Unidade 3

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UNIDADE 3
Organizadora: 
Lília Sabrina da Cunha
DE PESSOAS
Capacitação e Desenvolvimento
Planejamento dos Processos de 
Capacitação e Desenvolvimento
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram organizados 
com cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado 
tanto quanto possível. Leia com dedicação, realize as atividades e tire suas dúvidas com os 
tutores. Dessa forma, você, com certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
Objetivo Geral 
Estabelecer o planejamento relativo ao escopo dos processos de capacitação e desenvolvimento.
Objetivos Específicos 
• Conhecer instrumentos para coleta de dados, planejamento, execução e avaliação de processos em 
capacitação e desenvolvimento;
• Analisar diferentes modalidades de desenvolvimento (pessoal e corporativo) empregados pelas 
organizações.
Questões Contextuais
• Você já ouviu falar em treinamentos comportamentais?
• Você sabia que os filmes são bons recursos técnicos utilizados no desenvolvimento de pessoas por sua 
contribuição na assimilação dos conteúdos?
• Você sabia que não existem técnicas melhores ou piores para treinar e desenvolver pessoas, pois é 
necessário entender o perfil do público a ser impactado?
• Você já participou de algum outdoor training?
unidade 
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V.1 | 2021
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 76
3.1 Determinando os Tipos de Treinamento
Como já vimos na anteriormente, o desenvolvimento das pessoas em uma 
organização está diretamente vinculado ao interesse estratégico de seu negócio. Para 
consolidar suas posições no mercado e buscar novos horizontes, a organização deve 
dispor de um quadro de pessoal capacitado a responder aos desafios. Esse processo de 
desenvolvimento vai requerer um planejamento adequado aos desafios da organização 
e ações no sentido de operacionalizá-lo (TACHIZAWA, 2006). Essas ações dizem 
respeito ao próprio treinamento, que poderá ter como objetivos:
A. A formação de pessoal (por exemplo, cursos de formação específica em 
áreas técnicas);
B. A capacitação (por exemplo, planilhas dinâmicas em Excel para 
analistas de pessoal);
C. A atualização/reciclagem (por exemplo, curso de atualização na legislação 
para profissionais do departamento pessoal);
D. Novas tecnologias (por exemplo, curso específico para usuários de 
um novo sistema);
E. A readaptação (por exemplo, curso de auxiliar administrativo para um 
ex-motorista);
F. A formação gerencial (desenvolvimento através de coaching, mentorias e/ou 
treinamentos de alta performance);
G. As competências de liderança (treinamentos sobre feedback, por exemplo);
H. Melhoria do clima organizacional (palestras sobre relacionamento interpessoal).
Segundo Tachizawa (2006), os níveis do treinamento podem ser:
I. Gerencial: para os ocupantes de cargos executivos ou de gerência;
J. Técnico: ocupantes de cargos técnicos, de diferentes atividades;
K. Médio: para certos colaboradores, em face de algumas limitações, como a 
baixa escolaridade, por exemplo;
L. Amplo: para todos os colaboradores, por exemplo, no caso de uma integração, 
da qual todos devem participar.
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A execução do treinamento envolve essas duas partes: instrutor/aprendiz e a 
relação instrução/aprendizagem, e para isso é necessário entender bem as diferentes 
finalidades dos treinamentos:
A. O treinamento de integração visa adaptar o funcionário à organização. 
Não deve ser aplicado somente nos novatos; os veteranos também precisam 
passar por reciclagens de integração frequentemente, tendo em vista que os 
conteúdos alteram-se;
B. O treinamento técnico-operacional visa capacitar o indivíduo para o desempenho 
das tarefas específicas à sua categoria profissional;
C. O treinamento gerencial visa desenvolver competência técnica, administrativa 
e também comportamental;
D. O treinamento comportamental visa diretamente solucionar os problemas de 
relacionamento em situações de trabalho.
3.2 Projetando o Programa de Treinamento
A partir do levantamento das necessidades de treinamento, é hora de planejar 
o programa de treinamento, incluindo objetivos, métodos de ensino e de avaliação. 
É hora de preocupar-se com objetivos do desempenho, a criação de um esquema de 
treinamento detalhado com todas as etapas do programa, organizando-o do início ao 
fim, a escolha do método mais adequado para ensino do programa e a verificação da 
concepção geral do programa com a administração.
Um programa organizado deve incluir resumos de como o RH pretende manter 
um ambiente de treinamento que motive os participantes, tanto para aprender quanto 
para transferir o que aprenderam com o trabalho. É também nessa fase que definimos 
o orçamento do programa.
3.2.1 Definição dos Objetivos de Aprendizagem
Treinamento, desenvolvimento ou objetivos instrucionais devem especificar em 
termos mensuráveis o que o funcionário deverá ser capaz de realizar após concluir, 
com sucesso, o programa. Isso porque os objetivos de aprendizagem que você escolhe 
devem abordar a correção das deficiências de desempenho identificadas na análise 
das necessidades. 
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 78
Por exemplo, se as vendas de uma equipe estão 40% abaixo do esperado, os 
objetivos devem concentrar-se em garantir a obtenção do conhecimento, habilidades 
e atitudes necessárias ao impulsionamento das vendas. Ao mesmo tempo, você deverá 
pensar em estratégias que sejam práticas e que requeiram baixo custo, pois este 
normalmente é um dos principais limitadores do subsistema de capacitação.
3.2.2 Criação de um Ambiente Educativo Inspirador
Como vimos na etapa de aprendizagem, entendemos que é necessário que seja 
criado um ambiente favorável para que o adulto aprenda. Para isso, o capacitador precisará 
preocupar-se com seu público, apropriando-se de exemplos que poderá utilizar durante 
sua explanação, fazendo algumas combinações positivas com os treinandos desde o 
início do trabalho, falando um pouco de si, sobre suas experiências e estabelecendo assim 
a primeira relação, que deverá ser positiva. Se você conseguir elevar as expectativas 
das pessoas, terá “meio caminho andado” para conquistar a sua confiança.
3.2.3 Obtenção de Aprendizado Significativo
Vimos também que os treinandos estarão mais motivados se, durante o 
aprendizado, essa experiência fizer sentido para eles. Dessa forma, os gestores dos 
participantes do treinamento podem auxiliar o RH através da elevação de expectativas 
acerca do treinamento, incentivando os colaboradores e evitando pensamentos como os 
do tipo “vamos lá somente para preencher protocolo ou lista de presença”.
E para que haja uma maior obtenção de aprendizados significativos, Dessler 
(2014) recomenda dar uma visão geral sobre o material que será apresentado. Relata 
também a relevância em dar exemplos que os treinandos conheçam, organizar 
as informações do treinamento para apresentá-las de forma lógica em unidades 
significativas, assim como usar recursos audiovisuais.
Além disso, o autor enfatiza a importância de fazer uso de reforços de 
aprendizagem, ou seja, feedback durante o processo de aprendizagem. Isso porque os 
treinandos aprendem melhor quando os treinadores reforçam imediatamente respostas 
corretas, mesmo que seja através de um rápido “muito bem!”.
Outra prática que resulta em efeitos muito positivos é a atribuição de tarefas 
ao final do treinamento, pois assim os treinandos são incentivados a aplicar o que 
aprenderam no trabalho. Essa prática é oriunda do coaching, que é uma forma de 
desenvolver pessoas através de questionamentos, aplicação de ferramentas e técnicas 
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para que o cliente atinja os objetivos traçados. Qualquer profissional pode fazer uso 
dessa técnica, porém deverá tomar o cuidadode sempre questionar sobre a realização 
das tarefas na próxima oportunidade em que estiver com os treinandos em sala de aula.
