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Anuário da Produção 
Acadêmica Docente 
Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 
Roger Adriano dos Santos 
FATEJ 
rogersantos.rs@gmail.com 
Paulo André Charchut Leszczynski 
Faculdade Metropolitana de 
Guaramirim - FAMEG 
pauloandre@linky.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A PREPARAÇÃO COMO FOCO DA NEGOCIAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
 
RESUMO 
Todo o negócio gera interesses comuns ou distintos entre os envolvidos para 
que sejam alcançados da maneira mais apropriada de acordo com toda a 
expectativa gerada para esta finalidade. Porém, a eficácia para o resultado de 
um negócio será diretamente proporcional ao planejamento desenvolvido na 
fase de preparação. É essencial para uma negociação exitosa a percepção de 
todas as variáveis disponíveis a serem utilizadas no composto negocial. A 
análise destas variáveis indicará de que maneira serão traçadas as estratégias 
do negócio, aproveitando todos os elementos oportunistas e minimizando 
todos os riscos vinculados. O conhecimento dos fatores que envolvem uma 
negociação somente será possível pelo ato de preparar, elemento chave para 
o sucesso do negócio, que automaticamente elucidará os indicadores estraté-
gicos para o comprometimento de um planejamento adequado a cada perfil 
e a cada situação. 
Palavras-Chave: Negociação; Preparação; Planejamento; Análise; Estratégia. 
ABSTRACT 
All the business generates commons or different interests among the in-
volved people to attain most appropriately manner in accordance with all 
the expectations created for this purpose. However, the effectiveness for the 
result of a business is directly proportional to the plan developed in the 
preparation phase. It is essential for a successful negotiated the perception of 
all the variables available for use in negotiating compound. The analysis of 
these variables indicate how to set the strategies of the business, taking all 
elements opportunistic and minimizing any risk attached. Knowledge of 
factors involving a negotiation is only possible by preparative level, the pri-
mordial key to the success of the business, which automatically will eluci-
date the strategic indicators for the impairment of planning an appropriate 
profile for each and every situation. 
Keywords: Negotiation; Preparation; Planning; Analysis; Strategy.
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP 13.278-181 
rc.ipade@unianhanguera.edu.br 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original 
Recebido em: 1/10/2008 
Avaliado em: 1/12/2008 
Publicação: 13 de março de 2009 
A preparação como foco da negociação estratégica 
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1. INTRODUÇÃO 
A negociação é um fator indispensável para toda e qualquer ação que submeta duas 
entidades ou atores a buscar a satisfação de algum interesse. Ela está presente nas rela-
ções humanas, empresariais, institucionais, esportivas, entre outras. A negociação está 
presente na solução de conflitos, na estruturação de parcerias, nas relações de consu-
mo, no planejamento de ações, etc. Nesta razão, afirmamos que a negociação é um ins-
trumento vital para o convívio em sociedade, posto que é uma característica típica do 
comportamento humano, evoluindo desde as suas origens antropológicas mais remo-
tas. 
Negociações, entretanto, não são realizadas apenas por homens de negócios, 
vendedores e compradores e empresários. São feitas por nós mesmos, executivos 
ou não, em nosso dia-a-dia, quando buscamos um novo emprego, quando tenta-
mos obter uma promoção ou aumento salarial, quando desejamos alugar um i-
móvel, dentre uma infinidade de outras situações. (SORTINO, 2005, p. 47) 
 O ato de negociar é possível de ser realizado de duas maneiras: uma inconsci-
ente e outra consciente. A negociação inconsciente não é planejada e, portanto, exercida 
de forma involuntária. Já a negociação consciente ocorre quando as partes envolvidas 
se dispõem voluntariamente ao objeto do seu interesse. Assim, verificamos que a dife-
rença entre as duas maneiras de negociar se distinguem pelo ato de planejar. 
Não há como se prospectar resultados em uma negociação de maneira incons-
ciente, pois não se compromete a nenhum interesse passível de análise. Conseqüente-
mente, não há como possuir consciência do negócio sem conhecimento do assunto. No 
mesmo sentido, não há como obter conhecimento sem que haja planejamento. E por 
fim, o ato de planejar é o ato de preparar. 
Vejamos Futrell (2003, p. 85) quando explica os níveis de necessidade consci-
ente, pré-consciente e inconsciente na realização de uma compra, por exemplo. Segun-
do este autor, no nível consciente de necessidade “os compradores estão plenamente 
conscientes de suas necessidades. São as pessoas para quem é mais fácil vender porque 
sabem quais produtos querem, e estão dispostas a falar de suas necessidades.” Ainda 
citando Futrell (2003, p. 85), quando fala do nível inconsciente de necessidade, comenta 
que “as pessoas não sabem porque compram um produto – mas somente que o com-
pram.” O nível pré-consciente fala da noção do que desejam comprar, porém sem a in-
tenção de discutir os porquês da compra. 
Para tanto, o planejamento das ações de maneira estratégica permite aos nego-
ciadores uma visão mais nítida ao estabelecer suas táticas de negócio. E o planejamento 
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estratégico de um plano de negócios de qualquer natureza sempre será consistente pe-
lo fato de corresponder ao preparo necessário para a minimização dos riscos e a gera-
ção de alternativas na busca por resultados eficientes e positivos. 
Encontramos na doutrina distintas etapas nas diferentes técnicas de negocia-
ção, sendo que a preparação é uma etapa do processo de negociar presente em prati-
camente todas as doutrinas cientificamente relevantes. Queremos, neste trabalho, afir-
mar que a preparação é a etapa crucial para empreender uma negociação exitosa. Na 
nossa visão, é a preparação que permitirá que as demais etapas possam se desenvolver 
com maior eficiência, produtividade e alcance por parte dos negociadores. Estar bem 
preparado para uma relação de negócios significa segurança, confiança e abrangência 
de todas as possíveis situações a serem levantadas para uma negociação exitosa. 
2. A NEGOCIAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O Planejamento Estratégico de uma organização é elaborado para o alcance de metas, 
objetivos, desafios, visando encaminhar um destino de acordo com uma sistematização 
elaborada conforme os ideais planejados. Segundo Oliveira (1999, p. 46), “o planeja-
mento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao execu-
tivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de o-
timização na relação da empresa com o seu ambiente”. 
Conforme Costa (2007, p. 209), “todo o plano estratégico precisa ter desafios, 
bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo do horizonte de tempo de pla-
nejamento. É a formalização desses elementos que fornece os alvos a serem alcançados 
pela organização”. 
 A negociação é uma constante nas relações humanas e, portanto, presente em 
todos os níveis empresariais. Para que ocorra a potencialização dos resultados em uma 
organização, os negócios a serem realizados deverão estar harmonizados com o seu 
planejamento estratégico, com o seu propósito maior. Caso contrário, o negócio poderá 
incorrer ao fracasso. 
O propósito é o impulso, a motivação maior que fornece essa força, direcionando 
a organização para os caminhos que ela escolher. Sem ele, a organização fica co-
mo um barco sem motor: qualquer onda ou corrente pode levá-la para qualquer 
lado, ou, na ausência delas, poderá permanecer estática indefinidamente, ou à 
deriva. (COSTA, 2007, p.35)A preparação como foco da negociação estratégica 
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Se a empresa se compromete com o planejamento estratégico, ela deverá agre-
gar a tomada de decisão de conformidade com os resultados esperados por tudo o que 
foi planejado. 
 Uma negociação exitosa deve caminhar no mesmo sentido do planejamento 
estratégico. Toda a negociação deve ser assimilada como uma estratégia, que deverá 
ser preparada para atingir os objetivos da organização, buscando a forma mais eficien-
te possível para cumprir as diretrizes do plano em função do resultado. 
3. A NEGOCIAÇÃO 
Para Shermehorn, Huntt e Osborn (1999, p. 274), “negociação é o processo de tomar 
decisões conjuntas quando as partes envolvidas têm preferências diferentes”. 
Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coisa que se 
faz em conjunto. E, em todo o relacionamento, dois fatores estão sempre presen-
tes: emoção e comunicação. Não há relacionamento humano sem a presença des-
ses dois componentes e a maneira como eles são considerados reflete diretamente 
no êxito ou no fracasso da negociação. (WANDERLEY, 1998, p. 22) 
A doutrina aponta inúmeros conceitos para definir o que é negociação. Aqui, 
trataremos sobre negociação do ponto de vista estratégico, uma vez que a fase de pre-
paração impõe uma análise criteriosa e prévia do ato de negociar. Martinelli e Almeida 
(1997 apud LEWICKI et alii), referem que “[...] o tratamento estratégico nas negociações 
exige uma série de passos [...] que devem ser analisados no planejamento das negocia-
ções.” Por esta razão, o ato de negociar depende do ato de preparação, sendo este últi-
mo primordial para o êxito do negócio. 
O processo de negociação possui várias fases ou etapas, variando sua deno-
minação conforme os múltiplos entendimentos dos inúmeros doutrinadores. Para Mar-
tinelli e Almeida (1997 apud MILLS), as 07 etapas de uma negociação são: preparar-se, 
explorar as necessidades, sinalizar a movimentação, testar propostas, trocar conces-
sões, fechar o acordo e amarrar as pontas. 
Segundo Wanderley (1998, p. 127), a negociação possui as seguintes etapas: 
preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final e controle e ava-
liação. Vejamos que, embora existam diferenças claras na nomenclatura dada às etapas 
dos diferentes autores, a etapa de preparação está presente em todas as definições, rati-
ficando sua condição vital no processo negocial. 
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Fonte: Wanderley (1998, p. 127) 
Figura 1. Os momentos e as etapas do processo de negociação. 
4. A PREPARAÇÃO COMO ELEMENTO CHAVE 
A preparação é uma condição indispensável no processo negocial. Esta técnica é cos-
tumeiramente utilizada pelas partes que possuem um planejamento estratégico bem 
definido e um plano de negócios devidamente vinculado, atuando de maneira total-
mente consciente. Isto ocorre em qualquer organização ou pessoa que saiba estruturar 
uma boa estratégia de negócio. Geralmente, reconhecemos estes atores pelo sucesso 
empresarial ou pessoal que sustentam, principalmente pela forma em que realizam 
seus empreendimentos com organização, clareza, confiança e foco. 
Uma boa preparação também permite que se possa flexibilizar e incrementar 
informações eficientemente durante o ato da negociação, devido às alternativas que 
surgirem versus o conhecimento adquirido. 
[...] estar bem preparado para negociar significa que se é capaz de identificar cla-
ramente suas prioridades. É possível aprender informações cruciais no processo 
de embate, quando um lado tenta convencer o outro. (SORTINO, 2005, p. 51, apud 
COVEY) 
Para a ocorrência de um negócio, é necessário que exista um interesse ou ne-
cessidade, denominado objetivo, e duas partes interessadas. Martinelli e Almeida 
(1997, apud ACUFF) trazem uma informação sobre a negociação como instrumento de 
satisfação das necessidades que diz que “[...] o objetivo principal de uma negociação é 
MOMENTOS DA 
NEGOCIAÇÃO 
Abertura 
Exploração 
Apresentação 
Clarificação 
Ação final 
 
Controle e Avaliação 
Preparação 
Após a reunião de 
negociação 
Reunião de negociação 
Antes da reunião de 
negociação 
 ETAPAS DA 
 NEGOCIAÇÃO 
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o de ajudar a pessoa a conseguir o que pretende, ou seja, a negociação é vista como um 
instrumento para a satisfação das necessidades básicas das pessoas.” 
O interesse, ou necessidade, representa o propósito fundamental. A busca des-
te reflete no objetivo de alguém que deseja suprir uma necessidade de encontro com 
alguém que possua interesse em satisfazê-la. Ou seja, é o encontro de quem quer algo 
com quem tem o que o outro quer. 
Não obstante, a satisfação de uma necessidade básica não pode ser vista como 
uma satisfação plena da necessidade. Em virtude disso, Shell (2001, p. 33, grifo do au-
tor) salienta que a condição básica “é o nível mínimo para você dizer um ‘sim’ na nego-
ciação.” 
Quando as duas partes possuem termos básicos que viabilizam um acordo em al-
gum ponto entre eles, os teóricos dizem que existe uma “zona de negociação po-
sitiva” (SHELL, 2001, p.33, grifo do autor) 
A realização do negócio se dará no momento em que as partes ajustarem os 
seus interesses, reconhecerem as condições um do outro e concordarem para um resul-
tado que satisfaça a ambas as partes. Todavia, o resultado ideal no fechamento de um 
negócio depende fundamentalmente de um bom planejamento. 
Para a etapa de preparação, almejando o maior índice de eficácia no resultado, 
é necessário que se conheça alguns aspectos imprescindíveis que compõem o elemento 
fundamental da informação. De acordo com Stark (1999, p. 15): 
Quanto mais informações você tiver, melhor se sairá. Também será de seu inte-
resse ter uma definição clara de seus objetivos ao iniciar uma negociação. Você 
pode definir seus objetivos baseando-se nas informações coletadas. 
A informação é a chave para o sucesso do planejamento. O agrupamento de 
todas as informações necessárias e disponíveis para o processo negocial permitirá a vi-
sualização de todos os aspectos positivos e negativos que determinarão a negociação 
estratégica. 
4.1. Conhecimento sobre o Objeto da Negociação 
Todas as partes envolvidas na negociação devem conhecer detalhadamente o 
seu objeto visto que o seu propósito é satisfazer plenamente uma necessidade. O des-
conhecimento sobre o objeto da negociação, seja um bem móvel ou imóvel, seja um 
produto ou serviço, ignorando todos os benefícios e possíveis malefícios que possa 
provocar, determina a iminência de um fracasso da negociação realizada, por mais bem 
sucedida que ela possa ter sido efetivada. 
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Quando se trata do conhecimento do produto/serviço, convém salientar que 
existem dois aspectos: primeiro, as suas características, segundo, as soluções e os bene-
fícios inerentes a ele. (WANDERLEY, 1998, p. 76) 
4.2. Cenários 
Estar bem preparado para um negócio almejado requer conhecimento amplo 
dos cenários existentes. Isto significa que devemos estudar os fatores que refletem dire-
ta e indiretamente no objetivo a ser alcançado. Para isto, a análise de todos os elemen-
tos incidentes à negociação deverão ser criteriosamente vislumbrados com a finalidade 
de estabelecer um plano sinérgico ao seu propósito. Considerar os fatores externos e in-
ternos é essencial porque eles esclarecem o mundo em que opera a empresa ou unida-
de, permitindo planejar melhor o futuro desejado. (LUECKE, 2008, p. 23) 
Seguindo este raciocínio, Shimizu (2006,p. 361) diz que: 
[...] a decisão estratégica é um procedimento de tomada de decisão contra o esta-
do da natureza. Os estados da natureza ou os cenários que podem acontecer en-
volvem riscos ou incertezas referentes ao comportamento do mercado, influência 
do clima, capital disponível etc. A empresa deve ter conhecimento dos cenários 
possíveis e dos riscos embutidos nesses cenários e escolher uma das alternativas 
de decisão. 
Os elementos externos, vislumbrados pelas oportunidades e ameaças, deverão 
elucidar quem são os principais concorrentes, quais os preços praticados e suas condi-
ções de negócio, prazos, as tendências mercadológicas e tecnológicas, as necessidades 
gerais e específicas, a economia, os fatores regionais (sociais geográficos, culturais), en-
tre outros. Conforme Bethlem (2004, p. 147), 
[...] o ambiente externo da empresa é constituído por todos os fatores do meio 
ambiente que possam ter influência na atuação da empresa. [...] Esses fatores são 
englobados em divisões arbitrárias, como sociais, culturais, econômicas, políticas, 
tecnológicas, psicológicas que, segundo alguns autores, influenciam a empresa 
indiretamente e no grupo dos stakeholders, que são os grupos de pessoas que 
tem relação direta com a empresa. 
Já os elementos internos deverão ser analisados do ponto de vista do potencial 
de negócio: necessidade direta, poder de compra, benefícios a serem alcançados, resul-
tados atuais, parâmetros, fornecedores atuais, devidamente identificados pelos pontos 
fortes e fracos. Podemos tomar por base o que diz Oliveira (1999, p. 94) quando refere 
que a “análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e quali-
dades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da em-
presa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto-mercado. Essa 
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análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor 
de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.” 
A visualização e estudo dos cenários permite aos negociadores um panorama 
eficiente com obtenção de informações consistentes tanto da parte contrária quanto dos 
influenciadores, ofertando os elementos necessários para alinhar o planejamento estra-
tégico do negócio. 
4.3. Grau de Interesse 
O grau de interesse é determinante para alinhar um negócio. Relevar este grau de inte-
resse remete à importância da necessidade de alguém para estabelecer o valor do negó-
cio. Quanto maior o interesse ou necessidade, mais significativa será a negociação. Ob-
jetos de pouco interesse não despertam, na manifestação da vontade, alta satisfação. 
Objetos de alto grau de interesse proporcionam alta satisfação na manifestação da von-
tade, determinando uma negociação promissora e valorosa. 
A Teoria de Maslow explica perfeitamente os diferentes níveis de necessida-
des do ser humano iniciando pelas necessidades fisiológicas, evoluindo para necessi-
dade de segurança, pertinência e afeto, estima e finalmente de realização. Para escalar 
esta hierarquia, é necessário ter satisfeita a anterior, e assim sucessivamente. Karsakli-
an (2004, p. 35) diz que “[...] esses níveis não independem uns dos outros e a satisfação 
de um nível não elimina a necessidade de satisfação do outro. O que ocorre é a trans-
formação de valência na dinâmica do indivíduo.” 
O grau de interesse se relaciona diretamente com a necessidade implicada. 
Ofertar a um indivíduo subnutrido o mais moderno telefone celular do mercado pelo 
preço da quantia que este dispuser será inútil. Não haverá interesse quando o que é o-
ferecido não bastar para satisfazer a sua necessidade, para um negócio almejado unila-
teralmente. 
A motivação deve ser recíproca para um negócio, com interesses igualmente 
recíprocos buscando satisfazer necessidades distintas. 
Para que o grau de interesse seja elevado, o objeto da negociação deverá sur-
preender a contraparte. Isto será possível através de um objeto que se destaque pela 
vantagem competitiva, custo-benefício, valor agregado, inovação, ou qualquer outro 
fator que o considere de forma diferenciada em contraste aos de forma ordinária. 
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O valor criado para o comprador deve ser, contudo, percebido por ele para que 
seja recompensado com um preço-prêmio, o que significa que as empresas devem 
comunicar seu valor aos compradores [...] (PORTER, 1989, p. 48). 
4.4. Comportamento e Posicionamento da Organização 
Este quesito deriva diretamente do ambiente interno como um elemento subjetivo da 
organização. É aqui que se denotam as características da sua personalidade, apontando 
exatamente os seus anseios, seu posicionamento perante o mercado, a sua visão de ne-
gócio e a forma como se comporta. 
Necessariamente, o planejamento estratégico da organização irá apontar a di-
reção desta personalidade, enquanto que os resultados obtidos por ela demonstrarão o 
seu propósito. Toda organização, assim por entender-se organização como pessoa jurí-
dica que possua uma identidade destinada a buscar os resultados de seu propósito ori-
ginário, possui uma personalidade singular que revela um comportamento singular. E 
este comportamento irá contaminar todos os seus colaboradores e gestores para que 
possam alcançar os interesses desta organização, equiparadas às abelhas de uma col-
méia. Obviamente, essas organizações conhecem sua personalidade demonstrando cla-
ramente o seu comportamento e posicionamento, tanto interna quanto externamente. 
Possuem um planejamento estratégico coeso e buscam a evolução harmônica de todos 
os seus setores conforme seus objetivos traçados. 
Neste sentido, Oliveira (1999) diz que os aspectos que podem influenciar na 
postura da empresa são os elementos psicológicos, que envolvem valores, atitudes, mo-
tivações e anseios dos proprietários bem como dos executivos que têm o poder de deci-
são na empresa. Ademais, as posturas estratégicas possíveis a serem adotadas por ela 
podem ser de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, derivando 
estas últimas de acordo com suas necessidades e ideais. 
Porém, existem organizações que foram constituídas com o simples propósito 
de alcançar os interesses de seu fundador. Estas, em razão de não constituírem plane-
jamento estratégico, por mais elementar que seja, fracassam em detrimento da gestão 
precária e despreparo em relação a todos os componentes vinculados à administração. 
Estas organizações se comportam conforme a personalidade de seu proprietário, agin-
do de acordo com o seu posicionamento pessoal e não profissional. 
Nesta razão, negociar com organizações sem personalidade própria, indepen-
dente, não favorecerá beneficamente à entidade em função de vincular interesses pes-
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soais e não institucionais. Por tal motivo, a tomada de decisão partirá de princípios 
particulares, desvinculando todo e qualquer valor institucional para o fechamento de 
um negócio, relacionamento ou manutenção. Geralmente, se baseiam no ganha-perde, 
satisfazendo-lhe basicamente pelo preço. Tem visão imediatista, preocupação desvin-
culada e comportamento profissionalmente descomprometido. Neste caso, a negocia-
ção estará voltada aos interesses do proprietário. 
Sábias as palavras descritas na obra de Bethlem (2004, p. 78), quando refere 
que “para um administrador, a realidade é como é e, em função de como ele a percebe, 
é que ele vaireagir”. Isto complementa o que já foi exposto em relação à dificuldade de 
negociar com pessoas que não percebem a organização de modo sistêmico como um 
organismo vivo. Pois se estas pessoas reagem conforme a realidade que assimilam, di-
ficilmente integrarão a empresa como principal beneficiada para os negócios a serem 
realizados. 
 De outra forma, as organizações com personalidade própria demonstram um 
padrão diferenciado de negociação. Para estas, o interesse é primário à empresa com 
resultados a serem afetados a benefício de todos os envolvidos, seja à instituição e seus 
colaboradores, sejam às partes envolvidas do negócio. Aqui, o que irá definir a eficácia 
do negócio é a compreensão de sua personalidade e interpretação do seu perfil. Seu 
comportamento e posicionamento estão claros aos que realizam um bom preparo e, 
conseqüentemente, permitem organizar seu plano de ação a ponto de atingir exata-
mente os interesses a serem alcançados. Sua visão alcança o longo prazo, sua preocu-
pação é holística, fundamentada em valores próprios com profissionalismo e moral su-
ficientes. Trabalha focada no ganha-ganha, porém não necessariamente de forma ingê-
nua, onde o despreparo de seu proponente poderá lhe causar prejuízos a ponto de 
pender maiores benefícios ao seu proposto. O ajuste de preço é apenas parte do negó-
cio, importando em mesmo grau de relevância a qualidade, durabilidade, prazos, rela-
cionamento, manutenção, e retorno de investimento (resultados). 
[...] o preço é um meio de se chegar ao fim, e não um fim propriamente dito. A 
meta é obter um maior valor ou lucro, não uma vitória sobre a condição de preço. 
(SHELL, 2001, p. 37) 
Podemos verificar, com isto, que a base para uma organização com personali-
dade própria é, obrigatoriamente, possuir um planejamento estratégico alinhado com o 
perfil de seu proprietário. Concomitantemente, um bom negócio somente irá prosperar 
se a parte proponente conhecer a personalidade de seu proposto. 
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Por último, lembramos que a personalidade jurídica dá identidade à organiza-
ção enquanto que o planejamento estratégico fornecerá a personalidade própria e o po-
sicionamento a ser utilizado. 
4.5. Perfil e Comportamento dos Negociadores 
As organizações carregam os ideais de seus proprietários, demonstrando que toda a 
instituição nasce segundo a personalidade que lhe é atribuída, mesmo para aquelas 
empresas que se comprometem apenas aos interesses particulares de seu dono. A per-
sonalidade de uma organização é resultado do reflexo de seu líder ou proprietário. 
Quando negociamos com uma empresa, negociamos com pessoas. Estas pes-
soas trabalham de acordo com os interesses da organização. A organização, por sua 
vez, age de acordo com o seu planejamento estratégico, quando houver, ou através de 
um modo reativo, quando não houver. O planejamento estratégico somente é aprovado 
com o aval de seu líder, ou líderes, que o aplica de acordo com os seus ideais. E por 
fim, os ideais do líder fundem-se com os da instituição. 
Isto posto, concluímos que negociando com qualquer ente da organização é 
negociar indiretamente com seu líder. E negociar diretamente com o líder remete a ne-
gociar com toda a empresa. 
Em virtude disto, é indispensável conhecer o perfil da empresa para se extrair 
indícios do comportamento de seu líder ou proprietário. Sempre que possível, buscar 
todas as informações sobre a sua personalidade, caráter e comportamento. Fundamen-
tal, também, é conhecer do perfil daqueles que irão participar do processo negocial, de 
maneira direta ou indireta. O sucesso do negócio depende subjetivamente disto, con-
forme podemos notar nas palavras de Martinelli e Almeida (1997, p. 91): 
[...] uma primeira habilidade fundamental para a negociação é saber interpretar o 
comportamento humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em ter-
mos das suas reações e maneiras de agir e de pensar. Nesse sentido, o estudo do 
comportamento humano torna-se básico para os negociadores e, por extensão, 
para qualquer atividade da negociação. 
A negociação está estritamente vinculada às relações humanas. Negociar é o 
ato de estabelecer um canal de comunicação entre mais de duas pessoas com a finali-
dade de atingir interesses próprios, institucionais ou de terceiros, visando o suprimen-
to de suas necessidades pelo oferecimento de um interesse. 
Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar 
a uma decisão conjunta. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997 apud FISCHER; URY) 
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Alguns doutrinadores também citam os diferentes estilos comportamentais 
dos negociadores. Para Shell (2001), os negociadores podem ter cinco estilos, entre eles 
o que evita conflitos, que não gostam de conflitos interpessoais e evitam jogos com ga-
nhadores e vencedores, os transigentes, pessoas justas interessadas em manter relações 
produtivas com as outras pessoas, os prestativos, sempre dispostos a resolver sem ne-
gociar, mas aguardando que você tome a mesma postura ética para que ambos entrem 
em um ponto comum, os competidores, que gostam de ganhar, e os solucionadores de 
problemas, sendo mais criativos, percebem que sempre existe um modo de solucionar 
o negócio. 
Para Stark (1999, p. 18), “você pode ter um único estilo comportamental, ou a 
combinação de vários deles [...].” Este autor remete três estilos comportamentais exis-
tentes, sendo o analítico, orientado para o processo, metódico, o dirigido, orientado pa-
ra a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final e o protetor, orientado para o 
relacionamento, para os sentimentos. (STARK, 1999, p. 18) 
Isto significa que em uma negociação sempre existirá mais de duas pessoas, 
sendo que o perfil comportamental de cada uma delas será o elo entre a busca de sua 
satisfação em detrimento à proposta oferecida. Nunca deverá ser descartado o compor-
tamento pessoal e profissional dos negociadores porque este será justamente o meio 
pelo qual um negócio será alcançado ou não. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Neste trabalho, consideramos vários elementos disponíveis em uma relação negocial, 
abordando tanto fatores objetivos como subjetivos. Desta forma, verificamos a existên-
cia de inúmeros elementos que implicam diretamente para o êxito de uma relação de 
negócios. Porém, tais fatores deverão ser estudados na etapa da preparação para a ga-
rantir a eficiência do negócio para ambas as partes. 
Cada organização possui uma personalidade que vai de encontro aos ideais de 
seu líder. Portanto, as técnicas a serem utilizadas como forma de persuasão na relação 
negocial deverão se alinhar sinergicamente ao perfil da organização, do seu líder e da 
pessoa que se relacionar. Uma empresa que ambiciona liderança no mercado, certa-
mente possui um posicionamento agressivo, altamente empreendedor, de conformida-
de com as características de seu proprietário. Em contrapartida, uma empresa tradicio-
nal, que procura atender aos seus clientes de maneira organizada, mas sem ambições 
Roger Adriano dos Santos, Paulo André Charchut Leszczynski 
Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 • p. 85-98 
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agressivas, conforme indica o seu histórico, possui um líder ponderado. Por conseguin-
te, cada organização se estabelece de acordo com as ambições de seu líder de acordo 
com o planejamento estratégico adotado. E para negociar com estas organizações, é ne-
cessário o preparo adequado para atingir o ponto exato de interesse da organização e 
seus lideres na realização do negócio. 
Certificar-se da forma que será realizada a primeira abordagem, assim como 
da maneira que deverá ser considerado o relacionamento com os clientes dependetan-
to da preparação como da capacidade de interpretação de outros elementos. Esta capa-
cidade de interpretação direciona a velocidade do negócio, as condições que deverá ser 
apresentado, os momentos e flexibilizações da barganha, entre outros. Para isto, a téc-
nica a ser utilizada deriva principalmente das informações acumuladas na fase de pre-
paração. 
De acordo com os diversos tipos de organizações existentes, sejam públicas ou 
privadas, sejam pequenas, de médio porte ou até multinacionais, a preparação através 
da criação de um plano de ação é necessária para nivelar a comunicação, identificar o 
alto grau de interesse das partes conforme sua necessidade, ofertar condições benéficas 
de negócio, transmitir eficazmente a qualidade do objeto do negócio e todas as suas ca-
racterísticas, gerar relacionamento para o pós-venda e manutenção do relacionamento 
humano. 
Para que se possa atingir um resultado favorável em uma negociação, a prepa-
ração das informações a serem buscadas e organizadas para o plano de ação adequado 
ao perfil exclusivo da outra parte deve ser elaborado com a consciência de que aquele 
negócio é igualmente único. 
O sucesso de um relacionamento sempre deriva do sucesso do conhecimento. 
Portanto, o resultado de um negócio é diretamente proporcional ao preparo que lhe fo-
ra dedicado. 
REFERÊNCIAS 
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2003. 
BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia Empresarial: conceito, processo e administração 
estratégica. 5. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004. 
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queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
FREUND, James C. A arte da negociação. 3. ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1992. 
A preparação como foco da negociação estratégica 
Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 • p. 85-98 
98 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, 
obtendo resultados. 7. ed. São Paulo: Editora Gente, 1998. 
SORTINO, Guilherme. Guia do executivo para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2005. 
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em cooperação. São Paulo: Editora Atlas, 1997. 
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práticas. 14. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1999. 
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São Paulo: Negócio Editora, 2001. 
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comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. 
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26. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3. ed. São Paulo: 
Makron Books, 2000. 
KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
- 1 - 
 
A GESTÃO DE CONHECIMENTO NO PROCESSO DE 
NEGOCIAÇÃO 
 
MELISE M. V. PAULA1, JONICE OLIVEIRA1, JANO M. DE SOUZA1 
1-COPPE/UFRJ – Coordenação do Programa de Pós-graduação e Engenharia de Sistemas de Computação 
Universidade Federal do Rio de Janeiro - Caixa Postal 68511, CEP: 21945-970, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. 
E-mail: {melise, jonice, jano}@cos.ufrj.br 
 
Resumo: A negociação está presente na maioria das ações cotidianas. Com o crescente avanço 
tecnológico, globalização, rápida propagação da Internet e outras ferramentas de comunicação, 
aplicações consideradas inovadoras, como o comércio eletrônico, tornaram-se relativamente disponíveis, 
redimensionando oportunidades, bases de competitividade, estratégias e ambientes de negócios, criando 
situações e novos relacionamentos onde saber negociar é fundamental. Dependendo da forma como é 
conduzida, a negociação pode ser responsável pela manutenção ou pelo rompimento das relações, pelo 
êxito ou pelo fracasso nos empreendimentos das organizações. Nas negociações em geral, independente 
do contexto onde estão sendo realizadas, o objetivo é chegar a um acordo, e todo acordo é conseqüência 
de decisões. A grande questão que se coloca é a qualidade da decisão, ou seja, se ela atende aos 
interesses de todas as partes envolvidas no processo. Deste modo, é importante e necessário o 
planejamento e controle do processo de negociação utilizando estratégias e táticas para tornar a 
argumentação atraente e sensibilizar a outra parte, desenvolver a capacidade de fazer concessões e 
superar impasses, para assim, alcançar o objetivo esperado. Também é igualmente importante obter a 
maior quantidade possível de informações acerca do projeto da negociação, levantar dados relativos ao 
mercado, a concorrência, ações governamentais e aspectos financeiros que possam afetar o que está 
sendo negociado e identificar os potenciais benefícios à outra parte. Além das informações associadas ao 
ambiente da negociação e informações individuais das partes envolvidas, a experiência em negociações 
passadas pode ser útil. O conhecimento adquirido em outras negociações pode servir como instrumento 
de apoio ao processo de tomada de decisão nas negociações atuais onde as partes podem contar com 
profissionais especialistas, isto é, conhecedores do assunto, que podem atuar nas suas respectivas 
áreas. Este cenário exige um modelo de gestão o qual deve ser capaz de capturar e gerir o 
conhecimento, tornando–o disponível e acessível, de maneira que os negociadores possam fazer uso 
desse conhecimento e aplicá-lo na tentativa de otimizar os resultados obtidos nas negociações. Neste 
contexto, surge a Gestão do Conhecimento que pode ser visto como uma coleção de processos que 
governa a criação, a disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos. O 
objetivo deste trabalho é propor um ambiente que auxilie processos de negociação cooperativa, 
gerenciando o conhecimento adquirido em cada negociação, provendo novos conhecimentos necessários 
durante o processo e criando meios de interação entre negociadores para que eles troquem experiências 
e disseminem o conhecimento adquirido otimizando os resultados obtidos por todas as partes envolvidas 
na negociação. 
 
