Resenha Crítica Zara: Moda Rápida

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
Resenha Crítica de Caso Zara: Moda Rápida 
Eugenio Rodrigues 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
Planejamento e Estratégias de 
Produção (NPG1270) 
Tutor: Prof. Geraldo Gurgel Filho 
 
 
 
Salvador 
2020
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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Zara: Moda Rápida 
 
GHEMAWAT, P.; NUENO, J. L. Zara: Moda Rápida. Harvard Business School, 710-P02, 
Dez., 2006. 
 
INTRODUÇÃO 
Dentre os principais desafios envolvendo a produção e distribuição de produtos pode ser 
mencionado a adequação das taxas de produção à demanda, tendo a metodologia de estimativa 
da demanda como um fator crítico visto que se a produção for menor que a demanda haverá o 
não atendimento dos clientes e as vendas podem ser menores que o estimado, ao passo que a 
produção de mais produtos que o suficiente para atender aos compradores certamente levará à 
perda da parte excessiva da produção. 
Esta questão se torna mais crítica quando observado o cada vez mais curto ciclo de vida que 
alguns determinados tipos de produtos apresentam, a exemplo de alimentos e produtos 
eletrônicos. O mesmo ocorre com peças de vestuário as quais, muitas vezes, são fabricadas para 
serem vendidas apenas em uma única temporada de vendas, não voltando a serem 
comercializadas novamente. 
Quando se pensa em ciclo de vida de produtos um ponto importante é a distância para 
distribuição destes, o que acaba por exigir um planejamento logístico mais preciso visto que 
maiores distâncias geralmente exigem processos mais complexos de rastreamento, seleção de 
modais, e as possíveis perdas de produtos neste processo. Outro ponto crucial é a adequação dos 
produtos ao mercado a que se destina devido a fatores burocráticos e a fatores culturais e 
econômicos que podem influenciar na aceitação dos clientes deste mercado. 
No entanto, este fato, que para muitas corporações significam um grande problema, para outras 
pode ser um forte apelo de marketing frente aos consumidores, dando a ideia de exclusividade 
ao acesso dos produtos, tornando-se uma justificativa para aumento de preço e induzindo ao 
cliente a aquisição imediata. Esta foi a estratégia utilizada pela Zara. 
O artigo em estudo aborda como a Zara, empresa espanhola e uma das maiores do mundo na 
indústria da moda e de peças de vestuário voltadas para o público de alto padrão financeiro, lida 
com as questões envolvendo a sua expansão ao mercado internacional, focando nos critérios 
adotados para seleção dos mercados e como se dá a avaliação de atratividade destes mercados, 
 
 
 
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mencionando as estratégias adotadas para a implantação e expansão, bem como os critérios para 
estabelecimento de preços. 
 
A ZARA 
Pertencente ao conglomerado têxtil espanhol Inditex, a Zara possui como objetivo central a 
confecção e comercialização de produtos premium da alta costura para clientes de alto poder 
aquisitivo e que se interessam por moda. Como diferencial competitivo a empresa apresenta o 
investimento em tecnologia para aprimoramento de processos, observando que isso propicia o 
aumento da taxa de produtividade e o incremento da qualidade do produto final. 
Um marco a este respeito foi o estabelecimento de parceria com a Toyota para adequar e 
implantar o sistema just in time em suas linhas de produção. Além disso a empresa buscou 
incorporar um sistema de quick response em suas operações, sistema que favorecia à empresa 
obter, diretamente das lojas, dados instantâneos sobre venda que, ao serem repassados à 
produção, serviam como base para a estimativa da produção em curto prazo. 
A implantação de um sistema quick response aliado à adoção de melhorias em tecnologias da 
informação e no processo de produção, favoreceram a redução de desperdícios durante a 
fabricação e otimização da venda dos produtos. Uma melhor programação dos ciclos 
produtivos, proporciona a diminuição dos lead times e a resposta mais eficiente ao mercado, 
influenciando, portanto, nos preços dos produtos finais. 
Apesar do enfoque em produzir o melhor da indústria da moda, as tendências do setor e o apelo 
público não eram suficientes para justificar a produção de determinada peça. A aprovação do 
desenvolvimento dos produtos dependia fortemente da viabilidade de produção com base nos 
requerimentos de produção, no qual a empresa analisava como seria realizado esse processo (se 
seria realizado pela empresa ou por terceirizado) e estabelecia lead time. 
A Zara buscava a minimização do cronograma de produção e a disponibilização das peças 
através da solicitação ao fornecedor de matérias-primas já de acordo com as especificações 
necessárias para o desenvolvimento dos produtos, diminuindo, deste modo, um tempo 
considerável da produção. Além disso uma compacta rede de fornecedores, na qual a empresa 
optava por aqueles melhor preparados e que pudessem fazer a maior quantidade de processos 
possível, sendo responsável pelo fornecimento da maioria da matéria-prima a ser utilizada na 
confecção de novas peças. 
 
