Resumo Personalidade

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Capítulo 1: O que é comportamento organizacional?
A importância das habilidades interpessoais
“Os estudantes de administração podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após a conclusão do curso. No entanto, logo percebem que serão as habilidades de liderança e de comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar.”
O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também auxilia as organizações a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho. Ter gestores com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, o que facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. 
O que fazem os administradores
Os administradores realizam tarefas por meio de outras pessoas, tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os gestores trabalham em uma organização, unidade social conscientemente coordenada, funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos.
· Funções dos administradores
Planejamento: engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Essa função é a que mais aumenta na medida em que os administradores sobem na hierarquia organizacional.
Organização: os gestores são responsáveis pela definição da estrutura da empresa; inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem irá realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta a quem e em que instâncias as decisões serão tomadas.
Direção: dirigir e coordenar as pessoas, motivar os funcionários, liderá-los na direção dos objetivos organizacionais, escolher os canais mais eficientes de comunicação ou resolver conflitos entre eles.
Controle: o administrador precisa monitorar o desempenho da organização, compará-lo com as metas previamente estabelecidas e corrigir possíveis desvios.
· Papéis dos administradores
Papéis interpessoais: símbolo – realização de tarefas de natureza cerimonial e simbólica; líder – a contratação, o treinamento, a motivação e a disciplina dos funcionários; ligação – manutenção de uma rede de contatos eu possibilite o acesso a informações para o administrador.
Papéis informacionais: monitor – recebe uma grande variedade de informações de outras organizações e instituições; disseminador – canal de transmissão dessas informações para os demais membros da organização; porta-voz – representam suas empresas transmitindo dados para fora da organização.
Papéis decisórios: empreendedor – os administradores iniciam e supervisionam novos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações; gerenciador de turbulências – tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos; alocadores de recursos – responsáveis pela alocação dos recursos físicos, humanos e financeiros nas suas organizações; negociadores – discutem e negociam com as demais unidades da organização ou com outras organizações com o intuito de obter vantagens para a sua própria unidade.
· Habilidades dos administradores
Habilidades técnicas – capacidade de aplicação de conhecimentos específicos.
Habilidades humanas – capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais.
Habilidades conceituais – capacidade cognitiva para analisar e diagnosticar situações complexas. O processo de tomada de decisão exige que o administrador seja capaz de identificar problemas, desenvolver soluções alternativas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Além de integrar novas idéias a processos já existentes, inovando no trabalho.
· Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas
Gestão tradicional – tomada de decisões, planejamento e controle.
Comunicação – troca de informações rotineiras e atividades burocráticas.
Gestão de recursos humanos – motivação, disciplina, resolução de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento.
Networking – socialização, comportamento político e interação com pessoas externas à organização.
Administrador médio: 32% - gestão tradicional, 29% - comunicação, 20% gestão de recursos humanos e 19% - networking.
Dentre os gestores considerados bem-sucedidos (rapidez das promoções dentro da organização), as atividades de networking eram as de maior contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição relativa foi a das atividades de gestão de recursos humanos. Entre os gestores eficazes (a quantidade e a qualidade de desempenho e a satisfação e o comprometimento por parte de seus subordinados), a comunicação era a atividade com maior contribuição e a atividade de networking, a menor.
Os gestores bem-sucedidos dão uma ênfase praticamente oposta à gestão tradicional, à comunicação, às atividades de recursos humanos e ao networking comparado com os administradores eficazes. 
· Breve revisão do trabalho do administrador
O administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas para ser eficaz e bem-sucedido.
O comportamento organizacional
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, utilizando esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura. Aplica o conhecimento obtido sobre pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer que as organizações trabalhem mais eficazmente. Ocupa-se do estudo sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho organizacional, enfatizando o comportamento relativo a tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho e administração.
Complementando a intuição com o estudo sistemático
O comportamento é geralmente previsível e o estudo sistemático do comportamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas. 
Estudo sistemático – observação dos relacionamentos com a tentativa de atribuir causas e efeitos e baseando as conclusões em evidência científica. 
Administração baseada em evidências – baseia as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível. A maior parte das decisões gerenciais ainda é feita “às pressas”, com pouco ou nenhum estudo sistemático.
Intuição – sensação ou instinto não necessariamente corroborado pela pesquisa. Confiar na intuição pode ser pior porque temos a tendência de superestimar a exatidão do que achamos que sabemos.
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional
· Psicologia
Busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Tem o indivíduo como unidade de análise e realiza estudos sobre aprendizagem, motivação, personalidade, emoções, percepção, treinamento, eficácia de liderança, satisfação com o trabalho, tomada de decisão individual, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, seleção de pessoal, desenho de cargo e estresse ocupacional.
· Psicologia social
Geralmente considerada um ramo da psicologia, mistura conceitos desta ciência e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre outros. Um dos temas mais investigados é a mudança – como implementá-la e como reduzir as barreiras para sua aceitação. Os psicólogos sociais oferecem importantes contribuições para o estudo de comportamento do grupo, poder e conflito. Tem o grupo como unidade de análise e realiza estudos sobre mudança comportamental, mudança de atitude, comunicação, processos grupais, tomadas de decisão em grupo, poder, conflitos e comportamento intergrupal. 
· Sociologia
Estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais. Contribuíram ao realizarestudos sobre os comportamentos dos grupos dentro das organizações. Os sociólogos estudam a cultura organizacional, teoria e estrutura organizacional, tecnologia organizacional, comunicação, poder e conflito. Tem o grupo e o sistema organizacional como unidade de análise e realiza estudos sobre comunicação, poder, conflitos e comportamento intergrupal – grupo; teoria da organização formal, tecnologia organizacional, mudança organizacional e cultura organizacional – sistema organizacional.
· Antropologia
Estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos nos ajuda a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em variadas organizações. Tem o grupo e o sistema organizacional como unidade de análise e realiza estudos sobre valores comparativos, atitudes comparativas e análise multicultural – grupo; cultura organizacional, ambiente organizacional e poder – sistema organizacional.
Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional
Os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais.
Variáveis contingenciais – fatores situacionais, variáveis que moderam a relação entre duas ou mais variáveis.
Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional
Os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os administradores utilizem os conceitos do comportamento organizacional. O funcionário típico está envelhecendo; cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competição globalizada está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às rápidas mudanças.
· Administrando as pessoas durante épocas de crise
Em tempos economicamente difíceis, a administração eficaz costuma ser um premio. Qualquer um pode gerir uma empresa quando a economia está em expansão, pois a diferença entre a boa e a má gestão acaba sendo traduzida na diferença entre ganhar muito e ganhar mais ainda. Quando os tempos são ruins, os gestores se encontram na linha de frente para lidar com funcionários que precisam ser demitidos, que precisam se virar com menos e que estão preocupados com o futuro. A diferença entre ambas as gestões pode ser entre o lucro e o prejuízo, ou ainda, entre a sobrevivência e a falência.
· Respondendo à globalização
As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. 
Aumento das missões internacionais – a chance de ser enviado para missões internacionais é cada vez maior.
Trabalhando com pessoas de diferentes culturas – compreensão de como foram moldadas pela cultura, geografia e religião, e como adaptar o estilo de gerenciamento a essas diferenças.
Enfrentando movimentos anticapitalistas – as práticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores vigentes nos diferentes países em que a organização opera.
Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata – os gestores precisam enfrentar a difícil tarefa de equilibrar os interesses de suas organizações com suas responsabilidades perante as comunidades onde operam.
· Administrando a diversidade da força de trabalho
Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas, diversidade da força de trabalho. Essa diversidade focaliza as diferenças entre as pessoas em um determinado país, reconhece que a força de trabalho é constituída por trabalhadores de ambos os sexos, de várias raças e etnias, de diversas gerações, com habilidades físicas e psicológicas distintas, e com diferentes orientações sexuais. 
· Melhorando o atendimento ao cliente
Como nenhuma empresa pode existir sem clientes, seus dirigentes precisam se certificar de que os funcionários façam todo o possível para agradá-los. Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionários não sabem agradar os clientes. A administração precisa criar uma cultura pró-cliente.
· Estimulando a inovação e a mudança
As organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovação e dominar a arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações que mantêm a flexibilidade, continuamente aprimoram a qualidade e enfrentam a concorrência. Os funcionários de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovação e da mudança ou podem ser seu principal bloqueio. 
· Lidando com a “temporariedade”
Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continuamente para atender às novas exigências do trabalho. Os administradores e funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a “temporariedade”, a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. 
· Trabalhando em organizações interconectadas
A interconexão nas empresas permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem juntas mesmo que estejam em localidades distintas uma da outra. Como cada vez mais as pessoas estão trabalhando remotamente por meio das redes de computadores, os administradores precisam desenvolver novas habilidades.
· Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a atingir esse equilíbrio encontrarão dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e motivados.
· Criando um ambiente de trabalho positivo
Conhecimento organizacional positivo – estuda como as organizações desenvolvem as forcas e competências de seus trabalhadores, promovem vitalidade e resiliência e descobrem talentos potenciais. Variáveis independentes essenciais: engajamento, esperança, otimismo e resiliência perante as tensões. 
· Melhorando o comportamento ético
Dilemas e escolhas de natureza ética – identificar e julgar a conduta correta e a errada.
Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Determinar a maneira correta de se comportar é especialmente difícil em uma economia global, pois culturas diferentes têm perspectivas distintas sobre certos aspectos éticos. O gestor de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários. 
As próximas atrações: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional
· Uma visão geral
Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um fenômeno real. Nível individual Nível de grupo Nível de sistemas organizacionais; à medida que caminhamos do nível individual para o do sistema organizacional, vamos acrescentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizações.
· As variáveis dependentes
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Algumas delas são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho.
Produtividade – atingir os objetivos, transformando matéria-prima em produto ao mais baixo custo possível; preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência. As medidas mais comuns de eficiência incluem o retorno do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada. Existe uma clara relação de causa e efeito entre as atitudes e comportamentos dos funcionários para com os clientes e a produtividade da organização. 
Absenteísmo – não comparecimento do funcionário ao trabalho, constitui um grande ônus e uma dor de cabeça para os administradores. É difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. 
Rotatividade – saída permanente de pessoal da organização, voluntária ou involuntariamente. Um alto índice de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção etreinamento; causa uma ruptura na eficiência da organização, pois quando pessoas experientes vão embora da empresa, é necessário contratar substitutos para assumir posições de responsabilidade. No mundo empresarial de hoje, certo nível de rotatividade voluntária de trabalhadores aumenta a flexibilidade organizacional e a independência dos funcionários, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa.
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho – comportamento que viola as normas importantes da organização e ameaça tanto o próprio bem-estar como o de seus membros, é uma resposta à insatisfação. Se os administradores não entenderem por que um funcionário está se comportando de determinada maneira indevida, o problema nunca será resolvido.
Cidadania organizacional – discricionário e não faz parte das exigências funcionais de um empregado, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. As organizações bem-sucedidas precisam de trabalhadores que façam mais do que seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas, elas querem e precisam desse tipo de funcionários, pois apresentam um melhor desempenho.
Satisfação no trabalho – conjunto de sentimentos que uma pessoa possui em relação ao seu trabalho, é mais uma atitude do que um comportamento. As sociedades mais desenvolvidas devem se preocupar não apenas com o aspecto quantitativo, mas também com a qualidade de vida. 
· As variáveis independentes
São as supostas causas de algumas mudanças em uma variável dependente.
Variáveis no nível individual – Existem outras quatro variáveis nesse nível que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação.
Variáveis no nível de grupo – o comportamento das pessoas em um grupo é mais do que a soma dos indivíduos agindo cada um a seu modo. 
Variáveis no nível de sistema organizacional – alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso conhecimento sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos. A organização também é mais do que a soma dos grupos que a compõem.