Palavras-chave: gestão do conhecimento; negociação colaborativa; suporte à negociação, trabalho 
cooperativo suportado por computador. 
- 2 - 
 
Knowledge Management in the Negotiation Process. The negotiation is present in most of the daily actions. With the 
ongoing technological progress, globalization, fast growth of the Internet and other communication tools, innovative 
technological applications, as the electronic commerce, became usual. This change made possible to renew 
opportunities, bases of competitiveness, strategies and businesses ambient, creating situations and new relationships 
where knowing negotiating is crucial. The negotiator expertise determines the success project, showing the great 
meaning of the negotiation in the organization development. In the negotiations, independent of the context where 
they are being applied, the goal is to reach an agreement, and all agreement is a result of decision making. The main 
issue is the decision quality, i.e., the support to all people involved in the process. It is important and necessary the 
negotiation process planning and control using strategies and tactics who makes the discussion more attractive, to 
develop the concessions doing capacity and to overcome impasses, reaching the desired goal. So important is the 
most possible amount of information of the project of the negotiation, to obtain competitive data, governmentactions 
and financial information that can sway the negociation and to identify the potentials benefits to the other part. 
Furthermore, the information of the negotiation environment and the individual knowledge about the both parts and 
previous experience in negotiation can be useful. The acquired knowledge in negotiations can be useful in new 
negotiations. This scenery demands a management model which should be able to capture and to manage the 
knowledge, disseminating it to the negotiators, and improving the results from negotiations. In this context, the 
Knowledge Management that can be seen as a set of processes that governs the creation, the spread and use of 
knowledge to reach the goals in a decision process. The goal of this work is to propose an environment to support 
processes of cooperative negotiation, managing the acquired knowledge in each negotiation, providing necessary 
knowledge during the process and making possible the interaction between negotiators and disseminate the acquired 
knowledge. 
Keywords: knowledge management; cooperative negotiation; support of negotiation; computer supported 
cooperative work 
1. INTRODUÇÃO 
A economia atual, altamente dinâmica e competitiva, define um cenário onde é 
indispensável firmar acordos, parcerias e alianças, sendo necessária uma constante 
negociação. Na implementação desses procedimentos, o negociador, muitas vezes, 
necessita estar em contato e interagir com pessoas pertencentes a culturas 
organizacionais distintas, muitas vezes até conflitantes, sendo de extrema importância 
encontrar um vocabulário comum e adquirir um conhecimento sobre essas culturas 
ampliando sua forma de comportamento para que o trabalho flua numa mesma direção e 
o acordo seja alcançado. 
Além das questões a serem tratadas durante a negociação e os aspectos da 
cultura organizacional que o profissional deverá se contextualizar, há outros fatores 
determinantes que vão juntos para a mesa de negociação. Um deles é a própria 
experiência do negociador, ou seja, os valores que o negociador aprendeu ao longo da 
sua experiência pessoal e profissional e o seu nível de conhecimento em relação ao seu 
papel. Outro fator, é a carga de informação que o negociador deve adquirir, até o 
momento da negociação, sobre a organização e conjuntos de pessoas com quem terá que 
interagir durante o processo. 
Com a nova estrutura organizacional e diminuição dos níveis hierárquicos, um 
novo estilo de gerência busca o máximo aproveitamento das potencialidades pessoais 
onde as decisões em rede, equipes de trabalho e forças-tarefas substituem as decisões de 
cima para baixo, o que também requer uma contínua negociação. Para obter eficiência 
- 3 - 
 
nas negociações, há a necessidade de uma interação da equipe e um constante fluxo do 
conhecimento adquirido, agregando valor a cada nova negociação realizada. E para isto, 
o conhecimento individual (de cada profissional), o conhecimento sobre os processos 
(negociações passadas) e o conhecimento sobre a cultura da parte negociada necessitam 
ser gerenciadas na organização, construindo assim uma vantagem competitiva. 
A tomada de decisão é outro aspecto importante no processo de negociação e o 
conhecimento está por trás de milhões de decisões estratégicas. Neste contexto, surge o 
tema Gestão do Conhecimento que pode ser visto como uma coleção de processos que 
governa a criação, a disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente 
os objetivos. Uma vez que a tecnologia de informação é parte contribuinte para a gestão 
do conhecimento, prover um ambiente computacional neste contexto pode implicar em 
melhorias na gerência do conhecimento e conseqüentemente, nos resultados obtidos nas 
negociações. O objetivo deste trabalho é propor um ambiente que auxilie processos de 
negociação cooperativa, gerenciando o conhecimento adquirido em cada negociação, 
provendo novos conhecimentos necessários durante o processo e criando meios de 
interação entre negociadores para que eles troquem experiências e disseminem o 
conhecimento adquirido otimizando os resultados obtidos por todas as partes envolvidas 
na negociação. 
2. NEGOCIAÇÃO: ASPECTOS TEÓRICOS 
A negociação é um processo em que partes distintas tomam decisões individuais 
e interagem entre si, a fim de alcançar um consenso entre seus interesses e objetivos, 
tentando satisfazer suas expectativas e chegar a um acordo [Fis91, Ker03, Rai82]. 
No trabalho desenvolvido por Huang e Mao [Hun02], os autores afirmam que a 
negociação é um processo que envolve um conjunto de entidades que se relacionam e o 
final do processo pode, ou não, ser um acordo. A figura 1 representa a visão dos autores 
[Hun02]. As entidades são representadas pelos retângulos e os relacionamentos, pelas 
setas. 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Entidades e relacionamentos da negociação [Hun03] 
Estratégias Preferências
Partes Critério Alternativas
Eventos Tarefas Pontos de discussão
conduzidas por
executadas por 
tem geram referem se à
contém restringidas 
- 4 - 
 
Segundo os autores, uma negociação inclui um conjunto de tarefas: definição do 
problema, geração de alternativas, avaliação das alternativas, modelagem das 
preferências e construção do consenso. Essas tarefas são conduzidas por eventos e 
executadas pelas partes envolvidas na negociação. Sendo que, cada negociação envolve, 
no mínimo, duas partes. Por outro lado, uma negociação envolve um conjunto de pontos 
de discussão (também chamados de questões) cada ponto contém um conjunto de 
alternativas. Além disso, os pontos de discussão são associados a um conjunto de 
critérios. Com o objetivo de alcançar um acordo, todas as partes devem considerar todos 
os pontos de discussão.Sendo que, cada parte envolvida age segundo uma estratégia 
gerando seu conjunto de preferências em relação às alternativas referentes a cada ponto 
de discussão e qual a importância de cada uma. 
Tradicionalmente, existem dois tipos de negociação: competitiva e cooperativa. 
A negociação competitiva (também conhecida como Soma-Zero no contexto da Teoria 
dos Jogos e Pesquisa Operacional) é classificada como Ganha/Perde. Os resultados de 
uma parte são prejudicados em detrimento da outra. Outro tipo de negociação, a 
negociação cooperativa, é classificado como Ganha/Ganha, sendo positivo para ambos 
os lados. A negociação cooperativa é um processo onde são encontradas alternativas de 
ganho comum, isto é, que atendam aos interesses de todas as partes [Fis91, Rai82]. 
Independente do tipo da negociação, é fundamental estabelecer mecanismos que 
promovam a comunicação eficiente e estimule a cooperação durante o processo de 
negociação, proporcionando maior habilidade para tomar decisões e administrar 
conflitos, aumentando a capacidade de superar os impasses [Fis91, Mar97]. No que se 
refere à comunicação, a tecnologia se torna extremamente importante, atendendo a 
necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informações pertinentes a 
cada situação de modo a facilitar a tomada de decisão coerente com o objetivo das 
organizações. Neste contexto, surgem os Sistemas de Suporte a Negociação 
(Negotiation Support Systems - NSS), que são ferramentas computacionais cujo 
objetivo é promover suporte ao processo de negociação, facilitando o acordo entre as 
partes envolvidas (Ker03, Ker99, Lim02, Mae99, Tho02). Essas novas tecnologias 
apresentam grandes possibilidades de troca de informações e suporte ao processo de 
tomada de decisão das partes envolvidas no processo de negociação. À estas 
funcionalidades, o desafio deste trabalho é usar a tecnologia para capturar, armazenar e 
disponibilizar o conhecimento acerca da negociação, através de um modelo de gestão. 
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Como exemplos de SSN, pode-se citar o INSPIRE (InterNeg Support Program 
for Intercultural Research) [Ker99b]que é um SSN baseado na Web (WSSN) usado 
para pesquisa e treinamento em negociações inter e intra-culturais. O WebNS, outro 
exemplo de um WSSN [Yua98, Yua99], também usado para pesquisa e treinamento. 
CyberSettle (www.cybersettle.com), LiveExchange (www.moai.com), EcommBuilder 
(www.ozro.com), SmartSettle (www.smatsettle.com) são exemplos de sistemas de 
suporte à negociação comerciais. Mais informações sobre esses sistemas podem ser 
encontradas em [Ker03]. 
Como com todo processo, a negociação pode ser dividida em fases. A literatura 
sobre negociações comerciais sugere três fases: uma fase antecedente, a fase de 
execução, e a fase conseqüente [Gra94]. Em Kersten et al [Ker99a], os autores propõem 
uma esquematização do processo de negociação baseada nessas três fases. Em linhas 
gerais, os autores afirmam que uma negociação compreende em três fases: pré-
negociação, condução da negociação, e pós-negociação. 
Na fase de Pre-negociação, o objetivo é o estudo e entendimento da negociação. 
Esta fase envolve a análise da situação, problema, oponente, pontos de discussão, 
critérios, alternativas, preferências, níveis de reserva e estratégia. Além disso, nesta 
fase, cada negociador deve planejar a negociação e elaborar o seu BATNA. BATNA é 
um acrônimo para "Best Alternative To a Negotiated Agreement - Melhor Alternativa 
Para um Acordo Negociado” e foi criado por Roger Fisher e Willian Ury [Fis91]. No 
BATNA, o negociador deve estabelecer o que seria possível obter caso o acordo não 
seja alcançado. O objetivo do BATNA é proteger o negociador de um acordo que 
deveria rejeitar e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos que dispõe para que qualquer 
acordo obtido satisfaça seus interesses. Segundo Fisher e Ury [Fis91], a geração de um 
BATNA exige três operações: (1) inventar uma lista de providências que você poderia 
tomar caso não se chegue a um acordo; (2) aperfeiçoar algumas das idéias mais 
promissoras e convertê-las em opções práticas; (3) escolher provisoriamente a opção 
que se afigura como a melhor. A segunda fase da negociação, Condução da negociação, 
envolve trocas de mensagens, ofertas e contra-ofertas para obter o acordo. Nesta etapa, 
as partes agem segundo uma estratégia definindo o tipo da negociação. A fase de Pós-
negociação envolve avaliação dos resultados obtidos e do compromisso das partes 
envolvidas na negociação, incluindo o acordo e a satisfação dos negociadores [Ker99a, 
Hua02]. Neste trabalho, as funcionalidades do ambiente computacional proposto foram 
elaboradas de acordo com a esquematização da negociação definida em [Ker99a]. 
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3. GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADA À NEGOCIAÇÃO 
Segundo Snowden [Sno00] a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a 
identificação, otimização e gerência dos ativos intelectuais, tanto nas formas de 
conhecimento explícito contido em artefatos ou conhecimento tácito pertencente aos 
indivíduos ou comunidades. Este autor ainda enfatiza que a otimização do 
conhecimento explícito é alcançada através da consolidação e disponibilização dos 
artefatos e a otimização do conhecimento tácito é obtida através da criação de 
comunidades para capturar, compartilhar e disseminar este tipo de conhecimento. 
A gerência do conhecimento criado em um processo de negociação facilita 
futuras negociações e permite aos negociadores, menos experientes, um aprendizado 
baseado no conhecimento da comunidade. Em cada uma das etapas descritas por 
Kersten et al [Ker99a] há criação de conhecimento, e o processo de negociação pode ser 
mapeado no processo de criação do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi 
[Non95], como mostrado na figura 2. 
Na fase da pré-negociação novos conhecimentos são criados pela consulta e 
análise de dados e levantamento de informações. O negociador (ou grupo de 
negociadores) necessita estudar mais sobre o domínio de atuação, e algumas vezes, 
torna-se necessário acessar informações em relatórios, livros, artigos ou outras fontes de 
informação. Nesta fase, há a intensa coleta, análise e manipulação de dados e estes 
podem ser classificados, categorizados e utilizados em um novo contexto, análogo ao 
processo de Combinação. Após o processo de combinação, os dados analisados 
transmitem um novo significado ao negociador, similar ao processo de Internalização, 
onde o conhecimento explícito é adquirido e pode ser transformado em conhecimento 
tácito. Eventualmente, o conhecimento explícito não é suficiente e outros negociadores 
aliados e experientes no domínio da atuação são consultados. Desta interação podem ser 
criados novos conhecimentos, similar ao processo de Socialização. 
Um dos resultados da fase de pré-negociação é o BATNA, que pode ser visto 
como uma externalização do conhecimento. Cada negociador carrega experiências, 
sensações e características próprias de negociação que de alguma maneira são 
documentadas ao se planejar e elaborar este tipo de documento. Ou seja, cada BATNA é 
uma externalização de conhecimentos sobre o processo de negociação em um domínio. 
Na segunda fase da negociação, a condução da negociação, há uma forte 
interação entre as partes e novos conhecimentos sobre fatos determinantes podem ser 
adquiridos. Como fator determinante pode-se citar os gostos pessoais, tendências e 
- 7 - 
 
características do oponente que são aprendidos através do contato e ações mútuas. Este 
processo de aprendizado é representado pela socialização. A fase de pós-negociação 
envolve a avaliação e documentação dos resultados obtidos, sendo um processo de 
Externalização. 
Com o objetivo de facilitar a tomada de decisão nas negociações e otimizar seus 
resultados, surgiram os sistemas computacionais de suporte à negociação. Diante dos 
rumos atuais, quando o conhecimento passa a assumir, cada vez mais, uma posição 
estratégica, questionam-se os sistemas de informação disponíveis quanto à sua 
suficiência para atender às novas necessidades individuais e coletivas no que ser refere à 
troca, aquisição e disseminação de conhecimento no processo de negociação. A 
tecnologia de informação não é um precursor da troca do conhecimento, apenas um 
facilitador em situações onde não é possível a transferência de conhecimento em 
condições comuns. Na próxima seção será descrito a nossa proposta de ambiente que 
auxilie processos de negociação cooperativa, gerenciando o conhecimento adquirido em 
cada negociação, provendo novos conhecimentos necessários durante o processo e 
criando meios de interação entre negociadores para que eles troquem experiências e 
disseminem o conhecimento adquirido otimizando os resultados obtidos por todas as 
partes envolvidas na negociação. 
 
Figura 2 - Espiral do Conhecimento [Non95] 
4. PROPOSTA DE ARQUITETURA 
A proposta de elaborar um ambiente computacional para gestão do 
conhecimento nas negociações surgiu com a finalidade de acompanhar o processo de 
negociação, capturar e gerir o conhecimento referente a este processo, tornando–o 
disponível e acessível, de maneira que os negociadores possam fazer uso desse 
conhecimento e aplicá-lo na tentativa de otimizar os resultados obtidos nas negociações. 
Tácito
Tá
ci
to
Ex
pl
íc
ito
Explícito
Internalização Combinação
Socialização Externalização
Pré-Negociação
Pré-Negociação
Externalização
Pré-Negociação
Pré-Negociação
Condução
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O ambiente proposto é dividido em duas camadas: i)Camada do Processo e 
ii)Camada do Conhecimento. Na camada do processo, foram analisadas ferramentas 
para suporte ao processo de negociação e na camada do conhecimento, foram analisadas 
ferramentas para gerência de conhecimento. Nesta camada, será analisada a adaptação 
do ambiente Epistheme [Oli03] no contexto da negociação. O ambiente Epistheme foi 
desenvolvido por Oliveira et. al. [Oli03] e aplicado em alguns projetos de pesquisa, 
nosso objetivo é analisar quais os possíveisbenefícios que este ambiente poderia prover 
quando implementado como ferramenta de gestão do conhecimento em negociação. 
4.1. Camada do Processo: Ferramentas de Suporte ao Processo de Negociação 
Nesta camada encontram-se as ferramentas que auxiliam o processo de 
negociação e interação entre as partes. As tecnologias utilizadas são a de “workflow”, 
ferramentas de CSCW e agentes inteligentes. 
Uma das tecnologias desenvolvidas com o propósito de minimizar os problemas 
na coordenação do trabalho nos processos de negócio é o “workflow”. Esta tecnologia 
baseia-se na modelagem e no suporte computacional ao comportamento dinâmico do 
processo de negociação e oferece recursos para representação do fluxo de trabalho ao 
longo do procedimento modelado. Um “workflow” é definido com uma coleção de 
tarefas organizadas para realizar um processo de negócios, definindo também a ordem 
de execução e as condições pelas quais cada tarefa é iniciada, além de ser capaz de 
representar a sincronização das tarefas e fluxo de informações. 
As tecnologias de “Computer Supported Colaborative Work” (CSCW) e 
“Groupware” são utilizadas para auxiliar a interação entre negociadores e dos 
negociadores com a parte negociada. Alguns dos benefícios trazidos pelo uso de 
ferramentas de “Groupware”, tais como facilidade de comunicação, categorização de 
assuntos, ambientes de grupos de discussão, servem como explicação para o crescente 
interesse das organizações em adotarem tais tecnologias, pois tais ferramentas estão se 
mostrando um eficaz produto para a disseminação de conhecimento tácito. Tarefas nas 
quais é necessária a geração de idéia ou a solução problemas, como sessões de 
“brainstorm” e reuniões de planejamento, envolvem muitas pessoas, que 
freqüentemente estão em locais diferentes. Deste modo, as ferramentas de “groupware”, 
que é a tecnologia que dá auxilio para atividades que envolvem um grande nível de 
colaboração, podem ser usadas para prover um repositório de documentos, promover a 
- 9 - 
 
integração remota e disponibilizar uma base de trabalho cooperativo, tratando 
diretamente com o conhecimento tácito gerado pela interação entre pessoas. 
Outro tipo de tecnologia, agente inteligente, pode ser usado para executar tarefas 
computacionais delegadas pelo usuário, simular características humanas e automatizar 
processos. Freqüentemente, tendo como base o campo da inteligência artificial, agentes 
inteligentes ajudam a transformar vastas quantidades de dados em informação útil de 
apoio a decisão, direcionando automaticamente a informação útil para um negociador 
que executa uma determinada função ou operando simultaneamente com o usuário, pois 
como já foram instruídos por este sobre o que deve ser realizado, podem reunir recursos 
que o ajudará a completar estes objetivos, bem como registrar os pontos que o usuário 
encontrou maior dificuldade na execução de uma tarefa ou treinando negociadores 
através de simulações. 
4.2. Camada do Conhecimento: ferramentas de apoio à GC 
Neste caso, é utilizado o ambiente computacional Epistheme para a gerência e 
disseminação seletiva do conhecimento durante as etapas do processo de negociação. O 
Epistheme é um ambiente criado para auxiliar a gestão do conhecimento e neste 
trabalho tem a função de gerenciar o conhecimento obtido durante o processo de 
negociação e também de ser uma plataforma de aprendizado e disseminação de 
conhecimento organizacional. Para alcançar seu objetivo, o Epistheme é formado pelos 
módulos de aquisição do conhecimento, identificação, integração, validação e criação. 
4.2.1. Módulo de Aquisição 
O módulo de aquisição de conhecimento tem por finalidade capturar 
conhecimento através da interação do Epistheme com pessoas ou sistemas 
computacionais e armazená-lo de forma estruturada. Para isto, o Módulo de Aquisição 
possui quatro sub-módulos: Centro de Melhores e Piores Práticas, Centro de 
Competências, Páginas Amarelas e Meta-Gerência de Modelos. 
4.2.1.1. Centro de Melhores e Piores Práticas 
Um centro de Melhores Práticas e Piores Práticas, no qual os especialistas 
podem disponibilizar um projeto bem ou mal sucedido, bem como informações sobre a 
sua elaboração e a modelagem de todo o processo executado, torna-se útil para uma 
maior troca de conhecimento de negociadores. Cada caso é associado a um termo-
chave, que significa um termo da ontologia. Desta maneira, associamos os casos aos 
termos da ontologia, facilitando o acesso e navegação pela base de conhecimento. Ao 
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caso estão associados o autor da prática, área de atuação, e uma avaliação de algum 
especialista que pertence ao centro de competência do domínio onde o caso foi aplicado. 
4.2.1.2. Centro de Competências 
Ativos que são inerentemente tácitos ou que a organização decidiu que 
permanecerão tácitos, poderão ser obtidos por indivíduos ou comunidades [Sno00].Os 
Centros de Competências são comunidades que provêem um fórum para troca e 
aquisição do conhecimento tácito referente a um domínio, permitindo que negociadores 
interajam e troquem conhecimento. 
Neste módulo, entrevistas “online” realizadas com especialistas no Centro de 
Competências são um mecanismo usado para a extração de conhecimento de um 
especialista, devido a sua simplicidade. Outra maneira de aquisição do conhecimento, 
realizado de forma assíncrona, é o uso de listas de discussões, onde uma pergunta pode 
ser submetida a um Centro de Competência, e um ou mais especialistas pertencentes ao 
centro respondem-na. O conhecimento extraído destas atividades deve ser 
posteriormente formalizado para ser inserido na base de conhecimento, tarefa a ser 
realizada pelo módulo de identificação do conhecimento. 
4.2.1.3. Páginas Amarelas 
A ferramenta de Páginas Amarelas serve para localizar facilmente fornecedores 
de dados e clientes internos, bem como realizar um controle da qualidade e 
periodicidade do dado fornecido. Para isto, o ambiente dispõe de ferramentas de 
cadastro, alteração, edição e busca associando o dado, tipo de dado, fornecedor, 
consumidores dos dados, e alguns critérios de qualidade. 
4.2.2. Módulo de Identificação 
A identificação do conhecimento organizacional começa com o reconhecimento 
do conhecimento necessário para a execução das tarefas, quem as realiza (os atores) e a 
importância de cada tarefa. Este módulo ainda é composto por ferramentas para 
localizar informações relevantes, especialistas no assunto, contextualizar conhecimentos 
e categorizar informações. Neste módulo encontram-se os filtros, no qual podem-se 
realizar buscas através de termos chaves ou metadados das bases de dados. 
4.2.2.1. Identificação de Especialistas 
Tendo-se associado o conhecimento necessário com a atividade a ser realizada, 
este módulo auxilia o administrador do conhecimento indicando possíveis atores dentro 
- 11 - 
 
da equipe quando o ator responsável pela atividade é afastado ou um especialista é 
necessário para executar uma tarefa ou resolver, de uma maneira rápida, um problema. 
Uma abordagem de classificação simples por palavra-chave não é suficiente para 
a identificação de competências e uma abordagem é necessária para permitir a descrição 
precisa da competência de uma pessoa e implementar uma estratégia de localização que 
encontre um especialista com determinada competência, um conjunto de especialistas 
que juntos tenham o conhecimento necessário, ou alguém que tenha um conhecimento 
próximo do desejado quando um especialista não estiver disponível para solucionar um 
problema ou acompanhar uma negociação. 
Seguindo esta idéia, nós utilizamos ontologias para ajudar na integração de 
conceitos com pessoas para representar o nível de conhecimento do especialista. Para 
prover uma completa identificação do conhecimento, nós identificamos também 
conceitos relacionados com conhecimento explícito (quais documentos representam um 
conhecimento) e também o relacionamentoentre conceitos e negociações (quais 
negociações utilizam um certo conceito) e o tipo de relacionamento entre pessoas, 
documentos e projetos com conceitos. 
4.2.2.2. Análise do “Log” da Entrevista 
Para ajudar na conceitualização do conhecimento adquirido para futura inserção 
na base, a discussão “online” e os “logs” de entrevista são obtidos e seções importantes 
da conversa são categorizadas. Depois de uma conversa “online”, o engenheiro usuário 
submete a este sub-módulo o “log” da conversa, indicando o assunto da discussão e 
principais conceitos relacionados a ela. Então, este sub-módulo calcula, através do 
método “Vector Space Model”, os pares de perguntas e respostas mais relevantes. 
Além disso, um cálculo de freqüência é feito pelo número de vezes que um conceito 
aparece em um conjunto pergunta-resposta. Desta maneira, o resultado do processo é 
uma lista com o conjunto de perguntas e respostas mais importantes de uma 
conversação, com o indicador de freqüência referente a um conceito, permitindo ao 
engenheiro do conhecimento criar um “ranking” das passagens mais relevantes relativas 
a um conceito. 
4.2.2.3. Ferramentas de Busca e Recomendação 
Neste sub-módulo encontram-se as ferramentas de busca, nos quais o usuário 
estabelece parâmetros para filtragem das informações baseados em metadados. As 
buscas são referentes a quaisquer informações contidas nos módulos do ambiente. O 
- 12 - 
 
Epistheme possui também um sub-módulo de disseminação seletiva de informação, 
também conhecido na literatura como uma forma de percepção, que perante a chegada 
de nova informação ou conhecimento são selecionados os usuários ou grupo de usuários 
que possuem um perfil relacionado ao novo conhecimento ou informação. Assim, um 
e-mail é disparado para os usuários cuja informação ou conhecimento são importantes, 
notificando-o da chegada e aconselhando-o a visitar a base de conhecimento. 
4.2.3. Módulo de Criação 
Para permitir a criação automática do conhecimento, foi construído um 
componente de “Case Based Reasoning” (CBR), capaz de identificar negociações iguais 
ou similares realizados no passado e gerar novas conclusões baseadas no conhecimento 
já existente. Um especialista, através do módulo de validação, a ser descrito a seguir, 
verifica as conclusões tiradas neste módulo e se estão de acordo conforme o domínio a 
ser aplicado. Para encontrar informação útil nos casos, os usuários necessitam 
especificar um subconjunto de atributos, bem como situações de aplicações e resultados 
atuais, que serão utilizados para descrever o estado do caso estudado. 
4.2.4. Módulo de Validação 
O módulo de validação do conhecimento é responsável pela busca do 
conhecimento inferido no módulo descrito anteriormente e que deve ser validado. Este 
conhecimento é submetido a um especialista do domínio para aprovação, e dependendo 
do resultado e do contexto no qual deve ser aplicado, será aceito ou não. Se o 
conhecimento não é válido, ele não pode ser considerado na geração de qualquer 
conhecimento futuro e não deve ser adicionado à Base de Conhecimento. 
 
 
4.2.5. Módulo de Integração 
Freqüentemente, dados e informações podem estar fortemente associados a 
diversas áreas, embora sejam tratados com nomenclaturas diferentes de acordo com o 
domínio aplicado. Assim sendo, é necessário identificar os dados e informações 
correlacionadas em diferentes áreas e esta é a responsabilidade da camada de integração 
através do uso de ontologias. Este módulo do Epistheme é responsável pela criação e 
edição de ontologias de domínio e também de ontologias de aplicação. 
As ontologias de domínio são criadas para criar um vocabulário comum no 
domínio de estudo, ajudar os negociadores a entenderem melhor o domínio de atuação e 
- 13 - 
 
facilitar a integração semântica com demais sistemas utilizados. As ontologias de 
aplicação focalizam em algum caso, ou como o próprio nome diz, aplicação sob um 
domínio, e este módulo permite a criação de uma estrutura na qual podemos especificar 
as competências da organização, conforme exemplo citado na descrição do módulo de 
identificação. 
4.2.6. Módulo de Disseminação 
Toda informação ou dado útil deve ser distribuído para futura utilização, 
considerando o tipo de dado inserido na base de conhecimento, bem como pode ser útil 
ao negociador levando em conta o perfil do usuário (caso haja padrões de negociações 
que costuma utilizar), a etapas do processo de negociação que se encontra e seu grupo 
de trabalho. O módulo de disseminação de conhecimento tem por finalidade distribuir o 
conhecimento adquirido, utilizando para isso ferramentas de “e-mail”, fórum de 
discussão, reunião eletrônica e vídeo-conferência. 
5. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS 
Ao contrário de épocas anteriores, que as negociações eram feitas “boca-a-boca” 
e sem nenhuma metodologia ou critério específico, vive-se atualmente uma fase em que 
as pessoas criam e trocam informações com mais rapidez e em um volume muito maior 
do que se poderia imaginar no passado, e novos resultados nas negociações são 
cobrados com a mesma velocidade. 
No ambiente proposto, os conceitos de CSCW, Gestão do conhecimento e SNN 
foram analisados. Desta forma, foram identificadas ferramentas que se adaptam de 
forma mais adequada em cada uma das etapas do processo de negociação, na tentativa 
de proporcionar, aos usuários deste ambiente, um recurso computacional que age como 
facilitador da Negociação. 
O trabalho pode ser analisado sob dois pontos de vista: da negociação e o 
tecnológico. Do ponto de vista da negociação, existem muitas dificuldades em se 
estabelecer mecanismos eficientes de comunicação e compartilhamento de informações 
que podem ser minimizadas através da estruturação de um ambiente de cooperação para 
apoiar a tomada de decisão no processo de negociação. Do ponto de vista tecnológico, o 
ambiente computacional proposto torna-se um desafio, uma vez que envolve a 
integração de diferentes áreas de pesquisa: CSCW, SNN e GC. 
- 14 - 
 
Portanto, com este estudo, foi possível reconhecer mais um contexto onde a 
Gestão do Conhecimento pode agregar valor fornecendo suporte ao processo de 
negociação entre as organizações (indivíduos). 
Como trabalhos futuros temos o desenvolvimento, implementação, adaptação e 
avaliação deste ambiente no departamento de Hidrologia da COPPE/UFRJ. Onde o 
ambiente será utilizado para apoiar o processo de negociação para alocação de recursos 
hídricos. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
[Fis91] FISHER, R. E URY, W.; PATTON, B. Getting to Yes: negotiating agreement 
without giving in. 2 ed., USA: Penguin Books, 1991. 
[Hun02] HUANG, P. C. K. E MAO, JI-YE. Modeling e-Negotiation Activities with 
Petri Nets. In: Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on 
System Sciences. HICSS 35. Hawaii. 2002 
[Ker03] KERSTEN, G., The Science and Engineering of E-Negotiation: An 
Introduction. In: Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on 
System Sciences, HICSS 36, Hawaii. 2003 
[Ker99a] KERSTEN, G. E NORONHA, S. J. Negotiations via the Word Wide Web: A 
Cross-cultural Study of Decision Making. Group Decision and Negotiations, 8, 
p. 251-279, 1999. 
[Ker99b] KERSTEN, G. E NORONHA, S. J. WWW-based negotiation support: design, 
implementation, and use. Decision Support Systems, v. 25, n. 2, p. 135-154, 
1999. 
[Mar97] MARTINELLI, D. P. E ALMEIDA, A.P. Negociação: Como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 
[Mil93] MILLS, H. A. Negotiation: The art of Winning. Gower Publishing Company 
Limited. 1991 
[Non95] NONAKA, I. E TAKEUCHI, H., 1995, "The Knowledge-Creating Company: 
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation". Oxford Univ. 
Press 
[Oli03] OLIVEIRA, J., SOUZA, J., STRAUCH, J., 2003, "Epistheme: A Scientific 
Knowledge Management Environment", ICEIS, Angers, France 
[Rai82] RAIFFA, H. The Art and Science of Negotiation. Cambridge:Belknap Press of 
Harvard University Press. 1982 
[Sno00] SNOWDEN, D., 2000, "A Framework for Creating a Sustainable Knowledge 
Management Program". The Knowledge Management Yearbook 1999 - 2000, 
Butterworth – Heinemann 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 261
A UTILIZAÇÃO DO MODELO GANHA-GANHA NO 
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO SINDICAL 
 
André Ferreira, Leonardo Ribeiro Fuerth, Ana Alice Vilas Boas 
 
Resumo 
Este artigo procura discutir como as partes envolvidas em processos de negociação sindical 
têm se comportado para o atendimento de seus objetivos e sua propensão para aplicação do 
estilo ganha-ganha. Foi utilizado como base para este estudo a análise dos 7 fatores de 
sucesso de uma negociação, descritos por Roger Fisher (comunicação eficaz, bom 
relacionamento, descoberta do interesse da outra parte, elaboração dos diversos acordos 
possíveis, convencimento de que a outra parte está sendo tratada com justiça, definição sobre 
as alternativas para um acordo e chegada ao compromisso). O artigo inclui dois outros fatores 
- preparação para negociação e definição do perfil ideal do negociador – que complementam a 
revisão bibliográfica sobre negociação. Uma pesquisa de campo realizada com negociadores 
sindicais, representantes das empresas e dos empregados, aponta que os fatores “descoberta 
do interesse da outra parte” e “comunicação eficaz” foram escolhidos como os mais 
importantes, dentre os 7 fatores listados por Roger Fisher, o que é um indicativo de que o 
estilo perde-ganha ainda tem grande influência no processo de negociação sindical. 
 
Palavras chaves: comunicação, ganha-ganha, perde-ganha 
 
I) Introdução 
 
Negociar tornou-se atualmente uma das mais relevantes habilidades humanas, por isto é 
essencial que sejam entendidas as formas de se proceder em uma negociação (ALYRIO, 
2004). Quotidianamente o cidadão comum depara-se com a necessidade de negociar, que 
ocorre em situações que vão desde a negociação salarial anual ou o fechamento de unidades 
de uma empresa, até aspectos essencialmente familiares como, por exemplo, a compra de um 
carro usado ou quando o marido negocia com a esposa a autorização para jogar futebol na 4ª 
feira à noite. 
 
Mas existe uma receita universal de negociação? Para Roger Fisher (1997), um dos maiores 
especialistas mundiais no tema negociação, sim. São sete os fatores que, segundo ele, podem 
servir tanto à fusão de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre países do 
Oriente Médio. Estes fatores são: comunicação eficaz, bom relacionamento, descobrir o 
interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possíveis, convencer a outra parte que 
está sendo tratada com justiça, definir quais são as opções para o acordo e chegar ao acordo 
final. 
 
Com relação a negociação sindical, mais do que uma prerrogativa dos sindicatos patronais e 
profissionais, é uma obrigação das partes, não podendo ser objeto de recusa 
(ZYLBERSTAJN, 2002), o que obriga as partes a um relacionamento de longo prazo. 
Destaca-se também a discrepância entre a proposta inicial e o resultado final das negociações, 
o que pode representar um grau elevado de dissimulação dos reais interesses dos 
interlocutores e a fácil constatação que as negociações foram fracassadas, evidenciada pela 
decretação de greve pelo lado dos trabalhadores. Neste contexto, caracterizado pelo modelo 
perde-ganha de negociação, o objetivo deste artigo é explorar o grau de aplicabilidade do 
estilo de negociação ganha-ganha, usando para isto os fatores de sucesso em negociação de 
Roger Fisher. 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 262
 
Para atingir os objetivos propostos, este artigo está dividido em duas etapas: a primeira é a 
conceituação teórica dos sete fatores citados por Roger Fisher. A segunda etapa é uma 
pesquisa de campo, com negociadores sindicais, representantes das empresas e trabalhadores, 
visando classificar a importância de cada um destes fatores para o processo de negociação 
sindical. Os conceitos são distribuídos de 1 a 7 – sendo 1 o mais importante e 7 o menos 
importante, cabendo aos pesquisados classificarem suas preferências. 
 
A classificação dos fatores foi transformada em pontos, conforme tabela abaixo, seguindo o 
princípio de quanto melhor conceituado um fator, mais pontos recebe. 
 
Conceito Pontos 
1 7 
2 6 
3 5 
4 4 
5 3 
6 2 
7 1 
Tabela 1: Conceitos e pontos 
 
A conclusão da pesquisa é baseada na análise dos 2 fatores classificados como mais 
importantes para o processo de negociação sindical e seus respectivos graus de relação com 
modelo de negociação ganha-ganha. 
 
II) Conceituando os 7 fatores de sucesso para uma negociação 
 
Segue uma síntese dos 7 fatores de sucesso em um processo de negociação, segundo Roger 
Fisher, que permite uma visão mais apurada sobre o assunto em questão. 
 
1) comunicação eficaz 
 
Pode-se considerar que a negociação é, na verdade, uma forma particular de comunicação em 
que os interlocutores desempenham os papéis de emissores e receptores (MARCONDES, 
1997). Sendo uma forma de comunicação, o ato de negociar pode ser afetado por ruídos e 
para minimizá-los, é preciso ter atenção às diferenças culturais dos interlocutores, o contexto 
em que eles se encontram, os diferentes graus de comprometimento emocional. Este é o 
conceito de polarização (AMADO in MARCONDES, 1997) onde as mensagens enviadas a 
um interlocutor através deste prisma poderão adquirir, a seus olhos, uma coloração particular. 
Uma luz amarela poderá ser polarizada e parecer de outra cor. Para Marcondes (1997) não 
existem comportamentos mágicos capazes de evitar essa polarização. O negociador hábil deve 
ser capaz de analisar friamente as distorções que possam ocorrer e de não agir para acentuá-
las. Na comunicação de alta qualidade, as mensagens entendidas pelos receptores têm o 
sentido pretendido pelos emissores, ou seja as partes entendem uma à outra mesmo que 
discordem (ERTEL & SANCHEZ, 1998). 
 
Outro componente importante para a comunicação eficaz é a capacidade de ouvir, pois as 
informações que se obtém em uma negociação precisam ser avaliadas e a melhor forma de 
checá-las é ouvindo o interlocutor. Ao invés de revidar imediatamente um argumento do qual 
se discorde, ou ficar planejando mentalmente, deve-se concentrar no que a pessoa está 
dizendo, mantendo o contato visual e balançando a cabeça ocasionalmente. Isso faz com que 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 263
o receptor fique mais disposto a ouvir (BURAEU VERITAS, 2004). Em suma, na negociação 
ouvir é tão importante quanto falar, pois é ouvindo que, além de identificar as necessidades e 
expectativas da outra parte, pode se obter informações valiosas para se estabelecer uma ponte 
entre sua argumentação e suas necessidades e a argumentação e necessidades da outra parte 
(JUNQUEIRA, 2004). 
 
Cuidado especial também deve se ter na comunicação não verbal. Um olhar rápido, um olhar 
mais demorado, um sorriso, um franzir de testa – tudo isto são mensagens enviadas. Isso 
mostra que nenhuma discussão sobre comunicação estaria completa sem uma análise da 
comunicação não verbal (ROBBINS, 2002). Deve-se buscar os indícios não verbais tanto 
quanto buscamos o significado literal daquilo que nos é transmitido pelo emissor. Um bom 
exemplo é uma pessoa que freqüentemente olha para o relógio. Ela está enviando uma 
mensagem de que gostaria de encerrar a conversa. 
 