3.3 Diferentes Modalidades de Desenvolvimento 
Empregadas pelas Organizações
Vamos agora ver as modalidades de desenvolvimento pessoal e corporativo 
empregadas pelas empresas. Você verá que são várias técnicas e métodos 
possíveis de serem adotados, mas todos eles precisam de devida contextualização. 
Algumas das abordagens exploradas aqui são inovadoras e, portanto, presentes em 
pouquíssimas empresas.
3.3.1 Filmes
Quando utilizamos filmes, eles estão relacionados de forma positiva ou negativa 
com o contexto trabalhado, e devem-se fazer os links necessários para que o treinando 
entenda a relação proposta. É claro o fato de que o comportamento humano é também 
resultado do meio em que se convive, então o recurso de um filme deverá representar 
sempre um gatilho para reflexões sobre como, através dos personagens observados nas 
histórias, é possível enxergar a realidade da empresa refletida e assimilar novas formas 
de interagir positivamente em relação aos desafios enfrentados diariamente.
Mas, atenção: os filmes, como estratégia didática, devem ser trabalhados 
como um processo, ao invés de serem utilizados apenas como simples resposta a um 
determinado assunto abordado nas aulas.
As histórias e casos apresentados nos filmes fazem uma analogia com a 
capacidade de as pessoas unirem-se, como uma força de trabalho coesa, para 
tomar decisões e solucionar problemas.
DESTAQUE
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3.3.2 Dinâmicas 
As dinâmicas de grupo e técnicas vivenciais são ferramentas importantes 
na avaliação de competências, especialmente no aspecto comportamental, pois elas 
colocam as pessoas em uma determinada situação onde elas precisarão mostrar o que 
fariam naquele contexto.
Para trabalhar aspectos como comunicação, liderança e trabalho em equipe, 
as dinâmicas apresentam-se como um instrumento fundamental para desenvolver o 
contato entre as pessoas, o olho no olho, a aproximação. Quando adotadas juntamente 
com uma apresentação oral do capacitador, por exemplo, elas permitem que as pessoas 
expressem naquela dinâmica o que aprenderam através da abordagem mais teórica.
Naturalmente, uma dinâmica não poderá ser adotada sem um ou mais 
objetivos determinados previamente, caso contrário ela corre o risco de encerrar 
sem um fechamento adequado e com aqueles famosos questionamentos internos que 
normalmente percebemos em conduções mal feitas: “qual é a moral disso?”.
Infelizmente, é muito comum vermos um profissional aplicar treinamentos sem 
nunca ter participado de um, o que o aproxima muito do fracasso. Sem planejamento, 
não há expectativas. Sem expectativas, qualquer fracasso serve.
Freitas e Wernikoff (2013) elucidam que as dinâmicas são meios, ou seja, 
não possuem um fim em si mesmas. Precisam atingir objetivos, precisam estar 
contextualizadas. Acima de tudo, precisam garantir que os participantes sintam-se 
respeitados, valorizados e, principalmente, atendidos em algum aspecto. E, para que 
isso se torne possível, será necessário respeitar algumas etapas:
• Iniciar estabelecendo uma sintonia com os participantes, principalmente a partir 
de um entendimento prévio de quem serão essas pessoas, entender seu contexto 
de trabalho para que seja possível inclusive fazer o que na área de capacitação é 
chamado de “alinhar o discurso”. Imagine: se em uma turma que trabalha num 
setor operacional de um frigorífico, por exemplo, você somente levar exemplos 
de pessoas que trabalham no administrativo? É preciso entender a realidade para 
então se adaptar a ela. Lembrando que esse é um ônus do capacitador: adaptar-se.
• Explicar muito bem a proposta da atividade e, para isso, inicie tomando 
consciência se todos estão atentos ao que você está explicando. Seja claro na 
explicação, peça silêncio e informe que este é um momento determinante. 
Estabeleça os parâmetros exatos para que o grupo tenha ciência do tempo que 
terá para desenvolver a atividade. Estabeleça as regras, seja claro com o que não 
deverá ser feito. Mantenha sempre uma relação de confiança com as pessoas.
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• Determinar o foco do trabalho, deixando claro o que se pretende como resultado. 
Entenda que certas respostas, como resistência e isolamento, serão naturais 
daqueles participantes não muito atuantes, mas eles precisam estar cientes da 
importância de sua atuação. Muitas vezes, quando o foco é distorcido, as pessoas 
tendem a perder-se em risadas, ou até mesmo, em simplesmente deixar que outros 
cumpram a proposta enquanto elas ficam de braços cruzados, simplesmente 
esperando que tudo acabe.
• Deixar que as pessoas desenvolvam a atividade através de uma atuação sutil. 
Você não deverá fazer intervenções, a não ser que a atividade exija algum 
juiz monitorando o desenvolvimento (e, nesse caso, talvez você necessite de 
algumas pessoas lhe ajudando). Enquanto as pessoas estiverem desenvolvendo 
a atividade, vá observando, não se desligue delas. Jamais vá usar o celular, por 
exemplo, durante esse momento. Haverá sempre aquela que vai tirar os olhos 
da proposta para ver o que você está fazendo. Esteja conectado com as pessoas. 
Viva com elas aquele momento.
• Faça um fechamento com as pessoas e não para as pessoas. O que isso quer dizer? 
Que é necessário pedir que elas falem, que elas possam fazer um fechamento 
junto com você. Incentive isso, pois é possível que, por maior que tenha sido a 
interação, elas não falem ao grande grupo. Então, você pode começar falando 
assim: “gostaria agora que cada um trouxesse a sua percepção de como foi 
vivenciar essa atividade, quem gostaria de começar?”. Isso evita que os mais 
retraídos fiquem esperando os expressivos falarem.
Ao final dessas explanações, aí sim, será a sua vez de trazer o feedback ao grupo. 
Evite, no entanto, trazer suas preferências ou muitos elogios a um grupo, depreciando 
os demais. Diga que estão todos ali para aprenderem e que as boas práticas devem ser 
disseminadas. Solicite, inclusive, que estabeleçam pontes entre o que vivenciaram e os 
conhecimentos adquiridos. Isso faz com que percebam que existiu um fio de ligação 
entre as coisas e que mesmo uma dinâmica sendo muito divertida, ainda assim, ela tem 
relação com o objetivo inicial.
Além de tudo isso que as autoras trazem, ressaltamos também que uma atividade 
não será efetiva para todos os grupos em qualquer momento. Então, antes de propor 
qualquer coisa, analise primeiro quem são as pessoas com as quais você vai trabalhar. 
Entenda o contexto de trabalho delas. Somente depois é que você conseguirá pensar e 
elaborar algo efetivo. Lembre-se de que a dinâmica deverá fazer sentido para aquele 
grupo. E que trabalhar com pessoas é sempre uma incógnita, tendo em vista que, 
mesmo tendo tudo organizado, muitas vezes nos surpreendemos com algo que não 
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 82
foi previsto, como, por exemplo, alguém se exaltar no desenvolvimento da atividade. 
Então, peque pelo excesso de zelo nessa preparação, para que você possa dar conta do 
que vier no decorrer dela.