Capítulo 2: Diversidade nas organizações
Diversidade
A gestão eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organização tem à maior variedade possível de habilidades, competências e ideias. Os gestores também precisam reconhecer que as diferenças entre as pessoas podem levar a mal-entendidos, falhas de comunicação e conflitos. 
· Características demográficas da força de trabalho brasileira
A mudança mais significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda metade do século XX foi o rápido aumento no número de mulheres empregadas. 
O envelhecimento da força de trabalho tem se mostrado consistentemente como a maior preocupação dos gerentes de RH.
Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira a assegurar a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação.
· Níveis de diversidade
Diversidade em nível superficial – diferenças em características facilmente identificáveis, como idade, gênero, etnia, religião e deficiência, que não refletem como as pessoas pensam ou se sentem, mas podem ativar certos estereótipos. 
Diversidade em nível profundo – diferenças de valores, personalidades e preferências de trabalho que se tornam progressivamente mais importante por determinar similaridades à medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras.
As diferenças de personalidade e cultura moldam as preferências por recompensas, estilos de comunicação, reações aos lideres, estilos de negociação e muitos outros aspectos do comportamento nas organizações.
· Discriminação
Reconhecer uma diferença entre as coisas; deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas. Em vez de olhar para características individuais, a discriminação injusta presume que todos em dado grupo social sejam iguais. Essa discriminação é frequentemente muito danosa às organizações e funcionários, pois podem gerar sérias consequências negativas como a redução da produtividade e do comportamento de cidadania, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. 
Políticas ou práticas discriminatórias – atitudes tomadas por representantes da organização que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais.
Assédio sexual – investidas sexuais não desejadas e outras condutas físicas ou verbais de natureza sexual, as quais criam um ambiente de trabalho hostil ou ofensivo.
Intimidação – ameaças explícitas ou intimidação dirigidas a membros de grupos específicos de funcionários.
Gozação e insultos – piadas sobre estereótipos que vão longe demais.
Exclusão – exclusão de determinadas pessoas das oportunidades de trabalho, de eventos sociais, de discussões ou de orientação informal; pode não ocorrer intencionalmente.
Incivilidade – tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões.
Características biográficas
· Idade
Os empregadores apresentam sentimentos contraditórios em relação à percepção dos trabalhadores mais velhos. Eles percebem uma série de qualidades positivas, especificamente a experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade. No entanto, também são considerados pouco flexíveis e avessos a novas tecnologias. Em uma época em que as organizações buscam indivíduos adaptáveis e abertos às mudanças, essa percepção negativa associada à idade é um obstáculo à contratação desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal. 
A relação entre a idade e o absenteísmo está muito ligada ao fato de a ausência ser evitável ou inevitável. Os trabalhadores mais velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. 
· Gênero
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem embasamento do que a questão a respeito de as mulheres terem, ou não, o mesmo desempenho profissional que os homens. O ponto de partida mais razoável para se começar a refletir sobre isso é admitir que há poucas – se é que existem – diferenças importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seu desempenho no trabalho. Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por horários diferenciados de trabalho.
· Raça e etnia
Em situações de trabalho, os indivíduos tendem a favorecer colegas da própria raça nas avaliações de desempenho, promoções e aumentos de salários. Verifica-se uma enorme disparidade entre negros e brancos na inserção no mercado de trabalho brasileiro. Esse fenômeno acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça negra. Também existem diferenças no que diz respeito às remunerações. 
· Portadores de deficiências
O impacto das deficiências sobre a empregabilidade foi tratado sob varias perspectivas. Por um lado, uma revisão de resultados de várias pesquisas sugere que os portadores de deficiência recebem avaliações de desempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisão revela que, apesar de seu alto desempenho, há uma tendência a se esperar menos dos deficientes e existe menor probabilidade de eles serem contratados. 
· Outras características biográficas: estabilidade no emprego, religião e orientação sexual
Estabilidade no emprego – com exceção das diferenças entre os gêneros, não existe tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influencia do tempo de casa de um funcionário sobre seu desempenho. Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir. As evidências indicam que a estabilidade de um funcionário em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura. A estabilidade e a satisfação estão positivamente relacionadas. 
Religião – os problemas envolvendo o tema religiãonão se resumem a discussões entre fiéis e ateus. Pessoas de diferentes crenças também entram em conflito frequentemente. Os gestores precisam ter cuidado com o tema religião. As generalizações e preconceitos costumam conduzir os indivíduos a erros de julgamento, e a intolerância pode criar sérios problemas no ambiente das empresas.
Orientação sexual – Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a orientação sexual. Alguns não empregam homossexuais, mas um número crescente de empregadores está implementando políticas e práticas de proteção aos direitos dos homossexuais no ambiente de trabalho. Alguns temem assumir suas orientações e identidades, com medo de serem alvo de discriminações. 
Habilidade
Refere-se à capacidade de um indivíduo par desempenhar as diversas tarefas de uma função. Todos nós temos pontos fortes e pontos fracos que podem tornar alguém melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou atividades. A chave é usar esse conhecimento das diferenças nas habilidades para aumentar a chance de um funcionário desempenhar suas funções profissionais de modo satisfatório. 
· Habilidades intelectuais
São necessárias para o desempenho de atividades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. As pessoas inteligentes geralmente ganham mais dinheiro, obtêm níveis de formação mais alto e têm mais possibilidades de se tornarem líderes de grupos. As sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são a aptidão numérica (fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos), a compreensão verbal (entender o que é lido ou ouvido e como é a relação entre as palavras), a rapidez perceptual (identificar semelhanças e diferenças visuais de maneira rápida e precisa), o raciocínio indutivo (identificar uma sequência lógica em um problema e, em seguida, resolvê-lo), o raciocínio dedutivo (usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento), a visualização espacial (imaginar como um objeto ficaria se sua posição no espaço fosse modificada) e a memória (reter e evocar experiências passadas). A habilidade mental geral é um fator de inteligência reconhecido pelos pesquisadores por causa das correlações entre essas sete dimensões. As diversas funções profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. Apesar de as pessoas inteligentes terem um desempenho melhor, elas também são mais críticas na avaliação das condições de seu trabalho. Assim, pessoas inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais.
