente, o planejamento estratégico da organização irá apontar a di-
reção desta personalidade, enquanto que os resultados obtidos por ela demonstrarão o 
seu propósito. Toda organização, assim por entender-se organização como pessoa jurí-
dica que possua uma identidade destinada a buscar os resultados de seu propósito ori-
ginário, possui uma personalidade singular que revela um comportamento singular. E 
este comportamento irá contaminar todos os seus colaboradores e gestores para que 
possam alcançar os interesses desta organização, equiparadas às abelhas de uma col-
méia. Obviamente, essas organizações conhecem sua personalidade demonstrando cla-
ramente o seu comportamento e posicionamento, tanto interna quanto externamente. 
Possuem um planejamento estratégico coeso e buscam a evolução harmônica de todos 
os seus setores conforme seus objetivos traçados. 
Neste sentido, Oliveira (1999) diz que os aspectos que podem influenciar na 
postura da empresa são os elementos psicológicos, que envolvem valores, atitudes, mo-
tivações e anseios dos proprietários bem como dos executivos que têm o poder de deci-
são na empresa. Ademais, as posturas estratégicas possíveis a serem adotadas por ela 
podem ser de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, derivando 
estas últimas de acordo com suas necessidades e ideais. 
Porém, existem organizações que foram constituídas com o simples propósito 
de alcançar os interesses de seu fundador. Estas, em razão de não constituírem plane-
jamento estratégico, por mais elementar que seja, fracassam em detrimento da gestão 
precária e despreparo em relação a todos os componentes vinculados à administração. 
Estas organizações se comportam conforme a personalidade de seu proprietário, agin-
do de acordo com o seu posicionamento pessoal e não profissional. 
Nesta razão, negociar com organizações sem personalidade própria, indepen-
dente, não favorecerá beneficamente à entidade em função de vincular interesses pes-
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soais e não institucionais. Por tal motivo, a tomada de decisão partirá de princípios 
particulares, desvinculando todo e qualquer valor institucional para o fechamento de 
um negócio, relacionamento ou manutenção. Geralmente, se baseiam no ganha-perde, 
satisfazendo-lhe basicamente pelo preço. Tem visão imediatista, preocupação desvin-
culada e comportamento profissionalmente descomprometido. Neste caso, a negocia-
ção estará voltada aos interesses do proprietário. 
Sábias as palavras descritas na obra de Bethlem (2004, p. 78), quando refere 
que “para um administrador, a realidade é como é e, em função de como ele a percebe, 
é que ele vaireagir”. Isto complementa o que já foi exposto em relação à dificuldade de 
negociar com pessoas que não percebem a organização de modo sistêmico como um 
organismo vivo. Pois se estas pessoas reagem conforme a realidade que assimilam, di-
ficilmente integrarão a empresa como principal beneficiada para os negócios a serem 
realizados. 
 De outra forma, as organizações com personalidade própria demonstram um 
padrão diferenciado de negociação. Para estas, o interesse é primário à empresa com 
resultados a serem afetados a benefício de todos os envolvidos, seja à instituição e seus 
colaboradores, sejam às partes envolvidas do negócio. Aqui, o que irá definir a eficácia 
do negócio é a compreensão de sua personalidade e interpretação do seu perfil. Seu 
comportamento e posicionamento estão claros aos que realizam um bom preparo e, 
conseqüentemente, permitem organizar seu plano de ação a ponto de atingir exata-
mente os interesses a serem alcançados. Sua visão alcança o longo prazo, sua preocu-
pação é holística, fundamentada em valores próprios com profissionalismo e moral su-
ficientes. Trabalha focada no ganha-ganha, porém não necessariamente de forma ingê-
nua, onde o despreparo de seu proponente poderá lhe causar prejuízos a ponto de 
pender maiores benefícios ao seu proposto. O ajuste de preço é apenas parte do negó-
cio, importando em mesmo grau de relevância a qualidade, durabilidade, prazos, rela-
cionamento, manutenção, e retorno de investimento (resultados). 
[...] o preço é um meio de se chegar ao fim, e não um fim propriamente dito. A 
meta é obter um maior valor ou lucro, não uma vitória sobre a condição de preço. 
(SHELL, 2001, p. 37) 
Podemos verificar, com isto, que a base para uma organização com personali-
dade própria é, obrigatoriamente, possuir um planejamento estratégico alinhado com o 
perfil de seu proprietário. Concomitantemente, um bom negócio somente irá prosperar 
se a parte proponente conhecer a personalidade de seu proposto. 
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Por último, lembramos que a personalidade jurídica dá identidade à organiza-
ção enquanto que o planejamento estratégico fornecerá a personalidade própria e o po-
sicionamento a ser utilizado. 
4.5. Perfil e Comportamento dos Negociadores 
As organizações carregam os ideais de seus proprietários, demonstrando que toda a 
instituição nasce segundo a personalidade que lhe é atribuída, mesmo para aquelas 
empresas que se comprometem apenas aos interesses particulares de seu dono. A per-
sonalidade de uma organização é resultado do reflexo de seu líder ou proprietário. 
Quando negociamos com uma empresa, negociamos com pessoas. Estas pes-
soas trabalham de acordo com os interesses da organização. A organização, por sua 
vez, age de acordo com o seu planejamento estratégico, quando houver, ou através de 
um modo reativo, quando não houver. O planejamento estratégico somente é aprovado 
com o aval de seu líder, ou líderes, que o aplica de acordo com os seus ideais. E por 
fim, os ideais do líder fundem-se com os da instituição. 
Isto posto, concluímos que negociando com qualquer ente da organização é 
negociar indiretamente com seu líder. E negociar diretamente com o líder remete a ne-
gociar com toda a empresa. 
Em virtude disto, é indispensável conhecer o perfil da empresa para se extrair 
indícios do comportamento de seu líder ou proprietário. Sempre que possível, buscar 
todas as informações sobre a sua personalidade, caráter e comportamento. Fundamen-
tal, também, é conhecer do perfil daqueles que irão participar do processo negocial, de 
maneira direta ou indireta. O sucesso do negócio depende subjetivamente disto, con-
forme podemos notar nas palavras de Martinelli e Almeida (1997, p. 91): 
[...] uma primeira habilidade fundamental para a negociação é saber interpretar o 
comportamento humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em ter-
mos das suas reações e maneiras de agir e de pensar. Nesse sentido, o estudo do 
comportamento humano torna-se básico para os negociadores e, por extensão, 
para qualquer atividade da negociação. 
A negociação está estritamente vinculada às relações humanas. Negociar é o 
ato de estabelecer um canal de comunicação entre mais de duas pessoas com a finali-
dade de atingir interesses próprios, institucionais ou de terceiros, visando o suprimen-
to de suas necessidades pelo oferecimento de um interesse. 
Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar 
a uma decisão conjunta. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997 apud FISCHER; URY) 
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Alguns doutrinadores também citam os diferentes estilos comportamentais 
dos negociadores. Para Shell (2001), os negociadores podem ter cinco estilos, entre eles 
o que evita conflitos, que não gostam de conflitos interpessoais e evitam jogos com ga-
nhadores e vencedores, os transigentes, pessoas justas interessadas em manter relações 
produtivas com as outras pessoas, os prestativos, sempre dispostos a resolver sem ne-
gociar, mas aguardando que você tome a mesma postura ética para que ambos entrem 
em um ponto comum, os competidores, que gostam de ganhar, e os solucionadores de 
problemas, sendo mais criativos, percebem que sempre existe um modo de solucionar 
o negócio. 
Para Stark (1999, p. 18), “você pode ter um único estilo comportamental, ou a 
combinação de vários deles [...].” Este autor remete três estilos comportamentais exis-
tentes, sendo o analítico, orientado para o processo, metódico, o dirigido, orientado pa-
ra a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final e o protetor, orientado para o 
relacionamento, para os sentimentos. (STARK, 1999, p. 18) 
Isto significa que em uma negociação sempre existirá mais de duas pessoas, 
sendo que o perfil comportamental de cada uma delas será o elo entre a busca de sua 
satisfação em detrimento à proposta oferecida. Nunca deverá ser descartado o compor-
tamento pessoal e profissional dos negociadores porque este será justamente o meio 
pelo qual um negócio será alcançado ou não. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Neste trabalho, consideramos vários elementos disponíveis em uma relação negocial, 
abordando tanto fatores objetivos como subjetivos. Desta forma, verificamos a existên-
cia de inúmeros elementos que implicam diretamente para o êxito de uma relação de 
negócios. Porém, tais fatores deverão ser estudados na etapa da preparação para a ga-
rantir a eficiência do negócio para ambas as partes. 
Cada organização possui uma personalidade que vai de encontro aos ideais de 
seu líder. Portanto, as técnicas a serem utilizadas como forma de persuasão na relação 
negocial deverão se alinhar sinergicamente ao perfil da organização, do seu líder e da 
pessoa que se relacionar. Uma empresa que ambiciona liderança no mercado, certa-
mente possui um posicionamento agressivo, altamente empreendedor, de conformida-
de com as características de seu proprietário. Em contrapartida, uma empresa tradicio-
nal, que procura atender aos seus clientes de maneira organizada, mas sem ambições 
Roger Adriano dos Santos, Paulo André Charchut Leszczynski 
Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 • p. 85-98 
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agressivas, conforme indica o seu histórico, possui um líder ponderado. Por conseguin-
te, cada organização se estabelece de acordo com as ambições de seu líder de acordo 
com o planejamento estratégico adotado. E para negociar com estas organizações, é ne-
cessário o preparo adequado para atingir o ponto exato de interesse da organização e 
seus lideres na realização do negócio. 
Certificar-se da forma que será realizada a primeira abordagem, assim como 
da maneira que deverá ser considerado o relacionamento com os clientes dependetan-
to da preparação como da capacidade de interpretação de outros elementos. Esta capa-
cidade de interpretação direciona a velocidade do negócio, as condições que deverá ser 
apresentado, os momentos e flexibilizações da barganha, entre outros. Para isto, a téc-
nica a ser utilizada deriva principalmente das informações acumuladas na fase de pre-
paração. 
De acordo com os diversos tipos de organizações existentes, sejam públicas ou 
privadas, sejam pequenas, de médio porte ou até multinacionais, a preparação através 
da criação de um plano de ação é necessária para nivelar a comunicação, identificar o 
alto grau de interesse das partes conforme sua necessidade, ofertar condições benéficas 
de negócio, transmitir eficazmente a qualidade do objeto do negócio e todas as suas ca-
racterísticas, gerar relacionamento para o pós-venda e manutenção do relacionamento 
humano. 
Para que se possa atingir um resultado favorável em uma negociação, a prepa-
ração das informações a serem buscadas e organizadas para o plano de ação adequado 
ao perfil exclusivo da outra parte deve ser elaborado com a consciência de que aquele 
negócio é igualmente único. 
O sucesso de um relacionamento sempre deriva do sucesso do conhecimento. 
Portanto, o resultado de um negócio é diretamente proporcional ao preparo que lhe fo-
ra dedicado. 
REFERÊNCIAS 
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2003. 
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial: conceito, processo e administração 
estratégica. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004. 
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queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
FREUND, James C. A arte da negociação. 3. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1992. 
A preparação como foco da negociação estratégica 
Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 • p. 85-98 
98 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, 
obtendo resultados. 7. ed. São Paulo: Editora Gente, 1998. 
SORTINO, Guilherme. Guia do executivo para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2005. 
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em cooperação. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 
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práticas. 14. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999. 
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São Paulo: Negócio Editora, 2001. 
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comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. 
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26. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3. ed. São Paulo: 
Makron Books, 2000. 
KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
- 1 - 
 