3.3.3 Música
Guilhermo (2013) enfatiza a importância de usar o recurso da música nos 
treinamentos e ressalta que esse uso requer cuidado e profissionalismo, sob pena de 
prejudicar o resultado final, o desempenho dos treinandos e comprometer negativamente 
o que se esperava obter de aprendizagem.
Esse autor ensina que os batimentos de nosso coração podem se acalmar ou 
gerar maior agitação conforme o ritmo de uma música, pois, segundo ele, o ritmo é 
capaz de alterar os batimentos e o f luxo sanguíneo no corpo.
Dessa maneira, podemos imaginar as vezes que procuramos nos acalmar quando 
chegamos em casa depois de um dia cansativo. Qual música poderíamos colocar para 
contribuir com nosso relaxamento? Naturalmente, umamúsica com ritmo mais lento. 
E, da mesma forma, ocorre com o contrário, quando estamos em uma festa, os sons 
tendem a serem mais agitados.
O objetivo de usar a música é intercalar com as falas do capacitador um recurso 
que gere algum tipo de emoção no público, no caso dessa disciplina, nos treinandos. 
Pode-se também fazer algum tipo de exercício, misturado a alguma técnica de 
programação neurolinguística, fazendo com que os treinandos mentalizem imagens de 
seu futuro, idealizando situações positivas.
A música também é comumente utilizada em atividades de empoderamento, 
quando se pretende elevar as expectativas dos treinandos, fazendo com que sintam 
emoções mais fortes, como se sentir capaz de realizar algo, de alcançar uma determinada 
posição funcional, realizando determinada atividade.
Naturalmente, em situações diferentes, usam-se músicas diferentes. Essa é 
uma técnica que requer sensibilidade por parte do capacitador, exige também bastante 
preparo com antecedência para além de imaginar a situação em que a música será 
tocada, entender as emoções que poderá causar.
É dessa forma que entendemos a colocação de Guilhermo (2013), quando afirma 
que é preciso estar preparado para essa técnica, uma vez que se entende que uma 
pessoa deverá sempre sair muito melhor do que estava quando entrou para a sala de 
treinamento. E essa melhora não diz respeito somente a conhecimento adquirido, mas, 
sim, a um estado emocional adequado, equilibrado e possibilitador.
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3.3.4 Teatro 
O teatro no treinamento é um recurso especial que revoluciona a forma de 
apresentar os conceitos, facilitando a assimilação e retenção do conteúdo apresentado 
(DESSLER, 2014).
Apesar de não ser comum sua aplicação, essa técnica desenvolve a criatividade, 
trabalho em equipe e concentração dos treinandos, que precisarão dedicar-se muito 
para o dia da apresentação.
Para você entender melhor esse contexto, pense na seguinte situação: a empresa 
necessita de um treinamento que faça com que as pessoas internalizem os valores 
definidos pelo fundador. Esses valores devem estar expressados no comportamento 
dos colaboradores. Essa é uma ótima oportunidade para desenvolver uma peça teatral. 
Como? É possível selecionar um enredo que comporte cenas onde os valores da empresa 
estejam representados. Por exemplo: ética, comprometimento com resultados e iniciativa.
Naturalmente, é necessário entender o contexto e criar um enredo em cima disso.
Rizk (2013) enfatiza que teatros podem ser utilizados para situações de integração 
(boas-vindas) e também em situações de despedida. Cita, inclusive, uma situação em 
que uma empresa realizou uma homenagem a seu diretor, que iria embora do Brasil 
para a Europa. 
3.3.5 Treinamento Técnico
O treinamento técnico atende perfeitamente à expectativa de que os treinandos 
adquiram conhecimentos a fim de melhorar suas atividades rotineiras. Para que isso 
seja possível, é importante sempre ligar os conhecimentos ao produto ou serviço que a 
empresa fornece.
O treinamento técnico, como o nome já diz, deverá ser ministrado por um 
profissional com conhecimento técnico no tema abordado. E aqui temos um desafio para 
o RH: selecionar o melhor profissional com os recursos disponibilizados pela empresa.
É recomendável o uso de teatros rápidos, nos quais as pessoas possam 
expressar aspectos sobre suas personalidades. Os colegas podem encenar 
situações que definam os pares de trabalho em seus pontos fortes.
DESTAQUE
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 84
Entenda sempre quais são as referências que essa pessoa possui. Se possível, 
converse com outros clientes que já possuem algum tipo de informação sobre esse 
profissional. Mas lembre-se de que você também poderá apostar em algum contato seu 
que esteja em início de carreira, e que poderá exercer uma ótima performance.
Desde o início desta disciplina, falamos sobre a importância do profissional de 
capacitação manter uma rede de relacionamentos ativa, justamente porque precisamos 
de bons parceiros para exercer um bom trabalho. E é bem nessa hora que um deles fará 
toda a diferença.
3.3.6 Outdoor Training
As práticas de outdoor training são utilizadas no mundo todo, porém, necessitam 
de uma série de cuidados, inclusive de formações específicas, pois sugerem o uso de 
atividades com algum tipo de risco. Por não ser uma vivência normalmente utilizada 
em ambientes comuns, requer espaços bem definidos para sua realização e, na maioria 
das vezes, ajuda de profissionais capacitados para isso.
Mas o que seria exatamente isso? É importante apresentar aqui o conceito 
explicado por Zardo (2013), que possui uma carreira de mais de 20 anos aplicando 
esse tipo de vivência. Ele sintetiza dizendo que se trata de um processo vivencial que 
apresenta desafio real, com risco percebido. Isso porque, muitas vezes, a atividade 
poderá não exercer risco real, mas o participante pode perceber dessa forma em virtude 
do desafio que representa para ele.
Algumas atividades que são enquadradas como outdoor training: rafting, rapel, 
queda livre (onde a pessoa é elevada a uma altura de 1,5 metro e a equipe segura 
lá embaixo) e escaladas. Todas elas visam ao desafio individual, mas normalmente 
envolvem todos da equipe. Então, imagine o quanto esse grupo precisa estar engajado 
para que as pessoas confiem suas vidas umas às outras. 
Por isso, como já foi comentado antes, a importância de um profissional muito 
preparado para aplicar esse tipo de intervenção. Essa preparação vai exigir investimento 
em cursos que podem ser feitos no Brasil mesmo, mas que ocorrem normalmente em 
São Paulo, no período de uma semana inteira, em formato de imersão. Ao final, eles 
tornam o capacitador um treinador comportamental.
Quer saber mais sobre como se tornar um treinador comportamental? 
Visite o site do IFT Treinamentos e descubra novas informações: 
http://gg.gg/b4i56.
SAIBA MAIS
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3.3.7 Constelações Organizacionais
Para falarmos de Constelações Organizacionais, precisamos entender um 
pouco sobre Constelações Familiares. Esse método foi desenvolvido pelo alemão Bert 
Hellinger, por volta de 1978, e visava ao atendimento terapêutico com fins familiares. 
O desenrolar de uma Constelação poderá ocorrer de maneira individual ou em grupos, 
e os participantes são os próprios sujeitos desse tipo de intervenção.
Rodrigues (2013) elucida brevemente como ocorre na prática esse processo: num 
processo de Constelação Familiar, por exemplo, o paciente (no processo terapêutico) 
inicia com uma queixa que é adotada como tema central do atendimento, conduzida 
pelo terapeuta, que normalmente é um psicólogo. Essa interação pode ocorrer entre 
sujeito e terapeuta ou entre sujeito, terapeuta e demais participantes.
