Gestão Estratégica da qualidade

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UNIÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SERVIÇO, ENSINO E PESQUISA LTDA - UNISEPE 
CENTRO UNIVERSITÁRIO AMPARENSE - UNIFIA 
Rod. “João Beira” – SP 95 - KM 46,5 – Bairro Modelo – Caixa Postal 118 – CEP: 13905-529 
Amparo - SP 
 (19) 3907-9870 – e-mail: unifia@unifia.edu.br – site: www.unifia.edu.br 
 
 
 
2017 
 
UNIFIA 
 Centro Universitário Amparense 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica da Qualidade 
 
 
 
Profa. Ms. Telma Aline Torricelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PLANO DE ENSINO 
 
Curso: Superior Tecnólogo de Gestão da Qualidade Ano: 2017 
Disciplina: Gestão Estratégica da Qualidade Turma: 1 e 3º Semestre. 
Carga horária semanal: 2h Carga horária total: 40h 
Docente: Profa. Ms. Telma Aline Torricelli 
Coordenador: Profa. Raquel Pinton Geraldino Daolio 
 
EMENTA 
Visão geral da disciplina com relação a Gestão Estratégica da Qualidade, conhecer as melhores 
estratégias, conhecer ferramentas utilizadas direta ou didiretamente na gestão e conhecer dicas 
e estratégias para sobreviver no mercado nos dias de hoje. 
OBJETIVOS DA DISCIPLINA 
 Promover ao aluno o entendimento sobre as estratégias da qualidade para a sobrevivência de seu 
negócio, assim como para superar a crise atual. Instruções quanto a elaboração dos trabalhos 
solicitados. Conhecer ferramentas que auxiliem direta e indiretamente na Gestão Estratégica da 
Qualidade 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 O que é a Gestão Estratégica; Matriz SWOT ou Matriz FOFA; Algumas estratégias utilizadas nas 
empresas que direta ou indiretamente afetam na qualidade, tais como: Downsizing; Preocupação 
com a Gestão do Conhecimento; Endomarketing; CRM e Gestão por Competências. O planejamento 
como ferramenta para a sobrevivência do seu negócio; Qual o papel da gestão da qualidade no 
combate à crise financeira e na manutenção da competitividade. 
METODOLOGIA APLICADA 
 Aulas expositivas, Estudos de Casos Práticos de Empresas, Debates das Aulas e Exercícios. 
Diretrizes para elaboração dos trabalhos solicitados. 
PROCESSO DE AVALIAÇÃO 
 O Sistema de Avaliação do processo Ensino-Aprendizagem, constituir-se-á, a partir do segundo 
semestre letivo de 2017 das seguintes variáveis: 
a) Variável N1, correspondente a 4,0 (quatro) pontos, sob responsabilidade do professor da 
disciplina; 
b) Variável N2, correspondente a 6,0 (seis) pontos, sob responsabilidade do professor da 
disciplina; 
 
N1(2,5) + Trabalhos/Dinâmicas/Aulas Práticas (1,5)+ N2(4,0) + Trabalhos/Dinâmicas/Aulas Práticas 
(2,0) = Média 
 
A) N1 (4,0) – Composição: Prova Teórica no formato ENADE (2,5) + Trabalhos/Dinâmicas/Aulas 
Práticas (1,5) 
 1. Prova Teórica no formato ENADE (2,5): 
 a) Número de questões: 5; 
b) Constituição das questões: 3 (três) de múltipla escolha e 2 (duas) discursivas ; 
 c) Resolução: 01 dia no horário de aula; 
 d) Valores das questões: unificadas - cada de múltipla escolha e cada dissertativa – 0,5; 
 
 B) N2 (6,0) – Composição: Prova Teórica no formato ENADE (4,0) + Trabalhos / Aulas Práticas (até 
2,0) 
 
 
 