A GESTÃO DE CONHECIMENTO NO PROCESSO DE 
NEGOCIAÇÃO 
 
MELISE M. V. PAULA1, JONICE OLIVEIRA1, JANO M. DE SOUZA1 
1-COPPE/UFRJ – Coordenação do Programa de Pós-graduação e Engenharia de Sistemas de Computação 
Universidade Federal do Rio de Janeiro - Caixa Postal 68511, CEP: 21945-970, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. 
E-mail: {melise, jonice, jano}@cos.ufrj.br 
 
Resumo: A negociação está presente na maioria das ações cotidianas. Com o crescente avanço 
tecnológico, globalização, rápida propagação da Internet e outras ferramentas de comunicação, 
aplicações consideradas inovadoras, como o comércio eletrônico, tornaram-se relativamente disponíveis, 
redimensionando oportunidades, bases de competitividade, estratégias e ambientes de negócios, criando 
situações e novos relacionamentos onde saber negociar é fundamental. Dependendo da forma como é 
conduzida, a negociação pode ser responsável pela manutenção ou pelo rompimento das relações, pelo 
êxito ou pelo fracasso nos empreendimentos das organizações. Nas negociações em geral, independente 
do contexto onde estão sendo realizadas, o objetivo é chegar a um acordo, e todo acordo é conseqüência 
de decisões. A grande questão que se coloca é a qualidade da decisão, ou seja, se ela atende aos 
interesses de todas as partes envolvidas no processo. Deste modo, é importante e necessário o 
planejamento e controle do processo de negociação utilizando estratégias e táticas para tornar a 
argumentação atraente e sensibilizar a outra parte, desenvolver a capacidade de fazer concessões e 
superar impasses, para assim, alcançar o objetivo esperado. Também é igualmente importante obter a 
maior quantidade possível de informações acerca do projeto da negociação, levantar dados relativos ao 
mercado, a concorrência, ações governamentais e aspectos financeiros que possam afetar o que está 
sendo negociado e identificar os potenciais benefícios à outra parte. Além das informações associadas ao 
ambiente da negociação e informações individuais das partes envolvidas, a experiência em negociações 
passadas pode ser útil. O conhecimento adquirido em outras negociações pode servir como instrumento 
de apoio ao processo de tomada de decisão nas negociações atuais onde as partes podem contar com 
profissionais especialistas, isto é, conhecedores do assunto, que podem atuar nas suas respectivas 
áreas. Este cenário exige um modelo de gestão o qual deve ser capaz de capturar e gerir o 
conhecimento, tornando–o disponível e acessível, de maneira que os negociadores possam fazer uso 
desse conhecimento e aplicá-lo na tentativa de otimizar os resultados obtidos nas negociações. Neste 
contexto, surge a Gestão do Conhecimento que pode ser visto como uma coleção de processos que 
governa a criação, a disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos. O 
objetivo deste trabalho é propor um ambiente que auxilie processos de negociação cooperativa, 
gerenciando o conhecimento adquirido em cada negociação, provendo novos conhecimentos necessários 
durante o processo e criando meios de interação entre negociadores para que eles troquem experiências 
e disseminem o conhecimento adquirido otimizando os resultados obtidos por todas as partes envolvidas 
na negociação. 
 