2) bom relacionamento 
 
Uma das primeiras atitudes para se ter um bom relacionamento no processo de negociação é 
adquirir a confiança do interlocutor. E vários são os elementos que podem aumentar ou 
eliminar essa confiança: credibilidade – cumprir o que promete, fazer o que diz; coerência – 
dizer o que pensa e sente sem querer “dourar a pílula”; receptividade – conviver com valores,sentimentos e prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas são; clareza – não 
esconder o jogo, passar aos outros informações relevantes, embora não confidenciais 
(JUNQUEIRA, 2004). 
 
Um exemplo concreto de como a busca de um bom relacionamento pode ser fundamental para 
o processo de negociação é relatada no artigo abaixo extraído do New York Times (in 
ROBBINS, 2002) no qual a capacidade de compreender os valores do interlocutor pode 
contribuir para um bom relacionamento entre empresas e sindicatos e para o sucesso de uma 
negociação sindical: 
 
 “A General Motors tem um longo histórico de conflitos com o sindicato United 
Auto Workers (UAW). Em 1998, por exemplo, a fábrica foi paralisada durante 54 
dias de greves, que resultaram em um prejuízo de U$ 2 bilhões. Em comparação, a 
Ford Motor possui excelentes relações com UAW e não enfrenta greve nos Estados 
Unidos desde 1986. A diferença? Muitos observadores do setor acham que é o seu 
vice-presidente e responsável pelas negociações trabalhistas, Peter Pestillo. 
Muitos dos negociadores patronais são ex-gerentes de fábrica, com MBA’s, 
oriundos da classe alta. Não é o caso de Pestillo. Filho de um sindicalista, seu 
primeiro trabalho após o ginásio foi em uma empresa de autopeças, onde ele se 
tornou associado do UAW. Depois de formar na Universidade Fairfield, cursou 
Direito na Universidade Georgetown. Aos 38 anos, depois de ter as habilidades de 
negociador na General Eletric e na B.F. Goodrich, foi contratado pela Ford para 
supervisionar sua política sindical. Vinte dois anos depois continua fazendo isso. 
Pestillo se diferencia dos executivos do setor automobilístico por causa da sua 
convicção sobre a possibilidade de cooperação com os sindicatos. Ele estimula os 
administradores das fábricas a estarem próximos dos trabalhadores e dos líderes 
sindicais e expulsa aqueles que se recusam a fazê-lo. “Antigamente, eles ficavam 
felizes em gerar toneladas de queixas trabalhistas e ações disciplinares, apenas para 
provarem como eram “durões”, diz. “Agora, avaliamos como eles são eficazes”. 
Em boa parte graças a Pestillo, as fábricas da Ford estão entre as melhores dos 
Estados Unidos. Uma pesquisa recente revelou que a Ford está em 4º lugar entre as 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 264
10 fábricas de automóveis mais produtivas daquele país e em 7º entre as fábricas de 
caminhões leves. 
Pestillo construi laços pessoais e íntimos com os principais nomes do UAW. Eles 
se gostam. O atual presidente do sindicato, por exemplo, considera Pestillo um bom 
amigo, com quem costuma jogar golfe e beber. Este relacionamento íntimo tem 
beneficiado a Ford. O UAW tradicionalmente negocia um acordo trabalhista de três 
anos com uma fábrica e o utiliza como referência na negociação com o resto da 
indústria. Nos últimos 20 anos, esses acordos têm sido feitos quase sempre com a 
Ford. Por causa de seu relacionamento cooperativo. Pestillo aproveita a 
oportunidade para negociar soluções que reduzam os custos da Ford e ajudem 
muito pouco seu principal concorrente, a GM.” 
(K.Bradsher. “Behind the labor peace Ford”, New York Times, 21 de março de 
1999) 
 
Nas relações sindicais as negociações ocorrem com pessoas com quem já negociamos antes e 
negociaremos novamente. Em geral, um bom relacionamento de trabalho dá poder às partes 
para negociarem bem as suas diferenças, pois toda transação deve melhorar a capacidade de 
trabalharem juntas novamente – jamais piorar (ERTEL & SANCHEZ, 1998). 
 
3) descobrir o interesse da outra parte 
 
Descobrir o interesse da outra parte pode ser definido como a fase preparação e exploração, 
cujo objetivo é coletar informações, visando confirmar os problemas reais do outro 
negociador, as soluções e os possíveis benefícios que ele procura alcançar. Em suma, os 
interesses comuns, complementares, opostos e neutros (WANDERLEY, 1998). 
 
Mas um alerta importante é saber que interesses não são posições. Muitos negociadores se 
concentram em posições, em vez de interesses, fechando-se em uma exigência inicial. Essa 
exigência inicial se torna o foco das negociações, desviando as partes do objetivo real: seus 
interesses. Quando uma das partes pensa somente no que ela quer, provavelmente os 
interesses da outra parte não serão satisfeitos e ela não se verá incentivada a chegar a um 
acordo. Pensar nos interesses da outra parte contribui para que os dois lados cheguem a um 
acordo mutuamente aceitável. 
 
 Segundo ERTEL & SANCHEZ (1998) existem três passos que ajudam a se concentrar nos 
interesses: 
 
a) Identificar as partes envolvidas na negociação: são todas as pessoas e todos os grupos que 
são atingidos pelo processo, incluindo os amigos, a família, o chefe, etc., e que podem 
exercer alguma influência sobre o seu desfecho. É bom, portanto, considerar essas pessoas 
e esses grupos desde o início, para evitar surpresas no futuro. 
b) Esclarecer o interesse de cada uma partes: seus interesses, os do interlocutor e os de 
terceiros. Perguntar “o que é importante para mim, para a outra parte e para os outros?”, 
mesmo como exercício de adivinhação, pois o ajudará a estabelecer os interesses das 
diferentes partes. 
c) Descobrir os interesses reais subjacentes : estudar cada um dos interesses. Para cada 
interesse perguntar “por quê?” e “com que objetivo?” até descobrir os interesses reais 
subjacentes. 
 
Uma barreira para compreender os interesses do interlocutor em uma negociação é quando o 
outro lado considera que, ao revelar seus interesses reais, está se tornando vulnerável, 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 265
perdendo força e poder na mesa de negociações, por isto optam por iludir o seu interlocutor 
quanto aos seus reais interesses (MARCONDES, 1997). Nestes casos, não sendo possível 
obter as informações desejadas, é preciso construir hipóteses e testá-las através de negociação 
simulada (BVQI, 2004). 
 
4) elaborar os diversos acordos possíveis (criar opções) 
 
As opções são as diferentes maneiras ou soluções pelas quais é possível satisfazer os 
interesses. Em geral, o negociador se apega a uma posição e, assim, acaba despreparado para 
trazer à mesa de negociação idéias diferentes, que poderiam satisfazer seus interesses tão bem 
ou até melhor (ERTEL & SANCHEZ, 1998). Se o objetivo é obter um bom acordo é preciso 
conhecer todas as possibilidades e a melhor forma é definir a margem de negociação, que 
consiste na faixa de valores que vai do melhor resultado possível, aquele que é desejável, ao 
menor aceitável, o mínimo necessário ou limite, que se não for atendido faz com que seja 
preferível abandonar a negociação. A análise das margens de negociação pode revelar uma 
série de aspectos bastantes importantes ao processo de negociação. 
 
 Imaginando uma situação de compra e venda, existem quatro situações possíveis, conforme 
afirma WANDERLEY (1998). A Figura 1 mostra as margens de negociação e suas 
características. 
 
Vendedor 
150 
 
 
 
 120 
 
 100 
Comprador 
 
 80 
 Vendedor 150 
 
 130 
 
 
 120 
 
 110 
Comprador 
 
 
 150 
 
 140 
 
Vendedor 
Comprador 
 
 130 
 
 
 120 
 150 
 
 140 
 
 Vendedor 
Comprador 
 
 130 
 
 120 
Impasse Equilíbrio Pró- vendedor Pró-comprador 
Figura 1: Fonte: Wanderley (1998) 
 
 
Cada uma destas situações estabelece margens de negociação e característicasque devem ser 
exploradas por cada uma das partes. Para não cair em armadilhas, uma das alternativas é fazer 
o lance inicial suficientemente alto em caso de venda e, em situação de compra, 
suficientemente baixo, e a partir daí proceder às necessárias concessões de modo que os 
interesses de ambas as partes sejam atendidos. 
 
Muitas vezes, para criar-se opções, é útil ter um período de brainstorm, durante o qual nada 
represente um compromisso. Outra possibilidade é imaginar o que seria recomendado por 
uma terceira pessoa. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstâncias? Neste ponto é 
muito importante ser criativo. Algumas pessoas têm dificuldade de fazer qualquer outra coisa 
além de exigir que suas próprias soluções sejam prontamente aceitas (FISHER, 1997). 
 
 
5) convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça 
 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 266
Um acordo fará as duas partes se sentirem tratadas com justiça na medida em que se basear 
em parâmetros, critérios ou princípios externos, além da vontade de cada uma das partes. Está 
provado que é mais persuasivo ter argumentos justos do que ser simplesmente teimoso. O 
objetivo de utilizar argumentos justos não é parecer “bonzinho”. Eles realmente funcionam 
como uma “espada” para persuadir e como um “escudo” para evitar que o negociador seja 
tratado injustamente (ERTEL & SANCHEZ, 1998). 
 
Uma das formas de tratar com respeito o interlocutor de uma negociação é a parceria. Ela é 
perceptível quando um negociador, mesmo tendo pela frente a oportunidade de ganhar 
unilateralmente, recusa-se a fazê-lo porque sabe que essa é uma vitória que, no longo prazo, 
representará um fracasso. É importante compreender que um dos aspectos mais importante da 
negociação é a interdependência. O bom negociador muito freqüentemente senta-se à mesa 
com pessoas com uma correlação de forças totalmente desequilibrada e o desfecho da 
negociação faz justiça à competência de quem, tendo maior poder, usou-o de forma justa e 
não abusiva. (MARCONDES, 1997). 
 
O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos 
e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de 
preocupação e transmite isto a outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho 
comum (JUNQUEIRA, 2004). 
 
6) definir quais são as alternativas para o acordo 
 
Diferentemente das opções (descritas no item 4), as alternativas atendem os interesses de cada 
uma das partes fora da negociação. Como nem sempre é possível chegar a um acordo, deixar 
a negociação optando pela alternativa é um desfecho que se deve levar em consideração. Uma 
alternativa pode ser melhor ou pior do que o acordo negociado. Por isso, um acordo 
negociado é bom somente se satisfaz seus interesses de forma melhor que suas alternativas. 
Segundo ERTEL & SANCHEZ (1998) existem quatro passos para entender suas alternativas. 
 
a) Pensar em todas alternativas para um acordo negociado. Enumerar os interesses e o que 
pode satisfazer fora da negociação. É importante ponderar os prós e os contras de todas as 
possíveis alternativas. 
b) Pensar quais são as alternativas do interlocutor. 
c) Selecionar a “melhor alternativa” entre aquelas listadas anteriormente. Escrever por que 
essa é a melhor alternativa e alguns passos concretos para melhorá-la antes de entrar em 
negociação. 
d) Determinar a melhor alternativa dos interlocutores, entre aquelas relacionadas por 
anteriormente. Escreva o que seria possível fazer no lugar deles e perguntar, de forma 
legítima, é possível piorar a melhor alternativa deles? 
 
O negociador deve realmente saber o que pretende fazer caso precise tomar uma decisão e 
nunca deve admitir que não tem alternativas. Se estiver, por exemplo, comprando uma casa, 
deve-se saber o que fazer se o negócio não se concretizar, que pode ser: renovar o contrato de 
aluguel da casa em que está morando ou procurar outra casa para comprar (FISHER, 1997). 
 
7) chegar ao compromisso final 
 
O acordo é o compromisso que surge no final da negociação. Os bons compromissos são 
claros, bem planejados, duráveis, e devem seguir alguns princípios gerais (WANDERLEY, 
1998): 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 267
 
a) Pensar no acordo desde o começo: antes mesmo da negociação começar o negociador já 
deve ter em mente uma idéia básica de onde gostaria de chegar. Pense no que seria um 
acordo bem sucedido e o que seria necessário para implementá-lo. 
b) Chegar ao acordo gradualmente: muitas vezes não é possível chegar a um acordo sobre 
todos os tópicos discutidos de uma só vez. Faça-os por partes. Feche o acordo sobre um 
tópico já consensado e passe adiante 
c) Persistir em relação aos interesses essenciais, mas não de forma rígida: uma boa estratégia 
é a seguinte – quando uma resposta é recusada, não defenda; explique seus interesses e 
pergunte à outra parte se tem uma maneira melhor de atender aos seus interesses a aos 
dele. 
d) Fazer uma oferta: depois que uma questão ou um grupo de questões for bem explorado, 
deve-se preparar para fazer uma oferta. Ofertas iniciais se limitam a questões-chave. 
Depois, essas ofertas podem ser modificadas e combinadas com outras, formando o 
acordo final. Uma oferta não deve chegar como uma surpresa, deve ser um produto 
natural da discussão. 
e) Ser generoso no final: quando sentir que está próximo do acordo, pense em dar ao outro 
lado algo para motivá-lo a fechar o acordo. Algo que tem valor para ele e que está 
coerente com sua proposta. É importante que a outra parte saia da negociação sentindo-se 
satisfeita e tratada com justiça. Esse sentimento pode resultar no êxito do cumprimento do 
acordo, bem como de negociações futuras. 
 
Um bom acordo é aquele em que os interesses legítimos das partes são atendidos e que resulta 
num comprometimento formal e psicológico de cumpri-lo (WANDERLEY, 1998). 
 
 
III) Acrescentando dois outros fatores 
 
Visando complementar a revisão bibliográfica, segue a conceituação de dois fatores 
importantes para o processo de negociação: preparação para negociação e o perfil ideal do 
negociador. 
 
1) preparação para negociação 
 
A maioria das negociações é ganha ou perdida, bem feita ou malfeita, de acordo com a 
qualidade da preparação. Quem não leva a sério a preparação de algo está se preparando para 
o fracasso (WANDERLEY, 1998) e com freqüência os problemas que surgem em muitas 
negociações são conseqüências da falta de preparação de uma das partes. Um ponto de 
concordância entre os especialistas em negociação é que o resultado da maioria das 
negociações depende mais da preparação prévia do que da veemência das discussões. 
 
A preparação para negociação inicia-se com a utilização de um banco de dados. Este deve 
conter o histórico das negociações anteriores sobre os aspectos técnico, econômico, financeiro 
e jurídico, além das informações de com quem está se negociando, sua estrutura de decisão, 
seus decisores e os limites de autoridade. São igualmente relevantes informações sobre 
crenças, estilos comportamentais, valores e até condições físicas dos negociadores (ALYRIO, 
2004). 
 
Com a internet, preparar-se para uma negociação ficou mais fácil. A possibilidade de obter 
informações e contatos que passem pelas barreiras da hierarquia amplia-se significativamente. 
Entretanto nada substitui o contato pessoal. É bastante comum ver pessoas que em suas 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 268
relações profissionais só se conheciam, por exemplo, pelo telefone, expressarem grande 
satisfação quando se encontram face a face. É muito difícil, senão impossível, estabelecer 
relação mais profunda e personalizada à distância, e conseqüentemente criar um 
relacionamento de confiança (WANDERLEY, 2004).A fase de preparação é o momento de determinar a melhor alternativa para um acordo 
negociado (BATNA – Best Alternative To a Negociated Agreement). A BATNA determina o 
valor mais baixo aceitável para negociar um acordo. Qualquer oferta que esteja acima da 
BATNA é melhor que o impasse. Por outro lado, não deve-se esperar sucesso na negociação 
se não for capaz de oferecer para a oura parte uma proposta mais atraente que a BATNA dela. 
Partir para a negociação tendo uma boa idéia do BATNA do oponente, mesmo que não seja 
capaz de satisfazê-la, é possível conseguir que o interlocutor a modifique (ROBBINS, 2002). 
 
Para William Ury (1998) a melhor alternativa para um acordo traz múltiplos benefícios. Entre 
eles: 
a) Representa um plano de apoio: A BATNA é útil em todo tipo de negociação, mas é 
crucial quando o “não” prevalece sobre o “se”. 
b) Inspira confiança e oferece uma sensação de liberdade. O negociador pode guardá-la sob a 
manga e apalpá-la quando as coisas começarem a ficar feias, pois sabe que, mesmo que a 
negociação não progrida, haverá uma alternativa. Com a liberdade de dizer “não ”, pois 
você possui uma boa alternativa, é mais fácil chegar a um acordo satisfatório. 
c) Funciona como referência .Em qualquer fase da negociação, você poderá se perguntar: “O 
que é melhor: aceitar o acordo ou recorrer à BATNA?”. 
 
Para negociações complexas, de alto risco e altos valores envolvidos é recomendável uma 
preparação completa, através de uma análise minuciosa de toda situação, de seus pontos fortes 
e pontos fracos, as ameaças e oportunidades de mercado (correspondente à matriz SWOT no 
estudo da estratégia). A mesma análise deve ser feita em relação aos interlocutores. No caso 
de negociar em equipe, deve-se preparar e formar a equipe de negociação e, inclusive, 
estabelecer códigos de comunicação entre os membros (WANDERLEY, 1998). 
 
2) perfil ideal do negociador 
 
Para Roger Fisher (1997) o perfil ideal do negociador é uma pessoa firme e amistosa. É 
preciso ser franco e persuasivo sem usar coerção. Não deve falar o tempo todo e precisa ouvir 
interessadamente. Em outras palavras, deve saber apresentar seus pontos de vista e também 
compreender as preocupações dos outros, e isto é muito importante. É também preciso ser 
criativo, produzindo idéias nunca antes ventiladas. 
 
Outra habilidade considerada importante por Roger Fisher (1997) para um negociador é saber 
tornar claro seu interesse sem indicar necessariamente quanto pretende pagar por ele, ou seja, 
deve-se revelar o interesse, mas não a intensidade deste interesse. 
 
Costacurta Junqueira (2004) trabalha com quatro estilos básicos do negociador: 
a) Catalisador: criativo, superficial, sensível a elogios. 
b) Apoiador: bom relacionamento, teme conflitos e interessa-se pelo bem estar do grupo. 
c) Controlador: enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano. 
d) Analítico: é detalhista, preza a segurança acima de tudo e sempre tem as informações 
necessárias. 
 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 269
Para Junqueira (2004) a experiência e as pesquisas mostram que não há um estilo ideal. O 
ideal seria ter na equipe os quatro estilos representados e usá-los de acordo com as 
características dos outros negociadores e do próprio momento de negociação. Usar o 
controlador quando se quer resultados rápidos e palpáveis; o analítico quando a segurança é o 
valor maior; o catalisador quando a negociação empacar por falta de alternativas e o apoiador 
quando o relacionamento humano necessitar ser incrementado. Em termos de distribuição 
estatística é importante que uma empresa tenha 25% de seus negociadores em cada estilo. 
 
É importante conhecer o estilo e buscar conhecer o da pessoa com quem está se negociando. 
Uma das chaves do êxito no processo de negociação é saber apresentar as idéias de uma 
forma que causa mais impacto ao outro negociador. 
 
Para José Augusto Wanderley (2004) o principal atributo de um bom negociador é ter um 
bom grau de flexibilidade. A flexibilidade está relacionada a objetivos (aspecto estratégico) e 
a meios e procedimentos para alcançá-los (aspecto tático). Flexibilidade em nível estratégico é 
a capacidade de alterar ou escolher outro objetivo se o definido se tornar inadequado. Em 
nível tático é a capacidade de escolher caminhos para atingir os objetivos. Ter flexibilidade 
significa ter comportamento adequado quanto a estes dois aspectos. Numa negociação quem 
sempre cede é tão inflexível quanto quem nunca cede. 
 
 
IV) Contraponto ao estilo ganha-ganha 
 
O apelo do ganha-ganha, como temos explorado até aqui, é óbvio: pode-se conseguir o que se 
deseja sem se sentir mal por isso. No entanto alguns especialistas em negociação criticam esta 
abordagem. Roger Dawson (in HSM Management, 2004) considera que no mundo real 
soluções do tipo ganha-ganha são raras. Jim Camp é ainda mais ácido na crítica sobre o estilo 
ganha-ganha: “no mundo em que viemos é algo inútil, inconsistente e inconveniente, um 
estilo adotado por amadores ingênuos e levará a morte, uma vez que o adversário pode estar 
esperando tirar proveito do esforço por conciliação do outro” (in HSM Manangement, 2004). 
 
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao perde-ganha, são amplamente utilizadas 
visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável 
(VILHENA, 2004): 
 
a) Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que se quer para depois verificar do que vai se 
abrir mão (a analogia é: deixar os pés ou a cabeça descoberta?). 
b) Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na 
defensiva. 
c) Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte 
desconcertada e despreparada para negociar. 
d) Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação 
imediatamente, por exemplo. 
e) Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo 
proposto, visando desorientar a outra parte. 
f) Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos 
interessa é outra. 
g) Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser consultada 
antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta. 
h) Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o 
outro é o mau. 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 270
 
 
V) Pesquisa de campo 
 
A revisão bibliográfica sobre: os 7 fatores de sucesso para um processo de negociação, 
segundo Roger Fisher; a preparação da negociação e o perfil ideal do negociador; o 
contraponto da negociação ganha-ganha, propiciou os elementos necessários para examinar a 
questão essencial deste artigo, que é analisar se o estilo ganha-ganha é aplicável ao processo 
de negociação sindical. Para realizar esta análise foi realizada uma pesquisa de campo, através 
de questionário. O público alvo da pesquisa consistiu de representantes dos trabalhadores e 
das empresas em negociações sindicais. 
 
A metodologia utilizada foi solicitar aos participantes da pesquisa que realizasse uma 
classificação dos 7 fatores de sucesso um processo de negociação, classificando de “1” (um), 
o mais importante, até o “7” (sete) como o fator de menor impacto no processo de negociação 
sindical. Após a tabulação a classificação foi convertida em pontos (conforme descrito na 
tabela 1). Foram identificados e analisados os 2 fatores mais importantes para o processo de 
negociação sindical, conforme pontuação recebida por cada um dos fatores. 
 
1) Resultados da pesquisa 
 
No escopo da pesquisa estão incluídos , entre outros, representantes do sindicato dos 
Metalúrgicos de Volta Redonda, Sindicato dos Eletricitários e Sindicatos dos Administradores 
do Rio de Janeiro e representantes de empresas de grandeporte, tais como CSN, Votorantin, 
Peugeot Citroen e Volkswagen. Os resultados da pesquisa são apresentados nas tabelas a 
seguir. 
 
a) Tabelas 
 
TOTAL Trabalhador Empresa 
Categoria Freq. % Freq. % Freq. % 
Administradores 3 9% 4 12% 
Bancário 2 6% 2 6% 
Eletricitários 4 12% 1 3% 2 6% 
Hoteleiros 1 3% 1 3% 
Metalúrgico 16 48% 13 39% 3 9% 
Papeleiros 1 3% 1 3% 
Professores 5 15% 1 3% 4 12% 
Vidraceiro 1 3% 1 3% 
Total 33 100% 18 55% 15 45% 
Tabela 2: categoria sindical 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 271
CONCEITOS 
1 2 3 4 5 6 7 
Fatores de Negociação F % F % F % F % F % F % F % 
Comunicação Eficaz 5 15% 10 30% 8 24% 4 12% 2 6% 2 6% 2 6% 
Bom relacionamento 5 15% 4 12% 6 18% 3 9% 7 21% 5 15% 3 9% 
Interesse da outra parte 9 27% 9 27% 3 9% 4 12% 3 9% 3 9% 2 6% 
Elaborar acordos possíveis 2 6% 2 6% 4 12% 10 30% 1 3% 10 30% 4 12% 
Tratado com justiça 4 12% 4 12% 5 15% 2 6% 9 27% 5 15% 4 12% 
Criar alternativas para o 
acordo 3 9% 3 9% 5 15% 6 18% 9 27% 4 12% 3 9% 
Chegar ao compromisso 
final 5 15% 1 3% 2 6% 4 12% 2 6% 4 12% 15 45% 
Tabela 3: Freqüência (“F”) e percentual (“%”) dos conceitos 
 
CONCEITOS Fatores de Negociação 
1 2 3 4 5 6 7 Total 
Comunicação Eficaz 35 60 40 16 6 4 2 163 
Bom relacionamento 35 24 30 12 21 10 3 135 
Interesse da outra parte 63 54 15 16 9 6 2 165 
Elaborar acordos possíveis 14 12 20 40 3 20 4 113 
Tratado com justiça 28 24 25 8 27 10 4 126 
Criar alternativas para o 
acordo 
21 18 25 24 27 8 3 126 
Chegar ao compromisso final 35 6 10 16 6 8 15 96 
Tabela 4: Pontuação final dos fatores de negociação (tabulados conforme tabela 1) 
 
b) Classificação dos fatores 
 
Dentro da metodologia proposta, que define que quanto melhor classificado um fator, maior a 
pontuação (conforme tabela 1) a classificação dos fatores de sucesso de uma negociação, de 
Roger Fisher, é a seguinte: 
 
1º - Descobrir o interesse da outra parte – 165 pontos 
2º - Comunicação eficaz – 163 pontos 
3º - Bom Relacionamento – 135 pontos 
4º - Convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça – 126 pontos 
 - Definir quais são as alternativas para o acordo – 126 pontos 
6º - Elaborar os diversos acordos possíveis (criar opções) – 113 pontos 
7º - Chegar ao compromisso final – 96 pontos 
 
VII) Conclusão 
 
A escolha do fator “descobrir o interesse da outra parte” como mais importante para o 
processo de negociação, demonstra que uma negociação assemelha-se a um iceberg, onde o 
que é colocado sob a mesa normalmente representa apenas uma pequena parte dos interesses 
em jogo, assim como a parte visível de iceberg representa apenas 10% de seu volume total. 
Esta escolha reforça a necessidade de se fazer da fase de “Preparação da Reunião” uma 
questão estratégica para o processo de negociação sindical, pois é essencialmente através 
desta preparação que se poderá coletar informações, visando confirmar os reais interesses do 
outro negociador. 
 
II Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – SEGeT´2005 272
É importante ressaltar que ao descobrir os interesses de seu interlocutor um negociador poderá 
usar estas informações contra o próprio interlocutor, através das táticas que levam ao perde-
ganha. No curto prazo a utilização destas táticas tendem a apresentar resultados positivos, 
mas no processo de negociação sindical o relacionamento é permanente e a adoção de práticas 
perde-ganha tem boas possibilidades de prejudicar as negociações futuras, em função dos 
ressentimentos, perda de credibilidade, etc.. 
 
A “comunicação eficaz” foi considerado o 2º fator mais importante na pesquisa. Assim sendo, 
os pesquisados demonstraram uma preocupação em garantir que a mensagem transmitida seja 
realmente compreendida integralmente, sem ruídos. Culturalmente pode-se afirmar que a 
comunicação eficaz também pode está relacionada à persuasão, no sentido de conseguir 
cooptar o seu interlocutor, através de um discurso contagiante e algumas vezes manipulativo. 
Os mesmos cuidados observados com a utilização do estilo perde-ganha no fator “descobrir o 
interesse da outra parte” são também aplicáveis para os risco de se utilizar o estilo perde-
ganha no fator “comunicação eficaz”, pois bons resultados no curto prazo, conseguidos 
através da utilização de um estilo de comunicação manipulativo, podem comprometer a 
qualidade das negociações futuras. 
 
Conclui-se que os dois fatores escolhidos como mais importantes para o processo de 
negociação são aqueles que têm maior margem para aplicação do estilo perde-ganha, o que 
pode caracterizar que o processo de negociação sindical ainda é cercado de desconfiança entre 
os negociadores e indica que esta relação ainda é marcada pelo uso de táticas que visam 
forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável. 
 
Estas são as constatações primárias do artigo, que poderão ser aprofundadas por meio de uma 
pesquisa qualitativa que explore os motivos pelos quais os fatores “descobrir o interesse da 
outra parte” e “comunicação eficaz” foram considerados, dentre os 7 fatores relacionados por 
Roger Fisher, como os mais importantes para o sucesso de negociação sindical. 
 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
ALYRIO, Rovigati; ANDRADE, Rui; MACEDO, Marcelo. Princípios de Negociação. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
 
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ano 2, nº 8 p. 61-68, 1998. 
 
FISHER, Roger. A Arte de Negociar. São Paulo, Revista HSM, ano 1, nº 5, p. 24-30, 1997. 
 
HSM Management Inc. Magazine. A Teoria e a Prática da Negociação. São Paulo: Revista 
HSM, ano 8, nº 45, p. 123-127, 2004. 
 
JUNQUEIRA, Costacurta. Negociação: Inverdades Perigosas. Rio de Janeiro, 2004. 
Disponível em: www.institutomvc.com.br. Acesso em 04 fev. 05 
 
MARCONDES, Ondino. Como Chegar à Excelência em Negociação. Rio de Janeiro: 
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ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
 
URY, William. Você Sabe o que é BATNA? São Paulo: Revista HSM, ano 8, nº 45, 
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WANDERLEY, José. 10 Pontos Pontos Indispensáveis para o sucesso. Rio de 
Janeiro, 2004. Disponível em: www.institutomvc.com.br. Acesso em 18 jan. 05. 
 
WANDERLEY, José. Negociação Total. São Paulo: Gente, 1998. 
 
ZYLBERSTAIN, Hélio. Relações Trabalhistas e Sindicais. In BOOG, Gustavo (Org.). 
Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Gente, 2002. 
 
 
 
 
 
 
Estudo dos Principais Estilos de Negociação Adotados Por 
Gestores de Micro e Pequenas Empresas Varejistas 
 
Vagner Rosalem Antônio Carlos Dos Santos 
Centro Federal de Educação Tecnológica de Bambuí - CEFET 
 
Resumo: 
O ambiente contemporâneo em que as organizações de todos os portes e segmentos de 
mercado estão inseridas é caracterizado pela alta competição. As micro e pequenas empresas 
em específico estão muito expostas à existência ou não de habilidades de negociação dentre 
seus gestores, que normalmente são seus proprietários e que tomam as principais decisões e 
efetuam as principais negociações. Esta pesquisa qualitativa efetuada junto a trezentos e 
oitenta micro e pequenos empresários atuantes à frente de seus empreendimentos a pelo 
menos três anos, procurou buscar relação entre o estilo de negociação utilizado por estes, e o 
sucesso ou insucesso de seus empreendimentos. Constatou-se que o estilo de negociador 
catalisador, é maioria. É possível que pelo fato deste tipo de negociador ter um perfil 
dominante, e influenciar mais as pessoas envolvidas em um processo de negociação, ele 
obtenha um número maior de sucessos em suas negociações, o que provocaria uma melhor 
performancede seu empreendimento em relação à grande maioria no mercado. 
 
Palavras Chave: negociação, micro empresas, gestão 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 O ambiente das organizações contemporâneas apresenta-se cada vez mais desafiador. 
Uma importante característica ambiental é o fenômeno da globalização, o qual parece acelerar 
o movimento das empresas de todos os segmentos e portes em todos os sentidos. 
 Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma característica essencial, uma vez 
que as mudanças advindas da globalização modificam as estruturas, os processos e a cultura 
das organizações e dos mercados. 
A negociação neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno organizacional 
presente em todos os momentos, na organização e na vida, seja nas relações comerciais, entre 
patrão/empregado, entre sindicatos, entre chefe/subordinado, entre empresas ou entre duas 
pessoas de uma mesma família. 
Paralelo a esta constatação, estatisticamente está provado que no Brasil, a taxa de 
“mortalidade empresarial” entre micro e pequenas empresas é alta e que esse segmento 
empresarial é o seu maior gerador de empregos. 
Este importante segmento econômico tem normalmente à frente destas micro e 
pequenas empresas, seu proprietário como seu gestor maior, tomando as decisões mais 
importantes, efetuando as negociações estratégicas e vitais para o bom desempenho e até 
mesmo a sobrevivência destes empreendimentos. 
 Dentro desta perspectiva, convém indagar se os estilos de negociação adotados por 
estes proprietários/gestores, têm alguma influência sobre o bom desempenho ou até a alta taxa 
de mortalidade constatada no segmento. 
 Para tal, buscou-se neste trabalho estudar uma amostra composta por micro e 
pequenos empresários, atuantes como varejistas no setor alimentício. Adotou-se como forma 
de reconhecimento dos estilos de cada negociador, o modelo de questionário proposto por 
Wanderley (1998), em seu livro Negociação Total, e como definição de padrão de bom 
desempenho dentro do segmento em questão, empresas com mais de três anos de atuação, 
pelo fato de que a grande maioria destas encerra suas atividades com menos tempo que este. 
Assim sendo, admitiu-se na amostragem, empresas com mais de três anos de atuação, em 
conformidade com a bibliografia sobre o assunto. 
 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 2.1. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS 
De acordo com Guimarães (1990) e Leone (1991), existem diversas maneiras para 
definir-se uma pequena empresa. Existem formas qualitativas e quantitativas, que podem 
variar dentro de um mesmo país, ou numa mesma região. 
Segundo Guimarães (1990), existe uma série de aspectos qualitativos que podem ser 
analisados para se obter a classificação de pequenas empresas, dentre eles: baixa 
especialização, dificuldades para obtenção de créditos, baixa tecnologia, sistemas contábeis 
pouco confiáveis, etc. Já no aspecto quantitativo, o autor menciona exemplos como: capital 
social registrado, faturamento anual, quantidade produzida, entre outros. 
O uso isolado ou combinado desses parâmetros quantitativos permite uma definição 
objetiva, mas oferece dificuldades de natureza prática para a fixação dos limites de tamanho, 
pois variam em função de regiões ou até mesmo de ramo de atividade da empresa (Bortoli 
Neto,1980). 
 Na visão de Drucker (1981), o tamanho de uma empresa não modifica sua natureza ou 
os princípios de sua administração, contudo seu tamanho afeta nitidamente sua estrutura 
administrativa, portanto, sendo o número de funcionários o único critério de confiança para se 
mensurar seu tamanho. 
Utilizou-se neste trabalho, critérios oficiais para a classificação das empresas, que se 
dividem de acordo com seu porte em micro, pequenas, médias e grandes empresas. 
O SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas adota como 
referencial para esta classificação, o número de empregados das empresas para efeito de 
análises em seus programas de acessória, conforme quadro a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
Setor 
Porte 
Comércio e Serviços Indústria 
Micro Empresa (ME) até 09 empregados até 19 empregados 
Empresa de Pequeno Porte 
(EPP) 
de 10 a 49 empregados de 20 a 99 empregados 
Quadro I- Classificação de MPE 
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2000) 
 
O governo federal, para esta classificação, considera o faturamento bruto anual das 
empresas e considera o estatuto das micro empresas (ME) e empresas de pequeno porte 
(EPP), para fins de enquadramento nos programas governamentais de apoio. 
No Brasil, há as definições do Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte 
(Lei nº 9.841/99) e do SIMPLES (Lei nº 9.317/96), que usam o critério da receita bruta anual, 
além dos critérios utilizados pela RAIS/MTE (Relação Anual de Informações Sociais) e pelo 
SEBRAE, nos quais o tamanho é definido pelo número de empregados: 
 
 Microempresa Pequena Empresa Média Empresa 
Estatuto PME 
Receita Bruta 
Anual 
R$244.000,00 R$1.200.000,00 --- 
Simples 
Receita Bruta 
Anual 
R$120.000,00 R$1.200.000,00 --- 
RAIS/TEM 
Número de 
Empregados 
0-19 20-99 100-499 
SEBRAE 
Indústria 
0-19 20-99 100-499 
SEBRAE 
Comércio e 
Serviços 
0-9 10-49 50-99 
Quadro II- Classificação de empresas 
Fonte: RAIS/TEM Lei nº 9.317/96 e IN SRF nº 034/01 Lei nº 9.841/99 
 
O principal problema de classificação de uma empresa como de pequeno porte, 
utilizando o fator número de empregados, é que pode ocorrer uma falta de proporção entre o 
faturamento da empresa e o número de empregados, pois uma empresa pode possuir poucos 
empregados e apresentar faturamento anual elevado (Beraldi, 2001). 
 