 
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 1. Prova Teórica no formato ENADE (4,0): 
 a) Número de questões: 8; 
b) Constituição das questões: 04 (quatro) de múltipla escolha e 04 (quatro) discursivas; 
 c) Resolução: 01 dia no horário de aula; 
 d) Valores das questões: unificadas - cada de múltipla escolha e cada dissertativa – 0,5; 
Resolução de casos e relatório de aula prática, listas de exercícios e pesquisas bibliográficas. 
O cálculo da somatória das variáveis N1e N2, será feito pelo sistema operacional da EDS - Central, 
resultando na nota semestral; É aprovado automaticamente o aluno que obtiver nota semestral 6,0 (seis), em 
cada disciplina cursada, proveniente da somatória das N1e N2 , além de 75% de presenças à disciplina; É 
reprovado automaticamente o aluno que obtiver nota semestral menor que 3,0 (três), em cada disciplina 
cursada, proveniente da somatória das N1 e N2 , e/ou menos de 75% de presenças à disciplina; Haverá 
Exame Final para o aluno cuja nota semestral for igual a 3,0 (três) e menor que 6,0 (seis), resultante da 
somatória das N1 e N2 , além de 75% de presenças à disciplina; 
Para o Exame Final será desconsiderada a nota semestral obtida pelo acadêmico, ou seja, esta não será 
computada, zerando-se a somatória das N1e N2 ; 
 No Exame Final, é aprovado o acadêmico que obtiver nota 6,0 (seis). 
O Exame Final constituir-se-á de: 
D) EF (10,0) – Composição: Prova Teórica no formato ENADE 
 a) Número de questões: 10; 
 b) Constituição das questões: 05 (cinco) de múltipla escolha e 5 (cinco) discursivas ; 
 c) Resolução: 01 dia, no horário de aula; 
 d) Valores das questões: unificadas - cada de múltipla escolha ou cada dissertativa – 1,0; 
 e) Lançamento de notas: de acordo com calendário. 
 
RECURSOS DIDÁTICOS 
 As aulas serão expositivas, com apresentação em Power Point. O conteúdo estará disponível no 
departamento de Xerox e portal da universidade. O conteúdo terá base às bibliográficas 
indicadas e novas literaturas. 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
 
CHIAVENATO, Idalberto Planejamento Estratégico. 2ªed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2008). Conceitos fundamentais da Excelência em Gestão. 
São Paulo (Brasil). 
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos. 2ªed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
 RODRIGUES, Marcus Vinicius. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade: padrão seis 
sigma. São Paulo: Qualitymark, 2009. 
NIVEN, Paul R.. Balanced Scorecard: Passo a passo. 10ªed. São Paulo: Qualitymark, 2007. 
NETO, João Batista M. Ribeiro. Sistemas de Gestão Integrados. São Paulo: Senac, 2008 
ATIVIDADES DIFERENÇA HORA/AULA-HORA RELÓGIO 
 São definidas pelo colegiado de cada curso de acordo com o regulamento institucional. 
 
Amparo, 08 de fevereiro de 2017. 
 
 ________________________________________ ____________________________________ 
 Professor da Disciplina Coordenador de Curso 
 Profa. Ms. Telma Aline Torricelli Profa. Raquel Pinton Geraldino Daolio 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
ESTRATÉGIAS!!! 
 Por que em alguns casos as empresas atuam em diversos segmentos de mercado e 
em outros não? 
 
 Por que algumas empresas vendem seus produtos mais baratos e ainda assim 
conseguem ter lucros acima da média? 
 
 
MATRIZ SWOT OU MATRIZ FOFA 
Recordando a época da escola: 
 Se você era um dos mais altos da turma, geralmente aproveitava desta força para 
se destacar em esportes como baquete ou vôlei, não é mesmo? E quando chegou a hora 
de escolher uma profissão, se a matemática não foi muito seu forte durante o ensino médio 
(ou colegial para os mais experientes),provavelmente você deve ter contornado 
essa fraqueza escolhendo uma carreira em que pudesse ter êxito sem precisar lidar com 
tantos números, certo? 
 E hoje, em seu dia-a-dia, quando você está passeando com seu cachorro e avista 
um cachorro maior na rua, não é muito provável que você troque de calçada ou mesmo 
mude o caminho para evitar a ameaça? Mas se ao invés disto você avistar aquela pessoa 
que há tempos quer conhecer, também passeando com seu cachorrinho, você não vai 
deixar passar em branco esta oportunidade de se apresentar passar, acertei? 
Você está usando a Análise SWOT (mesmo sem saber disto) para embasar suas 
decisões. 
 Também conhecida com Matriz SWOT, Análise FOFA, dentro da Gestão do 
Desempenho Empresarial, a Análise SWOT é uma das ferramentas mais simples e ao 
mesmo tempo úteis para planejar seu futuro. 
 O termo SWOT vem de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que 
quando traduzimos para o português temos a sigla FOFA que significa Forças, Fraquezas, 
Oportunidades e Ameaças. 
 