Palavras-chave: gestão do conhecimento; negociação colaborativa; suporte à negociação, trabalho 
cooperativo suportado por computador. 
- 2 - 
 
Knowledge Management in the Negotiation Process. The negotiation is present in most of the daily actions. With the 
ongoing technological progress, globalization, fast growth of the Internet and other communication tools, innovative 
technological applications, as the electronic commerce, became usual. This change made possible to renew 
opportunities, bases of competitiveness, strategies and businesses ambient, creating situations and new relationships 
where knowing negotiating is crucial. The negotiator expertise determines the success project, showing the great 
meaning of the negotiation in the organization development. In the negotiations, independent of the context where 
they are being applied, the goal is to reach an agreement, and all agreement is a result of decision making. The main 
issue is the decision quality, i.e., the support to all people involved in the process. It is important and necessary the 
negotiation process planning and control using strategies and tactics who makes the discussion more attractive, to 
develop the concessions doing capacity and to overcome impasses, reaching the desired goal. So important is the 
most possible amount of information of the project of the negotiation, to obtain competitive data, governmentactions 
and financial information that can sway the negociation and to identify the potentials benefits to the other part. 
Furthermore, the information of the negotiation environment and the individual knowledge about the both parts and 
previous experience in negotiation can be useful. The acquired knowledge in negotiations can be useful in new 
negotiations. This scenery demands a management model which should be able to capture and to manage the 
knowledge, disseminating it to the negotiators, and improving the results from negotiations. In this context, the 
Knowledge Management that can be seen as a set of processes that governs the creation, the spread and use of 
knowledge to reach the goals in a decision process. The goal of this work is to propose an environment to support 
processes of cooperative negotiation, managing the acquired knowledge in each negotiation, providing necessary 
knowledge during the process and making possible the interaction between negotiators and disseminate the acquired 
knowledge. 
Keywords: knowledge management; cooperative negotiation; support of negotiation; computer supported 
cooperative work 
1. INTRODUÇÃO 
A economia atual, altamente dinâmica e competitiva, define um cenário onde é 
indispensável firmar acordos, parcerias e alianças, sendo necessária uma constante 
negociação. Na implementação desses procedimentos, o negociador, muitas vezes, 
necessita estar em contato e interagir com pessoas pertencentes a culturas 
organizacionais distintas, muitas vezes até conflitantes, sendo de extrema importância 
encontrar um vocabulário comum e adquirir um conhecimento sobre essas culturas 
ampliando sua forma de comportamento para que o trabalho flua numa mesma direção e 
o acordo seja alcançado. 
Além das questões a serem tratadas durante a negociação e os aspectos da 
cultura organizacional que o profissional deverá se contextualizar, há outros fatores 
determinantes que vão juntos para a mesa de negociação. Um deles é a própria 
experiência do negociador, ou seja, os valores que o negociador aprendeu ao longo da 
sua experiência pessoal e profissional e o seu nível de conhecimento em relação ao seu 
papel. Outro fator, é a carga de informação que o negociador deve adquirir, até o 
momento da negociação, sobre a organização e conjuntos de pessoas com quem terá que 
interagir durante o processo. 
Com a nova estrutura organizacional e diminuição dos níveis hierárquicos, um 
novo estilo de gerência busca o máximo aproveitamento das potencialidades pessoais 
onde as decisões em rede, equipes de trabalho e forças-tarefas substituem as decisões de 
cima para baixo, o que também requer uma contínua negociação. Para obter eficiência 
- 3 - 
 
nas negociações, há a necessidade de uma interação da equipe e um constante fluxo do 
conhecimento adquirido, agregando valor a cada nova negociação realizada. E para isto, 
o conhecimento individual (de cada profissional), o conhecimento sobre os processos 
(negociações passadas) e o conhecimento sobre a cultura da parte negociada necessitam 
ser gerenciadas na organização, construindo assim uma vantagem competitiva. 
A tomada de decisão é outro aspecto importante no processo de negociação e o 
conhecimento está por trás de milhões de decisões estratégicas. Neste contexto, surge o 
tema Gestão do Conhecimento que pode ser visto como uma coleção de processos que 
governa a criação, a disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente 
os objetivos. Uma vez que a tecnologia de informação é parte contribuinte para a gestão 
do conhecimento, prover um ambiente computacional neste contexto pode implicar em 
melhorias na gerência do conhecimento e conseqüentemente, nos resultados obtidos nas 
negociações. O objetivo deste trabalho é propor um ambiente que auxilie processos de 
negociação cooperativa, gerenciando o conhecimento adquirido em cada negociação, 
provendo novos conhecimentos necessários durante o processo e criando meios de 
interação entre negociadores para que eles troquem experiências e disseminem o 
conhecimento adquirido otimizando os resultados obtidos por todas as partes envolvidas 
na negociação. 
2. NEGOCIAÇÃO: ASPECTOS TEÓRICOS 
A negociação é um processo em que partes distintas tomam decisões individuais 
e interagem entre si, a fim de alcançar um consenso entre seus interesses e objetivos, 
tentando satisfazer suas expectativas e chegar a um acordo [Fis91, Ker03, Rai82]. 
No trabalho desenvolvido por Huang e Mao [Hun02], os autores afirmam que a 
negociação é um processo que envolve um conjunto de entidades que se relacionam e o 
final do processo pode, ou não, ser um acordo. A figura 1 representa a visão dos autores 
[Hun02]. As entidades são representadas pelos retângulos e os relacionamentos, pelas 
setas. 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Entidades e relacionamentos da negociação [Hun03] 
Estratégias Preferências
Partes Critério Alternativas
Eventos Tarefas Pontos de discussão
conduzidas por
executadas por 
tem geram referem se à
contém restringidas 
- 4 - 
 