· Habilidades físicas
Capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência, destreza, força e características similares; são essenciais para a execução de certas atividades. Nove habilidades básicas estão envolvidas no desempenho de tarefas físicas, são elas: força dinâmica, no tronco, estática e explosiva – fatores de força; flexibilidade de extensão e dinâmica – fatores de flexibilidade; coordenação motora, equilíbrio e resistência – outros fatores.
Implementando estratégias de gestão da diversidade
A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Os programas de diversidade são para todo mundo e devem incluir a todos. 
· Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionários diversificados 
Programas e materiais de recrutamento que não mostram mulheres e minorias em posições de liderança organizacional mandam uma mensagem negativa sobre o clima de diversidade da organização. Os gestores que contratam precisam valorizar a justiça e a objetividade ao selecionar funcionários, além de focar o potencial de produtividade dos novos membros. Assegurar-se que a contratação seja imparcial é algo que parece funcionar.
Nas culturas coletivistas, a semelhança com os supervisores é mais relevante para prever o avanço na carreira, ao passo que em culturas individualistas o mais importante é a semelhança com os pares. 
Os indivíduos demograficamente diferentes de seus colegas apresentam uma propensão a se sentir pouco comprometidos e se demitir.
· A diversidade nos grupos
Quando as pessoas trabalham em grupo, os processos de comunicação são mais frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as tarefas. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar o desempenho do grupo, já outros potenciam esse desempenho. Os grupos de indivíduos com tipos diferentes de especialização e educação são mais eficazes que os homogêneos. Os grupos formados por indivíduos diversificados serão muito mais eficazes se seus lideres puderem mostrar como os membros têm um interesse comum no sucesso do grupo. 
· Programas de diversidade eficazes
Programas eficazes e abrangentes que incentivam a diversidade na força de trabalho possuem três componentes distintos. Primeiro, eles ensinam os gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encorajam o tratamento justo de todos, não importando as características demográficas dos funcionários. Em segundo lugar, ensinam aos gestores como uma força de trabalho diversificada poderá servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica. Por último, criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e habilidades de todos os trabalhadores, conscientizando sobre como as diferentes perspectivas podem ser uma maneira valiosa de melhorar o desempenho de todos.
Capítulo 3: Atitudes e satisfação no trabalho
Atitudes
São afirmações valiosas – favoráveis ou desfavoráveis – com relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição individual com relação a alguma situação ou fenômeno.
· Quais são os principais componentes das atitudes?
Os pesquisadores supõem que as atitudes possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento. 
Componente cognitivo – refere-se à crença ou opinião acerca de um objeto, pessoa ou situação; aspecto de uma atitude na forma de descrição ou crença acerca de como as coisas são. Estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude, o componente afetivo.
Componente afetivo – refere-se ao afeto e às emoções com relação a um objeto, pessoa ou situação. O sentimento de afeto pode provocar determinado comportamento.
Componente comportamental – refere-se à intenção de se comportar de determinada maneira com relação a alguém ou alguma situação.
Encarar as atitudes como compostas de três componentes é muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento.
· O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?
Dissonância cognitiva – qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre comportamento e atitudes.
O desejo em reduzir a dissonância depende de fatores moderadores, que incluem a importância dos elementos que a criam e do grau de influência que o indivíduo acredita ter sobre esses elementos. As pessoas se tornarão mais motivadas a reduzir a dissonância quando as atitudes ou o comportamento forem importantes ou quando acreditarem que a dissonância se deve a algo que podem controlar. 
As atitudes prevêem o comportamento futuro e certas “variáveis moderadoras” podem fortalecer esse elo.
Variáveis moderadoras – os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.
As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos; tendem a mostrar uma forte relação com nosso comportamento. As atitudes específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que as atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral. As atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de prever nosso comportamento do que aquelas de difícil acesso. 
Há uma maior probabilidade de que ocorram discrepâncias entre as atitudes e o comportamento quando a pressão social para determinados comportamentosé muito grande. A relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando esta diz respeito a algo com que temos experiência direta. 
· Quais são as principais atitudes no trabalho?
Satisfação com o trabalho – sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. 
Envolvimento com o trabalho – mede o grau em que a pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele importante para sua valorização pessoal. Outro conceito intimamente relacionado a isso é o empowerment psicológico, crença dos funcionários sobre o grau em que eles influenciam seu ambiente de trabalho, sua competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida. Altos níveis tanto de envolvimento com o trabalho como de empowerment psicológico estão positivamente relacionados a comportamentos de cidadania organizacional e ao desempenho no trabalho. O alto envolvimento também está relacionado com um número reduzido de ausências e uma baixa taxa de demissão.
Comprometimento organizacional – grau de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus objetivos, e o desejo de manter-se como parte dela. 
- comprometimento afetivo: ligação emocional com a empresa e uma crença em seus valores.
- comprometimento instrumental: percepção da importância da compensação econômica em permanecer em uma organização em vez de deixá-la, refletindo um estado psicológico de necessidade de permanência nela.
- comprometimento normativo: obrigação de permanecer na empresa por razoes morais e éticas. 
A relação entre o comprometimento e o desempenho é mais sólida para os funcionários novos e é consideravelmente mais fraca para os funcionários mais experientes. 
A percepção de suporte organizacional é o grau em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar.
Engajamento do funcionário – o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o trabalho que exerce. Os funcionários altamente engajados têm uma paixão por seu trabalho e sentem uma conexão profunda com a empresa, já os funcionários de engajamento reduzido fazem apenas o essencial – colocam tempo, e não energia ou atenção, no trabalho. Tornou-se uma preocupação real para a maioria das empresas, pois as pesquisas mostram que poucos funcionários têm um engajamento alto com o trabalho. 
Essas atitudes no trabalho são realmente tão distintas? – A correlação entre a percepção de suporte organizacional e o comprometimento afetivo é muito forte. Algumas pessoas são predispostas a serem positivas ou negativas com relação a tudo.