 
 
 
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A Matriz SWOT avalia a empresa olhando para suas forças e fraquezas e também levando 
em consideração os fatores internos e externos a organização. 
 A Matriz SWOT é uma ferramenta relativamente simples, ideal para começar 
o Planejamento Estratégico 
S (STRENGTHS OU FORÇAS) 
 Como o próprio nome diz, neste quadrante devemos elencar todas as forças, as 
vantagens internas da empresa em relação a seus concorrentes. Algumas perguntas que 
podem ajudar aqui são: 
 Quais nossas melhores atividades e processos? 
 Quais nossos melhores produtos? 
 Quais nossos melhores recursos? 
 Qual nossa maior vantagem competitiva? 
W (WEAKNESSES OU FRAQUEZAS) 
 Quais as principais desvantagens internas da empresa em relação às empresas 
concorrentes. De forma bem sincera e honesta, é preciso saber quais são as fraquezas da 
organização de prejudicam de alguma forma o negócio, fazendo perguntas como: 
 Nosso pessoal está devidamente capacitado? 
 Nossas matérias-primas são de qualidade? 
 Nossos processos são confiáveis? 
 Conhecemos nossa concorrência? 
 
 
 
 
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O (OPPORTUNITIES OU OPORTUNIDADES) 
 São as forças externas que influenciam positivamente o negócio. Por serem 
fatores externos, não temos como influenciar estes aspectos, porém é extremamente 
importante conhecer cada um deles para que sua empresa possa se preparar para 
aproveitar estas oportunidades. 
 Alguma política pública de ampliação de crédito que possa alavancar as vendas? 
 Alguma redução temporária de impostos que possa nos beneficiar? 
 Algum evento esportivo ou cultural na região que possamos aproveitar? 
T (THREATS OU AMEAÇAS) 
 São os aspectos negativos e com potencial de comprometer a vantagem 
competitiva da empresa, ou seja, o oposto das oportunidades. As ameaças devem ser 
tratadas com bastante cautela, pois podem prejudicar não apenas o planejamento 
estratégico da empresa, mas também os resultados. 
 Alguma nova politica de tributação pode afetar nossa Margem de Contribuição? 
 A variação cambial pode tornar inviável a importação de matérias-primas? 
 Algum grande concorrente entrando em nosso mercado? 
 
 Ao utilizar a Matriz SWOT, temos as análises divididas em duas grandes óticas: 
 Análise do ambiente interno: quando fazemos a análise das Forças e Fraquezas, 
estamos falando aqui de fatores internos e gerenciáveis. Ou seja, uma vez que 
sua empresa conheça quais são suas forças, ela pode trabalhar para manter e 
tornar estes pontos mais fortes e cada dia. E conhecendo as fraquezas, pode tomar 
as ações necessárias para corrigi-las ou evita-las. 
 Análise do ambiente externo: já as Oportunidades e Ameaças são 
fatores externos a organização e não temos como manipulá-los diretamente. 
Mas nem por isto sua empresa deve deixar de monitorar as oportunidades e 
ameaças. Conhecendo as principais ameaças do cenário em que se encontra, é 
possível atual para minimizar os riscos e impedir que estas ameaças afetem os 
resultados da companhia. 
 
 
 
 
 
 
 
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TRABALHO PROPOSTO 
 
Trabalho 1 BIMESTRE (COMPLEMENTO N1) 
 
 
- Entrega da Primeira parte do Artigo: 
 - Tema 
 - Introdução 
 - Referencial Teórico 
 - Parte da Metodologia 
 - Referências 
 
Apresentação: A definir se haverá 
 
 
 
TRABALHO 2 BIMESTRE (COMPLEMENTO N2) 
 
 - Entrega da Segunda parte do Artigo: 
 - Tema (mesmo do anterior com as correções) 
 - Resumo 
 - Introdução (mesmo do anterior com as correções) 
 - Referencial Teórico (mesmo do anterior com as correções) 
 - Metodologia 
 - Resultados 
 - Considerações Finais 
 - Referências Bibliográficas 
 
Apresentação: A definir se haverá e como será. 
 