Segundo os autores, uma negociação inclui um conjunto de tarefas: definição do 
problema, geração de alternativas, avaliação das alternativas, modelagem das 
preferências e construção do consenso. Essas tarefas são conduzidas por eventos e 
executadas pelas partes envolvidas na negociação. Sendo que, cada negociação envolve, 
no mínimo, duas partes. Por outro lado, uma negociação envolve um conjunto de pontos 
de discussão (também chamados de questões) cada ponto contém um conjunto de 
alternativas. Além disso, os pontos de discussão são associados a um conjunto de 
critérios. Com o objetivo de alcançar um acordo, todas as partes devem considerar todos 
os pontos de discussão.Sendo que, cada parte envolvida age segundo uma estratégia 
gerando seu conjunto de preferências em relação às alternativas referentes a cada ponto 
de discussão e qual a importância de cada uma. 
Tradicionalmente, existem dois tipos de negociação: competitiva e cooperativa. 
A negociação competitiva (também conhecida como Soma-Zero no contexto da Teoria 
dos Jogos e Pesquisa Operacional) é classificada como Ganha/Perde. Os resultados de 
uma parte são prejudicados em detrimento da outra. Outro tipo de negociação, a 
negociação cooperativa, é classificado como Ganha/Ganha, sendo positivo para ambos 
os lados. A negociação cooperativa é um processo onde são encontradas alternativas de 
ganho comum, isto é, que atendam aos interesses de todas as partes [Fis91, Rai82]. 
Independente do tipo da negociação, é fundamental estabelecer mecanismos que 
promovam a comunicação eficiente e estimule a cooperação durante o processo de 
negociação, proporcionando maior habilidade para tomar decisões e administrar 
conflitos, aumentando a capacidade de superar os impasses [Fis91, Mar97]. No que se 
refere à comunicação, a tecnologia se torna extremamente importante, atendendo a 
necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informações pertinentes a 
cada situação de modo a facilitar a tomada de decisão coerente com o objetivo das 
organizações. Neste contexto, surgem os Sistemas de Suporte a Negociação 
(Negotiation Support Systems - NSS), que são ferramentas computacionais cujo 
objetivo é promover suporte ao processo de negociação, facilitando o acordo entre as 
partes envolvidas (Ker03, Ker99, Lim02, Mae99, Tho02). Essas novas tecnologias 
apresentam grandes possibilidades de troca de informações e suporte ao processo de 
tomada de decisão das partes envolvidas no processo de negociação. À estas 
funcionalidades, o desafio deste trabalho é usar a tecnologia para capturar, armazenar e 
disponibilizar o conhecimento acerca da negociação, através de um modelo de gestão. 
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Como exemplos de SSN, pode-se citar o INSPIRE (InterNeg Support Program 
for Intercultural Research) [Ker99b]que é um SSN baseado na Web (WSSN) usado 
para pesquisa e treinamento em negociações inter e intra-culturais. O WebNS, outro 
exemplo de um WSSN [Yua98, Yua99], também usado para pesquisa e treinamento. 
CyberSettle (www.cybersettle.com), LiveExchange (www.moai.com), EcommBuilder 
(www.ozro.com), SmartSettle (www.smatsettle.com) são exemplos de sistemas de 
suporte à negociação comerciais. Mais informações sobre esses sistemas podem ser 
encontradas em [Ker03]. 
Como com todo processo, a negociação pode ser dividida em fases. A literatura 
sobre negociações comerciais sugere três fases: uma fase antecedente, a fase de 
execução, e a fase conseqüente [Gra94]. Em Kersten et al [Ker99a], os autores propõem 
uma esquematização do processo de negociação baseada nessas três fases. Em linhas 
gerais, os autores afirmam que uma negociação compreende em três fases: pré-
negociação, condução da negociação, e pós-negociação. 
Na fase de Pre-negociação, o objetivo é o estudo e entendimento da negociação. 
Esta fase envolve a análise da situação, problema, oponente, pontos de discussão, 
critérios, alternativas, preferências, níveis de reserva e estratégia. Além disso, nesta 
fase, cada negociador deve planejar a negociação e elaborar o seu BATNA. BATNA é 
um acrônimo para "Best Alternative To a Negotiated Agreement - Melhor Alternativa 
Para um Acordo Negociado” e foi criado por Roger Fisher e Willian Ury [Fis91]. No 
BATNA, o negociador deve estabelecer o que seria possível obter caso o acordo não 
seja alcançado. O objetivo do BATNA é proteger o negociador de um acordo que 
deveria rejeitar e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos que dispõe para que qualquer 
acordo obtido satisfaça seus interesses. Segundo Fisher e Ury [Fis91], a geração de um 
BATNA exige três operações: (1) inventar uma lista de providências que você poderia 
tomar caso não se chegue a um acordo; (2) aperfeiçoar algumas das idéias mais 
promissoras e convertê-las em opções práticas; (3) escolher provisoriamente a opção 
que se afigura como a melhor. A segunda fase da negociação, Condução da negociação, 
envolve trocas de mensagens, ofertas e contra-ofertas para obter o acordo. Nesta etapa, 
as partes agem segundo uma estratégia definindo o tipo da negociação. A fase de Pós-
negociação envolve avaliação dos resultados obtidos e do compromisso das partes 
envolvidas na negociação, incluindo o acordo e a satisfação dos negociadores [Ker99a, 
Hua02]. Neste trabalho, as funcionalidades do ambiente computacional proposto foram 
elaboradas de acordo com a esquematização da negociação definida em [Ker99a]. 
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3. GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA À NEGOCIAÇÃO 
Segundo Snowden [Sno00] a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a 
identificação, otimização e gerência dos ativos intelectuais, tanto nas formas de 
conhecimento explícito contido em artefatos ou conhecimento tácito pertencente aos 
indivíduos ou comunidades. Este autor ainda enfatiza que a otimização do 
conhecimento explícito é alcançada através da consolidação e disponibilização dos 
artefatos e a otimização do conhecimento tácito é obtida através da criação de 
comunidades para capturar, compartilhar e disseminar este tipo de conhecimento. 
A gerência do conhecimento criado em um processo de negociação facilita 
futuras negociações e permite aos negociadores, menos experientes, um aprendizado 
baseado no conhecimento da comunidade. Em cada uma das etapas descritas por 
Kersten et al [Ker99a] há criação de conhecimento, e o processo de negociação pode ser 
mapeado no processo de criação do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi 
[Non95], como mostrado na figura 2. 
Na fase da pré-negociação novos conhecimentos são criados pela consulta e 
análise de dados e levantamento de informações. O negociador (ou grupo de 
negociadores) necessita estudar mais sobre o domínio de atuação, e algumas vezes, 
torna-se necessário acessar informações em relatórios, livros, artigos ou outras fontes de 
informação. Nesta fase, há a intensa coleta, análise e manipulação de dados e estes 
podem ser classificados, categorizados e utilizados em um novo contexto, análogo ao 
processo de Combinação. Após o processo de combinação, os dados analisados 
transmitem um novo significado ao negociador, similar ao processo de Internalização, 
onde o conhecimento explícito é adquirido e pode ser transformado em conhecimento 
tácito. Eventualmente, o conhecimento explícito não é suficiente e outros negociadores 
aliados e experientes no domínio da atuação são consultados. Desta interação podem ser 
criados novos conhecimentos, similar ao processo de Socialização. 
Um dos resultados da fase de pré-negociação é o BATNA, que pode ser visto 
como uma externalização do conhecimento. Cada negociador carrega experiências, 
sensações e características próprias de negociação que de alguma maneira são 
documentadas ao se planejar e elaborar este tipo de documento. Ou seja, cada BATNA é 
uma externalização de conhecimentos sobre o processo de negociação em um domínio. 
Na segunda fase da negociação, a condução da negociação, há uma forte 
interação entre as partes e novos conhecimentos sobre fatos determinantes podem ser 
adquiridos. Como fator determinante pode-se citar os gostos pessoais, tendências e 
- 7 - 
 