Satisfação com o trabalho
· Mensuração da satisfação com o trabalho
O trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero.
A classificação única global não consome muito tempo, deixando, portanto, os gestores livres para administrar outros problemas do trabalho, e a soma de pontuação das facetas do trabalho os ajuda a zerar os problemas existentes e lidar com eles de forma mais rápida e precisa.
· Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?
As pessoas estão, em média, satisfeitas com seus trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas e supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com oportunidades de promoção.
· O que causa satisfação no trabalho?
Trabalhos interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a maioria dos funcionários. A interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas fora do trabalho estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho. Bons benefícios realmente parecem satisfazer os funcionários, mas níveis altos de salário não conseguem fazer o mesmo. Dinheiro motiva as pessoas, mas o que nos motiva não é necessariamente o mesmo que nos faz feliz. Pessoas que possuem autoavaliação básica positiva – acreditam no seu valor intrínseco e nas suas competências – estão mais satisfeitas com seus trabalhos do que aquelas com autoavaliação básica negativa. Além de verem seu trabalho como mais gratificante e interessante, também tendem a movimentar-se na direção de trabalhos mais desafiadores. 
O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho
Saída – resposta dirigida para o abandono da empresa, busca de um novo emprego e a demissão.
Voz – resposta dirigida para a busca de melhoria das condições de trabalho de uma forma ativa e construtiva, como, a sugestão de melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical.
Lealdade – esperar passivamente, mas de maneira otimista, que as condições melhorem, incluindo defender a organização das críticas externas e acreditar que a empresa e seus dirigentes farão “a coisa certa”.
Negligência – permitir passivamente que as coisas piorem e inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento do índice de erros. 
· Satisfação com o trabalho e desempenho: funcionários felizes provavelmente também são mais produtivos. Organizações com um número maior de funcionários satisfeitos tendem a ser mais eficientes que aquelas com um número menor deles. 
· Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional: funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas com relação ao trabalho. As pessoas mais satisfeitas com o trabalho apresentam maior probabilidade de adotar um comportamento de cidadania organizacional. Aqueles que sentem que seus colegas os apoiam apresentam uma tendência maior a ajudar os outros. 
· Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes: funcionários satisfeitos incrementam a satisfação e a fidelidade dos clientes. A retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços depende muito da maneira como eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis, alegres e atenciosos – traços apreciados pelos clientes. Como tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem (satisfação e lealdade dos clientes). Da mesma forma, clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários.
· Satisfação e absenteísmo: funcionários insatisfeitos são mais propensos a faltar do trabalho. Organizações que proporcionam abono de falas por motivo de saúde estimulam todos os funcionários a faltar mais. 
· Satisfação e rotatividade: a falta de satisfação no trabalho se traduzirá em rotatividade mais provavelmente quando houver muitas oportunidades de emprego existentes, pois os empregados acham mais fácil mudar de trabalho. 
· Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de trabalho: a insatisfação com o trabalho e as relações antagônicas com os colegas é causadora de muitos comportamentos que as organizações consideram indesejáveis. Se os empregados não gostam de seu ambiente de trabalho, de alguma maneira eles vão reagir. Para controlar eficazmente as consequências indesejáveis da insatisfação no trabalho, os empregadores devem atacar a fonte do problema – a insatisfação – em vez de tentar controlar as diferentes reações. 
· Os gestores geralmente “não se tocam”: muitos gestores não se preocupam com a satisfação de seus empregados. Outros superestimam esse nível de satisfação e, por isso, não acreditam que haja problemas quando, na verdade, eles existem. Pesquisas de opinião regulares aos funcionários podem reduzir a lacuna entre como os gestores pensam que os funcionários se sentem e como eles realmente se sentem. 
Capítulo 4: Emoções e sentimentos
Os funcionários trazem a emoção para o trabalho todos os dias, e nenhum estudo de comportamento organizacional seria completo sem considerar opapel delas no ambiente de trabalho.
O que são emoções e sentimentos?
Afeto – termo genérico que abrange grande número de sensações experimentadas pelas pessoas, englobando tanto emoções quanto sentimentos. 
Emoções – expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa. Súbita ruptura do equilíbrio afetivo de uma pessoa, quase sempre de curta duração e geralmente acompanhadas de reações fisiológicas (choro, batimento cardíaco acelerado, suores frios ou tremor das pernas).
Sentimentos – estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem. 
Apesar das diferenças, tanto as emoções como os sentimentos são essenciais para expressarmos nossa afetividade.
· As emoções básicas
Conjunto básico: raiva, desprezo, paixão, entusiasmo, inveja, medo, frustração, decepção, constrangimento, aversão, felicidade, ódio, esperança, ciúme, alegria, amor, orgulho, surpresa e tristeza. A comprovação de sua existência ainda é um desafio aos pesquisadores contemporâneos.
A maneira como vivenciamos uma emoção não é a mesma como a demonstramos. 
· Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa
Uma maneira de classificar as emoções é se elas são positivas ou negativas. Quando agrupamos as emoções nessas duas categorias, elas se tornam sentimentos, pois olhamos para elas de maneira mais generalizada em vez de isoladas em uma emoção em particular. 
A afetividade positiva é uma dimensão dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como entusiasmo, autoconfiança e alegria, e o mínimo de tédio, preguiça e cansaço. Por outro lado, a negativa é uma dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade e o mínimo de relaxamento, tranquilidade e equilíbrio. Elas afetam nosso trabalho, pois enviesam nossas percepções, e estas podem se transformar na própria realidade. 
Compensação de positividade – tendência da maioria dos indivíduos em experimentar um sentimento suavemente positivo quando nada de especial está acontecendo. 
· A função das emoções
Racionalidade e emoção estão em conflito entre si. A demonstração ou mesmo a experiência das emoções tendem a nos fazer parecer fracos, inseguros ou irracionais. As emoções são importantes para o pensamento crítico. A cooperação nos grupos é tanto maior quanto maiores forem os níveis de competência emocional entre os seus membros. As nossas emoções fornecem informações importantes sobre como entendemos o mundo que nos cerca. O segredo para uma boa tomada de decisão é utilizar tanto a cognição e a razão quanto a emoção e o sentimento.