Em um trabalho grupal, por exemplo, pessoas que nunca viram o paciente 
antes participam dessa intervenção, representando seus familiares. Essa organização 
normalmente é feita pelo terapeuta que naquele dia de atendimento convocou 
antecipadamente pessoas para participarem desse processo. Por isso, é que costumamos 
ver na internet alguns posts convidando “precisa-se de representantes para Constelação 
dia tal, hora tal”. E aí as pessoas que se inscrevem vão e participam, colaborando com 
o processo do chamado constelado (sujeito que terá sua constelação realizada), no caso 
do sujeito/paciente queixoso.
Não aprofundaremos mais, pois esse tema realmente extrapola as possibilidades 
dessa disciplina, porém, algo que deve ficar claro é que, em um processo de Constelação 
(tanto familiar quanto organizacional), existem algumas regras, conhecidas por “ordens”, 
que Hellinger chamou de “As ordens do Amor”, e elas são três: o direito de pertencer, 
o equilíbrio entre o dar e o receber e, por último, a honra de quem chegou primeiro.
Em resumo, então, a lógica seria esta:Direito de pertencer: todos os que nascem em uma família têm o direito de 
pertencimento. Mesmo aqueles familiares esquecidos, negligenciados, abandonados, 
mortos e abortados.
Equilíbrio entre o dar e o receber: deve haver equilíbrio no sistema familiar 
no que se refere ao dar e ao receber. Portanto, em uma relação entre pais e filhos, não 
são somente os pais os provedores, cabe também aos filhos, em determinado momento, 
prover algo a seus pais.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 86
Relembrando que para a adoção de qualquer prática de constelações será 
necessário que o profissional possua uma formação específica, que poderá ser 
encontrada em diferentes instituições de cursos abertos.
Vejamos então cada uma das premissas da Constelação no âmbito organizacional:
A. O direito de pertencer;
B. Equilíbrio entre dar e receber;
C. Precedência de quem chegou primeiro;
D. Toda organização precisa de líderes;
E. Desempenho diferenciado deve ser reconhecido de forma diferenciada;
F. O direito de ir e de ficar;
G. Pessoas fortalecem-se quando estão na posição certa e merecida;
H. O novo é bem-vindo e o antigo deve ser honrado;
I. Organizações são sistemas voltados a um propósito;
J. O que é precisa ter permissão para ser.
Rodrigues (2013) traz alguns dos principais focos de necessidade das 
organizações em que a constelação apresenta-se como solução assertiva:
• Pré-requisito para auxílio em tomadas de decisão;
• Diagnóstico para entendimento das dinâmicas organizacionais e clima;
• Auxílio na gestão de mudanças organizacionais;
• Auxílio na gestão de conflitos;
• Teste de possíveis resultados de decisões estratégicas;
• Auxílio em questões de decisões e dilemas;
A honra de quem chegou primeiro: todos os antepassados devem ser 
respeitados. Os pais que vêm antes dos filhos, os avós que vieram antes dos 
pais, os índios que vieram antes do Brasil ser colonizado. A honra refere-se aos 
antepassados e à história que coube a eles.
DESTAQUE
87 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
• Desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários;
• Auxílio no processo de recrutamento e seleção;
• Orientação em mudança ou transição de carreira.
Além de abordar a Constelação, o capacitador deverá adotar perguntas sistêmicas, 
ou seja, fazer questionamentos que expandam a visão do contexto. Normalmente, essas 
perguntas advém de uma formação em Coaching Sistêmico, na qual o profissional 
aprende sobre como entender as dinâmicas que se relacionam com os fatos observados 
nas organizações. A pergunta sistêmica, portanto, vai nos remeter a fatos, situações e 
pessoas direta ou indiretamente ligados ao contexto a ser alterado. 
Isso significa dizer que, em um trabalho de Constelação, não mexeremos somente 
nos aspectos percebidos no presente, vamos explorar também o passado e o futuro daquele 
sistema - entendendo aqui como sistema todo o contexto organizacional analisado.
Quais seriam, então, as perguntas sistêmicas que o capacitador poderia fazer 
nesse caso? Algumas possibilidades são sugeridas:
• Quem é o fundador da empresa? A ideia inicial surgiu como?
• Em quais momentos já houve total compreensão de ambas as partes em 
relação aos negócios? 
• Em quais situações é possível perceber que existe alinhamento entre os 
pensamentos de vocês?
• Se hoje você pudesse falar com seu sócio sobre o que você pensa a respeito da 
relação de vocês, o que você diria?
Rodrigues (2013) traz um caso para que possamos entender quais perguntas 
seriam viáveis. Vejamos:
O senhor José é um empresário do setor de segurança e vigilância e possui 
sociedade com outra pessoa. Cada um dos sócios possui 50% de participação na 
sociedade. Ultimamente, José está enfrentando dificuldades de relacionamento 
com este sócio e quer uma orientação sobre o que fazer e quais os caminhos 
possíveis para melhorar essa questão. 
DESTAQUE
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 88
Como você pode perceber, fazer uso das Constelações requer muita prática e 
conhecimento técnico. São usadas como método de desenvolvimento organizacional 
ainda pouco exploradas no Brasil, já que a técnica surgiu há aproximadamente 15 anos. 
Rodrigues (2013) enfatiza que, para fazer uso das Constelações, é necessário estar 
aberto a novos paradigmas, uma vez que têm embasamento em um campo de 
sensibilidade, percepção e intuição. Dessa forma, será o capacitador o grande 
responsável pela condução de todo o processo.
Se você tem interesse em saber mais como funciona o uso de Constelações, 
leia a matéria “Como a constelação organizacional pode ajudar nos negócios?”, 
do site Melhor RH. O link está aqui: http://gg.gg/xgpml
SAIBA MAIS
Sugerimos também que você assista ao filme “Mestre dos mares: o lado mais 
distante do mundo”, com Russell Crowe. Os conceitos-chave desse filme são: 
trabalho em equipe, liderança, planejamento, estratégias, gestão empresarial, 
treinamento e desenvolvimento de pessoal. A sugestão se dá em virtude de ele 
proporcionar uma visão integrativa das preocupações do profissional que cuida 
de pessoas quando o assunto é prepará-las para a realidade das organizações. 
Veja o trailer em: http://gg.gg/b4ice. 
VÍDEO
89 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
3.3.8 Programa de Mentores
Um programa de mentoria funciona através de uma orientação de carreira 
por parte de um profissional mais experiente que o mentorado, no qual o mentor dá 
as diretrizes a partir de suas próprias experiências. O profissional mentor possui 
vasto conhecimento sobre si e seu mercado de atuação, assim como a habilidade de 
compartilhar experiências a partir de muita troca com seu mentorado.
Já o mentorado, por sua vez, melhora sua autoconfiança através dessa relação, 
aprende muito e precisa estar aberto a ouvir novas perspectivas. Normalmente, esse 
programa ocorre dentro do ambiente empresarial, em uma sala onde ambos podem ficar 
à vontade, e onde ocorrerão os atendimentos, sessões, reuniões, ou a forma como os 
encontros serão chamados.
Uma característica desse trabalho é que o mentor não precisa ser remunerado 
especificamente por isso. Pode ser um profissional designado pela própria gestão para 
que oriente outro profissional. E a sua prática poderá estar (e normalmente está) inserida 
dentro da própria jornada de trabalho. A mentoria passa a ser mais uma das atividades 
deste profissional designado a tornar-se um mentor.