características do oponente que são aprendidos através do contato e ações mútuas. Este 
processo de aprendizado é representado pela socialização. A fase de pós-negociação 
envolve a avaliação e documentação dos resultados obtidos, sendo um processo de 
Externalização. 
Com o objetivo de facilitar a tomada de decisão nas negociações e otimizar seus 
resultados, surgiram os sistemas computacionais de suporte à negociação. Diante dos 
rumos atuais, quando o conhecimento passa a assumir, cada vez mais, uma posição 
estratégica, questionam-se os sistemas de informação disponíveis quanto à sua 
suficiência para atender às novas necessidades individuais e coletivas no que ser refere à 
troca, aquisição e disseminação de conhecimento no processo de negociação. A 
tecnologia de informação não é um precursor da troca do conhecimento, apenas um 
facilitador em situações onde não é possível a transferência de conhecimento em 
condições comuns. Na próxima seção será descrito a nossa proposta de ambiente que 
auxilie processos de negociação cooperativa, gerenciando o conhecimento adquirido em 
cada negociação, provendo novos conhecimentos necessários durante o processo e 
criando meios de interação entre negociadores para que eles troquem experiências e 
disseminem o conhecimento adquirido otimizando os resultados obtidos por todas as 
partes envolvidas na negociação. 
 
Figura 2 - Espiral do Conhecimento [Non95] 
4. PROPOSTA DE ARQUITETURA 
A proposta de elaborar um ambiente computacional para gestão do 
conhecimento nas negociações surgiu com a finalidade de acompanhar o processo de 
negociação, capturar e gerir o conhecimento referente a este processo, tornando–o 
disponível e acessível, de maneira que os negociadores possam fazer uso desse 
conhecimento e aplicá-lo na tentativa de otimizar os resultados obtidos nas negociações. 
Tácito
Tá
ci
to
Ex
pl
íc
ito
Explícito
Internalização Combinação
Socialização Externalização
Pré-Negociação
Pré-Negociação
Externalização
Pré-Negociação
Pré-Negociação
Condução
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O ambiente proposto é dividido em duas camadas: i)Camada do Processo e 
ii)Camada do Conhecimento. Na camada do processo, foram analisadas ferramentas 
para suporte ao processo de negociação e na camada do conhecimento, foram analisadas 
ferramentas para gerência de conhecimento. Nesta camada, será analisada a adaptação 
do ambiente Epistheme [Oli03] no contexto da negociação. O ambiente Epistheme foi 
desenvolvido por Oliveira et. al. [Oli03] e aplicado em alguns projetos de pesquisa, 
nosso objetivo é analisar quais os possíveisbenefícios que este ambiente poderia prover 
quando implementado como ferramenta de gestão do conhecimento em negociação. 
4.1. Camada do Processo: Ferramentas de Suporte ao Processo de Negociação 
Nesta camada encontram-se as ferramentas que auxiliam o processo de 
negociação e interação entre as partes. As tecnologias utilizadas são a de “workflow”, 
ferramentas de CSCW e agentes inteligentes. 
Uma das tecnologias desenvolvidas com o propósito de minimizar os problemas 
na coordenação do trabalho nos processos de negócio é o “workflow”. Esta tecnologia 
baseia-se na modelagem e no suporte computacional ao comportamento dinâmico do 
processo de negociação e oferece recursos para representação do fluxo de trabalho ao 
longo do procedimento modelado. Um “workflow” é definido com uma coleção de 
tarefas organizadas para realizar um processo de negócios, definindo também a ordem 
de execução e as condições pelas quais cada tarefa é iniciada, além de ser capaz de 
representar a sincronização das tarefas e fluxo de informações. 
As tecnologias de “Computer Supported Colaborative Work” (CSCW) e 
“Groupware” são utilizadas para auxiliar a interação entre negociadores e dos 
negociadores com a parte negociada. Alguns dos benefícios trazidos pelo uso de 
ferramentas de “Groupware”, tais como facilidade de comunicação, categorização de 
assuntos, ambientes de grupos de discussão, servem como explicação para o crescente 
interesse das organizações em adotarem tais tecnologias, pois tais ferramentas estão se 
mostrando um eficaz produto para a disseminação de conhecimento tácito. Tarefas nas 
quais é necessária a geração de idéia ou a solução problemas, como sessões de 
“brainstorm” e reuniões de planejamento, envolvem muitas pessoas, que 
freqüentemente estão em locais diferentes. Deste modo, as ferramentas de “groupware”, 
que é a tecnologia que dá auxilio para atividades que envolvem um grande nível de 
colaboração, podem ser usadas para prover um repositório de documentos, promover a 
- 9 - 
 