· Fontes das emoções e estados de ânimos 
Personalidade – a maioria das pessoas tem tendência a experimentar alguns sentimentos e emoções com mais frequência que outras. Também diferem quanto à intensidade com que experimentam as mesmas emoções, a intensidade afetiva.
Dia da semana e hora – independentemente do horário que as pessoas vão dormir à noite ou que se levantam pela manhã, os níveis de afetividade positiva tendem a atingir seu pico no meio do período entre a hora de se levantar e a de se deitar.
Clima – uma revisão detalhada de vários estudos sugere que ele tem pouca influência nos nossos sentimentos. Existe nesse caso a correlação ilusória, tendência das pessoas em associar dois eventos quando, na verdade, não há relação entre eles.
Estresse – níveis crescentes de estresse e tensão no trabalho tendem a piorar nossos ânimos, e assim experimentamos mais emoções negativas.
Atividades sociais – as pesquisas sugerem que atividades físicas, informais ou gastronômicas são mais fortemente associadas a aumentos no humor positivo do que os eventos formais ou sedentários.
Sono – a qualidade do sono realmente afeta o humor. Menos tempo de sono ou sono com qualidade ruim debilitam a tomada de decisão, dificultando o controle das emoções, além de prejudicar a satisfação no trabalho, já que as pessoas se sentem cansadas, irritáveis e menos alertas.
Atividade física – os exercícios físicos melhoram os ânimos positivos das pessoas.
Idade – as emoções negativas parecem ocorrer menos vezes à medida que as pessoas vão ficando mais velhas. 
Gênero – as mulheres experimentam as emoções mais intensamente, tendem a conservá-las por mais tempo que os homens e demonstram com mais frequência tanto emoções positivas como negativas, com exceção da raiva. Essas diferenças também se devem à maneira como são socializados. 
Esforço emocional
O esforço emocional cria dilemas para os trabalhadores. Todos eles despendem esforço físico e mental quando colocam o corpo e a mente na realização de suas tarefas. Mas muitos trabalhos também requerem esforço emocional, a expressão de emoções desejadas pela organização feita pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais no trabalho. O verdadeiro desafio surge quando os funcionários precisam projetar uma emoção enquanto sentem outra. Essa disparidade cria uma dissonância emocional, o que pode causar consequências indesejáveis. As emoções sentidas são as emoções genuínas de uma pessoa. As demonstradas são aquelas requeridas pela organização e consideradas apropriadas para um determinado cargo; não são inatas, são aprendidas. A forma como experimentamos uma emoção não é sempre a mesma forma como a expressamos. 
Demonstrar emoções falsas exige a supressão das verdadeiras. Atuar em nível superficial consiste em esconder os sentimentos e emoções mais profundas e renunciar às expressões emocionais, lida com emoções demonstradas. As pesquisas demonstram que essa atuação é mais estressante para os funcionários, pois implica fingir e simular suas emoções verdadeiras. Atuar em nível profundo é tentar modificar os verdadeiros sentimentos com base nas regras de demonstração, lida com emoções sentidas. É importante dar a esses funcionários uma chance de relaxar e recarregar baterias. Mesmo sendo tão importante administrar as emoções em certos trabalhos, o mercado não recompensa financeiramente o esforço emocional necessariamente. 
Teoria dos eventos afetivos
A teoria dos eventos afetivos demonstra que os trabalhadores reagem emocionalmente às coisas que lhes acontecem no trabalho e que isso afeta o seu desempenho e a sua satisfação. As emoções são uma resposta a eventos do ambiente de trabalho, elas influenciam diversas variáveis de desempenho e de satisfação, como o comportamento de cidadania organizacional, o comprometimento organizacional, a intenção de deixar a empresa, o nível de esforço no trabalho e os desvios de comportamento no trabalho. As emoções proporcionam indicações valiosas para se compreender como as alegrias e aborrecimentos cotidianos influenciam o desempenho e a satisfação no trabalho. Os empregadores e gerentes não devem ignorar as emoções e os eventos que as desencadeiam, mesmo que pareçam insignificantes, pois elas tendem a se acumular. 
Inteligência emocional
Capacidade da pessoa de ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas próprias emoções quando as sente), detectar as emoções nos outros e administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são boas em interpretar pistas emocionais são provavelmente mais eficazes. Vários estudos sugerem que a IE tem um papel muito importante no desempenho no trabalho, no entanto ela tem sido um conceito controverso.
· O argumento a favor da IE
A IE tem apelo intuitivo – a intuição sugere que as pessoas que conseguem detectar as emoções das outras, controlar as suas próprias, lidar bem com as interações sociais têm uma vantagem no mundo dos negócios.
A IE está associada ao desempenho – evidências empíricas sugerem que quanto maior a IE de uma pessoa, melhor o seu desempenho no trabalho. 
A IE é biologicamente fundamentada – tem base neurológica, de forma que não apresenta relação com as escalas de inteligência cognitiva. Também há evidências de que ela sofre influência genética.
· O argumento contra a IE
A IE é um conceito muito vago– diferentes pesquisadores focam habilidades diferentes, fazendo que se torne difícil defini-la.
A IE não pode ser mensurada – muitos críticos levantaram questões sobre a mensuração da IE. As avaliações são variadas e os pesquisadores não as submetem a estudos rigorosos como fizeram com as avaliações de personalidade e inteligência em geral.
A validade da IE é duvidosa – por ser tão estreitamente relacionada à inteligência e à personalidade, uma vez que você controle esses fatores, a IE não tem nada de novo para oferecer. Ainda não há pesquisas suficientes para afirmar se ela acrescenta elementos para prever o desempenho no trabalho alem dos gerados pelas avaliações de personalidade e inteligência em geral.
Aplicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional
· Seleção
Uma implicação das evidências em IE até o momento é que os empregadores deveriam considerá-la um fator na contratação de funcionários, especialmente em trabalhos que demandem alto grau de interação social. Na realidade, cada vez mais empregadores estão começando a usar as avaliações de inteligência emocional para contratar pessoas.