 
 
 2.2 NEGOCIAÇÃO 
A origem do termo negociação remonta ao latim negocium, palavra formada pela 
junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é o de 
atividade difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim quanto no 
português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação, combinação, 
ajuste. 
Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na morfologia 
da palavra e que também se manifesta no português, o termo está associado também a 
estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo 
equivalente negociate tem apenas o significado de transação comercial. Neste sentido, 
negociação é o ato de negociar, transacionar. 
O tema negociação vem sendo objeto de estudo e grande debate no meio acadêmico. 
Diversos autores trazem diversas definições para o assunto, sendo que estas definições variam 
de acordo com o efetivo objetivo adotado em cada abordagem. 
 Cohen (1980) argumenta que a negociação é um campo de conhecimento e empenho 
que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa, isso se considerarmos a 
negociação voltada exclusivamente para a obtenção de vantagem unilateral. 
 Já adotando uma visão pluralista, Fisher & Ury (1985) dizem que negociação é um 
processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. 
 Nesta mesma linha de raciocino, Acuff (1993) argumenta que negociação é o processo 
de comunicação com o propósito de se atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e 
necessidades. 
 Nos dizeres de Nierenberg (1981), negociação é uma atividade que “pode afetar 
profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros 
para todos os participantes”. 
Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma 
base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas conversarem. A negociação como 
filosofia implica a aceitação dos valores que embasam uma administração participativa, os 
ideais de direitos humanos e justiça social, bem como os pressupostos de 
corresponsabilização dos resultados (Matos, 1989). 
Pollan & Levine (1994) afirmam que a negociação é uma das habilidades mais 
importantes para se tornar bem sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios. 
A visão mais recente sobre o tema,trazida por Martinelli (2002), nos leva a refletir 
sobre a eficácia de uma negociação onde somente uma das partes envolvidas ganhe. Uma 
grande linha de pensamento, baseada em uma visão sistêmica, nos aponta que quando todas as 
partes envolvidas em uma negociação saem satisfeitas, o que é conhecido como negociação 
ganha-ganha, as chances de novas negociações existirem e gerarem novos frutos para estas 
partes é muito maior. 
 
 2.3. ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 
 São várias as abordagens adotadas para se verificar os estilos de negociação, sendo 
que podemos apresentar as baseadas no modelo de personalidade desenvolvido por Carl Jung, 
que dava ênfase aos impulsos que dirigem nossas ações. 
 
 2.3.1. CLASSIFICAÇÃO DE SPARKS 
 Sparks (1992), diz que este modelo é útil para o negociador e se divide em quatro 
estilos básicos usados por oponentes. Cada estilo se baseia em um conjunto de suposições, em 
geral dois impulsos, que agem em comum para criar esse conjunto de suposições sobre a outra 
parte: 
Controle: impulso para dominar e governar outros; crença na correção da rivalidade direta 
e desenfreada; 
Desconsideração: impulso para rebaixar os outros; crença de que a tolerância passiva e a 
extrema atenção são da mais alta importância; 
Deferência: impulso para deixar outros assumirem o comando; crença de que o 
desinteresse ou a impaciência têm o mais alto valor; 
Confiança: impulso para incluir outros como parceiros no trabalho; crença de que o 
melhor é a colaboração. 
Para o autor, os quatro estilos básicos do modelo de Jung são os seguintes: 
• Estilo restritivo: o controle combina-se com a desconsideração para formar a 
suposição de que os negociadores só chegam a um acordo se forem forçados. 
Dessa forma, eles não são cooperativos. Esses negociadores esperam que as 
pessoas ajam em seu próprio interesse. 
• Estilo ardiloso: a desconsideração combina-se com a deferência para formar a 
suposição de que os negociadores devem ser evitados ou mantidos à distância, 
pois representam uma fonte de problemas. A idéia é de que as pessoas não podem 
ser influenciadas pelas ações de outros. Seu objetivo principal é o de sobreviver á 
negociação e manter seu status quo. 
• Estilo amigável: a deferência e a confiança combinadas formam a suposição de 
que os negociadores na sua maioria são cooperativos e até simpáticos.O objetivo 
principal de um negociador com estilo amigável é manter o relacionamento com o 
seu oponente, independente do desfecho da negociação. 
• Estilo confrontador: a confiança e o controle se combinam para formar a 
suposição de que os negociadores procuram a eqüidade. Eles apreciam a 
necessidade de contestar as questões, enquanto trabalham mutuamente para 
chegar a um acordo sólido. Sua opinião é que as pessoas irão colaborar ao invés 
de obstruir. O objetivo do oponente de estilo confrontador é o melhor acordo 
global nas circunstâncias dadas. 
Ainda segundo o autor, o estilo restritivo e o estilo confrontador são iniciadores, ao 
passo que o ardiloso e o amigável, são, na sua maioria, reativos. Os oponentes de estilo 
restritivo e os de estilo confrontador têm, normalmente, o número mais alto de acordos, 
enquanto que os oponentes de estilo ardiloso e amigável são menos produtivos. 
 
2.3.2. CLASSIFICAÇÃO DE GOTTSCHALK 
 Por sua vez, Gottschalk (1974) define estilo de negociação como “a descrição de todas 
as características de comportamento de um indivíduo envolvido em um encontro de 
negociação”, e seleciona quatro estilos de negociação, cada um com vários componentes: 
estilo duro, estilo caloroso, estilo dos números e estilo negociador. 
• Estilo duro: é dominante, agressivo e orientado para o poder. Estabelece posições 
firmes e claras, aceita assumir riscos, é dinâmico e procura manter o controle da 
situação. Dentre seus pontos fracos pode-se citar uma visão de curto prazo, 
inflexível, coercivo, agressivo, não permite que outros do grupo contribuam e 
procura impor seus pontos de vista. 
• Estilo caloroso: é apoiador, compreensivo, colaborador e orientado para as 
pessoas. Sua base de poder vem de baixo, é paciente, calmo e otimista. Alguns de 
seus pontos fracos são: incapaz de dizer não, não estabelece claramente suas 
intenções, tende a reclamar muito quando surgem problemas e é muito dependente 
dos outros. 
• Estilo dos números: trate-se de um estilo analítico, conservador, reservado e 
orientado para as questões. É persistente e paciente, bem preparado e executa bem 
suas tarefas, prático e confiante nas suas habilidades analíticas. Seu lado negativo é 
o de ter dificuldade para lidar com as emoções, não imaginativo, inflexível e 
obsessivo, pessimista e prisioneiro do passado, não toma decisões rápidas e perde-
se nos detalhes. 
• Estilo negociador: é flexível, compromissado e orientado para resultados. Não 
desiste facilmente, é jovial, charmoso e fácil de lidar. Aprecia negociar por meio 
de barreiras culturais e possui fala rápida. Seu lado negativo é que procura buscar 
o acordo a qualquer preço, é cheio dos compromissos e de difícil acesso, pode 
levar pessoas a caminhos errados, parece artificial e pouco sincero, é muito hábil 
apenas em algumas situações. 
 
2.3.3. TIPOLOGIA DE KINSTON & ALGIE 
Kinston & Algie (1989), apóiam-se numa visão mais sistêmica e apresentam sete 
perfis psicológicos para a tomada de decisão nas atividades dos executivos em suas funções 
gerenciais: 
• Estilo racionalista: usa os objetivos e o futuro para determinar as ações presentes. 
São bem sucedidos no planejamento, em pesquisas operacionais e orçamentos. 
Não são indicados para problemas mal estruturados. 
• Estilo Empírico: muito bom para lidar com situações já existentes, preocupa-se 
mais em explicar do que em realizar, está mais voltado para aumentar certeza e 
precisão do que para desenvolver staff em planejamento, indicado para academia 
ou consultoria. Tende a hostilizar mudanças e inovações, por alterarem os 
parâmetros básicos que determinam os fatos. 
• Estilo pragmático: é o perfil mais apropriado aos empreendedores independentes, 
altos funcionários e políticos. Pode ser útil quando as preferências dos 
participantes são mal definidas e inconsistentes. Não serve para tratar 
holisticamente sistemas mal estruturados, nem quando os interesses próprios não 
são bem aceitos. 
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
• Estilo dialético: aplicado quando os envolvidos têm dúvidas quanto à própria 
natureza do problema e os experts discordam fortemente quanto ao caminho a 
seguir. Pode também ser aplicado em situações complexas, em administração e 
planejamento e contextos sociopolíticos. 
• Estilo sistêmico: parecem trabalhar implicitamente com uma abordagem sistêmica, 
guiados por uma compreensão não explicitada, preocupam-se com os fins últimos 
e suas relações com os meios. Podem ser aplicados em situações complexas e mal 
estruturadas, e tem atividades típicas como coordenador holístico e pesquisador 
sênior. Seu lado negativo é que dá atenção relativamente pequena a aspectos de 
certeza, informação, adequação e poderes de grupos. 
• Estilo estruturalista: aplicado no estabelecimento da organização clara e 
procedimentos definidos. É um burocrata dedicado, cauteloso, confiável e 
eficiente. Num contexto geral opera impessoalmente, mas se preocupa quanto à 
capacitação pessoal de seus subordinados. Como pontos negativos: elitismo 
opressivo, demorado, mesquinho, censuras e abafamentos de inovações. 
• Estilo intuitivo: parte da vida interior dos seres humanos. É um catalisador de 
apoio, normalmente encontrado na staff de grandes empresas, é um líder 
carismático. Em situações turbulentas, em vez de flexibilidade e imaginação, adota 
uma postura defensiva. 
 
2.3.4. CLASSIFICAÇÃO DE MARCONDES 
 Marcondes (1993) baseia-se nas afirmações de Giles Amado da HEC-ISA, de que 
“negociar é saber adaptar-se ao ambiente”. “A evolução e a mudança são consequentemente, 
os eixos diretivos da negociação”. 
 GilesAmado considera que os comportamentos do negociador têm duas 
determinantes: uma direção e a outra polarização. Por direção entende-se o sentido em que se 
desenrola a negociação. O ato de negociar, por se tratar de uma forma de comunicação, pode 
ser afetado por ruídos e em uma situação onde envolva três ou mais pessoas no processo de 
negociação, aumenta muito a possibilidade de uma polarização das mensagens ou mesmo um 
bloqueio de comunicação entre interlocutores. 
 Para Marcondes (1993), não existe comportamentos mágicos que possam evitar a 
polarização e classifica os estilos de negociação em cinco tipos: 
• Estilo afirmação: o negociador alcança seus objetivos usando assertividade. 
Normalmente faz conhecer seus desejos e expectativas, explica suas condições 
para negociar, emiti julgamento de valor sobre o outro.Traz como resultado ótimo 
uma negociação transparente, mas seus comportamentos afirmativos e extremos, 
trazem mais perdas do que ganhos. 
• Estilo persuasão: se caracteriza pelo uso de informação e raciocínio para que o 
negociador alcance seus objetivos. Os comportamentos típicos desse estilo são o 
de fazer sugestões, apresentar propostas, argumentar, justificar a partir de dados e 
fatos. 
• Estilo ligação: caracterizado pelo uso da empatia para compreender os objetivos do 
outro. Comporta-se tipicamente demonstrando apoio ao outro, pedindo sugestões e 
opiniões, dando importância a colocações e sentimentos do outro e procurando 
pontos de acordo. 
• Estilo atração: caracterizado por um conjunto de comportamentos que levam a um 
envolvimento do interlocutor, que pode ser obtidos estimulando e motivando o 
outro, elevando o moral, influenciando o outro com seu próprio comportamento, 
reconhecendo os seus erros e limitações e enfatizando atributos e qualidades do 
outro. 
• Estilo destensão: buscar a convergência em uma negociação não significa negar o 
conflito, mas sim circunscrevê-lo. Numa situação de ataques pessoais, irritação e 
desconfiança, que levam a um desvio crítico da discussão, o negociador pode 
destacar com clareza os pontos do desacordo, focar novamente o debate sobre os 
pontos de interesse, falar de elementos definidos com transparência para 
restabelecer a confiança. Assim, buscar a convergência significa “destensionar”. 
 
2.3.5. CLASSIFICAÇÃO DE WANDERLEY 
 Segundo Wanderley (1998), as pessoas podem ser agrupadas em quatro estilos 
básicos, definidos a partir de pares de características. O primeiro par é o dominante-
condescendente e o segundo, o formal-informal. Assim algumas pessoas podem ser: 
� Dominantes, assertivas, incisivas, rápidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se 
expor mais. 
� Condescendentes, ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos. 
� Formais, lógicas, racionais, e mais centradas em si mesmas. 
� Informais, emocionais, mais voltadas para fora, para outras pessoas. 
Da combinação desses dois pares de características resultam os quatro estilos 
comportamentais: 
• Catalisador (dominante – informal): também chamado de influenciador, 
expressivo, indutor e sociável. 
• Apoiador (informal – condescendente): também conhecido por cordial, afável e 
estável. 
• Analítico (formal – condescendente): também denominado metódico, complacente 
e escrupuloso. 
• Controlador (dominante – formal): também designado por dirigente, diretivo e 
realizador. 
 
O autor apresenta no quadro a seguir uma série de características relevantes da cada estilo: 
 
 
 
 
 
 
 
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
 
 
Características e Comportamentos dos Quatro Estilos 
Dimensões Catalisador Apoiador Analítico Controlador 
Necessidade 
Dominante 
Reconhecimento Associação Segurança Realização 
Metaprograma 
Principal 
Associador Extrovertido Dissociador Introvertido 
Gosta e 
Valoriza 
(aproximação) 
Ser notado, 
admirado e 
cumprimentos 
que recebe. 
Atenção que 
recebe, ser 
aceito pelas 
pessoas, sentir-
se querido. 
Segurança, 
perfeição, 
correção, e 
maior garantia. 
Resultados, 
cumprimentos 
de metas, 
eficiência e 
controle. 
Não gosta 
(afastamento) 
Rotina e detalhes 
Intolerância, 
impaciência, 
falta de 
harmonia. 
Imprevisto e 
risco 
Falta de 
objetividade e 
ineficiência 
Temores 
(afastamento) 
Desprestígio 
Confrontos e 
conflitos 
Surpresas e 
embaraços 
Perda de 
domínio da 
situação 
Para obter apoio 
(convencer 
alguém) 
Persuade, usa 
habilidades 
sociais e novas 
idéias. 
Busca 
relacionamento
s, amizades e 
trabalha para o 
grupo 
Procura 
aprofundar o 
conhecimento 
do assunto e 
especializa-se 
Confia na ação e 
na eficiência 
Para 
desenvolver os 
aspectos 
positivos do 
estilo, precisa 
aprender. 
Autodisciplina e 
moderação 
Autodetermina
ção e fixar 
metas 
Ser mais rápido 
nas decisões e 
correr mais 
riscos 
Escutar os 
outros e ter mais 
humildade 
Quadro III – Características dos estilos dos negociadores 
Fonte: Wanderley (1998) 
 
 
3. METODOLOGIA 
 Para atingir o objetivo de verificar qual o estilo de negociação predominante dentre os 
micro e pequeno empresários, efetuou-se uma pesquisa qualitativa junto a uma amostra de 
conveniência. 
Segundo Malhotra (2001), a pesquisa qualitativa tem como objetivo alcançar uma 
compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes em um determinado problema 
de pesquisa, a amostra geralmente se dá através de um pequeno número de casos 
(especialistas), não necessariamente representativos, e a coleta e análise de dados podem ser 
não estruturadas e não estatísticas respectivamente, nos processos de categorização das 
variáveis e posteriores interpretações. 
Especificamente foi aplicado questionário baseado em Wanderley (1998, p.110), em 
uma amostra de conveniência, composta por um grupo de 380 (trezentos e oitenta) 
proprietários e dirigentes de micro e pequenos varejos do setor alimentício (mini-mercados, 
mercadinhos, mercearias e mercados), na região do Vale do Paraíba, estado de São Paulo, nos 
meses de Janeiro e Fevereiro de 2006, que se enquadraram na condição básica de estarem à 
frente de seus empreendimentos a pelo menos três anos. 
Foram entrevistados varejistas que estivam a pelo menos três anos à frente de seus 
empreendimentos, por entender que tais varejistas já haviam passado pelo período crítico, em 
que segundo a literatura existente, mais de 90% das micro e pequenas empresas encerram suas 
atividades antes de completarem três anos de existência. Testa forma partiu-se do pré-suposto 
de que se estes sobreviveram a este período inicial, obtiveram sucesso em seus 
empreendimentos. 
 O questionário trazia perguntas dispostas aos pares de características, para as quais o 
entrevistado responde atribuindo notas a ele mesmo, sendo que estas notas variam de 0,0 a 
1,0. A somatória de cada par de perguntas não deve ser maior que 1,0 e também não são 
admitidas respostas de empate, ou seja, 0,5 e 0,5 para o mesmo par de perguntas. 
Após a coleta das respostas aos questionários, foram tabulados os dados de acordo 
com a tabela apresentada em Wanderley (1998, p.111), apurando qual o estilo de negociação 
dominante em cada um dos entrevistados. 
Estando os entrevistados devidamente classificados de acordo com o modelo proposto 
pelo autor, tabularam-se os resultados de forma a serem analisados de maneira estatística. 
Assim buscou-se com a pesquisa identificar se existia ou não algum tipo de relação 
entre o estilo de negociação adotado por estes empresários, e o seu suposto êxito, uma vez que 
estavam fora do grande grupo formado pelos incluídos nos altos índices de mortalidade, ou 
seja, os que encerraram as atividades antes dos três anos de existência. 
 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 
 O questionário se dividia em duas partes: a primeira buscava analisar os entrevistados 
sobre as características do comportamento dominante e condescendente e a segunda sobre o 
comportamento formal e informal. 
 Os resultados apuradosestão representados na tabela a seguir: 
 
Perfil encontrado No. De entrevistados % sobre o total 
Catalisador 220 57,89 
Controlador 90 23,68 
Apoiador 20 5,27 
Analítico 50 13,16 
Tabela 1- Estilos de negociadores encontrados na amostra 
Fonte: Dados da pesquisa 
 
� Catalisador: o metaprograma relativo ao eixo dominante é a aproximação, e em 
relação ao eixo informal é externo. Quando desenvolvido pelo lado positivo, o 
catalisador é otimista, entusiasta, auto-estimulante, persuasivo, emotivo e confiante, 
voltado para idéias e pessoas. Tem personalidade animada e costuma ser agradável e 
interessante, sabendo atrair as pessoas. É criativo, empreendedor, espontâneo, 
entusiasta e persuasivo. 
Quando desenvolvido pelo lado negativo, o catalisador é superficial, exclusivista, 
impulsivo, difícil de crer e inconstante. Tende a exagerar as coisas, em suas 
afirmações, não cumprir o que promete traçar metas irrealizáveis e vender a si mesmo 
em demasia. Sob tensão fala alto, se agita e explode. 
 
� Apoiador: o metaprograma relativo ao eixo informal é o externo, e o relativo ao eixo 
condescendente é o de afastamento. Afastamento é a tendência a agir para evitar 
alguma coisa. Quando desenvolvido positivamente, o apoiador é cordial, ponderado e 
paciente, agradável e moderado. Gosta de apoiar outras pessoas, é leal e de confiança. 
Não gosta de ferir nem magoar os outros. Sabe ouvir e tem bom relacionamento com 
quase todos. 
Quando desenvolvido pelo lado negativo, o apoiador é dissimulado, perde tempo, 
evita conflitos, agrada em demasia, o que diz muitas vezes não é o que pensa, tem 
dificuldade de dizer não, é passivo e “levado na conversa”, por excesso de 
credulidade. Sob tensão concorda, mas depois não cumpre. 
 
� Analítico: o metaprograma do eixo formal é o interno, que toma suas decisões com os 
elementos que tem dentro de si, sem buscar apoio em outras pessoas.O metaprograma 
do eixo condescendente é o afastamento. Quando desenvolvidos pelo lado positivo são 
precisos, caprichosos, organizados, sérios, cuidadosos, com elevados padrões e alta 
capacidade crítica. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Buscam a 
perfeição. 
Quando desenvolvem pelo lado negativo, são detalhistas, teimosos, maçantes, 
evasivos, escondem o jogo e não revelam as informações relevantes que possuem, são 
indecisos e procrastinadores. Adiam na esperança de fazer melhor. Sob tensão, calam-
se e se retiram. 
 
� Controlador: o metaprograma do eixo dominante é a aproximação e do eixo formal é o 
interno. Desenvolvidos positivamente, o estilo controlador é direto, objetivo, rápido, 
enérgico, autoconfiante, exigente, eficiente, decidido e responsável. Assume riscos 
calculados, dá mais importância aos resultados e ao controle do que aos 
relacionamentos. 
Desenvolvido pelo lado negativo, é ignorante, intolerante, arrogante, prepotente, 
impaciente, insensível, adepto ao “doa a quem doer”. Tem baixa competência 
interpessoal e não se preocupa com as pessoas, que julga ser apenas recursos para 
realizar as tarefas. Faz prejulgamentos e é curto e grosso. Sob tensão, torna-se tirânico 
e faz ameaças. 
 
 
5. CONCLUSÕES 
 A conclusão a ser feita é que o estilo catalisador é o majoritário entre os pesquisados. 
É possível que pelo fato deste tipo de negociador ter um perfil dominante, e influenciar mais 
as pessoas envolvidas em um processo de negociação, ele obtenha um número maior de 
sucessos em suas negociações, o que provocaria uma melhor performance de seu 
empreendimento em relação à grande maioria no mercado. 
 Convém lembrar, que pelo lado negativo, o negociador com perfil catalisador é 
superficial e impulsivo, tendendo a exagerar as coisas e consequentemente podendo expôr a 
riscos desnecessários a empresa que dirige. 
 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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York, American Management Association, 1993. 
BERALDI, L.C., Pequena empresa e tecnologia da informação: recomendações e roteiro de 
aplicação pra melhoria da competitividade dos fabricantes de móveis do pólo moveleiro de 
Mirassol –SP. (Tese de Doutorado) PPGEM - Escola de Engenharia de São Carlos - USP, São 
Paulo, 2001. 
BORTOLI NETO A. Tipologia de problemas das pequenas e médias empresas.(Dissertação 
de Mestrado), FEA - USP, São Paulo, 1980 
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8ª. Edição Rio de Janeiro, Record,1980 
DRUCKER, P.F. Pratica de administração de empresas. São Paulo, Pioneira, 1981. 
FISHER, R. & URY, W. Como chegar ao sim – A negociação de acordos sem concessões, 
Rio de Janeiro, Imago, 1985. 
GOTTSCHALK, A. Cedep Teaching Notes, 1974 
GUIMARÃES, R. Adaptabilidade das técnicas integradas de gestão da produção às 
pequenas e médias indústrias. (Dissertação de Mestrado), PPGEM-UFSC, Santa Catarina, 
1990. 
KINSTON, W & ALGIE, J. “Seven distinctive paths to decisin and action” in: Systems 
Research. Nova York e Londres, Plenum, 6, 1989 
LEONE, N.M.de G., A sucessão não é um tabu para os dirigentes da P.M.E. Anais do XV 
ENANPAD, Belo Horizonte, v.7, 1991. 
MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing – Uma Orientação Aplicada. São Paulo: Makron 
Books, 2001. 
MARTINELLI, D.P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. Manole, 
São Paulo, 2002. 
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação no trabalho: indicações práticas baseadas na 
experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983. 
NIERENBERG, G.I. The art of negotiating. Simom & Schuster, 1981. 
POLLAN, S. M. & LEVINE, M. The total negotiator. Nova York, Avon Books, 1994 
PUGA, Fernando Pimentel. Experiências de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas 
nos Estados Unidos, na Itália e em Taiwan. DEPEC/BNDES. Textos para Discussão nº 75. 
RJ, fev/2000. 
SEBRAE, O perfil da micro e pequena empresa do estado de São Paulo. Estudos e Pesquisas. 
Disponível em http://www.sebraesp.com.br, 2000. 
SPARKS,D.B. A dinâmica da negociação efetiva-como ser bem sucedido através de uma 
abordagem ganha-ganha. Nobel, 1992 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultado. São Paulo, Ed. Gente, 1998 
 
 
 
 
MODELO DE NEGOCIAÇÃO 
INTEGRATIVA PARA RESOLUÇÃO DE 
CONFLITO NOS RECURSOS HÍDRICOS 
 
Natallya de Almeida Levino (UFPE) 
naty_pachola@hotmail.com 
Daysan Fritzgirard Kamikase Leal Medeiros (UFPE) 
daysanmedeiros@hotmail.com 
Danielle Costa Morais (UFPE) 
daniellemorais@yahoo.com.br 
 
 
 
A deterioração da qualidade da água tem inviabilizado e/ou 
restringindo seus usos múltiplos, e contribuindo para o agravamento e 
surgimento de conflitos. O objetivo deste trabalho é propor um modelo 
estruturado de negociação integrativa parra resolução de conflitos no 
âmbito dos recursos hídricos, espera-se com isso criar um cenário 
interativo e de aprendizagem, que permita aos membros um maior 
entendimento do problema e o alcance da melhor solução para o 
grupo. Para isso, foi idealizado um modelo estruturado composto de 
três fases: pré-negociação, negociação e pós- negociação que 
incorporou as percepções de todos os membros do processo, levando a 
um resultado de parceria entre os envolvidos, visando um 
desenvolvimento sustentável. Assim, no final deste processo espera-se o 
estabelecimento diretrizes estratégicas que nortearão a gestão dos 
recursos hídricos. 
 
Palavras-chaves: Estruturação de Problemas; Negociação Integrativa; 
Conflitos nos Recursos Hídricos. 
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. 
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Introdução 
A grande escassez de água atualmente existente em várias partes do planeta são oriundos dos 
altos níveis de poluição e mau uso dos recursos hídricos. A deterioração da qualidade da água 
tem inviabilizado e/ou restringindo seus usos múltiplos,e contribuindo para o agravamento e 
surgimento de conflitos. Esse processo tem acarretado em mudanças no padrão de consumo e 
um aumento do volume de discussões sobre o desenvolvimento sustentável. 
Estes conflitos podem ocorrer em vários níveis, desde o internacional (entre países) até os 
sub-nacionais (dentro de um país), entre setores ou grupos da sociedade, e em intensidades 
que podem variar, em uma escala continua, assumindo característica de tensões, conflitos ou 
conflitos intratáveis (OWEN et al, 2000). 
A tomada de decisão envolvendo os recursos hídricos remete a um cenário complicado e 
bastante mutável, devido à diversidade de atores envolvidos e o uso múltiplo dos recursos. A 
gestão e o planejamento dos recursos de hídricos torna-se um instrumento importante para 
minimizar os conflitos e garantir o acesso equitativo para todos os usuários. 
O objetivo deste trabalho é propor um modelo estruturado de negociação integrativa para 
resolução de conflitos no âmbito dos recursos hídricos, espera-se com isso criar um cenário 
interativo e de aprendizagem, que permita aos membros um maior entendimento do problema 
e o alcance da melhor solução para o grupo. 
Este trabalho está dividido em seis seções além desta introdução. A segunda e a terceira 
seções apresentam a fundamentação teórica, em que é exposto a importância da estruturação 
do problema, a metodologia Strategic Options Development and Analysis (SODA), os atores 
envolvidos no processo de decisório e os tipos de negociação. A quarta seção discute a gestão 
de recursos hídricos e os principais conflitos presentes. 
Na quinta seção é apresentado o modelo estruturado de negociação integrativa. Por fim, os 
aspectos conclusivos do modelo proposto para resolução de conflitos nos recursos hídricos. 
2. Estruturação de Problemas 
As abordagens soft surgiram como mudança de paradigma aos métodos de pesquisa 
operacional tradicional (hard), ao incorporar ao modelo a subjetividade inerente às deciões; 
ao supor que o problema estratégico não se encontra claramente definido e estruturado, 
restando apenas o trabalho de solucioná-lo; e a busca por um conjunto de soluções de 
compromisso, não mais a solução ótima. Neste sentido, a primeira atividade a ser realizada 
num processo de tomada de decisão é a estruturação do problema. 
 Para Bana e Costa et al. (2001), a estruturação inclui as atividades: (i) definição da família de 
pontos de vista (concernes) fundamentais; (ii) a construção dos descritores; e (iii) a estimação 
dos perfis de impacto de cada ação. Identificam ainda duas formas de estruturação: (i) em 
grupo, um exercício cooperativo no qual todos buscam alcançar e compartilhar os mesmo 
interesses chaves ou key concernes; e (ii) o individual, em que cada indivíduo expressa seus 
interesses independentemente dos outros. 
Vários métodos de estruturação de problema têm merecido atenção nos últimos anos devido à 
complexidade das decisões em que os atores estão inseridos. Rosenhead (1989) apresenta uma 
 
 
 
 
 
 
3 
coletânea de seis dos mais difundidos métodos de estruturação de problemas (Problem 
Structuring Methods), além desses seis apresentados por Rosenhead será acrescentado outro 
método também bastante difundido, são eles: análise da robustez, abordagem hipergame, 
abordagem metagame, Soft Systems Methodology (SSM), Strategic Choice Approach (SCA) e 
Strategic Options Development and Analysis (SODA). 
Neste trabalho será utilizada a abordagem SODA, devido a ser especialmente útil quando 
defrontado com situações complexas e mal definidas, sendo extremamente adequado ao 
problema encontrado. 
2.1 Metodologia Strategic Options Development and Analysis (SODA) 
A Análise e Desenvolvimento de Opções Estratégicas (Strategic Options Development and 
Analysis – SODA) é uma abordagem desenvolvida para auxiliar consultores, ou facilitadores, 
a ajudar os decisores envolvidos com problemas complexos a encontrar uma solução ou um 
conjunto de soluções de compromisso (EDEN et al. 1983). Essa teoria tem aplicação direta na 
construção dos mapas cognitivos, elemento essencial da abordagem SODA. 
2.2 Mapa Cognitivo 
De acordo com Eden & Ackermann (1998), o processo de construção dos mapas cognitivos 
inicia-se com o facilitador escrevendo uma definição para o problema. A parte desta 
definição, os decisores identificam uma alternativa que seja o oposto dessa, dentro do 
contexto do problema (PINHEIRO et al., 2008). O facilitador diante dessas informações irá 
construir o mapa de cada ator que represente a visão deles sobre o problema exposto. 
Tendo-se obtido uma definição inicial para o problema, de acordo com a definição do 
facilitador, se possível composta por um pólo principal e um oposto, o próximo passo é fazer 
com que os decisores desenvolvam suas idéias sobre o problema (PINHEIRO et al., 2008). 
A ligação entre os conceitos expressos pelos atores realiza-se através de setas, cada uma 
indicando um sentido diferente. Assim temos que: (i) se a seta sai de um conceito A, ele pode 
conduzir a – ter implicações para ou tem como conseqüência – um outro conceito. Existe 
assim uma hierarquia nos mapas, existindo objetivos mais elevados. Na ponta de cada seta 
estará um fim, uma conseqüência de um conceito subordinado, que está na cauda. 
Após, esse procedimento o facilitador já dispõe das informações para construção do mapa 
cognitivo individual. Porém, quando se está se trabalhando com um grupo de decisores, é 
recomendado que se faça o mesmo processo e no fim agregue-os, formando um único mapa. 
Após esse processo de agregação dos mapas dos decisores acontece o Workshop, 
procedimento mais importante da metodologia, em que será exposto aos decisores o mapa que 
foi construído. Nesta etapa, os decisores poderão opinar sobre o que está exposto, propondo 
novos conceitos ou retiradas de alguns. Com isso, se consegue uma maior reflexão e 
entendimento do problema. 
3. Negociação 
Os problemas têm como característica a complexidade, a simultaneidade e o conflito de 
interesses dos decisores que possuem variados níveis de poder e, para um certo momento, 
podem ser caracterizados, como situações onde se deseja que alguma coisa seja diferente de 
como ela é, mas não se está muito seguro de como obtê-la (EDEN et al.,1983). Neste sentido 
toma-se uma decisão sempre que um problema apresenta mais de uma solução. 
 