integração remota e disponibilizar uma base de trabalho cooperativo, tratando 
diretamente com o conhecimento tácito gerado pela interação entre pessoas. 
Outro tipo de tecnologia, agente inteligente, pode ser usado para executar tarefas 
computacionais delegadas pelo usuário, simular características humanas e automatizar 
processos. Freqüentemente, tendo como base o campo da inteligência artificial, agentes 
inteligentes ajudam a transformar vastas quantidades de dados em informação útil de 
apoio a decisão, direcionando automaticamente a informação útil para um negociador 
que executa uma determinada função ou operando simultaneamente com o usuário, pois 
como já foram instruídos por este sobre o que deve ser realizado, podem reunir recursos 
que o ajudará a completar estes objetivos, bem como registrar os pontos que o usuário 
encontrou maior dificuldade na execução de uma tarefa ou treinando negociadores 
através de simulações. 
4.2. Camada do Conhecimento: ferramentas de apoio à GC 
Neste caso, é utilizado o ambiente computacional Epistheme para a gerência e 
disseminação seletiva do conhecimento durante as etapas do processo de negociação. O 
Epistheme é um ambiente criado para auxiliar a gestão do conhecimento e neste 
trabalho tem a função de gerenciar o conhecimento obtido durante o processo de 
negociação e também de ser uma plataforma de aprendizado e disseminação de 
conhecimento organizacional. Para alcançar seu objetivo, o Epistheme é formado pelos 
módulos de aquisição do conhecimento, identificação, integração, validação e criação. 
4.2.1. Módulo de Aquisição 
O módulo de aquisição de conhecimento tem por finalidade capturar 
conhecimento através da interação do Epistheme com pessoas ou sistemas 
computacionais e armazená-lo de forma estruturada. Para isto, o Módulo de Aquisição 
possui quatro sub-módulos: Centro de Melhores e Piores Práticas, Centro de 
Competências, Páginas Amarelas e Meta-Gerência de Modelos. 
4.2.1.1. Centro de Melhores e Piores Práticas 
Um centro de Melhores Práticas e Piores Práticas, no qual os especialistas 
podem disponibilizar um projeto bem ou mal sucedido, bem como informações sobre a 
sua elaboração e a modelagem de todo o processo executado, torna-se útil para uma 
maior troca de conhecimento de negociadores. Cada caso é associado a um termo-
chave, que significa um termo da ontologia. Desta maneira, associamos os casos aos 
termos da ontologia, facilitando o acesso e navegação pela base de conhecimento. Ao 
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caso estão associados o autor da prática, área de atuação, e uma avaliação de algum 
especialista que pertence ao centro de competência do domínio onde o caso foi aplicado. 
4.2.1.2. Centro de Competências 
Ativos que são inerentemente tácitos ou que a organização decidiu que 
permanecerão tácitos, poderão ser obtidos por indivíduos ou comunidades [Sno00].Os 
Centros de Competências são comunidades que provêem um fórum para troca e 
aquisição do conhecimento tácito referente a um domínio, permitindo que negociadores 
interajam e troquem conhecimento. 
Neste módulo, entrevistas “online” realizadas com especialistas no Centro de 
Competências são um mecanismo usado para a extração de conhecimento de um 
especialista, devido a sua simplicidade. Outra maneira de aquisição do conhecimento, 
realizado de forma assíncrona, é o uso de listas de discussões, onde uma pergunta pode 
ser submetida a um Centro de Competência, e um ou mais especialistas pertencentes ao 
centro respondem-na. O conhecimento extraído destas atividades deve ser 
posteriormente formalizado para ser inserido na base de conhecimento, tarefa a ser 
realizada pelo módulo de identificação do conhecimento. 
4.2.1.3. Páginas Amarelas 
A ferramenta de Páginas Amarelas serve para localizar facilmente fornecedores 
de dados e clientes internos, bem como realizar um controle da qualidade e 
periodicidade do dado fornecido. Para isto, o ambiente dispõe de ferramentas de 
cadastro, alteração, edição e busca associando o dado, tipo de dado, fornecedor, 
consumidores dos dados, e alguns critérios de qualidade. 
4.2.2. Módulo de Identificação 
A identificação do conhecimento organizacional começa com o reconhecimento 
do conhecimento necessário para a execução das tarefas, quem as realiza (os atores) e a 
importância de cada tarefa. Este módulo ainda é composto por ferramentas para 
localizar informações relevantes, especialistas no assunto, contextualizar conhecimentos 
e categorizar informações. Neste módulo encontram-se os filtros, no qual podem-se 
realizar buscas através de termos chaves ou metadados das bases de dados. 
4.2.2.1. Identificação de Especialistas 
Tendo-se associado o conhecimento necessário com a atividade a ser realizada, 
este módulo auxilia o administrador do conhecimento indicando possíveis atores dentro 
- 11 - 
 
da equipe quando o ator responsável pela atividade é afastado ou um especialista é 
necessário para executar uma tarefa ou resolver, de uma maneira rápida, um problema. 
Uma abordagem de classificação simples por palavra-chave não é suficiente para 
a identificação de competências e uma abordagem é necessária para permitir a descrição 
precisa da competência de uma pessoa e implementar uma estratégia de localização que 
encontre um especialista com determinada competência, um conjunto de especialistas 
que juntos tenham o conhecimento necessário, ou alguém que tenha um conhecimento 
próximo do desejado quando um especialista não estiver disponível para solucionar um 
problema ou acompanhar uma negociação. 
Seguindo esta idéia, nós utilizamos ontologias para ajudar na integração de 
conceitos com pessoas para representar o nível de conhecimento do especialista. Para 
prover uma completa identificação do conhecimento, nós identificamos também 
conceitos relacionados com conhecimento explícito (quais documentos representam um 
conhecimento) e também o relacionamentoentre conceitos e negociações (quais 
negociações utilizam um certo conceito) e o tipo de relacionamento entre pessoas, 
documentos e projetos com conceitos. 
4.2.2.2. Análise do “Log” da Entrevista 
Para ajudar na conceitualização do conhecimento adquirido para futura inserção 
na base, a discussão “online” e os “logs” de entrevista são obtidos e seções importantes 
da conversa são categorizadas. Depois de uma conversa “online”, o engenheiro usuário 
submete a este sub-módulo o “log” da conversa, indicando o assunto da discussão e 
principais conceitos relacionados a ela. Então, este sub-módulo calcula, através do 
método “Vector Space Model”, os pares de perguntas e respostas mais relevantes. 
Além disso, um cálculo de freqüência é feito pelo número de vezes que um conceito 
aparece em um conjunto pergunta-resposta. Desta maneira, o resultado do processo é 
uma lista com o conjunto de perguntas e respostas mais importantes de uma 
conversação, com o indicador de freqüência referente a um conceito, permitindo ao 
engenheiro do conhecimento criar um “ranking” das passagens mais relevantes relativas 
a um conceito. 
4.2.2.3. Ferramentas de Busca e Recomendação 
Neste sub-módulo encontram-se as ferramentas de busca, nos quais o usuário 
estabelece parâmetros para filtragem das informações baseados em metadados. As 
buscas são referentes a quaisquer informações contidas nos módulos do ambiente. O 
- 12 - 
 
Epistheme possui também um sub-módulo de disseminação seletiva de informação, 
também conhecido na literatura como uma forma de percepção, que perante a chegada 
de nova informação ou conhecimento são selecionados os usuários ou grupo de usuários 
que possuem um perfil relacionado ao novo conhecimento ou informação. Assim, um 
e-mail é disparado para os usuários cuja informação ou conhecimento são importantes, 
notificando-o da chegada e aconselhando-o a visitar a base de conhecimento. 
4.2.3. Módulo de Criação 
Para permitir a criação automática do conhecimento, foi construído um 
componente de “Case Based Reasoning” (CBR), capaz de identificar negociações iguais 
ou similares realizados no passado e gerar novas conclusões baseadas no conhecimento 
já existente. Um especialista, através do módulo de validação, a ser descrito a seguir, 
verifica as conclusões tiradas neste módulo e se estão de acordo conforme o domínio a 
ser aplicado. Para encontrar informação útil nos casos, os usuários necessitam 
especificar um subconjunto de atributos, bem como situações de aplicações e resultados 
atuais, que serão utilizados para descrever o estado do caso estudado. 
4.2.4. Módulo de Validação 
O módulo de validação do conhecimento é responsável pela busca do 
conhecimento inferido no módulo descrito anteriormente e que deve ser validado. Este 
conhecimento é submetido a um especialista do domínio para aprovação, e dependendo 
do resultado e do contexto no qual deve ser aplicado, será aceito ou não. Se o 
conhecimento não é válido, ele não pode ser considerado na geração de qualquer 
conhecimento futuro e não deve ser adicionado à Base de Conhecimento. 
 