 
 
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Ainda a respeito da relação com os fornecedores, a empresa tinha como foco a manutenção de 
um relacionamento de longo prazo, utilizando de meios próprios para afirmar às suas parceiras 
essas intenções. De modo análogo a outras empresas líderes em seus segmentos, a Zara 
percebeu a importância de fornecer apoio às empresas parceiras, inclusive disponibilizando suas 
próprias estruturas de aprimoramento técnico a estas. Como consequência, a empresa podia 
contar com parceiras mais especializadas no que diz respeito à produção e à gestão de negócios, 
dispondo de fornecedores cada vez mais aptos a atender às suas demandas com qualidade e 
confiabilidade. 
Uma vez que produz peças de vestuário para um público muito restrito e de características bem 
definidas, a estratégia de produção adotada pela empresa era baseada em critérios peculiares. A 
equipe de design fazia a interligação entre os times de merchandising e a parte final do processo 
de produção, se estabelecendo como fonte primordial de informações para a tomada de decisão 
de quais produtos seriam fabricados, sendo, deste modo, crucial ao estabelecimento da demanda 
e na estimativa do ciclo de vida dos produtos. 
Como planejamento da capacidade produtiva, a Zara adotava intencionalmente uma taxa de 
produção abaixo da demanda prevista. Esta também era uma estratégia utilizada para evitar 
perdas no caso de recusa de produtos novos por parte dos consumidores. Deste modo, ao lançar 
um produto novo avaliado como tendo aceitação passiva de rejeição, a empresa optava por uma 
menor produção vendendo-os em pequenos lotes. Em caso de boa aceitação, os lotes produzidos 
aumentariam gradualmente. 
Outra estratégia produtiva utilizada pela empresa foi a busca por mão de obra mais barata para a 
fabricação dos produtos, em especial durante a expansão aos países em desenvolvimento. Esse 
processo de internacionalização se deu devido à saturação do mercado local ao qual ela já 
integrava, a saber: Espanha, Itália, Reino Unido, França, entre outros países europeus. Tal 
solução também tinha a função de promover a criação de laços mais fortes com a comunidade 
local e facilitar a adequação dos produtos aos fatores culturais da região. 
A entrada em um novo mercado era precedida por uma sondagem do perfil dos potenciais 
clientes e consequente obtenção de informações críticas acerca do mercado, a exemplo do perfil 
socioeconômico da população, quais seriam os principais concorrentes e quais as estimativas de 
vendas. Também eram buscados dados relacionados à infraestrutura logística da região, 
observando transportes e locais para instalação de lojas. 
 