 
 
 
 
 
4 
A tomada de decisão é um esforço para tentar resolver problema(s) de objetivos conflitantes 
que impossibilita a existência da solução ótima e conduz à procura de uma solução de 
compromisso (ZELENY, 1982). Segundo Roy (1985), atores são as pessoas e as instituições 
que, baseadas nos seus valores, desejos, interesses e/ou preferências, intervêm direta ou 
indiretamente na decisão. 
No âmbito dos recursos hídricos, a tomada de decisão requer uma atividade extremamente 
complexa, devido à multiplicidade de atores e uso dos recursos. Ou seja, no processo 
decisório nesse cenário devem ser considerados os valores dos três segmentos (poder público, 
sociedade civil e usuários de água) que em muitos casos são conflitantes. 
3.1 Tipos de Negociação 
Apesar de que a temática negociação seja tão antiga como o ser humano, e se reconheçam 
antecedentes na literatura sobre o tema em autores como Machiavel no século XVI ou 
François de Callieres no século XVII, os desenvolvimentos mais interessantes e relevantes 
ocorreram a partir do século XX. Neste período podem ser distinguidas duas grandes 
correntes (IVARSON, 2001): 
- Negociação Distributiva ou barganha posicional: distribuição do objetivo da negociação 
entre as partes de forma que cada um tenta obter a maior “fatia” possível. Segundo Raiffa 
(1982) as negociações distributivas são jogos competitivos de pura oposição de interesse, 
envolvendo disputas entre duas partes, com soma igual a zero: se uma ganha, o outro perde. 
Cada participante busca maximizarseus próprios resultados; 
- Negociação Integrativa: integração dos recursos de forma a ampliar o objetivo da 
negociação e gerar ganhos mútuos para as partes; Existem vários assuntos sobre disputa que 
diferem em importância para as partes; as partes podem cooperar para aumenta o valor total 
da operação a ser eventualmente dividido; as partes não são estritamente competitivas, ou 
seja, são jogos cooperativos onde todos os jogadores ganham, ainda que não necessariamente 
as mesmas recompensas; 
Estas correntes de pensamento em negociação aparecem em diferentes momentos do tempo, e 
coexistem, com diferentes graus de aceitação, em meios acadêmicos e profissionais, até a 
atualidade. 
A decisão de qual abordagem a utilizar em uma negociação, distributiva ou integrativa, estará 
condicionada ao contexto no qual a mesma se desenvolverá. Negociações inseridas em 
contextos que não impliquem em relacionamentos duradouros ou novas rodadas de 
negociação tendem a ser conduzidas por uma abordagem distributiva. À medida que os 
relacionamentos tornam-se mais duradouras e novas possibilidades de negociação é possível, 
a abordagem integrativa apresenta-se como a mais favorável. 
3.2 Modelos de Negociação 
Os conflitos presentes no processo de negociação têm levado a difusão da utilização de 
modelos de negociação nas mais variadas áreas. Entre os modelos de negociação mais 
utilizados destacam-se os modelos comportamentais e os modelos baseados na teoria da 
decisão. 
Os modelos comportamentais incorporam a teoria do conflito, tendo como pressupostos que 
os conflitos ocorrem em decorrência de problemas de comunicação entre partes envolvidas 
em disputas e com interesses contraditórios. São métodos que geralmente utilizam um 
mediador ou facilitador neutro para apoio à resolução do conflito. Autores como Fisher R., 
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
Tatiane
Destacar
 
 
 
 
 
 
5 
Ury W., Watkins M., Patton B., Moore C., entre outros, podem ser considerados participantes 
desta linha do pensar. Estes modelos em sua grande maioria recomendam que os participantes 
não negociem com base em posições, mas prefiram o foco sobre interesses, que separem as 
pessoas dos problemas que se tem em vista resolver, que elaborem opções de ganhos mútuos. 
Os modelos baseados na teoria da decisão estão divididos naqueles que se baseiam na 
Pesquisa Operacional e naqueles que se baseiam em métodos de Estruturação de Problemas. 
Entre estes estão: 
Os modelos econômicos de barganha que utilizam o tempo como fator principal na 
negociação. Estes envolvem uma seqüência de ofertas e contra ofertas, supõem que a função 
utilidade de cada participante é conhecida e fixa em seu conjunto de metas, existindo uma 
zona de compromisso a ser identificado. 
A abordagem tradicional da PO aos conflitos vem se dando através do uso da Teoria dos 
Jogos. Os modelos baseados na teoria dos jogos de Von Neumann & Morgersten (1944) são 
utilizados para melhor entender ou interpretar a maneira como os agentes que tomam decisões 
interagem entre si. Consideram o fato dos jogadores serem racionais e suas identidades serem 
fixos e conhecidos, assim como as alternativas e sua função utilidade. A teoria implica o 
conhecimento por parte de todos os jogadores, do conjunto de possíveis resultados e seus 
retornos, o participante tomará decisão que julgue que mais o beneficiará dentro de suas 
possibilidades e expectativas sobre o cenário. 
O Hipergame baseado na teoria dos jogos utiliza o Dilema do prisioneiro como instrumento 
de análise de conflitos, mas crítica a falta de atenção que a teoria dos jogos fornece ás 
percepções dos atores. Hipergame foi proposto por Bennett P. (1989), e tem como base a ideia 
de que cada participante tem uma percepção diferente do problema. O modelo básico é um 
conjunto de jogos subjetivos, cada um expressando as preferências de cada um jogador. O 
Hipergame utiliza uma combinação de métodos podendo recorrer ao Mapa Cognitivo, ao 
modelo de Arenas de decisão, etc. 
A Abordagem Metagame também é um procedimento interativo que visa analisar a 
cooperação e os conflitos entre os diversos atores dentro de um ambiente de decisão. O 
processo é desenvolvido através da construção de cenários a partir de possíveis opções dos 
atores. Então, explora-se a habilidade de gerar um cenário preferencial onde os resultados são 
mais estáveis, através de ameaças e oportunidades. Howard, em Rosenhead [1989] apresenta 
uma discussão extensa sobre a Abordagem Metagame. 
4. Conflitos na Gestão de Recursos Hídricos 
Na literatura especializada podem-se encontrar várias definições de conflito. Apesar dos 
diferentes sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de 
suas definições. Segundo Vezzulla (2001) conflito é uma situação de concorrência, na qual as 
partes estão conscientes da incompatibilidade de futuras posições potenciais, onde uma delas 
tem uma posição incompatível com os anseios do outro. 
O conflito, então, pode ser devido a necessidades bastante divergentes as partes envolvidas, 
podendo estar presentes nos processos (ou meios) ou nos resultados. Segundo Hodgson 
(1996) as naturezas dos conflitos podem ser: conflitos de necessidades; conflitos de interesses 
e conflitos de opinião. 
É importante levar em conta a existência de diferentes tipos de conflitos, já que os efeitos 
sobre sua resolução variam de um para outro. Quando o surgimento do conflito é inevitável, 
 
 
 
 
 
 
6 
os indivíduos devem desenvolver estratégias para neutralizar os efeitos negativos, assim como 
para orientar a evolução dos conflitos potencialmente positivos em função dos objetivos 
fundamentais perseguidos. 
4.1 Tipos de conflitos nos Recursos Hídricos 
Verifica-se a concentração de populações humanas, de indústrias, de atividades agrícolas e 
socioeconômicas fazendo uso excessivo da capacidade hídrica das bacias, de regiões 
hidrográficas e dos aqüíferos subterrâneos. Sob essas condições, a água doce passa a ser 
escassa, o que leva à geração de conflitos entre seus diversos tipos de usos e usuários. 
Conflitos em recursos hídricos são de natureza bastante complexa e tem feito com que surjam 
uma variedade conceituações na literatura especializada, distintas uma das outras, pois, levam 
em consideração o contexto em que o conflito está sendo considerado. Segundo a SUDENE 
(1980), define conflito como uma situação de não atendimento às exigências e/ou às 
demandas da sociedade inerentes ao aproveitamento e/ ou do controle dos recursos hídricos. 
Para Wolf (1998), ao examinar aspectos políticos, econômicos e legais de bacias hidrográficas 
internacionais, considera o conflito como uma questão de alocação equitativa da água. Já para 
Mostert (1998), em um contexto de tomada de decisão em recursos hídricos, define um 
conflito como “uma discordância sobre um curso de ação a ser adotado. 
Assim, uma base para a correta conceituação de um conflito passa pela percepção de sua 
origem, a qual deriva da assimilação de todas as possíveis fontes e suas inter-relações, 
requerendo uma perspectiva multidisciplinar (MOSTERT 1998). 
A tipologia dos conflitos em recursos hídricos depende da visão teórica adotada por cada 
autor. Entre as mais representativas, encontram-se as que classificam tais conflitos de acordo 
com: os reflexos de mudanças ambientais (escassez simples, privação relativa e privação 
absoluta) (HAFTENDORN, 1999); os usos das águas (destinação de uso, disponibilidade 
qualitativa, quantitativa) (LANNA, 1997); estágio da gestão hídrica (gestão da oferta e 
demanda, ou seja, distribuição equitativa, uso eficiente) (OHLSSON, 2000). 
Diversos autores como Glachant (1999), Rogers& Hall (2003), entre outros, estão de acordo 
que, mais do que a escassez hídrica em si, os conflitos em recursos hídricos estão relacionados 
à formacomo a água e os seus usos são geridos. A gestão da água se refere ao conjunto de 
sistemas políticos, sociais, econômicos e administrativos que são colocados para desenvolver 
e gerenciar os recursos hídricos, em diferentes níveis da sociedade. Neste contexto, a estrutura 
de gestão dos recursos hídricos é formada por componentes legais, políticos e 
organizacionais, de maneira que o desempenho geral da estrutura institucional dos recursos 
hídricos depende não apenas das capacidades individuais dos componentes, mas, também da 
força das ligações estruturais e funcionais entre estes. 
5. Proposta do Modelo de Negociação Integrativa 
Devido a enormidade de conflitos presentes na gestão de recursos hídricos, a adoção de um 
modelo de negociação integrativa faz-se necessária, pois permite facilitar a comunicação entre 
as partes, desenvolver o entendimento do contexto e oferecer suporte para geração e avaliação 
de alternativas de ganhos mútuos para as partes envolvidas. 
Dentre os vários conflitos existentes nos recursos hídricos, este trabalho procurou focar 
apenas no conflito existente entre qualidade da água e solo, ou seja, dos níveis de poluição 
que a indústria lança no meio ambiente, os impactos deste sobre a população e a medidas que 
poderiam ser adotadas pelo governo para minimizar esse processo. 
 
 
 
 
 
 
7 
De acordo com que rege o Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA, 1986), os 
custos do controle de poluição podem ser melhorados quando adequados os níveis de 
qualidade exigidos, para um determinado corpo d'água ou seus diferentes trechos, estão de 
acordo com os usos que se pretende dar aos mesmos. Neste sentido, o modelo apresenta-se 
como forma de facilitar esse processo melhorando a qualidade de vida da população. 
O entendimento de que toda a negociação é um processo que comporta três momentos 
distintos, permitiu-nos elaborar as etapas, subdividindo-as em pré-negociação, negociação e 
pós-negociação. 
5.1 Etapa 1 – Pré negociação 
Esta etapa compete a fase inicial do processo de negociação, sendo extremamente importante, 
pois é ela que vai fornecer os mecanismos que servirão de suporte a etapa 2. 
5.1.1 Identificação dos atores e esclarecimento da Metodologia 
O primeiro passo consiste na identificação dos atores envolvido no conflito a fim de verificar 
os membros que irão participar do processo de negociação e o ambiente em que estes estão 
inseridos. Os membros são escolhidos de acordo com suas necessidades e interesses. 
Para a resolução dos conflitos através da negociação serem bem sucedidas os membros 
interessados devem ter a oportunidade de participar do processo; liberdade para decidir 
quando participar e quando se retira da negociação, compactuar com a oportunidade de ganho 
mútuo; trabalhar no intuito de se chegar a um consenso, para identificar interesses e não 
posições. Isso cria aos decisores um ambiente de confronto e busca do consenso. 
Nos problemas oriundos dos recursos hídricos três segmentos estão diretamente envolvidos na 
decisão, são eles: usuários de água, poder público e sociedade civil. Devido a multiplicidade 
de interesses que estes atores estão envolvidos a tomada de decisão tende a ser bastante 
complexa, apesar de essas decisões serem repetitivas, ou seja, os mesmos atores estão sempre 
interagindo dentro do processo. 
Com os atores identificados é realizado um esclarecimento com estes sobre a metodologia que 
será utilizada e as etapas a serem desenvolvidas. Observando o grau de comprometimento 
destes com o propósito, se torna favorável a aplicação de uma estratégia integrativa, em 
função do relacionamento de longo prazo, e da percepção de ambas as partes da alta 
dependência dos resultados do sistema de relação harmônica entre eles e o meio ambiente. 
O mediador/facilitador esclarece o seu papel no processo e tem o primeiro contato com o 
cenário do conflito. Recomenda-se realizar pelo menos uma reunião preliminar individual 
com os atores, a fim de garantir o contato entre o facilitador, e os interessados no problema. 
5.1.2 Entrevistas Individuais e elaboração dos Mapas Cognitivos 
Depois desse contato inicial entre facilitador e atores, é realizado as entrevistas individuais 
para a elaboração dos mapas cognitivos. A utilização da metodologia Strategic Options 
Development and Analysis (SODA), visa estruturar o problema tornando mais claro para os 
atores os principais conflitos que eles estão envolvidos e as possíveis soluções, através de um 
processo interativo e de aprendizagem. 
Cada decisor é incentivado a expressar suas próprias opiniões, a fim ajudar as partes em 
conflito na sua própria análise do conflito, bem como de enriquecer progressivamente a 
maturidade do facilitador em relação ao mesmo. Esses elementos são constituídos de 
objetivos, metas e alternativas de soluções. Depois desse processo de interação o facilitador já 
 
 
 
 
 
 
8 
dispõe de informações para construção do mapa cognitivo de cada ator, como pode ser 
visualizado na figura 1. 
 
 
A1 A2 
A3 
A4 
A5 A6 
A7 A8 
 
 Fonte: Levino, 2009 
Figura 1 – Mapa cognitivo do ator A 
Durante a etapa o facilitador/mediador está simplesmente tentando diagnosticar a situação 
para recolher informação, organizá-la e estruturar os conflitos. Irá analisar se existe conflitos 
de cunho pessoal, de percepções partidárias, de emoções, de comunicação, bem como 
identificar os interesses envolvidos em jogo. 
5.1.3 Elaboração do Mapa agregado 
Ao final desse processo de entrevistas individuais, o facilitador agrega os mapas formando um 
único mapa, chamado de “mapa estratégico”, que tem como objetivo produzir um dispositivo 
facilitador para o processo de negociação, a figura 2 ilustra esse mapa agregado. 
 
B1 
B2 
B5 
B3 
B6 
A6 
B9 
B8 
A1 
A2 
A3 
A7 A8 
 
Fonte: Levino, 2009 
Figura 2 – Mapa agregado dos atores A e B 
 
5.2 Etapa 2 – Negociação 
Esta etapa compreende a negociação propriamente dita, ou seja, depois dos instrumentos 
formalizados na etapa anterior, o facilitador já dispõe de informações dos conflitos e dos 
atores que nortearam as discussões e com isso o alcance do consenso. 
5.2.1 Criação dos atributos e faixas de valores para os conflitos 
 
 
 
 
 
 
9 
Antes da apresentação do mapa para o grupo de atores o facilitador lista alguns atributos de 
relevância para a solução do problema e atribui faixas de valores para eles, como proposto por 
Raiffa (1982), essa atividade tem como objetivo de facilitar o processo e o estabelecimento do 
consenso entre o grupo. Assim, verifica-se que o facilitador é de grande relevância para o 
desenvolvimento do modelo de negociação proposto. 
De acordo com a resolução nº 20 do CONAMA, de 18/06/86, água doce é o corpo de água 
que contenha resíduo mineral inferior a 0,1%. Para que esses recursos sejam propícios para o 
consumo o CONAMA estabelece níveis suportáveis de presença de elementos potencialmente 
prejudiciais a qualidade das águas. Baseada nesta premissa, tabela 1 lista os atributos e as 
faixas de valores em que os decisores balizaram suas decisões. 
Vale ressaltar, que a resolução estabelece a seguinte classificação para as águas: doces, 
salobas e salinas. Sendo, apresentadas os atributos referentes a água doce, que assim constitui 
a bacia hidrográfica. 
 
Atributos de qualidade d’água Faixas de Valores 
Substâncias que comuniquem gosto ou odor Virtualmente ausentes 
OD Não inferior a 6 mg/l 
Coliformes fecais* < 200coliformes/100mililitros 
Óleos e graxas Visivelmente ausentes 
Corantes artificiais Visivelmente ausentes 
PH 6 – 9 
Turbidez 40 unidades 
DBO5 Até 3 mg/l 
*Coliformes medidos exceto consumo humano e irrigação de hortaliças e plantas frutíferas, em que apresenta 
uma taxa inferior. 
Quadro 1 – Atributos de qualidade d’água e faixas de valores 
 O quadro acima representa os valores proposto pela resolução do CONAMA. Na negociação 
estasfaixas são representadas como os valores reservas, sendo qualquer valor inferior a esse 
preferido, pois garante que menor o grau de poluição será causado na bacia. 
De acordo com o quadro 1, o facilitador lista algumas medidas que podem ser adotadas pelos 
usuários e poder público para reduzir os conflitos com a sociedade civil, essas medidas são 
visualizadas no quadro 2. 
 
Atributos de Redução dos Impactos Ambientais Faixa de Valores 
Plantação de árvores 
Fornecimento de educação, treinamento e trabalho para 
população ribeirinha 
 
Implementação de políticas de preservação com os moradores 
Quadro 2 – Atributos de propostas para minimização dos impactos e faixas de valores 
 
 
 
 
 
 
10 
As faixas de valores estipulada pelo facilitador, visa estabelecer os parâmetros pra 
negociação, ou seja, o limiar em que os decisores poderão negociar. As faixas restringem o 
horizonte de valores dos atores, e representa a área de solução do conflito. Com isso, espera-
se que as decisões ocorram de forma mais rápida e tranqüila. 
Os dois quadros são apresentados para os decisores com o intuito de demonstrar os níveis de 
poluição resultado do uso e algumas medidas que tem sido ou devem ser tomadas pelos 
segmentos como paliativa ao processo de degradação. 
Com os atores reunidos o facilitador apresenta o mapa congregado, os atributos de avaliação e 
as faixas de valores. Inicialmente, é incentivado que esse processo seja feito sem a 
interferência dos demais participantes, com a finalidade de que alguns membros não se sintam 
coagidos/reprimidos de expressarem suas reais opiniões frente ao problema. 
5.2.2 Análise e Avaliação do Mapa do grupo 
Em seguida, realiza-se uma reunião com todos os interessados para expor de forma 
estruturada todos os conflitos existentes, o conjunto de alternativas de solução antes expostas 
pelos interessados ao facilitador. Cada decisor descobre as propostas introduzidas pelos seus 
colegas e ouve os comentários. Assim, o mapa do grupo pode ser alterado, inserindo ou 
retirando alternativas que o grupo julgue des/necessárias; assim o facilitador pode apresentar 
novos atributos de acordo e faixas sempre negociando entre as partes. 
O grupo adquire uma visão global das soluções propostas; O facilitador tem de ser bastante 
ativo, a fim de estimular comentários dos tomadores de decisão e ajudá-los a combinar as 
propostas possíveis, para considerar novas ou para eliminar outras (consideradas irrealistas). 
5.2.3 Encontro da solução de compromisso 
Verifica-se na resolução do CONAMA, que alguns itens não apresentam valores 
representativos para que a indústria deva basear seus níveis de poluição, o que pode resultar 
um grau de poluição não mensurável. Assim, busca-se que faixas de valores sejam 
estabelecidas e que a indústria altere seu processo produtivo de forma a garantir o 
cumprimento do acordo. 
Nos atributos que apresentam faixas de valores é preferível que esses índices sejam reduzidos. 
Assim, na negociação entre os segmentos serão avaliados esses aspectos para que sejam 
estabelecidos os valores que possam ser cumpridos pela indústria, que estes agradem a 
sociedade e que estes valores possam até ser revistos pela constituição ambiental. 
As faixas de valores do quadro 2 deve ser colocada de acordo com o local que está sendo 
realizada a negociação, assim vai variar de acordo com a área de cada bacia e a população a 
ser atingida. 
Ao final deste processo surgiram algumas diretrizes estratégicas que irão nortear as futuras 
políticas e decisões que serão tomadas pelos três segmentos. Com isso, espera que um acordo 
entre as partes seja alcançado no final da negociação. 
5.3 Etapa 3- Pós Negociação 
 
 A última etapa da metodologia engloba as fases de monitoramento do atendimento e 
sustentação de negócios. 
Consideramos que a negociação só se encerra quando o acordo for cumprido e não quando for 
formalizado; portanto, a implementação favorecerá a relação e a definição do acordo. O 
controle e a comunicação entre as partes permitirão um verdadeiro desfecho com sucesso. 
Assim, relacionamos esta etapa à área de controle, avaliação e marketing e para tanto as 
 
 
 
 
 
 
11 
linguagens e sistemas de qualidade de informação subsidiarão o escopo final desta 
metodologia. 
Se as partes não cumprirem o acordo formalizado, multas e advertências podem ser 
estabelecidas, no caso em questão, caso a indústria ultrapasse as faixas de poluição acordadas, 
além da descontaminação da área degradada, um valor monetário precisa ser atribuído para 
que a sociedade seja ressarcida dos danos ocasionados. 
Esse item precisa ser bem definido como garantia que as partes não violem com o que foi 
estabelecido e garanta sempre novas rodadas de negociação, já que dentro do âmbito dos 
recursos hídricos as partes sempre estão interagindo. 
6. Conclusão 
A intensificação dos níveis de degradação e poluição tem resultado em danos ambientais 
insustentáveis. A diversidade de atores e os conflitos de interesse existente entre eles tornam o 
processo decisório envolvendo os recursos hídricos bastante complexos. 
O modelo proposto visa criar um mecanismo de negociação integrativa que auxilie os 
membros na tomada de decisão e que esta possa ocorrer de forma estruturada e incorporando 
os valores e preferências de todos os segmentos de decisão. 
O modelo foi constituído em três etapas: pré-negociação; negociação e pós-negociação, em 
que cada uma destas tem determinado grau importância no desenvolvimento das questões. O 
facilitador assim representa o elemento conciliador, sendo ele quem vai estabelecer as 
relações entre os decisores, estruturando o problema e gerenciando as negociações. 
Tendo em vista a diversidade de conflitos existentes, a limitação do horizonte do trabalho 
deu-se de forma a simplificar o processo de negociação, pois observa-se que os conflitos 
referentes a este tema norteam muitas das discussões no âmbito dos comitês de bacias 
hidrográficas. Porém, este modelo pode ser expandido para os demais conflitos existentes. 
Assim, espera-se que ao final deste processo de negociação sejam estabelecidas diretrizes 
estratégicas e políticas públicas que melhorarão as condições econômicas, sociais e 
ambientais da bacia hidrográfica 
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ZELENY, M. Multiple Criteria Decision Making. New York: MacGraw-Hill, 1982. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NEGOCIAÇÃO PARA O 
SUCESSO EMPRESARIAL 
POR| Fernando Nunes Cova 
ORIENTAÇÃO| Gilmar D'Agostini Casalinho 
 
 
COMO O USO DE FERRAMENTAS ADEQUADAS PODEM AUXILIAR 
NA ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NOS DIFERENTES TIPOS DE 
NEGOCIAÇÕES QUE OCORREM DIARIAMENTE NO AMBIENTE 
EMPRESARIAL? 
 
 
Definição de negociar: 
“É uma forma de tomar decisão em que duas ou mais partes conversam entre 
si num esforço de resolver os seus interesses opostos. Elas expressam as 
suas demandas contraditórias e se movem em direção a um acordo, através de 
um processo de fazer concessões e buscar novas alternativas, que ofereçam 
maiores benefícios mútuos.” (PRUITT, D. G. Negotiation behavior. New York: 
Academic Press, 1981.) 
 
 
 
Em um ambiente empresarial, além da 
especialização técnica, saber negociar 
tornou-se uma competência fundamental no 
perfil dos profissionais que atendem a 
crescente necessidade de comunicação e 
negociação com outras pessoas e/ou 
empresas, uma vez que os conflitos não 
podem mais serem lidados apenas com a 
autoridade. Este profissional deve saber 
identificar os fatores que influenciam o 
resultado da negociação durante o processo 
e utilizar ferramentas apropriadas para 
definir sua estratégia neste processo. 
Negociar é um processo que possui 
momentos de divergência entre as partes, 
que necessitam equilibrar as diferenças de 
opiniões, possíveis para chegar em um 
acordo. Considerar a satisfação de todos os 
envolvidos é a melhor maneira de chegar a 
um acordo e garantir a possibilidade de 
novas negociações futuras. 
A negociação é uma atividade diária em 
qualquer empresa e tem fundamental 
importância na otimização dos resultados de 
seus indicadores sejam eles de 
faturamento, financeiro ou administrativos, 
apenas para citar alguns exemplos. Seja ela 
realizada com clientes ao fechar uma venda, 
definindo os valores, prazos de entrega e 
pagamento, garantindo a satisfação e 
aumentando as possibilidades de realizar 
novas vendas. Em relação aos 
fornecedores, negociação de descontos, 
melhores prazos de pagamento, entrega em 
menor tempo. Ou ainda nas questões 
ligadas aos funcionários quanto a definição 
de metas, escala de trabalho, férias, salários 
e tantas outras demandas que fazem parte 
de uma organização empresarial. 
No mundo ideal os participantes da 
negociação devem reunir informações 
relevantes sobre a outra parte e sobre as 
solicitações realizadas, definindo os limites 
de sua decisões e possíveis propostas para 
os pontos a serem negociados, formando 
uma estratégia de ação visando o resultado 
“ganha-ganha”. 
Porém no mundo real, nem sempre se 
conhece a outra parte da negociação, seja 
por ser o primeiro contato, a falta de 
informações disponíveis, as situações 
inesperadas ou por falhas nos registros de 
negociações anteriores. 
Dentre as muitas situações inesperadas 
que podem ocorrer entre os envolvidos na 
negociação, os fatores mais comuns são os 
conflitos ocasionados por divergências de 
objetivos ou resistências as mudanças. 
Podem ser citados ainda a disputa de poder 
na hierarquia empresarial, a falta de 
recursos (humanos, financeiros, 
tecnológicos etc.), o ambiente hostil, 
manipulações, surpresas indesejadas, 
diferenças de objetivos e falta de 
informação. Neste momento a avaliação dos 
aspectos racionais e emocionais de ambos 
os lados devem ser levados em 
consideração para que as insatisfações não 
limitem as negociações. 
Durante as negociações é natural que 
surjam conflitos, para mitigar estas 
situações e obter um bom resultado, 
identificar o perfil dos envolvidos e explorar 
os pontos positivos de cada participante é 
uma excelente ferramenta. É importante que 
o negociador esteja atento ao seu próprio 
comportamento para minimizar seus 
aspectos negativos e potencializar os 
positivos. Esta atitude também é 
fundamental para obter vantagem sobre a 
outra parte da negociação. 
O comportamento dos envolvidos e os 
fatores emocionais podem interferir, isto 
define o clima da negociação, que pode ser 
positivo ou negativo dependendo apenas 
dos negociadores. As características que 
ficam evidentes nas negociações, o que 
define o estilo de atuação. Identificar estes 
estilos auxilia nas estratégias de 
negociação, sabendo que o negociador 
normalmente possui características de 
todos os estilos, entretanto sempre haverá 
um que será predominante. 
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 
Ganha-
ganha 
Negociação em que ambos 
saem ganhando, vantajosa para 
todos. 
Ganha-
perde 
Negociação em que um lado sai 
ganhando, boa para um lado e 
ruim para o outro. 
Perde-
perde 
Negociação em que ambos 
saem perdendo, ruim para todos. 
 
Em uma boa comunicação, primeiro é 
necessário saber ouvir e “armazenar” as 
informações recebidas, está é uma 
excelente ferramenta para fechar melhores 
negócios. Na comunicação de negociação 
ocorre diversos fatores que podem interferir 
e influenciar o entendimento como os 
barulhos do ambiente, as diferenças 
linguísticas, pré-conceitos, omissão ou 
excesso de informações e a falta de clareza. 
Negociar vai do planejamento a um 
possível acordo, mas vale lembrar que após 
este processo é muito importante avaliar e 
registrar os conhecimentos adquiridos de 
forma imparcial. Avaliar as posturas dos 
negociadores e os resultados obtidos a cada 
ação ou estratégia utilizada, buscando uma 
melhora nas próximas negociações. 
Com o conhecimento das necessidades 
e do ambiente de negociação, a formatação 
da estratégia a ser adotada, uma estratégia 
bem formulada pode ser determinante para 
o sucesso da negociação. 
 
“Estratégia é a aplicação do 
conjunto de recursos 
disponíveis e variáveis 
ambientais com o objetivo 
de alcançar o sucesso.” 
 
Para definir a estratégia a ser utilizada 
podemos iniciar com a observação dos 
seguintes pontos como quem possui a maior 
pressa para a conclusão, quem tem o 
domínio do assunto e principalmente o 
responsável pela decisão final. 
Com os pontos anteriores definidos, 
pode-se escolher qual a estratégia 
adequada para o momento, entre elas 
segue alguns exemplos mais comuns: 
 Ir com tudo: uma das partes possui uma 
larga vantagem na negociação e não está 
preocupada com o que pode ocorrer entre 
as partes após a conclusão, normalmente 
ocorre em caso de monopólio. 
 Barganhar: consiste em contrapor a 
outra parte, com intuito de que ela ceda, no 
caso de não ceder que no mínimo faça 
concessões até chegar a um ponto aceitável 
entreas partes. 
 Valor para o cliente: entender o que o 
cliente realmente enxerga que gere valor, 
seja na solução de um problema, na 
redução de custos etc. 
 Abandonar a negociação: no caso de 
estar em desvantagem acentuada na 
negociação ou imposição de condições 
abusivas, a negociação deve ser 
interrompida após uma breve justificativa 
para a outra parte de maneira que não se 
feche as oportunidades de retomar a 
negociação após as mudanças nas 
condições. 
 Obter parte: em algumas situações o 
contratante solicita cotação em diversos 
segmentos, onde o fornecedor não possui 
conhecimento suficiente para a execução de 
todos os módulos como as demais 
concorrentes, porém é especialista e se 
sobrepõem em algumas áreas, podendo 
oferecer o fornecimento destes pontos de 
forma a manter o cliente para futuras 
melhores negociações. 
 Adiamento: quando existe uma 
exigência onde não está preparado no 
momento, mas que tem condições de em 
CARACTERÍSTICAS DOS 
NEGOCIADORES 
Catalisador 
Idealizador, criativo, busca o 
reconhecimento, é 
persuasivo e entusiasmado 
nas negociações, porém 
muito impulsivo e explosivo, 
muda rapidamente de ideia 
o que reduz sua 
credibilidade. 
Apoiador 
Busca sempre o bom 
relacionamento, valorizando 
as amizades e prestativo, 
mas possui grande 
dificuldade em dizer não, 
buscando ser neutro para 
evitar discussões. 
Controlador 
Focado nos resultados, 
muito eficiente e 
organizado, tem tendência 
de ficar impaciente e 
autoritário em momentos de 
tensão e é pouco receptivo 
a opiniões. 
Analítico 
Conservador nas decisões, 
detalhista, realiza 
negociação bem 
fundamentado e possui 
credibilidade, por seu 
perfeccionismo uma simples 
decisão pode levar muito 
tempo. 
um curto prazo ter um produto ou serviço 
que atenda às necessidades do cliente. 
 Alteração de critérios: apresentar 
soluções diferentes da concorrência, de 
forma a convencer a outra parte que é uma 
opção mais adequada para suprir as 
necessidades. 
 
“Você já parou para pensar 
a quantidade de 
negociações que realiza no 
seu dia-a-dia?” 
 
A negociação possui basicamente quatro 
categorias interdependentes: objetivos, 
organizacionais, humanos e ambientais. 
Estes pilares definem os pontos chaves a 
serem observados antes e durante a reunião 
para formatar a estratégia mais conveniente 
a ser usada no momento, seja ela realizada 
pessoalmente ou até mesmo por meio digital 
(telefone, e-mail, videoconferência) pois 
impactam diretamente na negociação. 
 
Dentro dos fatores humanos, os 
comportamentos apresentados pelas 
pessoas envolvidas são sinais do que pode 
ser sua próxima investida ou podem 
informar como estão se sentido com relação 
ao rumo que a negociação está seguindo, 
pode-se verificar a maneira de lidar com 
cada tipo de perfil, observando a linguagem 
corporal, a confiança entre os negociadores 
e o preparo para a negociação. 
O ambiente de negócios pode influenciar 
na estratégia adotada pela empresa, de 
acordo com a urgência do acordo e 
possíveis ações dos competidores. A 
observação do cenário da negociação, tem 
sua importância para a definição do 
momento de agir em situações que podem 
ser decisivas para o sucesso do acordo. 
Ter os objetivos bem definidos e 
relacionados aos interesses da negociação, 
são as metas que cada lado deseja atingir, 
que algumas vezes são conflitantes e 
devem ser resolvidos. Sendo que a fonte de 
oportunidades a serem aproveitadas são 
justamente os problemas que o outro lado 
apresenta e precisa de solução. 
Uma organização engloba todos os 
envolvidos na negociação, seus cargos, 
definição na hierarquia e o poder de decisão 
durante o processo de negociação. 
Conhecer os membros que representa a 
outra parte na negociação e poder formatar 
um organograma dos envolvidos no 
processo decisório, pode ser um bônus 
durante o processo, evitando que dúvidas, 
objeções e restrições inviabilizem a 
negociação. 
Durante uma negociação as pessoas 
podem representar possíveis papéis nos 
níveis do organograma, saber a quem se 
reportar e cada situação é fundamental para 
evitar que atrasos ou ate mesmo 
interrupções ocorra. Manter os principais 
envolvidos no projeto ao seu lado como o 
patrocinado, influenciador, usuário, 
apoiador, comprador e o tomador de 
decisão, além de afastar os opositores e 
obstrutores do processo, pode ser decisivo 
para o sucesso ou não. 
 Chegar preparado para uma negociação 
com domínio no assunto e situação 
apresentada é fundamental para o bom 
resultado, ter informações da outra parte 
envolvida como: os envolvidos no processo 
e seus perfis de negociação, necessidades 
a serem supridas, urgência de resolução e 
histórico de negociações anteriores podem 
ser as melhores ferramentas para chegar 
com sua estratégia bem formulada, 
auxiliando e evitando conflitos prejudiciais 
ao resultado final. 
Negociação
Humanos
Perfil das 
pessoas
Comportamentos 
simulados
Linguagem do 
corpo
Confiança
Ambientais
Competidores
Informações de 
mercado
Objetivos
Problemas
Oportunidades
Qualificação
Estratégias de 
negociação
Organizacionais
Organograma
Estrutura de 
poder e decisão
Processo de 
decisão
 
 
 
 
 
FERNANDO NUNES COVA > Pós-graduando em MBA 
Gestão Empresarial e Empreendedorismo no IFRS – 
Feliz > fernandonunescova@gmail.com 
GILMAR D’AGOSTINI CASALINHO > Professor Doutor 
no IFRS – Canoas > 
gilmar.casalinho@canoas.ifrs.edu.br 
PARA SABER MAIS: 
- Henrique Sérgio Gutierrez da Costa. 
Negociando para o sucesso, 2011, 
- Serviço de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas de São Paulo. E-BOOK Negociação, 
2017, 
- Adriana Cristina Ferreira Caldana, Verônica 
Angélica Freitas de Paula, Lucas Sciencia do 
Prado, Ana Paula de Almeida, Dante Pinheiro 
Martinelli. Negociação Estratégica: Uma 
Abordagem Sistêmica das Competências e dos 
Relacionamentos Envolvidos no Processo, 2012, 
- Soeli de Oliveira. Para negociar é preciso saber 
se comunicar, 2018. 
 
 
 
 
NEGOCIAÇÃO: ESTILOS E 
FLEXIBILIDADE FAZEM A DIFERENÇA 
 
 
Maria do Carmo David 
(UFF) 
Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez 
(UFF) 
 
 
 
Resumo 
A temática da “negociação” não é nova em Administração: desde a 
década de 50, há livros que a analisam teoricamente, tratando de 
técnicas, modelos e capacitação para o gerenciamento de conflitos, 
dentre outros aspectos. Hoje em dia, diante dos desafios da 
competitividade, as atividades e estratégias de negociação e de 
resolução de conflitos tornam-se cada vez mais vitais ao sucesso 
empresarial. A habilidade de negociar é elemento importantíssimo e 
permeia praticamente todas as ações das organizações, sejam elas 
comerciais, sociais, políticas, governamentais etc. 
Diante desse quadro, valorizam-se os métodos e estilos mais 
apropriados para a condução de negociações bem sucedidas, bem 
como para o gerenciamento e solução de conflitos. 
Não há margem de dúvida de que os estilos de negociar impactam no 
rendimento do processo de negociação e influem decisivamente no seu 
resultado final. Portanto, para que os profissionais da negociação 
possam atuar com mais eficácia, é importante que conheçam os 
diversos estilos de negociação, mormente aqueles que são 
predominantes em suas respectivas áreas de atuação. 
O objetivo deste artigo é descrever a metodologia e os resultados de 
uma pesquisa conduzida pela autora e que buscou identificar os estilos 
de negociar predominantes em uma empresa de energia, à luz do 
modelo de Junqueira (1998). Nesse trabalho, pesquisou-se também 
eventual relação entre estilos, gênero e idade. 
 