Obs: A entrega deverá ser via e-mail e impressa. Via e-mail em arquivo Word. 
 
Assunto do Trabalho: Análise SWOT (FOFA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ALGUMAS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NAS EMPRESAS QUE DIRETA OU 
INDIRETAMENTE AFETAM NA QUALIDADE: 
 
Downsizing , Preocupação com a Gestão do Conhecimento, Endomarketing, CRM e 
Gestão por Competências. 
 
 
Downsizing: que em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo 
o mundo e que visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e 
atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e 
enxuta possível. 
 
 
 
Preocupação com a Gestão do Conhecimento 
 
O conhecimento humano é classificado em dois tipos: conhecimento tácito e 
conhecimento explícito. 
 
CONHECIMENTO TÁCITO 
 
Não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário é altamente pessoal e difícil de 
formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os 
palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. Ele esta profundamente 
enraizado nas ações e na experiência corporal do individuo, assim como nos ideais, 
valores ou emoções que ele incorpora. 
 
Conhecimento que está dentro da cabeça das pessoas (guardado... armazenado... 
dentro de cada um) 
O conhecimento tácito pode ter sido adquirido na empresa, na escola, na sociedade, 
e é difícil de transferir para outros. 
 
Ex: aquele professor tem muita experiência, sabedoria, só que não consegue passar 
para os alunos. 
Este é uma caso que acontece com muita frequência na empresa, as pessoas não 
conseguirem passar seu conhecimento a outros. 
Motivos: dificuldades, medo de perder a função para outro funcionário, entre outras. 
 
O conhecimento tácito vem de: 
- Percepções 
- Idéias- Experiências 
- Know-how (saber como fazer, saber realizar) 
 
 
CONHECIMENTO EXPLÍCITO 
 
O conhecimento explicito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e 
compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, 
especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente 
transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. 
 
 
 
 
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O conhecimento Explícito é o conhecimento possível de ser compartilhado com 
todos os demais da organização. 
 
O conhecimento explícito vem de: 
- melhores práticas 
- políticas 
- procedimentos (ex: fluxogramas) 
- informações 
- documentos 
 
 
O desafio é pegar todas as informações das pessoas da empresa, ou seja, o 
conhecimento tácito e transformar em conhecimento explícito. 
 
 
PERGUNTAS: 
 
- Quais as dificuldades para a empresa quando não consegue adquirir, armazenar, 
transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito? 
 
- Quais as dificuldades que o funcionário enfrenta quando não consegue transformar seu 
conhecimento tácito em explícito? 
 
- Quais os motivos levam o funcionário a não querer transformar seu conhecimento tácito 
em explícito? 
 
- Uma forma de transformar um conhecimento tácito em explícito é a elaboração de 
fluxogramas, quais outras você conhece? 
 
 
ENDOMARKETING 
 
“ENDOMARKETING é um triângulo estratégico que une empresa, empregado e cliente, o 
que facilita o entendimento sobre a existência de uma relação de troca.” Philip Kotler 
 
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as empresas 
precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? 
 
 
O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o 
empregado. 
 
E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. 
Significa torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e igualmente 
preocupado com o seu desempenho. 
 
 
Instrumentos de Endomarketing 
 (Alguns) instrumentos: 
- Folders, manuais, revistas em quadrinhos, jornais internos, painéis (murais), 
cartazes motivacionais 
 
 
 
 
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- Grife interna (roupas, acessórios, objetos) – material promocional 
- Vídeos, vídeo-jornal, comerciais, rádio interna, Intranet 
- Canais diretos (reuniões com a diretoria, ouvidorias), 
- Palestras internas, convenções internas (equipe interna) 
- Memória (resgate da história da empresa) 
- Atividades festivas (com ou sem a participação de clientes) 
 
 
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 
 
CRM (Customer Relationship Management) e em português: Gestão de Relacionamento com 
o Cliente - Ou seja é a identificação, desenvolvimento e retenção de clientes lucrativos, 
através de um relacionamento constante e eficiente com estes. 
 
 
Afinal o que é esse tal de CRM? 
 