 
 
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A minimização dos riscos e das demandas gerenciais era feita pela adoção do sistema de 
parceria ou pela venda de franquias, na qual a empresa terceirizava pelo menos por um período 
pré-definido a administração da loja no novopaís. Além disso também utilizava sua primeira 
loja como uma espécie de laboratório para teste de como a expansão do negócio ocorreria no 
mercado regional. Deste modo, após aplicada uma estratégia e estudados os seus resultados, 
essa seria adotada às demais unidades futuras. 
A diminuição das despesas no novo mercado era feita através da inclusão dos custos logísticos 
no valor de venda dos produtos em cada mercado, deste modo a disponibilização das 
mercadorias seriam custeadas pelos consumidores. Como consequência, ocorria, por exemplo, 
de no Japão o preço de venda ser 100% maior que na Espanha. 
No que diz respeito à estrutura logística de transportes, a empresa dispunha de unidades 
localizadas estrategicamente próximas a aeroportos e malhas ferroviárias, adequando o modal 
de acordo com a distância a ser vencida, observando os custos da operação e o tempo 
demandado para a entrega dos produtos. 
A rede de distribuição adotada contava com um centro de distribuição centralizado que 
funcionava como um transit point, contando com um sistema de código de barras para registro 
dos produtos e um sistema automatizado para destinação destes aos locais de venda. A operação 
do sistema de distribuição era realizada de modo a permitir uma margem para absorver os 
eventuais picos de demanda, dado que em tais ocasiões este centro de distribuição central seria 
utilizado para amortecer a quantidade adicional de produtos que chegariam simultaneamente e 
repassá-lo às lojas. 
A companhia planejava suas operações prevendo esses aumentos em determinados períodos do 
ano, de modo que estava pronta tanto para aumentar a produção (mantendo ainda a taxa de 
produção abaixo da demanda prevista) quanto para absorver o incremento da necessidade de 
estrutura logística de transporte e distribuição. 
Visando diminuir os custos com as lojas, a Zara, que anteriormente comprava imóveis em áreas 
valorizadas para a implantação de suas unidades, passou a dar prioridade a contratos de locação 
de longo prazo. Além da diminuição das questões relacionadas à regularização imoibiliária, isso 
facilitava a realocação das lojas conforme a valorização econômica das regiões em que estavam 
instaladas, mantendo a proximidade com seu público alvo e sustentando a imagem de loja 
premium. 
Uma gama de produtos superior e o menor tempo de lead time foram características utilizadas 
 
 
 
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pela Zara como vantagem competitiva ante às principais concorrentes. Do mesmo modo, a 
instalação de sistemas EDIs (Troca de Dados Eletrônicas ou do inglês Electronic Data 
Interchange), a exemplo do já mencionado sistema de quick response, foram cruciais para uma 
eficiente expansão internacional da empresa visto que asseguravam um melhor monitoramento 
do desempenho, o ajuste instantâneo da produção, o acompanhamento em tempo real dos 
estoques e a adoção de medidas imediatas diante de situações desfavoráveis. 
 
CONCLUSÃO 
O artigo em estudo abordou pontos cruciais no modo como a Zara executava suas operações 
com o intuito de expandir seus produtos no mercado global e como utilizava o gerenciamento 
deficitário do estoque como fator de vantagem competitiva com sobre seus principais 
concorrentes. 
De modo a vencer os entraves aos quais as empresas transnacionais se deparam ao entrar em 
novos mercados, citando como exemplo as questões burocráticas, o protecionismo, as barreiras 
culturais que exigem adequações de produtos, a concorrência já estabelecida e as dificuldades 
logísticas, a empresa adotou como estratégia a terceirização da gestão das lojas num primeiro 
momento através do estabelecimento de parcerias e até venda de franquias. 
Além disso, visando minimizar os riscos das perdas de produção e potencializando a ideia de 
produtos premium exclusivos a um perfil de cliente de alto poder aquisitivo e com 
conhecimentos de moda acima da média, era adotada a estratégia do estoque mínimo e a 
produção e distribuição de novos produtos em pequenos lotes, reduzindo, portanto, os custos 
logísticos. 
A Zara ainda optou por uma cadeia de suprimentos reduzida, o que fornecia a capacidade de 
uma relação mais próxima com seus fornecedores e, consequentemente, uma maior segurança a 
respeito do atendimento das suas necessidades de matéria-prima para a fabricação das peças de 
vestuário. A estratégia da produção abaixo da linha de demanda também colaborava para a 
disponibilização de produtos num tempo menor que suas principais concorrentes, o que 
aumentava ainda mais o apelo de marketing da marca com relação aos clientes.