 
4.2.5. Módulo de Integração 
Freqüentemente, dados e informações podem estar fortemente associados a 
diversas áreas, embora sejam tratados com nomenclaturas diferentes de acordo com o 
domínio aplicado. Assim sendo, é necessário identificar os dados e informações 
correlacionadas em diferentes áreas e esta é a responsabilidade da camada de integração 
através do uso de ontologias. Este módulo do Epistheme é responsável pela criação e 
edição de ontologias de domínio e também de ontologias de aplicação. 
As ontologias de domínio são criadas para criar um vocabulário comum no 
domínio de estudo, ajudar os negociadores a entenderem melhor o domínio de atuação e 
- 13 - 
 
facilitar a integração semântica com demais sistemas utilizados. As ontologias de 
aplicação focalizam em algum caso, ou como o próprio nome diz, aplicação sob um 
domínio, e este módulo permite a criação de uma estrutura na qual podemos especificar 
as competências da organização, conforme exemplo citado na descrição do módulo de 
identificação. 
4.2.6. Módulo de Disseminação 
Toda informação ou dado útil deve ser distribuído para futura utilização, 
considerando o tipo de dado inserido na base de conhecimento, bem como pode ser útil 
ao negociador levando em conta o perfil do usuário (caso haja padrões de negociações 
que costuma utilizar), a etapas do processo de negociação que se encontra e seu grupo 
de trabalho. O módulo de disseminação de conhecimento tem por finalidade distribuir o 
conhecimento adquirido, utilizando para isso ferramentas de “e-mail”, fórum de 
discussão, reunião eletrônica e vídeo-conferência. 
5. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS 
Ao contrário de épocas anteriores, que as negociações eram feitas “boca-a-boca” 
e sem nenhuma metodologia ou critério específico, vive-se atualmente uma fase em que 
as pessoas criam e trocam informações com mais rapidez e em um volume muito maior 
do que se poderia imaginar no passado, e novos resultados nas negociações são 
cobrados com a mesma velocidade. 
No ambiente proposto, os conceitos de CSCW, Gestão do conhecimento e SNN 
foram analisados. Desta forma, foram identificadas ferramentas que se adaptam de 
forma mais adequada em cada uma das etapas do processo de negociação, na tentativa 
de proporcionar, aos usuários deste ambiente, um recurso computacional que age como 
facilitador da Negociação. 
O trabalho pode ser analisado sob dois pontos de vista: da negociação e o 
tecnológico. Do ponto de vista da negociação, existem muitas dificuldades em se 
estabelecer mecanismos eficientes de comunicação e compartilhamento de informações 
que podem ser minimizadas através da estruturação de um ambiente de cooperação para 
apoiar a tomada de decisão no processo de negociação. Do ponto de vista tecnológico, o 
ambiente computacional proposto torna-se um desafio, uma vez que envolve a 
integração de diferentes áreas de pesquisa: CSCW, SNN e GC. 
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Portanto, com este estudo, foi possível reconhecer mais um contexto onde a 
Gestão do Conhecimento pode agregar valor fornecendo suporte ao processo de 
negociação entre as organizações (indivíduos). 
Como trabalhos futuros temos o desenvolvimento, implementação, adaptação e 
avaliação deste ambiente no departamento de Hidrologia da COPPE/UFRJ. Onde o 
ambiente será utilizado para apoiar o processo de negociação para alocação de recursos 
hídricos. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
[Fis91] FISHER, R. E URY, W.; PATTON, B. Getting to Yes: negotiating agreement 
without giving in. 2 ed., USA: Penguin Books, 1991. 
[Hun02] HUANG, P. C. K. E MAO, JI-YE. Modeling e-Negotiation Activities with 
Petri Nets. In: Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on 
System Sciences. HICSS 35. Hawaii. 2002 
[Ker03] KERSTEN, G., The Science and Engineering of E-Negotiation: An 
Introduction. In: Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on 
System Sciences, HICSS 36, Hawaii. 2003 
[Ker99a] KERSTEN, G. E NORONHA, S. J. Negotiations via the Word Wide Web: A 
Cross-cultural Study of Decision Making. Group Decision and Negotiations, 8, 
p. 251-279, 1999. 
[Ker99b] KERSTEN, G. E NORONHA, S. J. WWW-based negotiation support: design, 
implementation, and use. Decision Support Systems, v. 25, n. 2, p. 135-154, 
1999. 
[Mar97] MARTINELLI, D. P. E ALMEIDA, A.P. Negociação: Como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 
[Mil93] MILLS, H. A. Negotiation: The art of Winning. Gower Publishing Company 
Limited. 1991 
[Non95] NONAKA, I. E TAKEUCHI, H., 1995, "The Knowledge-Creating Company: 
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation". Oxford Univ. 
Press 
[Oli03] OLIVEIRA, J., SOUZA, J., STRAUCH, J., 2003, "Epistheme: A Scientific 
Knowledge Management Environment", ICEIS, Angers, France 
[Rai82] RAIFFA, H. The Art and Science of Negotiation. Cambridge:Belknap Press of 
Harvard University Press. 1982 
[Sno00] SNOWDEN, D., 2000, "A Framework for Creating a Sustainable Knowledge 
Management Program". The Knowledge Management Yearbook 1999 - 2000, 
Butterworth – Heinemann 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 261
A UTILIZAÇÃO DO MODELO GANHA-GANHA NO 
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO SINDICAL 
 
André Ferreira, Leonardo Ribeiro Fuerth, Ana Alice Vilas Boas 
 
Resumo 
Este artigo procura discutir como as partes envolvidas em processos de negociação sindical 
têm se comportado para o atendimento de seus objetivos e sua propensão para aplicação do 
estilo ganha-ganha. Foi utilizado como base para este estudo a análise dos 7 fatores de 
sucesso de uma negociação, descritos por Roger Fisher (comunicação eficaz, bom 
relacionamento, descoberta do interesse da outra parte, elaboração dos diversos acordos 
possíveis, convencimento de que a outra parte está sendo tratada com justiça, definição sobre 
as alternativas para um acordo e chegada ao compromisso). O artigo inclui dois outros fatores 
- preparação para negociação e definição do perfil ideal do negociador – que complementam a 
revisão bibliográfica sobre negociação. Uma pesquisa de campo realizada com negociadores 
sindicais, representantes das empresas e dos empregados, aponta que os fatores “descoberta 
do interesse da outra parte” e “comunicação eficaz” foram escolhidos como os mais 
importantes, dentre os 7 fatores listados por Roger Fisher, o que é um indicativo de que o 
estilo perde-ganha ainda tem grande influência no processo de negociação sindical. 
 