· Tomada de decisão
Sentimentos e emoções positivas parecem auxiliar o processamento cognitivo de informações por meio de ativação de semântica dos campos da memória, possibilitando ao indivíduo incluir associações mais fracas e remotas na sua linha de raciocínio. As emoções positivas também aumentam a capacidade de resolução de problemas, de modo que as pessoas positivas encontram melhores soluções para os problemas. 
Embora possa parecer que pesar todas as opções possíveis é positivo para a tomada de decisão, o problema é que as pessoas deprimidas buscam a solução perfeita quando esta raramente existe. A intensidade com que as emoções são experimentadas também influencia o processo decisório.
· Criatividade
Parece que as pessoas que experimentam emoções positivas e bom humor são mais flexíveis e abertas em seus pensamentos, o que explica o porquê de serem mais criativas. Todos os estados de humor que levam à ação, sejam positivos ou negativos, parecem gerar mais criatividade, ao passo que os que levam à inação não são capazes de gerar os mesmos resultados.
· Motivação
Dar feedback às pessoas com relação ao seu desempenho influencia seu estado de espírito, que, por sua vez, influencia sua motivação. O ânimo elevado faz que as pessoas sejam mais criativas. Esse feedaback positivo reforça ainda mais o bom humor, o que pode fazer que elas tenham um desempenho ainda melhor, e assim por diante.
· Liderança
Líderes eficazes confiam nos apelos emocionais para ajudar a transmitir suas mensagens. A expressão de emoções em discursos é geralmente o elemento crucial que nos faz aceitar ou rejeitar a mensagem do líder. Os administradores sabem que o conteúdo emocional é essencial para os funcionários comprarem a visão do futuro da empresa e aceitarem as mudanças. Os líderes que focam objetivos inspiradores também criam mais otimismo e entusiasmo em seus funcionários, levando-os a interações sociais mais positivas com seus colegas e clientes.
· Negociação
A negociação é um processo emocional, visto que a expressão de emoções pode trazer vantagens para um negociador. A expressão de emoções positivas permite obter melhores resultados, aumenta a criatividade, levando a soluções inovadoras, torna os indivíduos mais cooperativos, dispostos a compartilhar mais informações e gerando mais alternativas. A expressão de emoções negativas também gera consequências positivas e negativas em negociação. Se por um lado, pode provocar uma reação mais defensiva e menos tolerante, por outro, pode funcionar também como um alerta de que existe um problema, motivando as partes a enfrentá-lo e procurar uma solução que o resolva. 
· Atendimento ao cliente
Oferecer um serviço de atendimento ao cliente de qualidade é algo que exige muito dos funcionários, pois isso sempre os coloca em um estado de dissonância emocional. 
Contágio emocional – processo em que as pessoas repassam suas emoções aos outros. É importante porque os clientes que captam o bom humor ou as emoções positivas dos empregados compram por mais tempo. 
· Atitudes no trabalho
As pessoas que tiveram um dia bom no trabalho tendem a ficar de bom humor em casa à noite e vice-versa. As pessoas que têm um dia estressante no trabalho também têm problemas para relaxar depois que chegam em casa.
· Desvios de comportamento no ambiente de trabalho
As pessoas que sentem emoções negativas são mais propensas a apresentar comportamentos desviantes no trabalho. 
· Segurança e acidentes de trabalho
Os empregadores podem melhorar a saúde e a segurança (e reduzir custos) certificando-se de que os funcionários não se envolvam em atividades potencialmente perigosas quando estiverem de mau humor. Os sentimentos negativos deixam as pessoas mais distraídas, e as distrações podem, obviamente, levar a comportamentos negligentes.
· Como os gestores podem influenciar os sentimentos dos funcionários
Os gestores podem usar o humor e dar a seus funcionários pequenos sinais de apreciação por um trabalho bem-feito. Quando os líderes estão de bom humor, os membros do grupo são mais positivos e, como resultado, cooperam mais entre si. A seleção de membros positivos para as equipes pode criar um efeito de contágio à medida que o bom humor for transmitido de um membro para o outro.
Implicações globais
As pessoas na maioria das culturas parecem experimentar certas emoções positivas e negativas, mas a frequência e a intensidade de suas experiências variam em certo grau. Algumas culturas valorizam certas emoções mais do que outras. 
Em países coletivistas, as pessoas são mais propensas a acreditar que a manifestação emocional de alguém tem a ver com a relação entre elas, ao passo que as pessoas de culturas individualistas não acham que as expressões emocionais do outro sejam dirigidas a elas. É mais fácil para as pessoas reconhecerem as emoções com exatidão dentro de sua própria cultura do que em outras.
Os fatores culturais influenciam o que os gestores pensam ser emocionalmente apropriado, por isso os executivos precisam conhecer as normas emocionais em cada cultura com a qual tem relações de negócios e onde atuam, de modo que não emitam sinais sem intenção nem interpretem mal as reações dos outros.
Capítulo 5: Personalidade e valores
A personalidade molda nosso comportamento. Se queremos entender melhor o comportamento de alguém em uma organização, é bom que saibamos alguma coisa sobre sua personalidade.
Personalidade
· O que é personalidade?
Definindo a personalidade – “a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicofísicos do indivíduo que determinam seu ajuste individual no ambiente”. É a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais.
Mensurando a personalidade – a maneira mais comum de mensurar a personalidade é utilizar questionários de autoavaliação. A razão mais importante para os gestores precisarem mensurá-la é porque as pesquisas têm mostrado que os testes de personalidade são úteis na decisão de contratação e os ajudam a prever quem é a melhor escolha para uma vaga existente. Alguns usam esses testes para melhor entender e administrar as pessoas com quem trabalham.
Determinantes da personalidade – a personalidade parece resultar da hereditariedade ou do ambiente. A hereditariedade se refere aos fatores determinados pela genética de um indivíduo. A adolescência é um período de grandes descobertas e mudanças, as pesquisas mostram que a personalidade é mais passível de transformações nesse período e mais estável na vida adulta. Quanto mais consistentes as características ao longo do tempo e quanto maior a frequência com que ocorrem em situações diversas, maior a importância dos traços de personalidade (características duradouras que podem descrever o comportamento de uma pessoa) para a descrição do indivíduo. 