Por outro lado, caso você se interesse um dia em aprofundar-se em mentoria, 
poderá buscar formações específicas, para entender o posicionamento deste profissional 
durante os atendimentos. Existem mentores que atuam, inclusive, de maneira autônoma. 
Independente da forma como este profissional seja contratado, ele deverá possuir muita 
experiência em sua área, de modo que possa orientar outras pessoas nos requisitos de 
maturidade e autonomia.
Consulte o site da Escola de Mentores para saber mais sobre o tema. O link 
está aqui: http://gg.gg/vzfex.
SAIBA MAIS
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 90
3.3.9 Palestras
Talvez uma das formas mais acessíveis para as empresas promoverem maior 
conhecimento a seus funcionários seja a adoção de palestras. Elas podem ser adotadas 
em diferentes momentos: em datas comemorativas, em semanas de prevenção de 
acidentes de trabalho, datas de conscientização, como nos meses de setembro, outubro e 
novembro, quando existe alusão à prevenção de suicídio, câncer de mama e de próstata, 
respectivamente.
As empresas podem adotar a contratação de palestrantes externos, gerando 
assim uma satisfação elevada nos participantes, pois quando são os próprios colegas 
de trabalho a palestrar, pode haver a reação contrária. Sabe aquela expressão “santo 
de casa não faz milagres”? Infelizmente, ela faz muito sentido no âmbito profissional. 
As pessoas costumam respeitar mais se a informação vier de fora.O maior obstáculo na contratação de palestrantes externos é a questão financeira. 
Então, uma boa estratégia para amenizar essa barreira é fazer contato com diversos 
profissionais e convidar para palestras gratuitas, tendo em vista que, ao fazer uma 
intervenção na empresa, esse profissional tem a chance de ser contratado pelos próprios 
funcionários, posteriormente, para outros trabalhos. E até mesmo pela própria empresa, 
em outras ocasiões.
Afinal, uma relação profissional não se faz somente por trocas que são 
definidas por pagamentos em dinheiro. Muitas vezes, uma indicação, resultante de uma 
participação, como neste caso, gera bons contratos.
Dessler (2014) aponta algumas diretrizes para a apresentação de uma palestra:
• Evite iniciar com piadas irrelevantes;
• Fale somente sobre o que realmente conhece;
• Use histórias pertinentes e com bom humor;
• Observe a todo momento os participantes para sinais como inquietação;
• Mantenha contato visual com o público, evitando fixar o olhar em 
um ponto qualquer;
Muitas vezes, o palestrante aceita o convite para ministrar uma palestra em 
troca de citar o nome da empresa como um de seus clientes. 
DESTAQUE
91 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
• Certifique-se de que todos os participantes conseguem ouvir você e, se necessário, 
utilize microfone, mesmo que tenha vergonha ou prefira evitá-lo. O objetivo é 
atender seu cliente sempre;
• Mantenha suas mãos caindo naturalmente ao lado do corpo e permita que 
interajam com sua fala;
• Quebre uma longa explanação em uma série de pontos curtos;
• Conclua a palestra antes do tempo destinado, para abrir espaço a perguntas.
3.3.10 Treinamentos On-Line
Treinadores utilizam cada vez mais a aprendizagem on-line para oferecer 
programas de treinamento. Dessler (2014) enfatiza que essa modalidade é a mais 
efetiva quando se trata de treinamentos em grande escala. É através dos treinamentos 
on-line que a Educação Corporativa concretiza-se, a partir de metodologias que não 
precisam mais retirar as pessoas do local de trabalho, viabilizando ainda mais, de forma 
positiva, a capacitação.
Veja alguns dos benefícios dessa modalidade que atinge largas escalas de 
treinandos: quantidade de treinandos impactados ao mesmo tempo, quantidade de 
temas abordados, volume de horas de treinamento, variedade de locais atingidos, 
possibilidade de repetição dos temas para quem não assistiu e oportunidade de acessar 
profissionais de fora da empresa pela facilidade de não haver deslocamentos.
Além de compreender sobre os benefícios, é necessário atentar às particularidades 
da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, que recebeu nova redação no ano de 2019, 
e direciona foco de atenção para particularidades que dizem respeito à privacidade 
das pessoas. Em se tratando de treinamentos que utilizam plataformas digitais, há que 
se criar estratégias para orientar os participantes de que não devem replicar imagens 
obtidas a partir dos treinamentos.
Isso também ocorre durante as aulas na modalidade de ensino a distância, onde 
muitos dos encontros são síncronos, ou seja, ocorrem em tempo real e normalmente as 
pessoas deixam suas câmeras abertas, o que não significa necessariamente que queiram 
ter suas imagens divulgadas em outros meios que não seja aquele. 
O motivo de tomar cuidado se dá em virtude de que muitas pessoas costumam 
fazer postagens em redes sociais de cursos e treinamentos dos quais participam e, para 
isso, a tecla “print screen” costuma ser acionada para que se obtenha a captura da tela no 
momento do registro. O problema é que isso vai para as redes sociais sem o consentimento 
formal das partes envolvidas que, posteriormente, podem alegar que não concordam 
com tal procedimento, acarretando em problemas sérios de direitos de imagem.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 92
3.3.11 Rodízio de Tarefas
Conhecido como “job rotation”, o rodízio de atividades é uma prática comum na 
interação organizacional. É uma forma barata de permitir que todos os participantes de 
uma área conheçam o trabalho uns dos outros. 
O job rotation gera algum desconforto para colaboradores que não costumam 
fazer atividades que vão além daquelas para as quais foram contratados. Por exemplo: 
se na descrição de cargos consta que um assistente deve fazer apenas uma parte do 
processo administrativo na área de Recursos Humanos, e em algum momento o setor 
adotar a prática de job rotation, esse integrante pode “alegar” que aprender a fechar a 
folha de pagamento não é atividade sua. E ele não deixará de ter razão por isso. Porém, 
talvez essa seja uma das grandes diferenças entre quem se destaca nas empresas e quem 
simplesmente cumpre suas atribuições, para as quais foi contratado.
Por outro lado, estará negando-se a conhecer um novo procedimento, processo ou 
tarefa, e isso pode prejudicá-lo em futuras oportunidades de crescimento profissional. 
E isso nos faz refletir sobre o fato de muitas pessoas deixarem para serem melhores 
somente quando atingirem a posição funcional desejada, esquecendo que é o hoje que 
as faz competentes. São as escolhas que nos permitem alçar voos maiores.
3.3.12 Grupos de Estudo
Algumas empresas adotam esse tipo de alternativa para aproveitar o conhecimento 
que as pessoas já possuem em benefício de uma determinada situação (ou várias). Por 
exemplo: um grupo de gestores que conhecem muito o negócio podem reunir-se para 
elaborar estratégias de possíveis soluções para determinados contextos. Reúnem-se 
uma vez por semana, trazem referências no assunto, debatem e sugerem melhorias 
levando em consideração a opinião dos diversos pontos de vista.
Além dessa abordagem, os grupos de estudo também funcionam perfeitamente 
para quem quer aprender inglês. É possível que a empresa contrate um professor 
particular, que ensine através de grupo os funcionários com um mesmo nível de 
entendimento ou, até mesmo, um inglês voltado mais para conversação.
Em outras situações, esses grupos podem ser organizados pelos próprios 
colaboradores, que em seus horários de intervalo contratam um profissional que vai até 
uma sala de reuniões, por exemplo, e devidamente autorizados pela empresa iniciam, ali, 
um grupo de estudos.