 
Palavras-chaves: Gestão, Negociação, Competências, Comunicação 
12 e 13 de agosto de 2011 
 
ISSN 1984-9354 
 
 
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12 e 13 de agosto de 2011 
 
 
 
 
 
2 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Nos últimos anos, o mundo vivencia um ambiente em que as mudanças acontecem de 
forma cada vez mais rápida e em escala global. As fronteiras geográficas tornam-sefluidas, a 
noção de mercado doméstico dilui-se, a comercialização de bens e serviços ultrapassa limites 
geográficos e distâncias continentais. Nas relações entre as empresas, os limites estão menos 
nítidos e, apesar do acirramento da luta pela conquista dos mercados, a cooperação coexiste 
com a competição no ambiente de negócios; alianças múltiplas se formam, seja entre 
empresas e concorrentes, seja entre as organizações e sua cadeia de fornecedores, dentre 
outros arranjos produtivos. As razões para tal cooperatividade são variadas, objetivando desde 
a redução de custos operacionais até fazer frente a riscos em comum ou compartilhados. 
Sob o efeito destas forças contraditórias, a competência para conciliar interesses tão 
variados passa a ser um diferencial precioso para as empresas. Ainda mais quando se busca 
concretizar acordos que não só satisfaçam às expectativas imediatas das partes envolvidas 
como, também, são implementados sob a ótica de parcerias duradouras. A busca desse know 
how envolve os executivos e profissionais de um largo espectro de áreas, já que a negociação 
é uma habilidade imprescindível tanto para os ocupantes de posições gerenciais quanto para 
os profissionais envolvidos no dia-a-dia das negociações. 
Esta pesquisa embasou-se na teoria de estilos de negociação desenvolvida por 
Junqueira (1998) como uma ferramenta para análise de um grupo de profissionais de uma 
empresa brasileira atuando na área de energia. 
A escolha desta empresa deveu-se aos seguintes motivos: a) apresenta um contexto de 
trabalho bastante diversificado; b) está em franca expansão; c) desenvolve múltiplas e 
crescentes atividades no exterior. A expansão de atividades diversificadas em um contexto de 
inserção global exige-lhe flexibilidade e capacidade para lidar com estratégias que lhe 
propiciem vantagem competitiva. No que concerne à capacitação dos seus profissionais, o 
cenário acima alçou a capacidade de negociar à condição de uma das mais importantes 
habilidades a serem cultivadas no repertório de competências empresariais. 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
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3 
 
Vários livros e artigos sobre negociação defendem a idéia de que essa é uma 
habilidade do ser humano, que negocia desde o seu nascimento. De fato, ela permeia o 
cotidiano de todos, e é através dela que atingimos objetivos como a conciliação entre pessoas 
ou interesses, a busca de solução para conflitos ou a obtenção de acordos. 
Historicamente, o valor da negociação foi percebido pelo homem ao avaliar a relação 
custo/benefício envolvida em disputas e guerras – estas raramente gerando conseqüências 
benéficas, devido ao custo muito elevado em termos de perda de vidas e de bens materiais. No 
passado, as negociações tinham como foco a obtenção de resultados imediatos, satisfatórios 
no curto prazo. Gradativamente, esta temporalidade foi-se modificando, com o surgimento de 
relacionamentos duradouros e contínuos, facilitando o atingimento de objetivos e parcerias de 
médio e longo prazo. 
Uma definição simples e concisa para negociação - citada por vários autores – 
referencia-a como o envolvimento de duas pessoas, em comunicação de mão dupla, para se 
chegar a uma decisão ou a uma ação de comum acordo. 
Negociar também envolve a resolução de conflitos – nas relações organizacionais, 
familiares, políticas – o aproveitamento de oportunidades e a administração de interesses, 
comuns e antagônicos. O processo da negociação envolve questões comportamentais, 
contendo a subjetividade e a imprevisibilidade típicas do ser humano; daí, o seu grau de 
complexidade. Com diz Shell (2001), em situações potencialmente conflituosas e/ou mais 
complexas - como na negociação de acordos multilaterais— ainda não existe um substituto 
para a interação pessoal. 
Para as organizações cujo crescimento depende muito de negociações, pode-se dizer 
que, ―...no século XXI, o diferencial para a competitividade resulta, paradoxalmente, da 
habilidade de cooperar – cooperar até mesmo com os concorrentes ou aqueles com quem 
eventualmente tenhamos tido uma relação antagônica‖ (URY apud BURBRIDGE, 2005, p. 
xvi). 
Em estudos, pesquisadores têm buscado analisar e compreender a natureza dos 
elementos básicos da negociação, identificando as competências e técnicas desejáveis para 
que os profissionais viabilizem acordos consistentes e aceitáveis para todas as partes, com 
resultados positivos para a organização e para si mesmos. 
 
 
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4 
A partir desses estudos, as organizações mais antenadas com a modernidade passaram 
a incentivar o desenvolvimento de modelos e técnicas capazes de tornar os seus profissionais 
aptos a melhor enfrentar conflitos e a lidar com outros negociadores de forma rápida e 
produtiva. 
Basicamente, um modelo de negociação assenta-se em determinado modo de pensar e 
agir, de diferenciar o que é indispensável e imprimir o timing de todo o processo. Dado que a 
vivência e experiências formam o padrão psicológico de cada indivíduo, a aptidão de 
reconhecer diferentes perfis negociais torna possível ao profissional identificar o estilo do 
outro e avaliar de forma consistente a melhor forma de se conduzir diante dele ao longo do 
processo. Este conhecimento dos estilos de negociação ―...pode ser útil tanto no que se refere 
ao desenvolvimento de habilidades, como para enfrentar uma situação decorrente da 
negociação‖ (MARTINELLI, 2007, p.109). 
Wanderley (1998) destaca que teorias são simplificações da realidade; porém, quando 
são boas, podem ajudar a compreendê-la e a interpretá-la, indicando alternativas de ação que 
tendem a aumentar a nossa flexibilidade e amplitude de respostas. Embora qualquer análise 
dos estilos de negociação seja baseada em estudos de personalidade, o autoconhecimento e a 
empatia do negociador são facilitadores do processo, possibilitando um ganho de valor nas 
interações pessoais e melhores resultados. 
Convém ressaltar que os diversos modelos existentes não intencionam rotular pessoas 
para fins de identificação de traços e táticas, mas sim facilitar o entendimento do processo de 
negociação sob a ótica dos diversos estilos de negociador. Nessa seara, a variedade de 
modelos encontrados na literatura praticamente se iguala ao numero de autores que a ela se 
referem. 
Neste artigo, serão abordados apenas os princípios norteadores de um desses modelos, 
desenvolvido por Junqueira (1998). Esse autor sugere que as pessoas com quem o negociador 
se comunica podem ser divididas em quatro categorias, que ele denominou de ―catalisador‖, 
―controlador‖, ―apoiador‖ e ―analítico‖. A seguir uma breve descrição de cada categoria. 
 
Catalisador - é extremamente criativo e empreendedor, sempre com novas idéias, entusiasta 
dos grandes empreendimentos. É a pessoa das ―coisas novas‖, dos grandes projetos e 
decisões. Eventualmente, pode ser visto como superficial ou irreal em suas decisões e ações. 
 
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5 
Apoiador - considera que os seres humanos são mais importantes do que qualquer trabalho; 
aprecia atuar em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Busca não melindrar as 
outras partes, mesmo que em detrimento dos resultados. Eventualmente, pode ser avaliado 
como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, atuando mais como um missionário do 
que como um executivo. 
 
Controlador - toma decisões rápidas, sempre preocupado com o uso do seu tempo e a redução 
de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, 
objetivo, sua meta básica é obter resultados. Eventualmente, é encarado como insensível, 
―durão‖, prepotente. 
Analítico- adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os dados 
disponíveis, sempre se preocupando em saber os mínimos detalhes antes de iniciar qualquer 
tarefa ou tomar decisões. Eventualmente pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista 
em excesso, procrastinador, etc. 
Nenhum destes tipos é o ―certo‖: simplesmente, refletem estilos diferentes. Para 
apresentar as idéias e conduzir a negociação de forma adequada, é importante que o 
negociador conheça o seu estilo pessoal e que, também, seja capaz de avaliar o estilo da 
pessoa com quem está negociando ou se comunicando. 
Segundo Junqueira (1998), negociar é um processo de atendimento às necessidades 
mútuas. Cabe, então, discorrer sobre as necessidades características de cada estilo: 
a) no catalisador, elas estão centradas no reconhecimento; assim, os aspectos de novidade, 
singularidade, inovação e disponibilidade ajudarão no processo. 
b) já o apoiador procura a aceitação, alguém que o aceite sem pré-julgar; neste caso, o 
processo será auxiliado pela menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação. 
c) no controlador, as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com alcance de 
metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, dará suporte ao 
processo. 
d) o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados 
disponíveis, resultados de pesquisas, alternativas para análise e tomada de decisões seguras, 
tudo isso ajudará no processo. 
Vale lembrar que a flexibilidade – i.e., a capacidade de considerar as necessidades 
alheias tão importantes quanto as nossas, bem como a predisposição para mudanças, 
inovações etc. – é fundamental ao processo de negociação, na medida em que facilita a 
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6 
predisposição da outra parte ao diálogo. Pesquisas indicam que os bons negociadores tendem 
a possuir um elevado grau de flexibilidade. 
Junqueira (1998) classifica a flexibilidade em quatro níveis, atribuindo grau 1 (um) ao 
menos flexível até 4 (quatro), ao grau de flexibilidade mais elevado
1
. Resumidamente, eles 
são descritos a seguir. 
 
Nível 1 – é visto pelos demais como resistente a mudanças, preferindo lidar com o que já lhe é 
familiar. Diante de uma situação nova, é percebido pelas outras pessoas como alguém que 
demora a captar e sente dificuldade em entender o que está acontecendo. Vê situações, 
mudanças e problemas mais como ameaças do que oportunidades. Tende a ser intolerante, 
tem dificuldade em perceber quando uma situação requer novos comportamentos. A 
inflexibilidade pode ser atenuada caso a pessoa procure tornar-se mais aberta a mudanças e se 
empenhe em desenvolver a capacidade de aceitação das diferenças individuais. 
 
Nível 2 – é visto como alguém indeciso e não propenso a mudanças. Mesmo com 
flexibilidade limitada, é capaz de desincumbir-se de tarefas com um certo padrão de 
eficiência, principalmente quando trabalha ou se relaciona com pessoas que têm 
comportamento semelhante ao seu. Tem baixa resistência à frustração, não aprecia situações 
que envolvam conflitos de personalidade ou que exijam mudança de responsabilidades. Pode 
melhorar suas relações interpessoais, desde que mude o foco de si próprio e passe a se 
preocupar mais com as outras pessoas. 
 
Nível 3 – esta pessoa é percebida como alguém que se esforça para mudar a sua maneira de 
ser e o modo de pensar, com o objetivo de adaptar-se a novas situações. Capaz de falar, ouvir, 
conceder e exigir possui grande capacidade de compreensão, apresentando bastante 
flexibilidade em situações de conflito pessoal. Consegue ter comportamentos diferenciados, 
com desempenho adequado em muitas situações. Tende a colaborar e a ser tolerante com os 
sentimentos e as necessidades dos outros. 
 
Nível 4 – a pessoa com este nível de flexibilidade procura variar a maneira de conduzir-se e 
fazer as coisas, explorando novas idéias, atitudes e interesses. Consegue ver as situações tanto 
 
1
 Uma pesquisa efetuada em um universo de 10 mil executivos e gerentes constatou que pelo menos 75% deles 
situa-se nos níveis 1 e 2, i.e., de baixa flexibilidade (Wanderley, 1998) 
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7 
pela sua ótica quanto pela dos outros, identificando e valorizando interesses comuns e 
complementares. Busca soluções que atendam aos anseios de todas as partes. É vista pelas 
outras pessoas como altamente adaptável e compreensiva. Sabe quando resistir ou ceder. Tem 
grande probabilidade de responder adequadamente à grande maioria das situações. 
Considerando-se que a habilidade de mudar a tática ou a estratégia desenvolvida são 
determinantes para o sucesso da negociação, fica claro que a flexibilidade é uma das mais 
importantes dimensões do negociador. Aqueles mais flexíveis são abertos a novas 
alternativas, mesmo quando apresentadas pela outra parte. São capazes de perceber uma 
mudança ou uma nova idéia como uma oportunidade e não uma ameaça, além de interagir sob 
estilos diferenciados. É importante destacar que, seja qual for o estilo do negociador, a sua 
flexibilidade pode ser desenvolvida ou melhorada por meio de capacitação profissional. 
 
3. MATERIAL E MÉTODO DA PESQUISA 
 
O estudo se propôs a pesquisar uma empresa de grande porte, do segmento de energia, 
com cerca de 50 mil profissionais em seu quadro de colaboradores permanentes, operando 
com unidades no Brasil e no exterior. Esta empresa está expandindo as suas atividades e passa 
por um processo de contratação intensivo de profissionais, com e sem experiência anterior, 
possuidores de formação acadêmica em uma grande multiplicidade de áreas. 
O critério de escolha dos respondentes foi a acessibilidade, ou seja, a facilidade de 
contato, que se deu através do banco de dados da empresa pesquisada. Foram escolhidas duas 
categorias funcionais que exercitam sobremaneira a negociação e a prevenção de conflitos: os 
administradores e os advogados. No tocante aos administradores, o trabalho em equipe e 
praticamente todos os atos de gestão implicam em negociação. No que tange aos advogados, é 
a habilidade de negociar que possibilita-lhes aprimorar a sua capacidade de fazer acordos. 
Além destes fatos, a área jurídica lida com contratos entre partes, dentre outras situações de 
potencial conflituoso. Os advogados frequentemente necessitam resolver situações 
complexas, envolvendo disputas dentro de limites legais. Desta forma, a habilidade de 
negociação assume grande importância no seu desempenho. 
Esse grupo-alvo somava 1.804 colaboradores, sendo 1.231 administradores e 573 
advogados, sem restrição de idade ou gênero. 
 
 
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8 
Utilizou-se primordialmente o método quantitativo para o levantamento dos dados, 
empregando instrumentos estruturados (questionários) para medir a relação entre as variáveis 
analisadas e investigar possíveis relações de causalidade entre fenômenos (RICHARDSON, 
1999, p. 70). O questionário foi disponibilizado em mídia eletrônica, com perguntas diretas e 
objetivas, além de orientações visando obter respostas mais precisas e imparciais. 
A pesquisa foi operacionalizada pela rede internet, disponibilizando-se os 
questionários em um website especializado e enviando-se o link de acesso via correio 
eletrônico, em mensagem-convite individual aos 384 componentes da amostra. Esse grupo era 
composto por 190 advogados e 194 administradores, correspondendo a 21,3% de um total de 
1.804 profissionaisde ambas as profissões listadas no banco de dados da empresa. 
Ao final do período de coleta, obteve-se 72 respostas, correspondentes a 18,8% dos 
profissionais convidados e 4% do total de 1.804 listados. Embora trabalhasse com uma 
expectativa de resposta da ordem de 10% desse universo total, a pesquisadora não reputou 
como problemático o fato de ter obtido cerca da metade das respostas esperadas, 
principalmente porque se trata de um estudo não-probabilístico, no qual o tamanho da amostra 
não influenciará na validação dos resultados. 
O questionário foi composto por três blocos. No primeiro deles, verificava-se o perfil 
do respondente, com perguntas sobre idade, gênero, tempo de experiência profissional, 
naturalidade, escolaridade e, ao final, uma pergunta sobre negociação: foi indagado se, em sua 
atividade profissional - práticas, comerciais, de negócios, ou administrativas – ele (a) 
participava de negociações. Caso a resposta fosse negativa, a pesquisa era interrompida. No 
segundo e terceiro blocos do questionário, foram apresentadas duas tabelas para 
preenchimento por opções, visando reconhecer o estilo de negociação e grau de flexibilidade 
predominante no respondente. Estas tabelas foram adaptadas da obra de Wanderley (1998, 
p.110 apud JUNQUEIRA, 1998). 
Pelas condições descritas, a amostragem é não-probabilística, razão pela qual os 
resultados não deverão ser generalizados: ―as amostras não-probabilísticas não garantem a 
representatividade da população‖ (MARTINS, 1994, p.40). Mas, mesmo refletindo tão 
somente o perfil da amostra escolhida, foi possível extrair ilações e efetuar comparações com 
os resultados obtidos em estudos similares. 
Conquanto de cunho eminentemente quantitativo, a pesquisa também contemplou uma 
análise qualitativa dos dados, considerando o vínculo entre objetividade e subjetividade das 
 
 
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9 
informações provenientes dos sujeitos pesquisados. A combinação dos métodos quantitativo e 
qualitativo visou, portanto, enriquecer a análise e os resultados finais. 
 
4. ANÁLISE DE DADOS E RESULTADOS 
 
Na Tabela 1, ao final deste texto, encontram-se os números absolutos e percentuais 
incidentes nas respostas aos blocos etnográfico, de estilo e de flexibilidade. Assim, para 
manter o texto mais fluente, omitimos as referências numéricas na análise que ora se inicia. 
A amostra pesquisada foi, predominantemente, composta por homens, com idade 
média entre 31 e 50 anos. Em relação à experiência profissional, a maior parte dos 
respondentes possuía menos de 10 anos de vivência no mercado de trabalho. Com respeito à 
escolaridade, a maior parte encaixava-se na categoria ―nível superior com especialização‖. 
Alguns poucos detinham títulos de mestre e doutor. 
Como dito acima, do ponto de vista de experiência, ocorreu uma predominância de 
profissionais que ingressaram há menos de dez anos no mercado de trabalho. Esse fato se 
explica pela rápida expansão dos negócios da empresa. Tal estratégia demandou forte 
renovação do quadro de colaboradores, com a admissão de milhares de novos empregados nos 
últimos anos, parte deles em substituição aos desligados, e ainda outros para ocupar os novos 
postos que emergiram da expansão dos negócios. 
Independentemente da faixa etária dos respondentes, o estilo ―catalisador‖ apresentou-
se como preponderante em relação aos demais. Uma exceção ocorreu entre os (poucos) 
respondentes com mais de 50 anos, onde se verificou uma distribuição quase uniforme entre 
os quatro estilos. 
Relativamente à flexibilidade, o nível 3 foi marcante em ambos os gêneros, ainda que 
nas mulheres fossem praticamente iguais os valores encontrados nos níveis 2 e 3. É digna de 
nota a ausência do grau 1 entre as mulheres, o que pode decorrer de uma maior valorização 
das relações interpessoais por parte delas. 
Na análise por idade, notou-se a prevalência dos níveis 3 e 4 em todas as faixas etárias, 
de forma mais acentuada naqueles com idade superior a 30 anos. Este resultado pode ensejar a 
interpretação - válida tanto para homens como para as mulheres – de que o ser humano 
apresenta comportamentos mais flexíveis na medida em que amadurece e consolida os 
conhecimentos adquiridos ao longo da carreira. 
 
 
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10 
 
4.1 ANÁLISE DE ESTILOS E FLEXIBILIDADE POR 
FAIXA ETÁRIA E GÊNERO 
 
a) Grupo com até 30 anos de idade 
Nas mulheres jovens, predominou o estilo catalisador e grau de flexibilidade 2 (pessoas que 
tendem a agir de maneira tradicional). O estilo catalisador – que está mais voltado para o 
global – pode apresentar um desempenho razoável naquelas situações em que padrões e regras 
estejam bem definidos. 
Para os profissionais jovens do gênero masculino, o estilo dominante foi o controlador 
e o grau de flexibilidade, 3. Em síntese, este nível de flexibilidade integra polaridades, como 
conceder/exigir, falar/ouvir, com boa probabilidade de ter um desempenho favorável em 
situações de tensão. A pessoa com grau 3 atenua as características básicas do controlador 
(formal/dominante), podendo apresentar comportamentos adequados, independentemente do 
estilo. Estes resultados confirmam a percepção de que os mais jovens buscam enriquecer sua 
qualificação pessoal, muito provavelmente pelo fato de a associarem à empregabilidade.
2
 
 
b) Grupo na faixa etária de 31 a 50 anos 
Nessa faixa, houve um acentuado predomínio de respostas masculinas. Nos homens, 
sobressaiu-se o estilo catalisador e grau de flexibilidade 3. Recordando, o indivíduo com grau 
3 de flexibilidade possui um repertório de comportamentos mais variado, com capacidade de 
ter um desempenho adequado em diferentes situações, independentemente do seu estilo. Para 
elas, o estilo pregnante foi o apoiador e grau de flexibilidade 3. Conforme já explanado, o 
nível 3 integra polaridades como conceder/exigir, falar/ouvir, com boa probabilidade de 
resultar em desempenho favorável em situações de tensão, já que atenua as características 
básicas dos estilos, podendo apresentar comportamentos adequados e contextualizados em 
cada caso. 
 
2 Empregabilidade: qualidade do que ou de quem é empregável; possibilidade de ser empregado. Houaiss online. 
Disponível em: http://houaiss.uol.com.br/busca.jhtm?verbete=empregabilidade&stype=k. Acesso em dezembro 
de 2007. 
 
 
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11 
Com relação à experiência profissional das mulheres, a maior parte das respondentes 
declarou experiência entre 10 e 20 anos no mercado de trabalho, e também aqui predominou a 
especialização como grau de instrução mais pregnante. Dentre os homens, a maior parte tinha 
experiência profissional de até 10 anos e grau de instrução em nível de especialização. 
Aqui, novamente se evidenciou a similaridade entre os gêneros. O maior índice em 
especialização nesta faixa etária sugere um processo de aprendizado contínuo, ou seja, um 
indivíduo disposto a adquirir novos conhecimentos e habilidades pessoais ao longo da sua 
trajetória de vida. 
 
c) Grupo com idade acima de 50 anos 
Esta faixa teve baixa participação na amostra, em ambos os gêneros. As mulheres 
enquadraram-se primordialmente no estilo controlador e os homens, no estilo catalisador. Em 
flexibilidade, ambos os gêneros apresentaram predomínio no grau 3. É interessante observar 
que, embora havendo ocorrências no grau 4, os percentuais não foram expressivos. Ou seja, 
aparentemente, experiência e escolaridade não são variáveis por si só determinantes da 
ampliação da capacidade de perceber oportunidades nas situações de mudança ou de estar 
aberto a novas idéias, que são posturas típicas do grau 4 de flexibilidade. 
Nos estudos de Junqueira(1998), há referência a uma amostragem obtida a partir de 
seminários, palestras e atividades de consultoria por ele executadas no período de 1982 a 
1998. O estilo analítico foi o que apresentou maior incidência em sua pesquisa, enquanto que 
a nossa –efetuada duas décadas após- revelou predominância no estilo catalisador. Esta 
divergência pode ser indicativa de que, além das transformações ocorridas no mundo dos 
negócios, o próprio mercado proporcionou o surgimento de uma nova dinâmica laboral, 
incitando os indivíduos a buscar mais sistematicamente o desenvolvimento pessoal, a reverem 
comportamentos e a aprimorarem suas competências e habilidades interpessoais. Tudo isso 
pode ter impactado na geração de um novo perfil de distribuição desses profissionais com 
respeito aos estilos de negociação. 
Embora não fosse objeto desta pesquisa avaliar a influência do tempo de experiência, 
cabe pontuar que a bagagem profissional do inquirido é outra característica que, 
aparentemente, pode influenciar no seu estilo de negociação. 
Não foi encontrada diferença significativa entre estilos, quando confrontados com os 
parâmetros de gênero e faixa etária. 
 
 
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12 
Quanto à questão de gênero, as conclusões da pesquisa estão de acordo com diversas 
citações na bibliografia pesquisada. Shell (2001, p.306), por exemplo, cita um estudo 
realizado com um grupo de 210 participantes em que foi aplicado o Instrumento Conflito 
Thomas-Killman
3
. O grupo era composto metade por estudantes e metade por funcionários de 
empresas. Os resultados mostraram que havia diferenças entre os estudantes não formados – 
os homens optando por caminhos competitivos para lidar com conflitos interpessoais – porém 
estas diferenças desapareceram no grupo de pessoas que trabalhavam. 
Nessa obra, Shell comenta que as mulheres parecem negociar diferentemente, quando 
o fazem entre si e quando negociam com os homens; isso também seria verdade em relação 
aos homens (negociam entre si de uma forma e com mulheres, de outra). Destaca, também, 
que no mundo poderoso das finanças e dos negócios é um erro basear estratégias de 
negociação em prognósticos derivados de estereótipos de gênero, ressaltando que a estratégia 
de negociação depende mais do caráter das pessoas do que do gênero a que pertencem. 
Também Biehl e Silva (2007, p. 1), ao analisarem os padrões de conduta em 
negociações mediante comparação entre dois estudos, um brasileiro e outro espanhol, 
concluíram que há poucas diferenças significativas em relação a gênero. Os resultados da 
pesquisa desmitificam o estereótipo feminino de que as mulheres seriam mais cooperativas, 
voltadas para o relacionamento, suaves e agradáveis. 
Fowler (2000, p. 21) sugere que podem ocorrer influências inibidoras de gênero, raça 
ou idade entre duas pessoas que estão negociando; entretanto devem ser dissociadas de 
incidentes específicos da negociação. Para o autor, o comportamento apresentado por alguns 
homens pode variar entre dois extremos – grosseria direta ou dissimulada até um descaso 
ofensivo - provavelmente mais ligados à discriminação. 
É interessante mencionar que alguns autores consideram a questão do poder –e não o 
recorte do gênero- como o mais forte parâmetro determinante das diferenças na maneira de 
negociar. Ou seja, quando homens e mulheres negociam a partir de bases de poder 
semelhantes, não haveria diferenças significativas em seus estilos. 
Um ponto importante é a questão de gênero e atitude, já que esta difere entre homens e 
mulheres. Segundo Oliveira (2005, p.17), depois de encerrado o processo de negociação, as 
mulheres administradoras tendem a ficar menos satisfeitas com o seu desempenho do que os 
 
3
 TKI – Thomas – Kilmann Conflict Mode Instrument. Mede as tendências comportamentais numa situação de 
conflito, que muitas vezes passam despercebidas pelas pessoas, e que podem levar a resultados positivos ou 
negativos. 
 
 
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13 
homens, ainda que os resultados por elas obtidos sejam semelhantes àqueles atingidos pelos 
negociadores do gênero masculino. Talvez isso decorra de questões relacionadas à auto-
estima e segurança pessoal. 
Na pesquisa realizada por Junqueira entre 1982 a 1998, também foi avaliada a 
distribuição dos níveis de flexibilidade no Brasil. O resultado obtido da época mostra que 
71% das pessoas pesquisadas situava-se em níveis de baixa flexibilidade – 1 e 2. 
Contraditoriamente, encontramos 65% de indivíduos nos níveis de maior flexibilidade – 3 e 4. 
Como já foi dito, flexibilidade é uma questão vinculada ao desenvolvimento pessoal e 
amadurecimento emocional. Tudo indica que esse intervalo de duas décadas tenha propiciado 
um salto qualitativo na capacitação e competência de um grande contingente de novos 
profissionais que ingressaram no mercado de trabalho. 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A identificação e conhecimento dos estilos dos negociadores são relevantes para a 
capacitação de pessoas na negociação e prevenção de conflitos, mediante a escolha de 
abordagens mais apropriadas vis-à-vis os contextos e respectivos participantes. 
Uma sistematização de informações sobre os estilos de negociação dos colaboradores 
pode dar origem a uma relevante base de dados para a empresa, possibilitando aos gestores 
recrutar, intencionalmente, pessoas portadoras de determinados estilos. Treinamentos que 
tenham conteúdo de negociação também poderão aumentar a eficiência de profissionais e 
equipes de trabalho. 
Apesar das limitações, e da ausência de mais informações ou de estudos sobre os 
estilos de comportamento de negociadores brasileiros, a validade da pesquisa não foi 
prejudicada quanto à profundidade da análise dos estilos de negociação. As conclusões 
obtidas poderão contribuir para a aplicação de treinamentos adequados e a utilização de 
ferramentas como o benchmarking de boas práticas, principalmente em empresas que 
encaram a negociação como uma competência organizacional. 
 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
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14 
BIEHL, K.A.; SILVA, C.J.. A influência de gênero na escolha de padrões de condutas nas 
negociações: estudo intercultural Brasil e Espanha. In: Congresso Brasileiro de 
Administração – Gestão Estratégica para o Desenvolvimento Sustentável, Ponta Grossa, 2007. 
Disponível em: http://www.admpg.com.br. Acesso em: dezembro de 2007. 
 
BURBRIDGE, R.M. et al. Gestão de negociação. São Paulo: Saraiva, 2005. 
 
FISCHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao SIM: negociação de acordos sem 
concessões. Rio de Janeiro: Imago, 2005. 
 
FOWLER, Alan. Negocie, influencie e convença. São Paulo: Nobel, 2000. Disponível em: 
http://www.scribd.com. Acesso em dezembro de 2007. 
 
JUNQUEIRA, L.A.C. Negociação – tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP, 
1998. 
 
MARTINELLI, D.P. et al. Negociação internacional. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
MARTINS, G.A. Manual para elaboração de monografias de dissertações. São Paulo: 
Atlas, 1994. 
 
OLIVEIRA, C.G. Conflitos e negociações. 2005. Disponível em 
http://www.geniodalampada.com. Acesso em novembro de 2007. 
 
RICHARDSON, J.R. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
SHELL, G.R. Negociar é preciso. São Paulo: Elsevier, 2001. 
 
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
 
WANDERLEY, J.A. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, 
obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998. 
 
 
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15 
 
7. ANEXO 
Tabela 1 
DADOS DEMOGRÁFICOS 
 RESPONDENTES PERCENTUALS
eç
ã
o
 I
 
Faixa Etária 
até 30 anos 28 39% 
entre 31 e 50 anos 35 49% 
51 anos ou mais 9 13% 
 TOTAL 72 100% 
 
Gênero 
Masculino 43 60% 
Feminino 29 40% 
TOTAL 72 100% 
 
Escolaridade 
Superior completo 22 32% 
Especialização 39 54% 
Mestrado 9 13% 
Doutorado 2 3% 
 TOTAL 72 100% 
 
Experiência 
Profissional 
até 10 anos 37 51% 
entre 10 e 20 anos 17 24% 
mais de 20 anos 18 25% 
TOTAL 72 100% 
 
S
eç
ã
o
 I
I 
Estilo
4 
Catalisador 24 33% 
Apoiador 9 13% 
Controlador 12 17% 
Analítico 8 11% 
TOTAL 53 74% 
 
S
eç
ã
o
 I
II
 
Flexibilidade
5 
Nível 1 1 1% 
Nível 2 13 18% 
Nível 3 36 50% 
Nível 4 11 15% 
TOTAL 61 85% 
Fonte: Pesquisa de Mestrado – Tema: Negociação – 2008 
 
Seção I - dados pessoais 
Seção II - estilos 
Seção III - flexibilidade 
 
 
4
 Não estão computados estilos mistos e os que responderam apenas a seção I. 
5
 Não estão computados os que responderam apenas a seção I. 
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TÉCNICA DE NEGOCIAÇÃO GANHA- GANHA: UM NOVO JEITO DE 
SE RELACIONAR 
ARTIGO ORIGINAL 
ALMEIDA, Alana de Sousa 1 
SANTOS, Dayvid Souza 2 
ALMEIDA, Alana de Sousa. SANTOS, Dayvid Souza. Técnica de negociação 
ganha- ganha: Um novo jeito de se relacionar. Revista Científica Multidisciplinar 
Núcleo do Conhecimento. Ano 05, Ed. 11, Vol. 21, pp. 131-143. Novembro de 2020. 
ISSN: 2448-0959, Link de 
acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/tecnica-de-
negociacao 
RESUMO 
Na postura “ganha-ganha”, todos podem obter vantagens e saírem ganhando já que 
o acordo é mais provável. Porém, há obstáculos na negociação, quando há prejuízo, 
podendo ocorrer o rompimento na relação. Além disso, uma má negociação produz 
consequências futuras, porque há muitas variáveis que tornam imprevisível o 
resultado. Assim, este artigo apresenta a técnica “ganha-ganha” a partir de seus 
modos e estratégias, bem como as maneiras que devem ser evitadas pelo negociador. 
A negociação “ganha-ganha”, atualmente, tem a maior interdependência entre 
pessoas, empresas e instituições na busca de parcerias contíguas para se obter 
qualidade e produtividade, o que pode tornar a negociação mais eficaz. Este artigo 
tem como objetivo apresentar as experiências de negociação “ganha-ganha” 
realizadas pelas organizações no mercado brasileiro. A metodologia optada para o 
desenvolvimento desta pesquisa baseou-se na análise qualitativa, realizada através 
 