Muitas empresas vêem o CRM como solução de todos os problemas. CRM. Para 
que todos nós falemos a mesma língua, é uma forma de gerenciar as informações vindas 
de seus clientes. Quem são eles, o que comprar e o que podem vir a comprar. 
Diversas empresas em todo o mundo estão utilizando essas estratégias e 
aprendendo, na prática, como fazer e não fazer para entender melhor seus consumidores. 
Veja alguns exemplos de como começar a se preparar e conseguir implantar o CRM na sua 
empresa. 
 
 De preferência. Comece aos poucos. 
- Caso a empresa não tenha um banco de dados, pessoal treinado, 
equipamentos suficiente em seu departamento de marketing ou apenas 
contato 1 a 1 de relacionamento com o cliente. Então monte um programa 
piloto de identificação e comunicação das necessidades e desejos dos 
clientes. Uma vez que os funcionários aprendem a tratar com meia dúzia 
de clientes nos testes, e hora de atender a todos. 
 Defina quanto pode gastar 
- Nada mais frustrante do que ter um projeto pronto para rodar, mas parado 
porque a diretoria não libera as verbas. Isso acontece com grandes e 
pequenas empresas. Então, o primeiro passo e conseguir o dinheiro. 
 
 E-mail 
- Uso mais prático e recomendável para se comunicar com os clientes 
(peça autorização). È mais barato. 
 
 Mudanças contínuas 
- Esteja preparado para trabalhar em um ambiente em que as mudanças 
são rápidas. Toda vez que uma necessidade de um consumidor for 
identificado, vendas e marketing devem preparar uma maneira de lidar 
com ela. Alguns costumes e tradições da empresa devem mudar. 
Lembre-se que o funcionário do século 21 tem que estar preparados para 
mudanças sempre. 
 
 Envolva a empresa 
- É função de todos recolher informações sobre clientes. Se a empresa não 
possui filial, as informações devem ser única, mas se possui filial, as 
 
 
 
 
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informações deverão ser recolhidas por todas devendo levar em conta a 
situação geográfica e política de cada um. (lembrando que produto é padrão 
mundial) 
 
 Doutrina 
- Doutrine todos os seus colegas. Um programa de CRM só vai funcionar se 
a empresa inteira estiver a par de sua importância e da necessidade de saber 
mais sobre os clientes. 
 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
Para entender o que é Gestão por Competências é necessário conhecer 
primeiramente sua definição. Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e 
liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. 
 A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que 
são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O 
conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A 
habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude 
representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento 
humano. 
 
 
 
Divisões de Competências 
 
Competências Organizacionais 
• São as competências necessárias para que a Organização e as equipes de trabalho 
realizem seus objetivos (referencial) 
Competências Profissionais 
• São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou 
profissão(referencial) 
Competências Pessoais 
 
 
 
 
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• São as competências que os funcionários detêm (existente) 
Trabalha com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as 
competências dos seus funcionários. Uma empresa só se mantém viva se consegue 
alinhar as competências de seus funcionários às reais necessidades do mercado. 
A gestão por competência direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento 
do GAP ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou na equipe, 
procurandoeliminá-lo ou minimizá-lo, conforme figura abaixo: 
 
 
A Gestão por competências busca os seguintes resultados: 
- Maior Produtividade 
- Gerências Fortalecidas 
- Assertividade 
- Foco nos resultados 
- Ambiente participativo 
- Ambiente motivacional 
- Competitividade 
- Comprometimento 
 
 
Alguns benefícios da Gestão por Competências 
 Melhora o desempenho dos colaboradores; 
 Identifica as necessidades de treinamentos; 
 Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; 
 Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; 
 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; 
 Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; 
 Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; 
 Mantém a motivação e o compromisso; 
 Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SERVIÇO, ENSINO E PESQUISA LTDA - UNISEPE 
CENTRO UNIVERSITÁRIO AMPARENSE - UNIFIA 
Rod. “João Beira” – SP 95 - KM 46,5 – Bairro Modelo – Caixa Postal 118 – CEP: 13905-529 
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Sugestões Estratégicas em tempo de crise: 
 
1 - Não tenha os ovos na mesma cesta 
 
2 - Funcionários motivados ajudam as empresas a saírem da crise 
 
 
 
O PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA PARA A SOBREVIVÊNCIA DO SEU 
NEGÓCIO 
A formulação de um planejamento que aponte os caminhos pelos quais a sua 
empresa deve seguir é definitivamente um dos primeiros fatores a serem levados em conta 
ao empreender. A falta de planos, estratégicos e operacionais, é um dos principais 
motivos das empresas fecharem as suas portas antes de completar um ano de 
atividade, ou seja, podemos dizer que é uma questão de sobrevivência. Mas engana-se 
quem acredita que um bom planejamento é feito apenas para definir objetivos e metas 
iniciais do negócio: ele auxilia no estabelecimento de uma visão futura. Para isso, deve ser 
revisitado frequentemente, tendo em vista identificar cenários e tendências, para que possa 
planejar as suas mudanças e seus novos posicionamentos.. 
Ao construir o planejamento, é fundamental a criação de indicadores que 
permitem avaliar e mensurar se a empresa tem alcançado suas estratégias. Cada indicador 
deve ter uma meta que possibilita medir e acompanhar a evolução dos resultados 
esperados e necessários, para que os objetivos sejam alcançados. Os planos, indicadores 
e os objetivos devem ainda ser comunicados a todos os colaboradores, o que é vital para o 
engajamento das pessoas na causa comum. 
Outra etapa essencial de um planejamento é o desenvolvimento de planos de ação, 
que são os desdobramentos das estratégias em metas. 
Assim, para construção de uma trajetória de êxito, é fundamental formular 
estratégias e implementá-las por meio de metas, planos e processos alinhados, 
monitorando-os constantemente e comunicando-os aos colaboradores e partes 
interessadas. 
 
Por meio da pesquisa realizada pelo Sebrae/SP(2008) no Estado de São Paulo, que 
revelou que para cada cem empresas que surgiram em 2000, 64 já não operavam mais em 
2006, caracterizando uma taxa de mortalidade empresarial de 64% antes dos seis anos de 
existência. Já no primeiro ano de atividade, 27% dos negócios encerraram suas atividades, 
38% não atingiram o final do segundo ano, 46% não chegaram ao final do terceiro ano, 
50% não ultrapassaram o quarto ano e 62% não continuaram suas atividades após o quinto 
ano (Sebrae/SP, 2008). 
 
 
As principais causas da mortalidade apontadas pela pesquisa são a falta de 
planejamento prévio à abertura da empresa, deficiências em gestão empresarial, baixa 
intensidade do comportamento empreendedor, insuficiência de políticas públicas de apoio, 
influências da conjuntura econômica e problemas pessoais dos empreendedores, 
relacionados principalmente à sucessão, sociedade, saúde e criminalidade. Pode-se 
 
 
 
 
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perceber que a falta de clareza sobre os rumos e a estratégia do empreendimento fragiliza 
a tomada de decisões no dia a dia. 
 
A gestão de excelência acontece a partir de um excelente planejamento estratégico e 
operacional do negócio. 
 