Palavras chaves: comunicação, ganha-ganha, perde-ganha 
 
I) Introdução 
 
Negociar tornou-se atualmente uma das mais relevantes habilidades humanas, por isto é 
essencial que sejam entendidas as formas de se proceder em uma negociação (ALYRIO, 
2004). Quotidianamente o cidadão comum depara-se com a necessidade de negociar, que 
ocorre em situações que vão desde a negociação salarial anual ou o fechamento de unidades 
de uma empresa, até aspectos essencialmente familiares como, por exemplo, a compra de um 
carro usado ou quando o marido negocia com a esposa a autorização para jogar futebol na 4ª 
feira à noite. 
 
Mas existe uma receita universal de negociação? Para Roger Fisher (1997), um dos maiores 
especialistas mundiais no tema negociação, sim. São sete os fatores que, segundo ele, podem 
servir tanto à fusão de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre países do 
Oriente Médio. Estes fatores são: comunicação eficaz, bom relacionamento, descobrir o 
interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra parte que 
está sendo tratada com justiça, definir quais são as opções para o acordo e chegar ao acordo 
final. 
 
Com relação a negociação sindical, mais do que uma prerrogativa dos sindicatos patronais e 
profissionais, é uma obrigação das partes, não podendo ser objeto de recusa 
(ZYLBERSTAJN, 2002), o que obriga as partes a um relacionamento de longo prazo. 
Destaca-se também a discrepância entre a proposta inicial e o resultado final das negociações, 
o que pode representar um grau elevado de dissimulação dos reais interesses dos 
interlocutores e a fácil constatação que as negociações foram fracassadas, evidenciada pela 
decretação de greve pelo lado dos trabalhadores. Neste contexto, caracterizado pelo modelo 
perde-ganha de negociação, o objetivo deste artigo é explorar o grau de aplicabilidade do 
estilo de negociação ganha-ganha, usando para isto os fatores de sucesso em negociação de 
Roger Fisher. 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 262
 
Para atingir os objetivos propostos, este artigo está dividido em duas etapas: a primeira é a 
conceituação teórica dos sete fatores citados por Roger Fisher. A segunda etapa é uma 
pesquisa de campo, com negociadores sindicais, representantes das empresas e trabalhadores, 
visando classificar a importância de cada um destes fatores para o processo de negociação 
sindical. Os conceitos são distribuídos de 1 a 7 – sendo 1 o mais importante e 7 o menos 
importante, cabendo aos pesquisados classificarem suas preferências. 
 
A classificação dos fatores foi transformada em pontos, conforme tabela abaixo, seguindo o 
princípio de quanto melhor conceituado um fator, mais pontos recebe. 
 
Conceito Pontos 
1 7 
2 6 
3 5 
4 4 
5 3 
6 2 
7 1 
Tabela 1: Conceitos e pontos 
 
A conclusão da pesquisa é baseada na análise dos 2 fatores classificados como mais 
importantes para o processo de negociação sindical e seus respectivos graus de relação com 
modelo de negociação ganha-ganha. 
 
II) Conceituando os 7 fatores de sucesso para uma negociação 
 
Segue uma síntese dos 7 fatores de sucesso em um processo de negociação, segundo Roger 
Fisher, que permite uma visão mais apurada sobre o assunto em questão. 
 
1) comunicação eficaz 
 
Pode-se considerar que a negociação é, na verdade, uma forma particular de comunicação em 
que os interlocutores desempenham os papéis de emissores e receptores (MARCONDES, 
1997). Sendo uma forma de comunicação, o ato de negociar pode ser afetado por ruídos e 
para minimizá-los, é preciso ter atenção às diferenças culturais dos interlocutores, o contexto 
em que eles se encontram, os diferentes graus de comprometimento emocional. Este é o 
conceito de polarização (AMADO in MARCONDES, 1997) onde as mensagens enviadas a 
um interlocutor através deste prisma poderão adquirir, a seus olhos, uma coloração particular. 
Uma luz amarela poderá ser polarizada e parecer de outra cor. Para Marcondes (1997) não 
existem comportamentos mágicos capazes de evitar essa polarização. O negociador hábil deve 
ser capaz de analisar friamente as distorções que possam ocorrer e de não agir para acentuá-
las. Na comunicação de alta qualidade, as mensagens entendidas pelos receptores têm o 
sentido pretendido pelos emissores, ou seja as partes entendem uma à outra mesmo que 
discordem (ERTEL & SANCHEZ, 1998). 
 
Outro componente importante para a comunicação eficaz é a capacidade de ouvir, pois as 
informações que se obtém em uma negociação precisam ser avaliadas e a melhor forma de 
checá-las é ouvindo o interlocutor. Ao invés de revidar imediatamente um argumento do qual 
se discorde, ou ficar planejando mentalmente, deve-se concentrar no que a pessoa está 
dizendo, mantendo o contato visual e balançando a cabeça ocasionalmente. Isso faz com que 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 263
o receptor fique mais disposto a ouvir (BURAEU VERITAS, 2004). Em suma, na negociação 
ouvir é tão importante quanto falar, pois é ouvindo que, além de identificar as necessidades e 
expectativas da outra parte, pode se obter informações valiosas para se estabelecer uma ponte 
entre sua argumentação e suas necessidades e a argumentação e necessidades da outra parte 
(JUNQUEIRA, 2004). 
 
Cuidado especial também deve se ter na comunicação não verbal. Um olhar rápido, um olhar 
mais demorado, um sorriso, um franzir de testa – tudo isto são mensagens enviadas. Isso 
mostra que nenhuma discussão sobre comunicação estaria completa sem uma análise da 
comunicação não verbal (ROBBINS, 2002). Deve-se buscar os indícios não verbais tanto 
quanto buscamos o significado literal daquilo que nos é transmitido pelo emissor. Um bom 
exemplo é uma pessoa que freqüentemente olha para o relógio. Ela está enviando uma 
mensagem de que gostaria de encerrar a conversa. 
 
2) bom relacionamento 
 
Uma das primeiras atitudes para se ter um bom relacionamento no processo de negociação é 
adquirir a confiança do interlocutor. E vários são os elementos que podem aumentar ou 
eliminar essa confiança: credibilidade – cumprir o que promete, fazer o que diz; coerência – 
dizer o que pensa e sente sem querer “dourar a pílula”; receptividade – conviver com valores,