Em empresas públicas da área da saúde, por exemplo, é bastante comum haver 
grupos de estudo chamados de colegiados ou grupos temáticos (GTs), que são formados 
93 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
por coordenadores e gestores de cada serviço, a fim de debater casos de usuários do 
Sistema Único de Saúde, em busca de qualificar o serviço prestado com vistas a uma 
compreensão mais ampla das necessidades da população assistida. 
Nesta mesma perspectiva, a área da saúde, principalmente hospitalar, costuma 
fazer reuniões que incluem médicos das diversas áreas de cuidado humano, chamados 
de “rounds”. Nestas ocasiões, que ocorrem semanalmente ou quinzenalmente, alguns 
pacientes são levados para o debate, e os profissionais interagem em relação às 
terapêuticas que são utilizadas, visando uma perspectiva multidisciplinar acerca do 
caso atendido. Com isso, todos ganham mais conhecimento e os cuidados dedicados ao 
paciente recebem uma dimensão mais complexa e capaz de abranger aspectos que, 
individualmente, cada profissional não teria alcance.
3.3.13 Gamificação nas Empresas
Outra possibilidade aqui é aplicar a metodologia Lego Serious Play (SMART 
PLAY, 2015). Essa metodologia, conhecida pela sigla LSP, possui uma certificação 
específica e serve para:
• Desenvolver competências, conhecimentos e habilidades dos participantes;
• Desenvolver ou aprimorar a capacidade dos participantes de mediarem grupos 
em torno de um desafio ou objetivo;
• Proporcionar aos participantes os conhecimentos e as habilidades necessárias 
para o uso da metodologia e das ferramentas LEGO® SERIOUS PLAY®;
• Prover informações teóricas, ideias, diretrizes e experiências necessáriaspara 
que os facilitadores sejam capazes de formatar e realizar oficinas, usando a 
metodologia LSP ;
• Capacitar os facilitadores a aplicarem a metodologia em diferentes situações.
Para entender melhor os grupos de estudo, vale a pena conhecer o trabalho 
proposto pela ABRH (Associação Brasileira de Recursos Humanos), que 
semestralmente tem por hábito criar grupos temáticos onde profissionais 
associados (ou que trabalham em empresas associadas) podem participar, 
recebendo certificados de participação.
DESTAQUE
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 94
Um processo de formação para aplicar a metodologia Lego Serious Play está 
baseado na vivência prática, aprender fazendo, somado aos fundamentos teóricos. 
Dessa maneira, os participantes aprendem os aspectos racionais e científicos que 
fundamentam o processo e experimentam em si a metodologia.
A segunda etapa consiste no aprendizado das sete técnicas únicas de aplicação 
da metodologia e das ferramentas LSP, por meio da vivência de workshops reais. 
Os participantes terão as ferramentas e os conhecimentos necessários para que 
possam formatar workshops de acordo com suas necessidades quando atuarem como 
facilitadores. Nesta etapa, irão aprender “a arte de realizar as perguntas certas na 
ordem correta”, assim como também a forma de evitar armadilhas e dificuldades, 
tanto na formatação quanto na facilitação dos workshops.
A gamificação também pode ser chamada de jogos de empresa, que ocorrem na 
modalidade informatizada, habilitando os treinandos a aprenderem tomando decisões 
reais em situações simuladas. Esse tipo de abordagem melhora a comunicação na equipe 
através de simulados de um determinado processo, no qual os participantes interagem 
decidindo ou competindo em um mercado simulado, por exemplo.
Os jogos de empresas são também conhecidos como simuladores da gestão do 
negócio nas companhias e promovem aos participantes a vivência prática da realidade 
dos desafios encontrados nas empresas (SIMULARE, 2017).
Outra denominação para esta modalidade são os jogos digitais, onde diferentes 
contextos podem ser transformados em um formato de jogo, para que os participantes 
resolvam determinados problemas e analisem situações diversas, por via de uma 
metodologia mais dinâmica.
Um exemplo de empresa que trabalha com jogos empresariais é a Simulare, 
permitindo que os participantes simulem a gestão de uma empresa em um ambiente 
compartilhado, interativo e altamente competitivo, mediante a tomada de decisões 
com base em notícias, relatórios e gráficos gerenciais. É um recurso que legitima a 
associação entre a teoria e a prática. 
Conheça um pouco mais sobre a metodologia utilizada em jogos de empresa 
através do site da empresa Simulare: http://gg.gg/b4ti5.
SAIBA MAIS
95 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
3.3.14 Alternativas Integrativas
Para auxiliar a prática de gamificação nas empresas, há também a possibilidade 
de inserir outros tipos de abordagens, como as Constelações Organizacionais. Elas 
podem ser aplicadas em grupos de pessoas ou através de bonecos.
Como isso funciona? No ambiente do próprio treinamento, cria-se uma 
situação-problema (ou utiliza-se uma extraída da própria realidade dos participantes). 
A partir disso, o capacitador solicita que os participantes representem, utilizando os 
bonecos e outros objetos que podem ser os legos, como está a situação atual.
Para esse tipo de abordagem, é necessário que o capacitador busque formações 
específicas, de modo que tenha conhecimento do embasamento teórico que norteia esse 
trabalho. Lembrando que ao profissional de RH cabe o conhecimento de diferentes 
estratégias para capacitar colaboradores e que, se deseja ter um diferencial no mercado, 
será imprescindível investir na carreira, fazendo cursos e outros tipos de formações, 
para além da universidade.
3.4 Implementação de Programas de 
Desenvolvimento Gerencial
Entende-se por desenvolvimento gerencial toda a tentativa de melhorar o 
desempenho gerencial ao transmitir conhecimentos, mudança de atitudes ou aumentar 
habilidades (DESSLER, 2014). Dessa maneira, vamos entender como funciona o 
desenvolvimento em nível gerencial, tendo em vista o impacto dessa iniciativa como 
estratégia empresarial.
3.4.1 O Papel da Estratégia no Desenvolvimento Gerencial
Programas de desenvolvimento gerencial devem ref letir os planos estratégicos 
da empresa. Por exemplo, empresas que tenham como estratégia a expansão dos 
negócios devem preocupar-se em formar internamente gestores para assumir os novos 
desafios - e normalmente investem em sucessão. Dessa maneira, ao invés de contratar 
novos gestores externamente, investe-se no funcionário que já conhece a cultura da 
empresa. Mas, para isso, é necessário que exista uma política de investimento na 
transmissão de conhecimentos, atitudes e habilidades, para que os futuros gestores 
obtenham desempenho destacado para realizarem novas atividades.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 96
Alguns programas de desenvolvimento gerencial envolvem a maioria dos novos 
(ou potenciais) gestores. Normalmente, as empresas investem em MBAs (master in 
business administration), pois necessitam do amparo das instituições de ensino, mas 
também podem desenvolver programas internos para isso, desde que possua uma equipe 
capacitada para este fim. Eis aqui mais um desafio para o profissional de Recursos 
Humanos, que deverá aperfeiçoar-se constantemente.
Vejamos algumas modalidades adotadas nas empresas quando se trata de 
desenvolvimento gerencial.