1 Graduação em Administração. 
2 Orientador. Mestre e doutorando em Engenharia de Produção 
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de levantamento bibliográfico. Foram pesquisados autores das áreas de negociação 
para que fosse possível associar a temática a ser estudada. Os principais pontos 
avaliados foram a evolução dos conceitos que abarcam a negociação e seu 
aprimoramento, que visam gerar um ambiente saudável para contenda e solução de 
conflitos. 
Palavras-chave: Negociação “ganha-ganha”, solução de conflitos, técnica inteligente. 
1. INTRODUÇÃO 
A palavra negociação tem origem na latina negotiatus, que significa “cuidar dos 
negócios”. Na antiguidade, os princípios da negociação eram voltados para as 
pessoas ou organizações levarem vantagem, sem se preocupar em satisfazer as 
partes envolvidas. Segundo (FIORELLI; MALHADAS JÚNIOR, 2008) essas ideias 
sofreram alterações atualmente. As novas teorias passaram a interpretar que a 
“satisfação” (MARTINELLI, 2002, p.19) de ambos os envolvidos se configuram em um 
aspecto fundamental para o sucesso da negociação. 
Para Sabrina (2011, apud ROSS; BRIAN,1994), uma forma de estabelecer o 
favorecimento múltiplo em uma negociação é utilizando a técnica de negociação 
“ganha-ganha”, que objetiva a manutenção da relação e da colaboração, 
compreendendo a busca de acordos bilaterais satisfatórios para ambas as partes. 
Esta técnica originou-se da formulação do método Harvard de negociação, 
desenvolvido por Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, da Faculdade de Direito 
de Harvard Law School. No momento, é uma das metodologias mais utilizadas entre 
pesquisadores e organizações empresariais. 
Não basta apenas ser detentor dos conhecimentos acerca dos conceitos e técnicas 
utilizadas na negociação. É preciso submergir nas minúcias do tema, tais como a 
história, a forma que os costumes se desenvolveram e influenciam os moldes atuais 
e, não sendo menos importante, conseguir desenvolver um pensamento vinculado aos 
preceitos estratégicos afeitos à temática (STOECKICHT, 2014). Por outro lado, 
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Martinelli e Almeida (2006, p. 17) relatam em seus estudos que a técnica de 
negociação “ganha-ganha” é uma “ferramenta fundamental para administrar conflito”, 
uma vez que busca soluções que envolvem acordos nos quais as partes interessadas 
tenham resultados satisfatórios. 
Dessa forma, este artigo tem como objetivo apresentar as experiências de negociação 
“ganha-ganha” realizadas pelas organizações no mercado brasileiro. Para conseguir 
atingir tal objetivo, foi realizado um levantamento bibliográfico realizado a partir de 
material já elaborado, como livros e artigos científicos, combinado com uma análise 
descritiva. Segundo Gil (2008), esse tipo de método se faz importante porque expõe 
as particularidades de determinado fenômeno que constitui variáveis na explanação 
do tema em questão. 
Este trabalho está dividido em cinco seções: “Introdução”, remetendo o leitor ao tema 
analisado; segunda seção intitulada “Negociação ‘ganha-ganha’: antecedentes 
históricos”, na qual fazemos uma contextualização a respeito do tema; terceira seção, 
de nome “Aplicação da técnica de negociação ‘ganha-ganha’ nas organizações”, na 
qual fazemos a análise teórica do estudo desenvolvido; quarta seção a qual 
chamamos de “Metodologia”, em que explanamos sobre o método de realização do 
estudo e as “Considerações finais”, onde analisamos os fatos constatados. 
2. NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA: ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
A expressão “ganha-ganha” tem uma afinidade peculiar no ambiente de negócios, 
devido a atributos incomuns numa negociação entre uma empresa e o fornecedor. 
Nela ninguém perde, todos ganham. 
Esta teoria surgiu na Harvard Law School em decorrência de acordos que não 
puderam ser melhorados para nenhuma das partes envolvidas. Mesmo com todas as 
opções avaliadas e apresentadas na mesa de negociação, ocorreram conflitos que 
levaram a criação de uma melhor forma de beneficiar as partes, como também 
encontrar uma opção que acate às preocupações de todos (FISHER, 2014). Como 
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ainda afirmam Roger Fisher e William Ury (1994. p. 51) “Sem comunicação não há 
negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de 
se chegar a uma decisão conjunta”. 
A denominação “ganha-ganha”, cunhada pela Havard Law School, considera a 
solução de conflitos como uma chance para chegar a um resultado benéfico para os 
envolvidos. Assim, as relações “ganha-ganha” são instrumentos que auxiliam o gestor 
a solucionar situações de conflito dentro das organizações. 
Uma negociação desse tipo é guiada por uma relação de confiança e empatia entre 
os players, que, ao amadurecer, possibilita o surgimento de avanços na relação entre 
as partes, abrindo caminhos para tratar de assuntos futuros menos estressantes 
(FISHER; URY; PATTON 2005). 
Segundo Frederico Pacheco (2009), um dos primeiros autores a formalizar mudanças 
na aplicação de uma negociação do tipo “Ganha-ganha” foi o americano Ronald 
Shapiro, em 1992, ao escrever o livro Negociação “Ganha-Ganha”. Na publicação, o 
autor apresenta a negociação “ganha-ganha” como um processo onde ambas as 
partes podem saírem vitoriosas. 
Para Frederico Pacheco (2009), este livro trouxe uma nova linha de pensamento, a 
qual passa a defender a negociação não mais como uma disputa entre vencedores e 
perdedores, mas sim como uma busca por colaboração entre as partes, procurando 
extrair o melhor de ambos, e identificando os pontos convergentes para os fechar 
acordos com equilíbrio entre os negociantes. 
Segundo Almeida Junior (2005), é preciso passar pelo processo de persuasão para 
conseguir alcançar de forma prática, objetiva e positiva, a finalidade proposta pelo 
modelo “ganha-ganha”. Para o autor, o convencimento é o meio pelo qual os 
negociadores, juntos, selecionam e validam dados, alternativas e critérios para a 
tomada de decisão num processo “ganha-ganha”. 
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A negociação é um processo que possui os seguintes aspectos: estratégias, táticas, 
superação de impasses e forma de concessões. Existem ainda as três etapas deste 
processo, que são: preparação, coleta de informações, avaliar as reais necessidades 
e controle e avaliação do resultado. 
De acordo com Wanderley (2008) é preciso avaliar que para o processo de 
negociação, deve-se analisar se os problemas, conflitos, divergências e antagonismos 
estão alinhados sob os aspectos dos resultados e dos relacionamentos. 
A técnica de negociação “ganha-ganha”, nada mais é, do que um método de solução 
conflitos que busca maximizar a cooperação. Por isso, é frequentemente utilizada 
entre empresas, que não mais têm chamado uma situação que esteja delineada como 
uma discussão de conflito, visto que, a negociação possui como objetivo precípuo 
trazer equilíbrio entre as partes envolvidas, visando a consecução do sucesso e do 
alinhamento dos objetivos organizacionais (FREITAS 2014). 
2.1 SOLUÇÃO DE CONFLITOS: UMA VISÃO SISTÊMICA DA 
ORGANIZAÇÃO 
O conflito tem significado no dicionário da Língua Portuguesa como luta, combate, 
guerra, enfrentamento, oposição entre duas ou mais pessoas, desavença entre 
membros de grupos, desacordo, discrepância de ideias e de opiniões. 
Entretanto, para Martinelli (2006), o conflito é uma posição de disputa onde a cobiça 
de uma das partes se difere em relação à visão do outro, abarcando numa luta 
exclusivamente pelo poder. 
Diante do exposto, é necessário reavaliar a forma como lidar com os conflitos, pois a 
depender da ação, podem suscitar ensejos criativos e inovadores chegando a 
soluções do modo “ganha-ganha”. Para isso, é preciso treinamento para aprender a 
desenvolver as técnicas de solução de conflitos de maneira cooperativa. Lewicki e 
Hiam (2003) explicam que, para tirar vantagens de um determinado conflito, é 
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necessário evitar formas clássicas de negociar – uma vez que pode ser extremamente 
prejudicial – dominar as emoções e ter uma boa comunicação. Assim, em uma 
negociação “ganha-ganha”, a indecisão pode ser entendida como algo positivo, tendo 
em vista que estarão presentes pontos de vistas díspares, e, portanto, podem surgir 
ideias que, no transcorrer dos debates, serão passíveis de acrescer nos acordos 
(MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). 
Em um acordo “ganha-ganha”, é importante sinalizar metas esperadas de ambas as 
partes; produzir fatos e soluções opcionais, sendo que a criatividade e as opiniões 
contrárias auxiliam em situar um melhor acordo (MARTINELLI; ALMEIDA, 2006). 
Portanto, a cooperação de ambas as partes se torna a melhor saída para os conflitos 
aparentemente sem solução. Deste modo, é possível reformular o problema de modo 
a conseguir soluções mutáveis e admissíveis (LEWICKI & HIAM, 2003, p.301). 
É importante compreender os conflitos que podem surgir e aplicar diferentes técnicas 
para resolvê-los. A teoria “ganha-ganha” é exemplo de uma ferramenta que pode ser 
utilizada para resolver situações de conflito no contexto organizacional. 
3. APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE NEGOCIAÇÃO “GANHA-GANHA” 
NAS ORGANIZAÇÕES 
A capacidade técnica no processo de negociação é o modo de relacionar-se com as 
técnicas para a negociação. A capacidade interpessoal de cada negociador está 
relacionada com estilo, força, fraqueza, necessidades e motivação, bem como a 
capacidade de conhecimento do negócio a cada negociação. A negociação 
distributiva, as questões de negociar, envolvem uma soma fixa de bens ou recursos 
para repartir entre as partes, e tem uma duração temporal de curto prazo e uma 
ausência de relação entre as partes (ROCHA, 2011; SOBRAL, 2001). 
Enquanto que na negociação integrativa, também chamada de negociação 
colaborativa ou “ganha-ganha”, Agndal (2007) explica que ocorre quando as partes 
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têm a percepção de que negociar não é uma soma fixa, e que ambas as partes podem 
ganhar e conseguem ampliar os interesses das partes com preferências disponíveis, 
ampliando a relação. 
Neste caso, negociação não se fundamenta na concorrência, mas sim na conexão de 
empenhos e recursos para que ambas as partes possam ganhar simultaneamente 
(AGNDAL, 2007 apud ROCHA, 2011). 
A seguir serão apresentados exemplos de organizações que utilizam as técnicas de 
negociação “ganha-ganha” no mercado brasileiro, como uma busca por um 
renascimento contínuo. 
3.1 MAGAZINE LUIZA 
A empresa tem um pensamento voltado para o desenvolvimento socioeconômico no 
país, uma vez que no preço pago pelo consumidor para o produto, é revertido pela 
empresa em ganho para o trabalhador e ganhos para os parceiros (MAGALU, 2017). 
O Magazine Luiza, para oficializar esta visão, assina com seus fornecedores, desde 
2002, uma carta de parceria, na qual todos os aspectos negociados são especificados, 
garantindo assim a tranquilidadepara realizar o planejamento ao longo do ano, em 
uma relação de grande transparência (MAGALU, 2017) 
A empresa possui um compromisso forte com a sociedade. Este vínculo foi construído 
através das ações do Projeto “Rede do Bem”, que reúne e divulga ações sociais 
desenvolvidas por colaboradores ou unidades de toda a empresa. O projeto funciona 
como uma espécie de multiplicador de ações sociais, além de permitir que qualquer 
colaborador envie informações dos projetos ou cadastre campanhas de apoio às 
comunidades ou ao meio-ambiente. 
Dessa forma, os colaboradores têm à disposição um amplo painel de iniciativas que 
podem servir de inspiração para que outras unidades apliquem ações equivalentes 
nas comunidades onde atuam (MAGALU, 2017). 
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3.2 O BOTICÁRIO 
O Boticário é uma empresa de cosmético que gera seus bioprodutos a partir da 
biodiversidade, buscando sempre demonstrar fidelidade às parcerias. 
A técnica de negociação “ganha-ganha” do O Boticário é reconhecido por todos os 
fornecedores da empresa, uma vez que possuem parcerias longevas. 
Autores como Welford e Frost (2006) e Wood e Zuffo (2001) afirmam que, em setores 
caracterizados por intensa competição global, a construção e o investimento em 
relações de “ganha-ganha” com seus parceiros são importantes para o sucesso 
competitivo. 
Isso demonstra que os fornecedores compreendem que O Boticário é referência em 
responsabilidade social e o certificado adquirido na avaliação traz um diferencial 
perante os concorrentes. O que, de certa forma, demonstra o valor de orgulho de ser 
fornecedor de O Boticário. 
Contudo foi observado entre os fornecedores um consenso de que, apesar das 
dificuldades, a relação respeitosa de O Boticário trouxe para as empresas valores tais 
como maior conscientização interna sobre a responsabilidade social e valorização da 
busca pela profissionalização dessas práticas. 
Com base nos exemplos analisado, observamos que as estratégias utilizadas na 
criação de um ambiente oportuno à negociação servem para conhecer e abranger as 
necessidades das partes em que se deve ouvir mais do que falar; separar as pessoas 
do problema; colocar-se no lugar do outro; compreender os interesses do outro; e 
estabelecer normas. Esta forma é vista como uma habilidade que está ligada à 
diversas capacidades como comunicação eficiente e assertiva, que será explicado a 
seguir. 
3.3 HABILIDADES DE UM BOM NEGOCIADOR 
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Desenvolver habilidades de comunicação durante sua trajetória profissional é peça-
chave para o avanço de um líder. Artur Grynbaum, hoje presidente do 
Grupo Boticário, afirma que a capacidade de se comunicar clara e objetivamente é 
somente um dos pilares do que considera serem fundamentos das relações 
profissionais. 
A capacidade de gerir uma negociação está inteiramente ligada na maneira de 
comunicar-se de forma expressiva e eficaz, onde a comunicação deve ser clara e 
objetiva causando entendimento e retorno rápido do que se está transmitindo obtendo 
a convicção da outra parte envolvida. Por isso, uma das principais habilidades de um 
líder, gestor ou profissional é a competência de negociar e convencer efetivamente as 
pessoas. 
Segundo Hirata Consultores & Associados, os estilos de um negociador são 
indispensáveis no processo: 
Identificar divergências pessoais e adaptar-se a elas para criar e garantir 
relacionamentos de forma íntegra e saudável; expressar-se de forma clara e 
objetiva a fim de elaborar argumentos eficazes; capacidade de formular 
pensamentos, estratégias e métodos em cenários de alto risco; competência 
de propor ofertas e soluções em ambientes de perplexos, aptidão de lidar com 
cenários complexos, predisposição em questionamentos estratégicos, 
capacidade de entender a outra parte de por meio de ideais, valores, crença e 
lógica, habilidade em administrar a ansiedade, trocando informações de forma 
estratégica, predisposição em buscar soluções referentes ao interesse comum, 
habilidade em formar e expor soluções criativas nos momentos críticos, 
capacidade de solucionar impasses sem a utilização de poder, habilidade em 
executar processo analítico, habilidade de visualizar em longo prazo. (HIRATA, 
2007, p.15). 
As técnicas de negociação, destacam-se pelas habilidades pessoais: planejamento, 
treinamento, determinação, criatividade e flexibilidades; sendo indispensável uma 
postura acertada, conservando contato visual, preocupando-se com sua expressão e 
tendo como finalidade a empatia que acarretará credibilidade e acordo. O preparo é 
muito importante, pois dessa forma é que obterá segurança e naturalidade para 
concentrar-se no estilo e no real interesse de seu opositor (BRITO, 2011). 
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Um bom negociador tem que possuir empatia, pois uma comunicação empática é 
pautada pela compreensão e identificação com o outro. Denota que pessoas 
empáticas sabem ouvir e se colocar no lugar do outro. Além disso, o negociador tem 
que ser comunicativo e proativo, porque em uma negociação, a timidez e a 
insegurança não podem existir, e deve sempre lembrar-se que, se algo importante 
precisa ser dito, deve ser dito com calma. Portanto, é fundamental estar preparado e 
ser criativo para conquistar frutos positivos, pois a criatividade é estratégia. Não ter 
medo de propor soluções, que até então não foram apresentadas, pois soluções 
criativas e ousadas são essenciais. 
Vale salientar que o bom negociador é aquele que está preparado para negociar, 
conhece seus pontos fortes e fracos e busca conhecer o outro lado com quem 
negociará, para interpretá-lo no seu mundo e respeitá-lo dentro do seu modelo do que 
é certo e errado. Além disso ele deve ser ético, assim conflitos serão evitados e a 
negociação decorrerá da melhor forma possível. 
4. METODOLOGIA 
Este artigo utilizou o método de pesquisa exploratório e descritivo sobre a técnica de 
negociação “ganha-ganha”. Tal análise utilizou como técnica de levantamento de 
dados a Revisão Bibliográfico em livros, monografias, revistas e artigos, publicados 
de forma física ou digital, no período de 2000 a 2020, em Língua Portuguesa ou 
traduzidos para, com os termos chave “Negociação ‘ganha-ganha’”; “mediação de 
conflitos” e “negociador”. Tal pesquisa permitiu sustentar o trabalho proposto, 
proporcionando meios para a resolução, definição e análise do objeto analisado. 
(LAKATOS E MARCONI, 2005). A pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa, que 
tem o objetivo criar um comprometimento com o tema em questão, visando explanar 
sobre a técnica inteligente da solução de conflitos na negociação. Destarte, a 
abordagem escolhida para nortear este artigo não teve foco em dados numéricos, mas 
na compreensão de um assunto específico ou de uma população, neste caso, da 
técnica de negociação “ganha-ganha” no Brasil. 
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Mediante as referências teóricas produzidas por diversos autores aqui citados, foi 
possível analisar como o conceito da Negociação “ganha-ganha” foi se aprimorando 
ao longo dos anos; levantar suas principais características e estilos; e traçar o perfil 
de um “bom” negociador a partir dessa técnica, exemplificando casos de empresas 
que praticam negociação “ganha-ganha” no Brasil, como forma de visualizar a 
aplicação da técnica e de como negociar. 
Entendeu-se neste trabalho sobre os princípios teóricos e os métodos de negociação 
que estão apoiados nos três pilares essenciais como o conhecimento, o tempo e o 
poder, que se refere a autoconfiança do negociador. Se o negociador estiver seguro, 
mostrará isso em suas palavras, no seu tom de voz, e no seu olhar. Dessa forma, com 
base nesses pilares podemos discorrer sobre as principais técnicas de negociadores 
de sucesso. 
A empresa Magazine Luiza aplica a política do “ganha-ganha”, que promove situações 
em que todos ganham juntos, como “todos ganham e se desenvolvem, contribuindo 
também para o desenvolvimento do País”. Esta visão se oficializa com seus 
fornecedores através de uma carta de parceria, na qual todos os aspectos negociados 
são especificados, garantindo assim a tranquilidade para realizar o planejamento 
anual. Esta prática contribui para a profissionalização e melhoria dos procedimentos, 
reduz os riscos de uma produção mal planejada, evitando prejuízo para todas as 
partes. Por isso, eles capacitam seus líderes através do “Programa de Gerentes”, que 
tem como objetivo preparar esses profissionais para os desafios nos processos e 
desenvolver habilidades de liderança. 
Na empresa de cosméticos O Boticário, ao analisarmos que para atingir o sucesso 
profissional, foi necessário um equilíbrio de diversas habilidades e competências 
comportamentais, de gestão e técnicas. Destacamos a negociação, tomada de 
decisão e visão sustentável. Nela, os colaboradores trabalham com a capacidade de 
negociação e conciliação de diferenças, fundamental para todos os profissionais, 
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inclusive aqueles que ocupam cargos puramente técnicos. Esta é uma habilidade que 
depende de boas relações interpessoais, pois significa “resolver problemas inéditos 
em contextos complexos e do mundo real”, como afirma a própria empresa no relatório 
do Fórum Econômico Mundial (FEM) (O BOTICÁRIO, 2020). 
Ao longo do artigo, compreendeu-se que na negociação inteligente, o negociador 
deverá pensar em todos os aspectos de sua abordagem, como a postura a ser 
adotada; planejar assertivamente sua negociação; verificar os objetivos de sua meta; 
as necessidades do outro; analisar quais concessões deverão fazer para obter o 
“ganha-ganha”; amoldar-se como um negociador competitivo, que deseja tirar o maior 
proveito possível da situação; saber fazer concessões; e negociar de forma mais 
amigável em vez de encarar o outro como um opositor. Além disso, cria-se um roteiro, 
que permite padronizar seu atendimento e auxilia em respostas recorrentes, se 
houver. 
A técnica de negociação não é infalível, o negociador pode cometer falhas durante o 
processo, por isso é importante sua aptidão, pois tem um peso significativo no 
resultado. Sobretudo, a negociação é uma solução de conflitos competitiva, pois, os 
negociadores são solucionadores de problemas e competem por querer um bom 
negócio para si, como também querem ao máximo o retorno para ambas as partes. 
Assim, o objetivo é um acordo “ganha-ganha” que vai resultar em satisfação para 
ambos os lados. 
Percebe-se que o desafio da negociação é encontrar uma solução inteligente que 
satisfaça os interesses das partes envolvidas, superando conflitos, explícitos ou não. 
Portanto, em uma negociação, a inteligência se proclama na percepção, criatividade 
e agilidade para identificar alternativas satisfatórias; na capacidade de analisar e 
tomar decisões prudentes, por vezes, frente a situações muito complexas. Apesar 
disso, entendemos de que nem todas as negociações inteligentes necessariamente 
resultam em sucesso, bem como boas soluções podem surgir de negociações mal 
elaboradas. 
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REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, Ana Paula de. MARTINELLI , Dante P. Negociação e solução de 
conflitos: do impasse ao ganha ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 
1998. 
ALMEIDA Jr., Sebastião de. Negociação: técnica e arte. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2005. 
BRITO, Emílio Péricles Araujo. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO. Revista CientÍfica do 
Itpac: ISSN 1983-6708, Janeiro, v. 4, n. 1, p.20-27, 2011. Disponível em: 
http://www.itpac.br/hotsite/revista/artigos. Acesso em: 24 jun. 2020. 
FIORELLI, José Osmir; et al. Mediação e solução de conflitos: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem 
fazer concessões. Rio de Janeiro: Solomon, 2014. 
HIRATA, Renato H. Estilos de negociação: as oito competências vencedoras. São 
Paulo: Saraiva, 2007. 
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: tecnologia e comportamento. 
10. ed. Rio de Janeiro: COPEditora, 1994. 83 p 
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho 
científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, 
publicações e trabalhos científicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 315 p. 
LEWICKI, Roy. J. et al. Essentials of negotiation. Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin, 
2011. 
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LEWICKI, Roy J.; HIAM, Alexander. MBA compacto: estratégias de negociação e 
fechamento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. 301 p. 
MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão 
estratégica. São Paulo: Editora Manole, 2002. 
MARTINELLI, Dante Pinheiro, VENTURA, C. A. A.; MACHADO, J. R. Negociação 
Internacional. São Paulo: Atlas, 2004. 
PACHECO, Frederico R. Negociação Ampla: muito além do sim ou do não. São 
Paulo: Editora Casa do autor, 2009. 
ROCHA, R. M. A influência dos estilos de negociação na eficácia negocial: um 
estudo exploratório na indústria de bebidas alcoólicas em Portugal. 2011, 89f. 
Dissertação (Mestrado em Gestão) – Faculdade de Economia, Universidade de 
Coimbra. Coimbra, 2011. Disponível em: https://estudogeral.uc.pt/ 
SOBRAL, F. As características do negociador no contexto empresarial 
português. 2001, 230f. Dissertação (Mestrado em Ciências Empresariais) – 
Faculdade de Economia, Universidade de Coimbra, Coimbra, 2001. 
Enviado: Agosto, 2020.Aprovado: Dezembro, 2020. 
 
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TRANSCRIÇÃO
TEMA: Fundamentos de Negociação
Olá, estudante, como vai? Seja bem-vindo(a)! Neste vídeo vamos falar sobre os
fundamentos de negociação. Acompanhe!
Todos nós negociamos o tempo todo, seja no âmbito pessoal ou profissional, mesmo
sem percebermos, estamos diariamente negociando com nós próprios e com outras
pessoas, pois está presente em grande parte das interações no nosso dia a dia.
Negociar é um aprendizado diário e uma das habilidades mais importantes para o
sucesso na vida. Para algumas pessoas negociar se torna uma ação mais fácil do que
para outra, mas qualquer pessoa é capaz de virar um bom negociador.
Ao negociar, buscamos alcançar objetivos definidos em situações de divergências de
ideias, interesses, posicionamentos, e isso ocorre em todos os ambientes em que
estamos, seja no trabalho ou no relacionamento com a família, os amigos e colegas.
No ambiente corporativo, a negociação é uma área que carece ter um olhar específico,
pois quando aplicado, há o aperfeiçoamento contínuo, logo, pode aperfeiçoar a eficácia
de uma organização e com o passar do tempo, aumentar sua lucratividade. É preciso
ter habilidades para a negociação, pois o resultado é a efetividade da tomada de
decisão em que duas ou mais pessoas confrontam não medindo esforço para resolver
as diferenças relativas a seus interesses.
A negociação é fundamentada em quatro pilares: pessoas, interesses, opções e
critérios, em que cada negociador deve focar na essência da questão, nos critérios a
serem adotados e objetivos buscando soluções que atendam às necessidades de todas
as pessoas envolvidas nesse processo.
Os desafios na hora de negociar existem e precisamos estar atentos para que não
resulte em prejuízo ou resultado ou até mesmo na quebra de relacionamento diante da
má transação. A negociação é um processo de persuasão e de tomada de decisões na
busca de solução de um problema, um conflito entre duas ou mais pessoas em comum
ou a barganha sobre algo.
TRANSCRIÇÃO
O grande trunfo que um negociador precisa ter é saber usar todo o seu poder de
persuasão adotando um método com o objetivo de criar ou reivindicar valor em meio a
processos, comerciais ou pessoais, especialmente pela competitividade, que está cada
vez maior no mundo todo. Realizar planejamento, ter uma escuta atenta é essencial
para a realização de uma boa negociação, entender antes da prática de negociação
com transparência, colocando os interesses de todos os envolvidos à tona, é o cerne do
sucesso, pois o grande resultado está em todas as partes que estão negociando serem
beneficiadas.
Aprender a negociar com respeito e empatia ao outro nos torna capazes de trabalhar
por um caminhar saudável e próspero, em que todos ganham.
Nós ficamos por aqui.
Obrigado(a) e bons estudos!
TRANSCRIÇÃO
TEMA: Negociação
Olá, estudante, como vai? Seja bem-vindo(a)! Neste vídeo vamos falar sobre
negociação. Acompanhe!
O resultado de uma negociação é o seu consenso e a sua arte o diálogo, buscando o
entendimento, diminuindo ou eliminando as diferenças, com o propósito de “cuidar
dos negócios”. Esse cuidar envolve um processo motivado por um relacionamento
interpessoal que ocorre quando uma pessoa deseja algo da outra.
Negociamos em nossas vidas o tempo todo, pois a negociação parte de um simples e
rápido diálogo com familiares, amigos e colegas de trabalho com o objetivo de alcançar
um entendimento, ou ainda, por um longo e complexo processo de conversações entre
empresas, países, estados, envolvendo representantes de cada uma das partes com o
propósito de chegarem a um consenso que fique bom para ambos.
Parece fácil quando falamos que a negociação parte de um diálogo simples ou
complexo, mas não é, uma boa negociação só acontece quando as duas partes se
sentem beneficiadas, e é justamente aí que as coisas se complicam. Cada parte na
negociação tem seus interesses pessoais e quando se coloca na frente dos da outra
pessoa que está negociando com você, fica evidente que não estás sendo um bom
negociador, pois está analisando não para o bem comum de todos, mas apenas para o
seu, tendo um posicionamento egoísta nesse movimento de negociação. É preciso ter
empatia para que se realize uma negociação boa e honesta, em que o resultado é o
ganha-ganha e todos saiam satisfeitos. Com empatia, você se coloca no lugar do outro,
o compreende, escuta ativamente o que ele tem a oferecer, ampliando a sua forma de
ser nesse diálogo, se permitindo abrir a novas perspectivas.
É essencial falar, que antes de você entrar em um processo de negociação, é essencial
que tenha autoconhecimento, ou seja, conhecer a si mesmo, para depois conhecer e
entender a outra pessoa e gerar empatia, pois você precisa de inteligência emocional,
você precisa entender seus pensamentos, sentimentos e emoções para poder se
relacionar com a outra parte em uma negociação, com certeza vai ajudá-lo a chegar a
TRANSCRIÇÃO
um acordo que seja tão bom para você quanto para a outra pessoa com quem você
está negociação.
O autoconhecimento ajuda você a compreender seu comportamento, identificando as
suas habilidades, suas forças e os seus interesses, e ainda, traz à tona elementos que
não são tão atraentes, como suas fragilidades. Todos nós temos forças e fraquezas, pois
nosso comportamento, nossa personalidade é estabelecida por eles e é preciso
entendê-las para definir como utilizar tais características a seu favor em uma
negociação. Quando você se percebe, se conhece, você gera aptidões de forma
inteligente e estratégica tanto na vida pessoal, quanto profissional.
Veja, quando em uma negociação gera conflito de interesses, em que ambas as partes
na maioria das vezes adotam um posicionamento de guerra, olhando apenas para os
seus próprios interesses, não se importando com a outra pessoa, buscando somente
vencer, tendo em mente que para ganhar é preciso que o outro perca, você não estará
sendo um bom negociador.
Para ser um bom negociador e ter sucesso, é preciso ter clareza de sentimentos e
pensamentos, ter claro o que realmente deseja, e do que você pode abrir mão para
que ambas as partes da negociação sejam beneficiadas. Essa é a verdadeira arte da
negociação!
Não esqueça, para conseguir resultados bem-sucedidos, pratique o autoconhecimento,
se entenda primeiro para depois agir com empatia, pois ela deve ser o
sentimento-chave em qualquer negociação, uma habilidade complexa que busca
persuadir e influenciar as decisões e ações de outra pessoa em que o resultado se dá
pelo sucesso da negociação.
Nós ficamos por aqui.
Obrigado(a) e bons estudos!
TRANSCRIÇÃO
TEMA: As Relações de Negociação
Olá, estudante, como vai? Seja bem-vindo(a)! Neste vídeo vamos falar sobre as
relações de negociação. Acompanhe!
A negociação versa essencialmente sobre três pilares: controle, comunicação e
persuasão. No entanto, é primordial que tenhamos autoconhecimento e também os
limites da outra pessoa com empatia, para que a negociação seja a mais assertiva
possível para ambas as partes.
Temos diferentes tipos de negociação e para encontrar a que melhor se adequa aos
objetivos a serem alcançados, aos resultados que se deseja e ao que a empresa espera,
é preciso ter clareza e conhecimento. Há quatro tipos basilares de negociação para que
você possa analisar e identificar a que melhor se adequa às suas necessidades e
objetivos.
Vamos ver quais são elas e compreender o que cada uma significa?
Negociação integrativa – esse tipo de negociação cria valor durante a negociação, por
meio de uma integração entre as partes, valorizando a troca de informação. Nesse tipo
de negociação, é importante que você saiba o que é relevante para a outra parte e
comunicar somente o que for essencial para você considerando os interesses da outra
parte, não apenas o seupróprio. Nessa integração, busca-se um equilíbrio entre seus
interesses com o propósito de que todos saiam ganhando e tenham suas necessidades
atendidas obtendo vantagens iguais, para ambas as partes.
Negociação acidental – esse tipo de negociação é realizado quando as partes não
mantêm ou não querem vínculos futuros, ou seja, o relacionamento, a interação é
momentânea, mas não esqueça, na negociação se preocupe com a experiência da
outra parte mesmo que a relação seja breve, pois novos negócios podem surgir e
também pelo fato de que uma má experiência pode se tornar um problema para você
e sua reputação.
Negociação colaborativa – esse tipo de negociação é mais complexo, exige
transparência total uma que se crie relação de confiança entre as partes envolvidas.
TRANSCRIÇÃO
Essa clareza e confiança vai contribuir para que ambas as partes cheguem juntas em
um melhor consenso, no melhor resultado possível. O foco nesse tipo de negociação é
construir um relacionamento de longo prazo entre as partes, uma estratégia
importante com visão de futuro e sucesso.
Negociação distributiva – nesse tipo de negociação uma das partes irá perder em
relação a outra, levando vantagem. Há uma resistência à flexibilidade durante a
negociação, gerando o sentimento que que não fez um bom negócio, não atendeu às
expectativas. Quando se utiliza esse tipo de negociação é preciso ter cuidado para que
não gere uma experiência negativa.
A arte da negociação é um desafio, é preciso planejamento para negociação, iniciando
com a análise dos seus pares nesse processo, para depois avaliar, qual o tipo de
negociação que pode levar você ao sucesso. Para isso, você precisa entender a essência
de cada uma delas, de como você deve se comportar e se preparar para alcançar a
realidade da arte da negociação, concretizando uma boa negociação.
Nós ficamos por aqui.
Obrigado(a) e bons estudos!
TRANSCRIÇÃO
TEMA: Estilos de Negociação
Olá, estudante, como vai? Seja bem-vindo(a)! Neste vídeo vamos falar sobre os estilos
de negociação. Acompanhe!
A negociação é o processo com objetivos, propósitos e interesses pré-estabelecidos e
busca a aceitação, consenso, visando o melhor resultado possível, em que as partes
envolvidas finalizem a negociação conscientes de que foram escutadas, que se
comunicaram.
É preciso ter habilidade em se comunicar, em escutar, em negociar. Habilidades
técnicas, por meio de processos e métodos associadas ao conhecimento interpessoal
como estilos, pontos fortes e fracos, necessidades, motivações, de cada uma das
partes, além do conhecimento do negócio em si, que é específico de cada transação, e
habilidades comportamentais, por meio da personalidade de ambas as partes, para
uma melhor condução da negociação.
As habilidades técnicas são importantes, mas as comportamentais é que vão dar o
suporte de melhor utilizar as técnicas de negociação, pois por meio das interações
existentes em uma negociação dependerá a confiança que ambas as partes da
negociação irão depositar nesse processo. Podemos citar quatro elementos da
confiança para um bom processo de negociação, que são:
Credibilidade, característica de confiabilidade, que cumpri o que promet;
Coerência, em que dizer o que pensa e não aquilo que a outra parte adoraria ouvir;
Receptividade, em que aceita a outra parte como é, com respeito, sem julgamento;
Clareza, não esconder o jogo a sentimentos, interesses, informações em uma
negociação, ser sincero;
Esses elementos ajudam a compor os estilos básicos do negociador, que podem ser:
catalisador, apoiador, controlador e analítico. Vamos ver cada um deles?
Estilo catalisador – tem como característica a criatividade, é munido de novas ideias,
um entusiasta de grandes projetos, decisões e inovador. O negociador catalisador, é
TRANSCRIÇÃO
dinâmico, persuasivo, estimulante, convincente e rápido. Quanto à confiança,
evidencia sinceridade, porém com pouca credibilidade.
Estilo apoiador – tem como característica a sua atuação em equipe, busca agradar os
outros e fazer amigos, considerando as pessoas mais importantes que qualquer
trabalho. O negociador apoiador, é amável, espontâneo, dócil, compreensivo,
cooperador, prestativo, sensível, bom ouvinte e aceita bem as diferenças individuais.
Quanto à confiança, evidencia a receptividade, porém possui pouca aceitação e
coerência.
Estilo controlador – tem como característica a tomada de decisões rápidas, está
sempre preocupado com o uso do seu tempo, vai direto ao assunto, é organizado,
conciso, objetivo e está focado em obter resultados. O negociador controlador é
franco, organizado, decidido, eficiente, objetivo, rápido, ambicioso, independente,
esforçado, assume riscos dizendo o que pensa e o que sente.
Estilo analítico – tem como característica a curiosidade, adora fazer perguntas para
obter o máximo de informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se
cuidando para saber todos os detalhes antes de tomar qualquer decisão. O negociador
analítico, tem necessidade de segurança e, quanto à confiança, evidencia a
credibilidade, porém pouca sinceridade ou clareza.
Você deve estar pensando se existe o estilo certo, não é mesmo?
Posso garantir que não há o certo ou o errado, o que existe é analisar o contexto que
será realizado a negociação, planejar, entender a outra parte interessada e verificar
qual o estilo mais adequado para cada situação, analisar de forma estratégica.
Nós ficamos por aqui.
Obrigado(a) e bons estudos!
TRANSCRIÇÃO
TEMA: Fases da Negociação Eficaz
Olá, estudante, como vai? Seja bem-vindo(a)! Neste vídeo vamos falar sobre as fases
da negociação eficaz. Acompanhe!
Conforme já vimos, a negociação é um processo, dotada de técnica e métodos com a
finalidade de chegar a um consenso, a um acordo. Como é um processo, ela possui
algumas fases até se concretizar.
Tem autores que traçam quatro, cinco, seis, sete fases para a realização de uma
negociação. Nós vamos adotar sete fases para uma negociação eficaz. Mas antes
vamos saber o que é uma negociação eficaz?
É ter bons argumentos, ter flexibilidade, habilidade de persuasão, de despertar o
interesse na outra parte sem prejudicar seu próprio interesse, buscando o
ganha-ganha, ou seja, que todas as partes envolvidas na negociação saiam satisfeitas,
dessa forma, a negociação foi eficaz.
Mas quais são as fases então de uma negociação foi eficaz?
A primeira fase é a PREPARAÇÃO, em que você como negociador fixa objetivos, metas,
analisa até que ponto, ou seja, o mínimo que você está disposto a aceitar e em relação
a sua oferta, até onde você espera que a outra parte interessada poderá ser aceita.
Veja, nessa fase você não está interagindo com a outra parte ainda, somente se
preparando, planejando para todas as concessões que você poderá realizar no decorrer
da negociação.
A segunda fase é a ABORDAGEM INICIAL ,nesse momento você já inicia uma interação
com a outra parte interessada na negociação. Por ser o primeiro contato pessoal com a
outra parte, é importante que você “quebre o gelo” entre vocês, iniciando uma
conversa amistosa, mencionando o motivo da sua presença e a certeza de que será
feita uma excelente negociação, vantajosa para ambos.
TRANSCRIÇÃO
A terceira fase é a CONFIRMAÇÃO DE EXPECTATIVAS, que diante da conversa, da
interação de ambas as partes, é o momento de esclarecer as dúvidas, de ouvir e de se
comunicar sobre o objeto da negociação.
A quarta fase é a PROPOSTA, em que será apresentada a outra parte a sua proposta,
por meio da descrição das características do produto, serviço ou ideia que está sendo
negociada, as possíveis soluções aos problemas encarados pela outra parte, e os
benefícios que a proposta trará.
O próximo passo é a quinta fase, o ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS, em que
independente da negociação é essencial que você esteja preparado para as arguições,
as objeções da pessoa oponente.
Passando pelas arguições, tem-se a sexta fase que é o FECHAMENTO, que consiste em
você estar atentoaos sinais de aceitação da outra parte interessada, considerando a
reversibilidade do acordo que está sendo firmado.
Finalizando com a sétima fase que se refere ao CONTROLE E ACOMPANHAMENTO da
negociação firmada, realizando uma avaliação de todo o processo de negociação,
verificando, controlando do que foi acertado, principalmente os detalhes firmados, e
uma avaliação entre o "previsto x realizado" efetivamente na negociação, ou seja, o
que você queria que acontecesse e o que acabou de fato ocorrendo em termos de
resultado.
Não esqueça!
Quando o acordo for fechado, em que os negociadores entendem que as condições são
aceitáveis para ambas as partes, é hora de concluir o acordo, selando-o
imediatamente, com um aperto de mão, um ato simbólico mas respeitado e assinando
um documento formal, pois dessa forma, você reduz o risco de que a outra parte
considere que o negócio ainda não esteja totalmente fechado e tenha a tendência de
um possível cancelamento do acordo.
Nós ficamos por aqui.
Obrigado(a) e bons estudos!
TRANSCRIÇÃO
Unidade 6: Introdução da Unidade 
Olá, estudante! Seja bem-vindo(a) ao módulo sobre os fundamentos de negociação! Nele, você terá a oportunidade de 
reconhecer o conceito de negociação e sua relevância para a gestão, seus tipos básicos e diferenciar as etapas do processo 
de negociação. A negociação é uma área da organização que precisa ter um olhar especial, pois, quando aplicada, há o 
aprimoramento contínuo, consequentemente, pode aprimorar a eficácia de uma organização e, com o passar do tempo, 
aumentar sua lucratividade. É importante observarmos alguns desafios que precisam de atenção, como em uma negociação 
na qual se tem prejuízo, o resultado é uma quebra de relacionamento. Uma má transação produz consequências futuras e, 
ainda, onde há muitas variáveis, torna-se imprevisível os resultados. É preciso ter habilidades para a negociação, pois 
resulta em uma forma de tomada de decisão na qual duas ou mais pessoas debatem um assunto no esforço de resolver as 
diferenças relativas a seus interesses. A negociação tem como princípio quatro pontos fundamentais (pessoas, interesses, 
opções e critérios), em que cada negociador deve focar no cerne da questão, nos critérios e objetivos, procurando soluções 
que atendam às necessidades de todas as pessoas envolvidas. Diante disso, você vai estudar os aspectos voltados às 
negociações nas organizações, seu impacto na produtividade e desempenho das atividades corporativas. 
 