 
QUAL O PAPEL DA GESTÃO DA QUALIDADE NO COMBATE À CRISE FINANCEIRA E 
NA MANUTENÇÃO DA COMPETITIVIDADE? 
Assim como uma família aperta o cinto quando alguém fica desempregado ou até 
mesmo quando os preços sobem demasiadamente, uma empresa também pode conter 
seus gastos simplesmente reavaliando algumas de suas práticas internas. Esse papel de 
melhoria contínua faz parte das incumbências da gestão da qualidade, devendo ser feito a 
todo momento. 
Assim, em momentos de crise financeira, é mais que essencial que você coloque 
seu time para trabalhar na otimização de recursos. 
Por meio da gestão da qualidade passa a ser possível identificar gaps em seu 
processo produtivo, assim como pontos de desperdício de materiais, inadequações no 
ambiente de trabalho, falhas de equipamentos e outros riscos que podem ser facilmente 
resolvidos com um bom planejamento estratégico. 
Nesse cenário, além de reduzir os desperdícios, você ainda gera vantagens 
competitivas, pois passa a ter processos cada vez mais enxutos e eficientes. 
Garanta a manutenção do valor dos produtos 
A exigência crescente dos consumidores nada mais é que um reflexo da enorme 
gama de opções que existem no mercado. Se você vende pasta de dentes e não consegue 
manter a mesma qualidade do produto, certamente existirá um concorrente que o fará — 
ao menos melhor do que você. Sendo assim, a gestão da qualidade é fundamental para 
garantir a manutenção do valor de mercado dos seus produtos ou serviços, mostrando que 
você valoriza seus clientes independentemente do cenário econômico. 
Perceba que não estamos falando de preço, mas, sim, de percepção de valor, o que 
faz com que uma empresa possa vender uma calça jeans a 300 reais e outra a 80. É óbvio 
que, em momentos de crise, quem cobra mais caro deve pelo menos investir mais em 
marketing, enquanto quem cobra menos pode manter suas vendas apenas garantindo que 
a qualidade dos seus produtos e seu atendimento não caiam. 
Associe a satisfação dos clientes à gestão da qualidade 
Uma empresa só consegue se perpetuar no mercado de maneira competitiva se 
souber manter seus clientes satisfeitos, fidelizando-os. Mas lembre-se, aí, que a satisfação 
do consumidor não se resume apenas a entregar um produto ou serviço de acordo com o 
protocolo. É preciso superar expectativas, envolver o cliente e mostrar que sua empresa 
faz o que faz com muito amor e respeito a seu público. 
 
 
 
 
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Em tempos de vendas caindo, o melhor a fazer é atender, nos mínimos detalhes, às 
necessidades de seus clientes a fim de mostrar que você está disponível para o que der e 
vier. 
Reduzir custos para gerar mais eficiência operacional 
Superar uma crise financeira requer a tomada de muitas decisões internas, sendo 
que uma delas está diretamente relacionada ao corte de gastos. Se sua empresa não vem 
pensando muito nisso, a melhor hora para fazer essa análise é agora! E a gestão da 
qualidade pode ajudar — e muito! — a identificar onde você pode cortar despesas sem 
perder a competitividade. 
Nesse contexto, vale ressaltar quecortar benefícios dos funcionários, o cafezinho 
que a empresa fornece ou o pagamento de direitos trabalhistas definitivamente não é a 
melhor forma de reduzir os gastos, mas, sim, de afundar a motivação dos colaboradores 
que estão no mesmo barco que você. Sendo assim, é essencial que você utilize a gestão 
da qualidade para olhar criticamente para o processo produtivo da empresa, identificando 
onde é possível ser mais eficiente. 
Pode até ser que você invista em alguns recursos extras para atingir essa eficiência, 
mas, a médio e longo prazos, os benefícios serão bem maiores. 
Exemplo: Você mantém um arquivo físico enorme, com uma série de documentos 
que levam horas para serem resgatados, um sistema de gestão documental que possibilite 
sua digitalização e um acesso ágil e reduz significativamente a necessidade de espaço 
físico, assim como tira seus funcionários de um trabalho braçal e desnecessário, tornando-
os mais produtivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESTUDO DE CASO 
TEORIA VERSUS PRÁTICA 
 
 “Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou o 
consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. Ele imaginava 
que o empresário seria um potencial cliente. “Mas nem tudo está perdido. Pelo menos 
ganhei mais um pouco de experiência sobre empresários centralizadores”. 
Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários clientes 
que são empresas multinacionais de grande porte. 
A Visita de Sergio 
Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que esta 
crescendo rapidamente. A empresa fabrica motores para hospitais: aparelhos que 
acompanham variáveis como pulsação, respiração e batimentos cardíacos de pacientes. 
Fundada há três anos, a empresa tem um único dono, Pedro Batalha, engenheiro 
eletrônico que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, 
Pedro havia desenvolvido os equipamentos que formaram a base dos negócios da 
empresa. 
Há um mês, ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. 
Marcos Delverde, o assistente, havia conhecido Sergio como professor em um curso de 
gerência do banco em que trabalhava antes. Marcos convidou Sergio para passar um dia 
na empresa, a fim de analisar a situação e dar uma opinião de especialista. Marcos 
concluíra que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e 
dissera isso a Pedro. Este havia concordado com a visita de Sergio. 
Para começar, Sergio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa. Era 
um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. Na casa ficava o escritório 
do empresário, um grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns 
funcionários administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a 
montagem dos produtos e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os 
vendedores. Nenhum desses grupos tinha supervisor. Todos eles subordinavam-se 
diretamente a Pedro. 
 