3.4.2 Treinamento Gerencial no Trabalho
Métodos de treinamento gerencial no trabalho incluem a job rotation, a abordagem 
substituta e a aprendizagem na ação. No contexto do desenvolvimento da gestão, job 
rotation significa mudar os gestores de departamento para ampliar a compreensão do 
negócio, testando também suas habilidades. Esse tipo de treinamento também é comum 
de ser aplicado nos trainees que irão passar vários meses em cada departamento, para 
“aprenderem fazendo”. Mas o job rotation também poderá ser aplicado em um gerente 
sênior que está sendo preparado para a promoção e novos desafios.
Já a abordagem substituta, por sua vez, ocorre diretamente com um gerente 
sênior ou com a pessoa que ele irá substituir e que será, então, o responsável pelo 
treinamento. Normalmente, o substituto alivia o executivo de certas responsabilidades, 
dando ao treinando a oportunidade de aprender (DESSLER, 2014).
E, ainda citando Dessler (2014), para concluir esta parte, vamos saber agora do 
que se trata a aprendizagem na ação. Essa abordagem oferece, aos gestores e a outros, 
tempo para trabalhar na análise e solução de problemas em outros departamentos, 
além dos seus. Os princípios básicos dessa abordagem incluem a seleção cuidadosa de 
equipes de cinco a 25 membros, atribuindo às equipes problemas de negócios do mundo 
real, que se estendem para além de suas responsabilidades atuais, e proporcionam 
aprendizado estruturado por meio de muito feedback.
Em empresas que adotam o formato de CSCs (Centros de Serviços 
Compartilhados) é comum que o job rotation seja aplicado frequentemente, pois se espera 
que os profissionais conheçam de maneira sistêmica os diferentes processos da área de 
Recursos Humanos. A estes profissionais é exigido dinamismo, f lexibilidade e constante 
aprendizado, em uma perspectiva que orienta uma formação e prática generalistas.
97 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
3.4.3 Estratégias para o Desenvolvimento de Lideranças
Agora, vamos conhecer as diferentes possibilidades de desenvolver lideranças 
fora do ambiente de trabalho, tendo em vista que, em nível gerencial, costuma-se 
investir externamente com mais frequência que nas abordagens internas.
3.4.3.1 Programa de Trainees
O principal objetivo de um programa de trainee é identificar e desenvolver 
pessoas diferenciadase com notável capacidade de gerenciar processos e pessoas, para 
assumir posições estratégicas ao longo da história de expansão de uma empresa. 
A remuneração oferecida a um profissional que está em condição de trainee pode 
ser menos expressiva durante o processo e sofrer reajuste na medida em que houver a 
comprovação da aquisição dos conhecimentos aprendidos. Em situações em que os 
profissionais são contratados externamente para assumirem esta ocupação, os salários 
tendem a ser expressivos desde então, porque o processo seletivo costuma ser tão 
acirrado, que normalmente os profissionais já chegam com uma bagagem de potencial 
para serem aproveitados em diferentes possibilidades. Dificilmente, quem é aprovado 
na primeira etapa, reprova mais adiante. No máximo, a pessoa será remanejada para 
algum setor onde não seja o seu desejo inicial, tendo em vista que outros candidatos 
podem desenvolver melhor potencial para assumir certas áreas.
3.4.3.2 Congressos
Estes são eventos que ocorrem tradicionalmente uma vez ao ano, e que contemplam 
assuntos específicos de diferentes segmentos. É comum que se tenha congressos sobre 
segmentos distintos, como os ramos de Logística, Marketing, Recursos Humanos e 
Direito, por exemplo.
Eventos que antes só ocorriam na modalidade presencial, com grandes celebridades, 
e que impediam muitas empresas de liberarem seus gestores, principalmente em virtude 
de todo o custo com deslocamento, alimentação e hospedagem que requeriam, atualmente 
são transmitidos via on-line, facilitando mais participações.
Naturalmente, as interações entre profissionais acabam comprometidas, pois 
nos congressos se costuma fazer muito investimento em network, que é uma ampliação 
da rede de contatos, em busca de captar novos clientes e efetivar novos negócios.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 98
3.4.3.3 Programas de Pós-Graduação MBA e Mestrados Profissionais
Muitas empresas adotam o incentivo à continuidade dos estudos para muitos 
de seus profissionais. E quanto maior for o nível de formação de um indivíduo, mais 
investimentos serão necessários para o seu aperfeiçoamento. Com isso, não é incomum 
que, quando as pessoas atingem níveis gerenciais, elas deixem de receber incentivos 
das organizações, Pós-Graduação neste sentido.
Porém, para algumas empresas, é estratégico investir em desenvolvimento 
contínuo de gestores, porque se entende que muitas vezes é necessário retornar 
aos bancos acadêmicos, para mergulhar em diferentes tendências que o mercado 
competitivo exige.
Foi também pensando nisso, que surgiram os cursos de Pós-Graduação em 
Nível de MBAs nas instituições de ensino. Além disso, existem os cursos de Mestrado 
e Doutorado Profissionais, que buscam, além dos trabalhos finais (dissertações e teses) 
a elaboração de um serviço, um produto, uma política, estratégia ou outra solução que 
seja aplicável em uma demanda organizacional.
Interessante pensar que, ao matricular-se em um curso assim, o aluno já deve 
ter em mente um campo de atuação ou aplicação do produto de seu trabalho final, o 
que normalmente é mais incomum na graduação. Não à toa, são cursos mais caros 
e que requerem níveis de conhecimento, dedicação e maturidade extremamente 
significativos dos alunos.
3.4.3.4 Estudo de Caso
Essa abordagem apresenta de forma descrita ao treinando uma situação ou 
um problema organizacional. A pessoa, então, deverá avaliar o caso, interpretá-lo, 
diagnosticar possíveis soluções e apresentar suas descobertas em uma discussão com 
outros treinandos.
Costumam ser adotados também cenários de casos integrados, que expandem 
ainda mais o processo de aprendizagem e criatividade. Através deles também podem ser 
adotados scripts do caso nos quais os treinandos devem assumir determinados papéis, 
que podem ser de personagens ou de sujeitos do caso, e deverão posicionar-se como tais 
para a resolução dos problemas. 
99 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
3.4.3.5 Seminários Externos
Várias empresas e universidades promovem seminários para desenvolvimento 
gerencial, sejam presenciais, sejam via ferramentas da web. É comum haver a adoção 
de videoconferências entre diferentes participantes para promover a integração entre 
diferentes países também. Sobre isso, Dessler (2014) aponta uma tendência de temas 
adotados pelas empresas como assertividade, inteligência emocional e para habilidades 
de escuta com comunicação bem sucedida como os oferecidos pela Associação Brasileira 
de Recursos Humanos.
3.4.3.6 Role Playing
Trata-se de uma técnica em que os treinandos assumem e desempenham papéis 
de determinadas pessoas em situações reais. Cada participante receberá um “papel” 
para ser interpretado, como por exemplo: o de ser um gestor do setor de venda externa 
de uma empresa, onde cada vendedor utiliza um veículo. Seu setor recebe um veículo 
novo na frota e você precisa decidir para qual vendedor entregar o veículo novo. No 
Brasil, existe uma instituição que utiliza muito essa prática de role playing, que é a 
Sociedade Brasileira de Dinâmicas de Grupo.
3.4.3.7 Coaching para Executivos e Lideranças
Através de uma abordagem inicialmente estratégica e com foco em negócios, 
o Coaching Executivo atende empresários, microempresários, empreendedores de 
diferentes gerações, que buscam uma condução que agregue valor às suas carreiras, 
negócios e vida pessoal (ILCCOACH, 2017).