Unidade 6: Lição 1: Visão Geral 
Se analisarmos o mercado atual, as organizações estão inseridas em um ambiente complexo, global, competitivo, no qual 
buscam sua sobrevivência com muito esforço, se desafiando o tempo todo para fazer mais com menos, ou seja, máximo 
retorno por meio de custos cada vez menores para reter maior lucratividade. Nesse cenário, as organizações têm se 
esforçado em inovar constantemente com o objetivo de se manterem vivas e ativas, e isso não é uma tarefa fácil, pois são 
pressionadas pelo tempo e pela necessidade de tomada de decisões eficazes de forma desafiadora, sendo um constante 
gerador de conflitos. Os conflitos são funcionais ou disfuncionais, como já vimos, tanto para as pessoas como para as 
organizações. É nesse momento que a negociação entra em “cena”, protagonizando com o objetivo de diminuir ou eliminar 
o conflito, levando-as ao equilíbrio necessário para as tomadas de decisão. Veja, os conflitos sempre vão existir e ocorrem 
naturalmente. Já a negociação resulta de uma ação determinada das pessoas na busca de uma posição de equilíbrio. No 
século XXI, a negociação vem sendo cada vez mais utilizada em prol de buscar soluções dos conflitos existentes em seu 
ambiente, pois, com o fluxo de pessoas, ela vem com o foco no repasse de informações, podendo, de forma ágil, contornar 
conflitos por conta dos ruídos de comunicação. Podemos dizer, então, que a negociação é uma ferramenta essencial no 
ambiente corporativo, sendo uma forma pela qual os profissionais devem não apenas alcançar os resultados, mas 
estabelecer relacionamentos pessoais e profissionais. Lembre-se de que um excelente negociador é hábil nas relações 
interpessoais. 
 
Unidade 6: Lição 1: Vídeo – Negociação 
Neste vídeo, vamos refletir sobre como as organizações estão inseridas em um ambiente complexo, sendo essencial ter a 
habilidade de negociar, influenciar as decisões e ações de outra pessoa, pois saber decidir, negociar e agir são fatores 
essenciais para um líder que procura excelência, resultados e sucesso. A negociação está no nosso dia a dia e, muitas vezes, 
não nos damos conta de sua presença em vendas, compras, fusões, incorporações, alianças estratégicas, dentre tantas outras 
situações e, ainda, no ambiente de trabalho em que são realizadas diariamente. Também não podemos esquecer das 
negociações em nossa vida pessoal, social e afetiva. Se refletirmos sobre o tempo que passamos negociando, podemos 
dizer que quase 80% do tempo, pois o sucesso de uma pessoa, nas diferentes esferas, profissional e pessoal da vida, está 
intimamente relacionado à forma como ela negocia. 
 
Unidade 6: Lição 1: Leituras - Negociação: O Método de Harvard 
Este texto aborda a negociação baseada em quatro pilares: pessoas, interesses, opções e critérios. No pilar “pessoas”, no 
que se refere a adotar estratégias de negociação, devemos separar o lado pessoal cerne da negociação. Os impasses são 
comuns de acontecer, seja por incompreensão, contrariedade, falta de atenção ou respeito da outra parte, gerando estresse 
e prejudicando o senso de avaliação, a condução e a estratégia do processo de negociação. O pilar “interesses” é voltado 
ao resultado que se quer ter com a negociação, ou seja, se posicionar e decidir em harmonia com os interesses, pois, para 
cada interesse, temos diversas posições. Antes de iniciarmos a negociação, no pilar “opções”, é essencial termos em mente 
as várias alternativas ou opções que temos, observando, também, os interesses de todas as pessoas envolvidas para termos 
uma negociação equilibrada e evitar que alguma das partes saia com o sentimento de frustração da negociação. O pilar 
“critérios” é fundamental para uma boa negociação, pois é essencial termos princípios. Se os critérios não forem claros, a 
imparcialidade e a eficiência da negociação serão prejudicadas, e a possibilidade de um acordo eficiente, amistoso e 
sensato estará em risco. Lembre-se de que cada negociação é uma negociação e o cenário muda. Por isso, você não pode 
generalizar, pois padronizar o seu processo de negociação é um erro. Indicação das páginas para leitura: página da web. 
LUIS, M. Negociação: o método de Harvard. Sistema de Gerenciamento de Conteúdo, 2016. 
https://aulasjoaorafael.blogspot.com/p/tecnicas-de-negociacao-em-compra.html 
 
Unidade 6: Lição 1: Leituras - Negociação para o Sucesso Empresarial 
Leituras online - Negociação para o Sucesso Empresarial 
Este texto aborda que, em um ambiente corporativo, além de conhecimentos técnicos, é preciso ter conhecimento de 
negociação, sendo uma competência essencial no século XXI. A negociação se infla de momentos de divergências, 
embates entre duas ou mais pessoas que buscam resolver seus interesses. Expressam suas demandas divergentes, em que 
ambas as partes se direcionam a um acordo, por meio de concessões, buscando alternativas que ofereçam maiores 
benefícios para ambas as partes. Para que isso ocorra, é essencial reunir informações sobre a outra pessoa e traçar limites 
de sua decisão e possíveis propostas, formando, assim, uma estratégia de ação para que se tenha uma excelente negociação. 
Indicação das páginas para leitura: página da web. COVA, F. N.; CASADILHO, G. D. Negociação para o sucesso 
empresarial. IFRS, 2020. https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-1-leituras-
negociacao-para-o-sucesso-empresarial?module_item_id=532973 
https://aulasjoaorafael.blogspot.com/p/tecnicas-de-negociacao-em-compra.htmlhttps://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-1-leituras-negociacao-para-o-sucesso-empresarial?module_item_id=532973
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-1-leituras-negociacao-para-o-sucesso-empresarial?module_item_id=532973
 
Unidade 6: Lição 1: Vídeo online - Animação sobre Negociação 
Este vídeo traz, por meio de uma animação, a explicação sobre o que é uma negociação e como é simples usar o diálogo 
para solucionar problemas. É uma arte que busca acordos, por meio de interesses comuns a duas ou mais pessoas em 
posições divergentes. Uma prática de extrema importância no mundo em que vivemos, globalizado e tecnológico, 
experimentado por nós em nosso dia a dia, seja em uma empresa ou na vida pessoal. Buscamos conciliação em nossas 
relações o tempo todo. Queremos assertividade e que a negociação seja de forma justa para ambas as partes, ou seja, o 
"ganha-ganha", sendo esta a forma mais rápida e duradoura de se solucionar conflitos. Aqui, fica uma dica para você: 
separe as pessoas dos problemas, concentre-se nos seus interesses, mas entenda o da outra pessoa também, crie alternativas 
de ganho comum e estabeleça critérios e objetivos para os momentos de decisão. 
https://www.youtube.com/watch?v=gZUcJsOA2VQ 
 
Vídeo online - A Arte da Negociação 
Neste vídeo, o advogado e professor de Negociação e Mediação da Escola de Direito de São Paulo da Fundação Getúlio 
Vargas Diego Faleck fala sobre a forma com que você consegue "embalar" a sua mensagem em uma negociação. Ele 
afirma que você precisa ter foco para escolher as melhores palavras e a forma de falar para que as pessoas acreditem em 
você, pensar na sua reputação voltada à honestidade e à competência, praticar a empatia, se colocando no lugar da outra 
pessoa, e saber comunicar isso para ela. Ainda, é preciso ter lógica em tudo que você fala em uma negociação para não 
haver brechas para contra-argumentos, e ter em mente o processo, saber que haverá possíveis contra-argumentos na 
negociação. Negociar é uma arte, pois, além de ser um processo racional e lógico, é preciso ter, também, inteligência 
emocional, que é uma ferramenta essencial de sobrevivência em todas as áreas de nossas vidas, tanto pessoal como 
profissional. https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf46g 
https://www.youtube.com/watch?v=gZUcJsOA2VQ
https://www.youtube.com/watch?v=8PDLTvJf46g
 
 
 
 
 
Unidade 6, Lição 1: Resumo 
Vimos que a negociação é uma configuração de tomada de decisão em que duas ou mais pessoas dialogam entre si num 
esforço de resolver os seus interesses que são divergentes. Ao expressarem cada uma as suas demandas conflitantes, 
movem em direção a um acordo, buscando novas alternativas, que ofereçam maiores benefícios mútuos. 
Para que uma negociação aconteça, é essencial ter pessoas, interesses, opções e critérios bem como não ter 
posicionamentos rígidos, e sim flexíveis para que, durante a negociação, possam revisar opiniões, procurar pontos fortes 
e fracos, compreender a outra parte que está negociando com você, realizando perguntas e, principalmente, ter inteligência 
emocional. 
Há perfil de negociadores, com características bem marcantes, conforme podemos observar a seguir. 
• O negociador analítico é conservador nas decisões, detalhista, realiza negociação bem baseada e possui confiabilidade. 
Por seu perfeccionismo, uma simples decisão pode levar muito tempo. 
• O negociador controlador tem seu foco nos resultados. Muito eficiente e organizado, tem tendência de ficar impaciente 
e autoritário em momentos de tensão, sendo pouco receptivo a opiniões. 
• O negociador apoiador busca sempre o bom relacionamento, valorizando as amizades e sendo prestativo, mas possui 
grande dificuldade em dizer não, buscando ser neutro para evitar discussões. 
• O negociador catalisador é idealizador, criativo, buscando o reconhecimento. É persuasivo e entusiasmado nas 
negociações, porém muito impulsivo e explosivo, mudando rapidamente de ideia, o que reduz sua credibilidade. 
• 
Unidade 6: Lição 2: Visão Geral 
Temos três tipos básicos de negociação. A negociação ganha-ganha, também chamada de integrativa, em que ambas 
as partes saem ganhando na negociação, sendo vantajosa para todos, por conseguir melhores resultados e negócios. 
A ganha-perde ou perde-ganha também é conhecida como distributiva, em que somente um lado da negociação sai 
ganhando, sendo bom para um lado e ruim para o outro. Perde-perde, também conhecida como adversarial, em 
que ambos perdem na negociação, ficando ruim para todos os lados. Na perde-perde, os negociadores traçam objetivos 
injustos e nada equânimes, agem com inflexibilidade, não solicitam concessões, afastam-se das trocas, evitam procurar 
saber o que a outra pessoa gostaria de obter, enfim, todos só pensam em si mesmos, sendo implacáveis, insensíveis uns 
com os outros, ou seja, todos relutam em não abrirem mão de suas vontades de ganhar. 
Lembre-se de que o ideal é que você conduza a negociação do tipo integrativas, em que todos ganham, mas, em alguns 
casos, pode-se levar a uma negociação distributiva (ganha-perde), correndo o risco de perder relacionamento. 
 
Unidade 6: Lição 2: Vídeo - As Relações de Negociação 
Neste vídeo, vamos abordar os tipos de negociação. A partir do momento em que passamos a entender como ocorrem as 
negociações e os tipos que podem ter, fica mais fácil desenvolvermos nossas habilidades como pessoas negociadoras. 
Há três tipos básicos de negociação: ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde. O ganha-ganha também é conhecido como 
integrativo, em que todas as pessoas envolvidas saem felizes da negociação. O ganha-perde, também conhecido como 
distributivo, ocorre quando somente um dos lados da negociação sai ganhando. E o perde-perde que, em virtude da 
inflexibilidade, rigidez nas negociações, ambas as partes perdem por esse comportamento. 
 
Unidade 6: Lição 2: Leituras - Técnica de Negociação Ganha - Ganha: Um Novo Jeito de se 
relacionar 
Negociar é, atualmente, uma das mais relevantes habilidades que precisamos ter, por isso é essencial entendermos as 
formas de como devemos proceder em uma negociação. Diariamente, precisamos negociar com situações que podem ir 
desde a negociação salarial anual ou o fechamento de unidades de uma organização, e mesmo em nossas vidas pessoais. 
Este texto aborda o processo de negociação por meio do tipo de negociação ganha-ganha. O interessante deste texto é a 
abordagem de exemplos de organizações brasileiras que utilizam as técnicas de negociação ganha-ganha. O texto inclui, 
também, as habilidades de um bom negociador, destacando as habilidades: planejamento, treinamento, determinação, 
criatividade e flexibilidades, essenciais para a arte de negociar. Indicação das páginas para leitura: p. 1-14. ALMEIDA, 
A. de S.; SANTOS, D. S. Técnica de negociação ganha- ganha: um novo jeito de se relacionar. Revista Científica 
Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento, São Paulo, v. 21, n. 11, nov. 2020. 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-2-leituras-tecnica-de-negociacao-ganha-ganha-um-
novo-jeito-de-se-relacionar?module_item_id=532998 
 
Unidade 6: Lição 2: Leituras - Modelo de Negociação Integrativa 
A negociação está em todo o lugar! Este texto aborda uma proposta de modelo estruturado de negociação integrativa para 
resolução de conflitos no âmbito dos recursos hídricos, buscando criar um cenário interativo e de aprendizagem, que 
permita às pessoas envolvidas um maior entendimento do problema e o alcance da melhor solução para todos. Esse modelo 
foi desenvolvido e estruturado em três fases: pré-negociação, negociação e pós-negociação, aliando as percepções de todas 
as pessoas do processo, levando a um resultado de parceria, visando a um desenvolvimento sustentável. 
Lembrando que a negociação integrativa é voltada em torno de vários objetos, ou de vários pontos de debates, em 
que os negociadoresnem sempre merecem ser chamados de oponentes, pois a intenção é somar os interesses e não 
a divisão deles para que todos ganhem. Indicação das páginas para leitura: p. 3-7. LEVINO, N. de A.; MEDEIROS, 
D. F. K. L.; MORAIS, D. C. Modelos de negociação integrativa para resolução de conflitos nos recursos híbridos. In: 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010, São Carlos. Anais [...]. São Carlos: 
Enegepe, 2010. https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-2-leituras-modelo-de-negociacao-
integrativa?module_item_id=533002 
 
 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-2-leituras-tecnica-de-negociacao-ganha-ganha-um-novo-jeito-de-se-relacionar?module_item_id=532998
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-2-leituras-tecnica-de-negociacao-ganha-ganha-um-novo-jeito-de-se-relacionar?module_item_id=532998
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-2-leituras-modelo-de-negociacao-integrativa?module_item_id=533002
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-2-leituras-modelo-de-negociacao-integrativa?module_item_id=533002
Unidade 6: Lição 2: Vídeo online - Os 4 Tipos de Negociação (Parte 1) 
Este vídeo da Você S/A aborda os quatro tipos de negociação, com base em dois fatores essenciais: relacionamento e 
resultado. Sobre a questão do relacionamento, precisamos nos perguntar quanto tempo querem manter uma relação com a 
outra parte da negociação, se é alto ou baixo esse tempo, ou seja, se é por longo tempo ou em um curto período. Há, 
também, a questão do resultado e qual a minha expectativa de resultado. É fundamental que eu tenha um excelente 
resultado ou se a troca já me basta e supre as minhas necessidades. Diariamente, precisamos negociar em diversas situações 
e ter clara a questão do relacionamento e do resultado nos ajudará muito nesse processo. Nesta primeira parte, é abordada 
a negociação acidental e cooperante. https://www.youtube.com/watch?v=KPW-1R8LJ2g 
 
Vídeo online - Os 4 Tipos de Negociação (Parte 2) 
Este vídeo da Você S/A traz a segunda parte da abordagem dos quatro tipos de negociação, com base em dois fatores 
essenciais: relacionamento e resultado. Aborda o tipo de negociação cooperativa, em que as partes lançam mão de meios 
equivalentes e pacíficos para resolverem suas pendências, ou seja, as partes buscam satisfazer os seus interesses por meio 
de soluções que visem a ganhos mútuos, procurando estabelecer soluções do tipo ganha-ganha ou ainda justa e satisfatória 
para todos os envolvidos – negociação equilibrada. E tem a negociação utilitária, na qual os relacionamentos são menos 
importantes, mas os resultados são de altíssima importância. O que importa, nessa forma de negociação, é fechar uma boa 
venda, uma boa negociação, não tendo a preocupação de manter uma parceria com esse mesmo cliente para transações 
futuras. É o aqui e agora. https://www.youtube.com/watch?v=7PbRUTf5hNw 
 
https://www.youtube.com/watch?v=KPW-1R8LJ2g
https://www.youtube.com/watch?v=7PbRUTf5hNw
 
 
 
 
Unidade 6, Lição 2: Resumo 
Vimos os tipos de negociação e a importância de termos em mente a questão do relacionamento, se se quer que seja 
duradouro, ou não, e se os resultados precisam ser assertivos ou se uma simples troca nos basta. Com isso em mente, fica 
mais fácil de nos posicionarmos em uma negociação, levando em conta as pessoas, o nosso interesse, as opções e os 
critérios. Nos relacionarmos positivamente em meio a uma negociação é essencial para a criação de confiança, uma forma 
de assegurar ações desejadas das outras pessoas, pois qualquer ação proposta, seja ela sugerida nas mais diversas 
circunstâncias, envolve algum risco. Para criar um relacionamento duradouro na negociação, é necessário ter uma 
comunicação bidirecional, compromisso do líder com os interesses das pessoas que lidera, confiabilidade e respeito. 
Negociar faz parte da nossa rotina e é fundamental em vários momentos no mundo dos negócios e nas nossas vidas 
pessoais. Fique atento para que você faça sempre uma boa negociação! 
 
Unidade 6: Lição 3: Visão Geral 
veremos que a atitude de negociar é algo que faz parte do nosso cotidiano, desde os primórdios da humanidade. Por isso 
é importante conhecer os vários estilos pessoais envolvidos em uma negociação. Saber negociar no século XXI é uma 
arte, passando a ser uma característica essencial, uma vez que as transformações organizacionais ocorridas devido à 
globalização modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizações. 
Nesta lição, vamos ver algumas das diversas abordagens que estabelecem quatro estilos para permitir uma conversão aos 
estilos básicos. Porém, outras classificações existem, trazendo cinco, sete e nove estilos. 
Baseado na prática de negociações, vamos abordar quatro diferentes estilos basilares, lembrando que cada pessoa possui 
um estilo característico de negociar. Dessa forma, não podemos dizer que exista um estilo melhor ou mais adequado do 
que o outro de negociar, pois cada negociação tem suas peculiaridades, o que exige atitudes distintas dos negociadores. 
 
Unidade 6: Lição 3: Vídeo - Estilos de Negociação 
Neste vídeo, vamos ver os diferentes estilos de negociação, ou seja, os comportamentos adotados para o bom desempenho 
organizacional. Os negociadores podem ser classificados em quatro estilos básicos de negociação, segundo o seu 
comportamento dominador ou condescendente, formal ou informal: catalisador, apoiador, controlador e analítico. 
O negociador possui um estilo próprio, imutável, acompanhando a pessoa por toda sua vida, porém não indefinidamente. 
Lembre-se, você pode ter características em vários estilos, mas sempre vai ter um que é dominante perante os demais. 
Unidade 6: Lição 3: Leituras - Negociação: Estilos e Flexibilidade Fazem a Diferença 
A negociação visa ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas concluam a negociação conscientes 
de que foram ouvidas e tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação. O estilo de negociação refere-se à 
descrição das características de comportamento de uma pessoa envolvida em um encontro de negociação, sendo a 
personalidade o ponto de partida para a análise dos estilos de negociação. Mesmo tendo base nos mesmos princípios e 
premissas que envolvem os comportamentos e as atitudes gerenciais, pesquisadores caracterizam versões diferentes para 
os estilos de negociadores. Este texto traz os vários tipos de estilos: controlador, apoiador, analítico e catalisador. 
Indicação das páginas para leitura: p. 2-6. DAVID, M. do C.; RODRIGUEZ, M. V. R. y. NEGOCIAÇÃO: estilos e 
flexibilidade fazem a diferença. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 7., 2011, Rio de 
Janeiro. Anais [...]. Florianópolis: UFSC, 2011. https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-3-
leituras-negociacao-estilos-e-flexibilidade-fazem-a-diferenca?module_item_id=533029 
 
Unidade 6: Lição 3: Leituras - Estudo dos Principais Estilos de Negociação 
Negociação é um campo que trata do empenho e do conhecimento que se precisa ter para adquirir sucesso tanto na 
caminhada pessoal quanto profissional. Nós, como negociadores, podemos nos classificar por meio de nossa personalidade 
e do nosso comportamento. Dessa forma, cada estilo de negociação baseia-se em um conjunto de impulsos que movem a 
nossa atitude de negociar: controle, desconsideração, deferência e confiança. Ao atribuirmos esses impulsos, 
desenvolvemos o nosso estilo de negociação: restritivo, ardiloso, amigável e confrontador, sendo estes o modelo de Jung, 
um dos mais renomados psicólogos da história moderna, que diz que uma negociação eficaz é baseada nos estilos 
comportamentais. Porém, temos os estilos de negociação de Gottschalk: duro, caloroso, dos números e negociador. Já 
Kinston e Algie, por meio de uma visão sistêmica, trazem sete perfis voltados à tomada de decisão:racionalista, empírico, 
pragmático, dialético, sistêmico, estruturalista e intuitivo. Os estudos sobre a negociação com foco na comunicação, na 
tomada de decisão, não param, e Marcondes aborda em dois eixos a arte de negociar: direção e polarização, classificando 
assim os estilos: afirmação, persuasão, ligação, atração e distensão. E Wanderley traz o estilo de negociador sob a 
perspectiva de pares de características: dominante-condescendente e formal-informal, em que sua combinação resulta em 
quatro estilos comportamentais: catalisador, apoiador, analítico e controlador. Veja que temos várias perspectivas voltadas 
ao estilo de negociação. À medida que se examina cada estilo, pode-se identificar seus aspectos mais marcantes, suas 
motivações e seus impulsos para chegar a um acordo. Indicação das páginas para leitura: p. 1-13. ROSALEM, V.; 
SANTOS, A. C. dos. Estudo dos principais estilos de negociação adotados por gestores de micro e pequenas empresas 
varejistas. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2., Resende, 2007. Anais [...]. Resende: 
Seget, 2007. https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-3-leituras-estudo-dos-principais-estilos-
de-negociacao?module_item_id=533033 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-3-leituras-negociacao-estilos-e-flexibilidade-fazem-a-diferenca?module_item_id=533029
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-3-leituras-negociacao-estilos-e-flexibilidade-fazem-a-diferenca?module_item_id=533029
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-3-leituras-estudo-dos-principais-estilos-de-negociacao?module_item_id=533033
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-3-leituras-estudo-dos-principais-estilos-de-negociacao?module_item_id=533033
 
Unidade 6: Lição 3: Vídeo online - Estilos de Negociação - Aula 1 
Este vídeo aborda os estilos de negociação, exemplificando as referências da teoria comportamental. O processo de 
negociação é importante em nossas vidas e precisamos identificá-lo para tirarmos melhor proveito. Para isso, é preciso 
identificar o nosso estilo dominante e de nossos receptores, pois, a partir do entendimento do perfil das partes, podemos 
ter resultado de influência e poder no processo. Outra questão importante é que temos quatro características no contexto 
social: informal, formal, dominante e condescendente. 
Essas quatro características nos permitem contextualizar quatro estilos de negociação, com os quais podemos encontrar 
dominância em nosso comportamento: inovador, aprovador, analítico e dominante. Essas características específicas nos 
transportam para a ação. https://www.youtube.com/watch?v=TeUlUw6WsLs 
 
Vídeo online -Estilos de Negociação - Aula 2 
Este vídeo é a segunda parte sobre os estilos de negociação, exemplificando as referências da teoria comportamental. 
Agora, temos a importância de identificar as condutas de comportamento dos quatro estilos de negociação. 
o Negociador analítico: tem característica de ser sistemático, precisando de muita informação para se sentir 
satisfeito. Por isso, costuma fazer muitas perguntas e está sempre atento a todos os detalhes. 
o Negociador dominante: tem características de controlador, toma decisões rápidas, está sempre preocupado com 
o uso do seu tempo, com redução de custos. Nas discussões, não faz rodeios, vai direto ao assunto, sendo 
organizado, conciso, objetivo. Sua meta básica é conseguir resultados. 
o Negociador inovador: tem características de energizador, catalisador, criativo, sempre com novas ideias, sendo 
entusiasta de grandes empreendimentos. 
o Negociador apoiador: tem características de estar sempre preocupado em agradar os outros e suas decisões 
tendem a ser lentas. Gosta de ser apreciado e aceito pelos outros e possui dificuldade em dizer não ou expor 
pensamentos negativos. 
https://www.youtube.com/watch?v=o2jquCLkBYE 
 
https://www.youtube.com/watch?v=TeUlUw6WsLs
https://www.youtube.com/watch?v=o2jquCLkBYE
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 6, Lição 3: Resumo 
Nesta lição, vimos a questão dos estilos de negociação, seus comportamentos, impulsos, pontos fortes e pontos fracos. A 
comunicação, também, está presente no estilo de negociação, pois é necessário ter um emissor e um receptor para que a 
negociação aconteça. Dessa maneira, a forma de se comunicar tem como papel, atingir um acordo agradável sobre 
diferentes ideias e necessidades. É importante frisar que, quando a comunicação de uma negociação se torna agradável, o 
processo se torna positivo, proativo para ser aceito, tornando-se um sucesso a negociação. Além da importância da 
comunicação, vimos vários pesquisadores e suas classificações quanto aos estilos de negociação, todos voltados para o 
princípio básico, caracterizados como: catalisador, controlador, apoiador e analítico. Para que tenhamos um bom processo 
de negociação, indiferente de estilos, é essencial uma boa comunicação, principalmente a capacidade de ouvir e entender 
as necessidades das pessoas envolvidas. 
 
 
 
 
Unidade 6: Lição 4: Visão Geral 
Conhecendo o conceito, os estilos, o perfil e os elementos básicos para uma negociação, percebe-se que esse processo se 
trata de algo inevitável no dia a dia das organizações, sendo importante a atenção a cada uma das etapas, pois, se 
descuidarmos de uma delas, a negociação poderá ser comprometida. Até aqui, vimos que toda negociação é um processo, 
ou seja, envolve etapas. Neste tópico, vamos compreender as etapas da negociação e saber como agir em cada momento 
para sermos bem-sucedidos em nossos embates. A negociação é uma ação na qual as partes trocam recursos com o objetivo 
final de atingir um acordo satisfatório para todos os envolvidos, mesmo que, em um primeiro período, tenham os interesses 
desalinhados. Para termos uma negociação bem-sucedida, é importante realizar algumas etapas que nos direcionam para 
o processo. Essas etapas envolvem algumas táticas e estratégias que devem ser seguidas para evitar ou minimizar o 
surgimento de impasses que podem vir à tona, trazendo ruídos indesejáveis ao processo de negociação. 
 
Unidade 6: Lição 4: Vídeo - Fases da Negociação Eficaz 
vamos abordar as sete etapas de uma negociação para ser eficaz, com o propósito de conduzir negociações vitoriosas, pois 
o objetivo é chegar a um acordo que lhe beneficie. Para isso, a forma de alcançar esse resultado é agregando valor à sua 
oferta. Para que se tenha sucesso nas negociações, é importante desempenhar algumas etapas que direcionam a negociação. 
É importante observar que a negociação só inicia quando as partes começam a interagir, comparando as propostas. Mas 
antes de iniciar uma negociação, não se esqueça de se cercar de informações, pois isso gera poder e confiança. Chegar ao 
momento de interação sem conhecer as partes do processo de negociação é um grande risco para o fracasso. A primeira 
etapa da negociação é a preparação, buscando informações para que possamos prosseguir no relacionamento. Na segunda 
etapa, a investigação, deve-se checar as informações coletadas, verificando se tudo que foi pesquisado sobre a outra parte 
realmente corresponde à realidade e, ainda, às suas necessidades. Na terceira etapa, temos a abertura (abordagem inicial), 
ou seja, compartilhar suas expectativas de forma geral, ouvindo atentamente a outra parte, procurando responder aos 
problemas descobertos na etapa anterior, oferecendo soluções e criando valor para a outra parte. Na quarta etapa, temos a 
clarificação (confirmação de expectativas), ou seja, colocar as cartas na mesa. É o momento de ouvir e discutir, buscando 
sanar dúvidas e rebater as objeções com dados, não apenas com opiniões. Na quinta etapa, temos o acordo (proposta), em 
que ambas as partes oferecem o aval conclusivo e fecham, ou não, o negócio. A sexta etapa é o esclarecimento de dúvidas, 
com um acompanhamento (controle) dos aspectosque foram acordados, assegurando a entrega e a maior credibilidade a 
este processo. A sétima e última etapa, o fechamento, é o acerto final, selado, muitas vezes, com um aperto de mão. 
 
Unidade 6: Lição 4: Leituras - A Gestão de Conhecimento no Processo de Negociação 
A negociação está presente em nosso dia a dia. Com o crescente avanço tecnológico, como a globalização, as novas 
ferramentas de comunicação, a aceleração do comércio eletrônico, há novas oportunidades de negócios, mais bases de 
competitividade, novas estratégias e novos ambientes de negócios, o que permite novas situações e novos relacionamentos, 
em que saber negociar é essencial. Conduzir a negociação passou a ser uma arte, pois, dependendo da forma como é 
realizada, pode ser responsável pela conservação ou quebra das relações. Geralmente, as negociações, independente do 
contexto em que são realizadas, tem como objetivo chegar a um acordo. E todo acordo é consequência de uma tomada de 
decisões. Mas o que nos faz refletir é a qualidade da decisão e se ela atende aos interesses de todas as partes envolvidas 
no processo. Diante desse cenário, é essencial seguirmos as etapas que norteiam a negociação, utilizando estratégias e 
táticas para tornar a argumentação atraente e sensibilizar a outra parte, desenvolver a capacidade de fazer concessões e 
superar impasses na busca por alcançar o objetivo esperado. O conhecimento adquirido na jornada em relação a outras 
negociações pode servir como instrumento de apoio ao processo de tomada de decisão nas negociações atuais. O 
conhecimento é a mola propulsora disponível e acessível quando gerida de maneira que os negociadores possam fazer uso 
desse conhecimento e aplicá-lo na tentativa otimizando os resultados obtidos por todas as partes envolvidas na negociação. 
Indicação das páginas para leitura: p. 3-7. PAULA, M. M. V.; OLIVEIRA, J.; SOUZA, J. M. de. A gestão de 
conhecimento no processo de negociação. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 2., 
2003, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: SGBC, 2003. 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-4-leituras-a-gestao-de-conhecimento-no-processo-de-
negociacao?module_item_id=533059 
 
Unidade 6: Lição 4: Leituras - A Preparação como Foco da Negociação Estratégica 
Precisamos ficar atentos quando falamos de negociação, pois a eficácia do resultado de um negócio se dará de acordo com 
o planejamento desenvolvido na fase de preparação. Podemos dizer que é proporcional aos esforços desempenhados nessa 
etapa da negociação, pois é imprescindível que tenhamos uma percepção de todas as variáveis disponíveis a serem 
utilizadas no processo, analisando-as cuidadosamente para que possamos indicá-la de que maneira serão traçadas as 
estratégias, aplicando todos os elementos oportunistas e minimizando, assim, os riscos vinculados ao negócio. Lembre-se, 
sempre, de que planejamento adequado a cada perfil só ocorre se prepará-lo com elemento chave para cada negociação, a 
cada situação. Indicação das páginas para leitura: p. 89-93. SANTOS, R. A.; LESZCYNSKI, P. A. C. A preparação 
como foco da negociação estratégica. Anuário da Produção Acadêmica Docente, Valinhos, v. 2, p. 85-98, 2008. 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-4-leituras-a-preparacao-como-foco-da-negociacao-
estrategica?module_item_id=533066 
 
Unidade 6: Lição 4: Vídeo online - As Etapas da Negociação 
Este vídeo aborda a arte de negociar por meio das etapas do processo de negociação. Os estudiosos que elaboraram essas 
etapas, observaram ao longo de um período diversas negociações, identificando momentos diferenciados, que chamam de 
etapas. A partir do momento que temos em nossa mente as etapas, podemos explorar melhor cada uma delas, podendo 
planejar cuidadosamente e negociar de forma mais eficiente e eficaz. Na primeira parte, temos o planejamento e a 
preparação. Depois, partimos para o encontro entre as partes interessadas em negociar, dando sequência com a abertura 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-4-leituras-a-gestao-de-conhecimento-no-processo-de-negociacao?module_item_id=533059
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-4-leituras-a-gestao-de-conhecimento-no-processo-de-negociacao?module_item_id=533059
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-4-leituras-a-preparacao-como-foco-da-negociacao-estrategica?module_item_id=533066
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-6-licao-4-leituras-a-preparacao-como-foco-da-negociacao-estrategica?module_item_id=533066
de posições em que cada um deixa claro seus interesses, partindo para o fechamento da negociação, reconstrução, 
minimizando estresse e desgastes que podem ter ocorrido. https://www.youtube.com/watch?v=KaEngeRx5DI 
 
Vídeo online - Etapas do Processo de Negociação em Compras 
Este vídeo é uma animação que aborda as etapas do processo de negociação em compras, apresentando suas fases com 
foco no segmento de mercado. Nesta história, vamos vivenciar as etapas de negociação de forma lúdica e factível ao nosso 
dia a dia. Diante a um cenário que faz parte do nosso dia a dia, isso irá nos permitir compreender que as negociações 
existem o tempo todo. Conhecer o fornecedor, entender o ambiente de negociação, convencer e concluir são as quatro 
etapas que Lorena e Maria Eduarda trazem como exemplos do nosso cotidiano para que possamos entender melhor cada 
etapa do processo de negociação. https://www.youtube.com/watch?v=BeTzHStLc9U 
 
https://www.youtube.com/watch?v=BeTzHStLc9U
 
 
 
 
 
 
 
Unidade 6, Lição 4: Resumo 
Nesta lição, pudemos compreender as etapas de um processo de negociação, a importância da gestão de conhecimento 
nesse processo, como vantagem competitiva para a organização, e a maneira pessoal de realizar negócios, com cada um 
possuindo um estilo dominante. E, ainda, vimos que é primordial que, por meio do autoconhecimento, identifiquemos o 
nosso estilo e, pela observação dos nossos pares, minimizando, ou até mesmo sanando, possíveis riscos, discussões 
disfuncionais e ranhuras nos relacionamentos. A arte da comunicação assertiva, clara e objetiva exige flexibilidade. 
Dependendo da complexidade, exige níveis diferentes, com propósitos e comportamento diferenciados. Diariamente, 
estamos negociando, aguçando cada vez mais nossas habilidades e capacidade de obter bons resultados. Em uma 
negociação, sempre terá mais de uma pessoa. Dessa forma, perfil comportamental de cada um dos envolvidos será o elo 
entre os negociadores por meio da comunicação. Comunicar com clareza é essencial nessa jornada. 
 
Resumo da Unidade 
Nesta unidade, vimos os fundamentos da negociação e buscamos reconhecer o conceito de negociação e sua relevância 
para a gestão organizacional, identificando os tipos básicos de negociação, os estilos básicos e as etapas do processo de 
negociação. Também vimos a importância da comunicação, da inteligência emocional e do nosso comportamento em um 
processo de negociação. Reconhecer o conceito, os tipos, os estilos de negociação e, ainda, diferenciar as etapas do 
processo de negociação, minimizando os conflitos e buscando soluções mais eficazes por meio da comunicação, da 
negociação, seja no ambiente externo como interno nas organizações e na vida. A necessidade de ser um bom negociador, 
de entender as sete fases de uma negociação eficaz e a importância do acompanhamento daquilo que foi negociado. E, 
ainda, conhecer profundamente sobre negociações, diferenciando aquilo que é importante e que, de fato, faz a diferença 
entre o sucesso e o fracasso em uma negociação. Este é um tema de extrema importância para todos nós, pois contribui 
consideravelmente para o enriquecimento intelectual e estratégico, tanto na vida pessoal quanto na vida profissional.