 
 
 
 
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A Conversa com Pedro 
Logo em seguida, Sergio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia 
começado o negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 50 funcionários. A 
conversa foi interrompida duas vezes. A primeira, um funcionário disse que não conseguia 
encontrar certo tipo de parafuso. O empresário respondeu que o parafuso se encontrava 
“na prateleira 25-B do estoque”. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir 
explicação sobre como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. 
A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto. 
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa era 
sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A empresa não tinha 
nenhum programa de treinamento dos funcionários. Havia dois benefícios, alem dos 
obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros irrisórios, para compra de imóvel ou 
automóveis, e participação nos lucros da empresa, proporcional ao salário. Marcos, mais 
tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre os funcionários, pois 
Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e ficava muito impaciente quando via 
alguém sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da empresa havia pedido 
demissão por causa disso. O escritório de contabilidade contratado pela empresa cuidava 
dos procedimentos e administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: 
- E então, Sergio, o que achou? 
Sergio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o relatório, 
Sergio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava 
satisfeito com a empresa, mas que o atendimento poderia ser melhor. Às vezes, quando os 
produtos precisavam de assistência, os funcionários da empresa demoravam a chegar e o 
serviço tinha que ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais 
rápidos e cuidadosos. Alem disso, empresas multinacionais poderosas também atuavam 
nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente. Essa 
vantagem seria perdida se as multinacionais aprendessem a ter um contato mais próximo 
com os clientes. A empresa de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de 
acompanhar a evolução da tecnologia. 
O Relatório de Sergio. 
Ontem, Sergio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou para 
Pedro. No relatório, Sergio elogiou o crescimento da empresa e disse que era evidente. 
Faltava um mínimo de organização. A empresa deveria ter três departamentos: engenharia, 
 
 
 
 
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ou projetos, montagem e vendas. A assistência aos clientes poderia ficar na área de 
vendas, para reforçar a proximidade com os clientes. 
O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu Sergio. Em sua 
opinião, a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais ambiciosos. Por exemplo: 
- Fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender aos desejos e 
necessidades dos clientes. 
- Operar com Lucro. 
- Promover a saúde, o bem estar e a capacitação técnica e gerencial dos 
empregados. 
- Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes. 
- Proteger o meio ambiente. 
- Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo. 
- Promover o crescimento da empresa e de seus lucros. 
- Promover a obtenção de conhecimentos necessários para a atualização 
tecnológica da empresa. 
Na parte final do relatório, Sergio tratou do papel de Pedro como executivo principal. 
Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez de cuidar de parafusos 
no estoque. Questões como o acompanhamento da tecnologia e os contatos com os 
clientes importantes. Para isso, ele deveria criar cargos de gerentes dos departamentos 
sugeridos por Sergio. 
A Reação dePedro 
Hoje, Sergio foi conversar com Pedro sobre o relatório. 
- Sergio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No entanto, 
você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos fui eu e 
quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho que sou muito capaz de cuidar 
dos aspectos mais importantes da empresa. de seu relatório, só gostei de quando você fala 
de lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você 
atende. Não aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados, e isso esta acontecendo. 
Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como esta. A empresa é minha e faço dela o que 
quiser. 
- Bem Pedro, então tenho o direito de saber: porque você me chamou? 
 
 
 
 
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- Foi Marcos que insistiu. E, escute, Marcos, daqui para frente deveria manter-se em 
sua missão. Sergio, foi um prazer conhecê-lo. Até mais. 
Na saída, Sergio disse: 
- Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que esse cara 
não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de administração 
profissional. Será que ele não percebe que esta colocando em risco o emprego e seus 
funcionários, se a empresa não der certo? 
- Puxa, Sergio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria ter 
esclarecido melhor as coisas. 
 
Questões: 
1 – Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a Pedro? Você 
tentaria convencê-lo? 
2 – Você faria a defesa das teorias que Pedro atacou? 
3 – Se você fosse Pedro, como avaliaria o relatório de Sergio? 
4 – Como se explica o comportamento de Pedro? 
5 – Sérgio deveria ter feito algo para evitar o que aconteceu? 
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