Essa técnica pode ser utilizada individualmente ou em grupos, e até mesmo 
atender as duas modalidades, quando o capacitador (que deverá também possuir uma 
formação em Coaching) poderá escolher a modalidade coletiva para iniciar o trabalho, 
por exemplo, e em determinado momento do processo migrar para o atendimento 
individual. Isso será definido através do levantamento das necessidades de treinamento 
e, também, conforme as demandas durante as intervenções coletivas.
A Sociedade Brasileira de Dinâmicas de Grupo pode ser melhor conhecida 
através do site: http://gg.gg/b4tjx.
SAIBA MAIS
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 100
Para conhecer mais como funciona o Coaching na prática, você poderá visitar os 
sites de algumas empresas especializadas (IBC e SBCoaching) no assunto aqui 
no Brasil. Acesse os links para conferir: http://gg.gg/b4tkf e http://gg.gg/b4tkn.
SAIBA MAIS
Lembra da nossa personagem Amanda Farias, que vimos na Unidade 2? 
A capacitadora renomada, que tem mais de 15 anos de carreira, fala um pouco 
sobre os conceitos anteriormente citados:
“Quando realizo meus atendimentos, prefiro sempre investigar muito bem 
as necessidades da empresa e quais os recursos (não somente financeiros, 
mas também de tempo) que serão disponibilizados para realizar o trabalho. 
Meu comprometimento com as pessoas sempre será de 100%, porém, é 
importante entender se a empresa também está disposta a entrar “de cabeça” 
no processo. Especificamente no Coaching, todo o trabalho realizado com 
os treinandos escolhidos para fazer parte do desenvolvimento impactará 
diretamente os níveis mais altos da direção. Isso porque as competências 
escolhidas pela empresa contratante impactarão as ações dos participantes e 
isso naturalmente chegará ao topo da organização. O participante, por sua vez, 
será incumbido de realizar algumas tarefas e, em algumas situações, essas 
tarefas precisarão de autorização para serem realizadas. Então, não há como 
dizer que mesmo sem estarem presentes, os diretores não serão envolvidos, por 
exemplo. Por outro lado, os níveis mais baixos serão impactados também, pois 
toda e qualquer modificação nas formas de gerenciamento refletem no todo. E 
é muito comum que o trabalho de Coaching seja contratado quando problemas 
muito crônicos de comportamento gerencial são observados. Por isso, esse 
trabalho exigirá um profissional com conhecimento em Recursos Humanos, 
mas é imprescindível que ele possua uma formação específica em Coaching”.
DESTAQUE
101 Planejamentodos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
3.5 Avaliação dos Resultados
Tal avaliação, conforme o modelo apresentado na Unidade 1, tem por finalidade 
verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho obtido, seja em 
termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operações. Trata-se de 
comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente alcançados. 
A avaliação deve considerar dois aspectos principais: (1) determinar até que ponto 
o treinamento produziu as modificações de comportamento pretendidas e (2) verificar 
se o comportamento guarda relação com o cumprimento das metas estabelecidas.
Vejamos agora quais as formas de avaliar programas de treinamento:
I. AVALIAÇÃO DO APRENDIZADO
É a forma mais conhecida, pois assemelha-se às avaliações escolares. Nela, 
verifica-se o que foi assimilado durante o processo de ensino-aprendizagem. Embora 
nos treinamentos organizacionais não seja tão comum a aplicação de provas, algumas 
empresas ainda adotam essa prática em virtude de exigências dos programas de 
qualidade. Estes, exigem comprovações sobre a efetividade dos treinamentos e, dessa 
forma, as provas ainda se apresentam como bons recursos aplicáveis. 
II. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO
Objetiva conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus mais diversos 
aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das atividades de apoio, 
passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didáticos utilizados. 
Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento. O grupo pode 
manifestar a sua opinião oralmente ou através de questionários - são mais objetivos e 
determinarem exatamente o que se quer saber.
III. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
Essa avaliação analisa as mudanças de comportamento dos treinandos. Pode-
se entender quais eram os indicadores que mostravam a necessidade de colocar essas 
pessoas em treinamento e conversar posteriormente com os gestores, entendendo 
como estão esses indicadores atualmente. Lembre-se de que as pessoas podem ter 
todo o conhecimento do mundo, porém, se esse conhecimento não servir para gerar 
transformação, então ele não terá valido a pena.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 102
IV. AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO
Trata-se de verificar até que ponto o treinamento produziu as modificações 
desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da 
organização. Isso pode ser feito de três maneiras: realizando entrevistas com os 
participantes e seus supervisores após a realização do curso; comparando a produtividade 
alcançada antes e depois do treinamento; e analisando os diversos indicadores referentes 
à situação dos recursos humanos na organização, tais como níveis de absenteísmo 
(índice de faltas ao trabalho) e de turnover (índice de rotatividade entre admitidos e 
demitidos), punições impostas aos empregados, resultados de avaliação de 
desempenho etc.
Preocupe-se sempre em criar resultados positivos a partir de todos os 
treinamentos que você ministrar. Essa é a única forma de conquistar uma boa 
referência em treinamentos, uma vez que você tem o desafio de conquistar 
não só os treinandos, mas também a área ou empresa solicitante. É possível 
atender a essas duas partes sem sacrificar o interesse de nenhuma delas.
DESTAQUE
103 Planejamento dos Processos de Capacitação e Desenvolvimento | UNIDADE 3
Síntese da Unidade
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos 
cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e capacidade produtiva do ser 
humano nas organizações. Capacitar adequadamente requer, primeiramente, dedicação 
do capacitador, tendo em vista que as ideias normalmente partirão dele. 
Para que seja efetivo o treinamento ou programa de desenvolvimento, ele deve 
atender às expectativas dos participantes, assim como da área solicitante da proposta. 
Diferentes perfis de treinandos exigem diferentes abordagens, assim como cada 
abordagem requer uma atenção especial por parte do capacitador. 
 Além disso, todo treinamento deverá ir ao encontro do investimento liberado 
para isso, mas, independente de recursos disponíveis, um bom capacitador deverá ser 
capaz de desenvolver atividades com o conhecimento que possui. Quando tudo inicia 
com um bom planejamento e encontra organização da manutenção da proposta inicial, 
o sucesso estará garantido.
CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS | Lília Sabrina da Cunha 104
Bibliografia
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FREITAS, A. M. de; WERNIKOFF, T. Dinâmicas e técnicas vivenciais em T&D. 
In: BOOG, G.; BOOG, M. Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e 
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GUILHERMO, S. Música: uma ferramenta a ser “descoberta”. In: BOOG, G.; BOOG, 
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MORAES, M. V. G. Treinamento e Desenvolvimento - Educação Corporativa 
- Para as Áreas de Saúde, Segurança do Trabalho e Recursos Humanos. São 
Paulo: Saraiva, 2011. 
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Grupo A, 2015.
RIZK, R. D. Teatro treinamento. In: BOOG, G.; BOOG, M. Manual de treinamento e 
desenvolvimento: processos e operações. Volume 2. São Paulo: Editora Pearson, 2013.
RODRIGUES, M. I. Constelações sistêmicas: um método inovador de desenvolvimento 
humano e organizacional. In: BOOG, G.; BOOG, M. Manual de treinamento e 
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TACHIZAWA, T. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de 
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ZARDO, R. Outdoor training. In: BOOG, G.; BOOG, M. Manual de treinamento e 
desenvolvimento: processos e operações. Volume 2. São Paulo: Editora Pearson, 2013.
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