· O Indicador de Tipos de Personalidade Myer-Briggs
Teste de personalidade que avalia como as pessoas agem ou se sentem em determinadassituações. Com base nas respostas dadas, as pessoas são classificadas como extrovertidas ou introvertidas (E ou I), sensoriais ou intuitivas (S ou N), racionais ou emocionais (T ou F) e julgadoras ou perceptivas (J ou P). Há controvérsias quanto às evidências de que seja uma mensuração de personalidade válida. 
· O modelo Big Five de personalidade
São cinco dimensões básicas que fundamentam todas as outras e englobam as variações mais significativas na personalidade humana. 
Extroversão – nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos.
Amabilidade – propensão de um indivíduo em acatar as idéias dos outros. 
Conscienciosidade – medida de confiabilidade.
Estabilidade emocional – capacidade de uma pessoa para lidar com o estresse.
Abertura para experiências – interesses de uma pessoa e seu fascínio por novidade. 
Evidências sugerem que os indivíduos confiáveis, cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e orientados para resultados costumam apresentar um desempenho no trabalho superior na maioria das ocupações, se não em todas elas. 
A extroversão é um fator importante na descoberta de futuros líderes nos grupos: os extrovertidos são mais socialmente dominantes, do tipo que “assumem o controle”, e em geral são mais assertivos que os introvertidos, no entanto são mais impulsivos, mais propensos a mentir durante uma entrevista de emprego, tendem a faltar mais ao trabalho e se envolver em situações de risco.
Traços que mais importam para o sucesso nos negócios de empresas privadas – mais importantes: persistência, atenção aos detalhes, eficiência, competência analítica e estabelecimento de metas desafiadoras; menos importantes: boa oratória, trabalho em equipe, flexibilidade e adaptabilidade, entusiasmo e habilidade de escutar os outros.
Como a criatividade é um item importante na definição de liderança, as pessoas abertas tendem a ser líderes mais efetivos, lidam melhor com as mudanças organizacionais e se adaptam melhor a tais situações. A abertura a experiências é a dimensão de personalidade que exerce maior influência sobre o comportamento organizacional. 
· Outros traços de personalidade relevantes para o comportamento organizacional
Autoavaliação básica – é um importante fator para previsão de desempenho. As pessoas que têm autoavaliação básica positiva gostam e si mesmas e se vêem como eficientes, capazes e no controle do meio em que vivem. Aquelas com negativa tendem a não gostar de si mesmas, questionam suas capacidades e se vêem como impotentes diante do meio. 
Empresas geridas por executivos muito confiantes tendem a assumir mais riscos e tomar mais dinheiro emprestado dos bancos do que a média das organizações. 
Maquiavelismo – um indivíduo muito maquiavélico e pragmático mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios. As pessoas com personalidades altamente maquiavélicas manipulam mais, vencem mais, são menos persuadidas e persuadem mais do que aqueles indivíduos com reduzidos traços de maquiavelismo. Elas também gostam menos do seu trabalho, ficam mais estressadas por causa dele e apresentam mais desvios de comportamento; se dão melhor quando interagem face a face com os outros, quando a situação tem poucas regras e regulamentos e quando o envolvimento emocional com detalhes irrelevantes para o sucesso distrai os indivíduos pouco maquiavélicos. A conclusão de que os indivíduos altamente maquiavélicos são bons funcionários depende do tipo de trabalho.
Narcisismo – pessoa que tem um senso exagerado de importância de si mesmo, que exige admiração excessiva, que pensa ter direito a tudo e é arrogante. O narcisismo pode ter consequências bastante prejudiciais. Enquanto os narcisistas pensavam ser melhores líderes que seus colegas, seus supervisores na verdade os classificavam como piores. Por quererem constantemente ganhar a admiração dos outros e receber confirmação de seus superiores, os narcisistas tendem a “falar mal” daqueles que os ameaçam, tratando os outros como se fossem inferiores, a serem egoístas e exploradores e acreditam que os outros existem para beneficiá-los. Talvez por essas razoes seus chefes os considerem menos eficazes em suas tarefas, especialmente quanto a ajudar outras pessoas. 
Automonitoramento – capacidade do indivíduo para ajustar seu comportamento a fatores situacionais externos. Os indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e se adaptam com maior facilidade. Eles costumam ter excelentes avaliações de desempenho, despontar como líderes e demonstrar menos comprometimento com suas organizações. Tendem a ser mais flexíveis em suas carreiras, a receber mais promoções e a ocupar posições de destaque nas organizações. 
Aversão ao risco – as pessoas são diferentes no que se refere à disposição para correr riscos, traço que afeta o tempo necessário e a quantidade de informações de que um gestor precisa para fazer uma escolha e tomar uma decisão. 
Personalidade Tipo A – pessoa agressivamente envolvida em uma luta crônica e incessante pela obtenção crescente de mais coisas em cada vez menos tempo e, caso necessário, ela atua contra tudo e contra todos. Está sempre em movimento, impacienta-se com o ritmo com que a maior parte das coisas acontece, tenta pensar ou fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo, não consegue lidar com momentos de lazer e é obcecado por números, medindo seu sucesso pela quantidade de coisas que consegue acumular. Esse tipo opera sob níveis de estresse de moderado a alto; é um trabalhador mais rápido, pois enfatiza a quantidade e não a qualidade. No entanto, às vezes toma decisões ruins com relação a problemas novos.
O Tipo B é exatamente o oposto disso e raramente se sente pressionado para obter um número crescente de coisas ou participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor. Nunca sofre de sentimento de urgência e da impaciência que acompanha as pessoas do Tipo A.
Personalidade proativa – as pessoas que a possuem identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram até que a mudança desejada ocorra, enquanto ouras reagem passivamente às situações. Os proativos criam mudanças positivas em seu ambiente, apesar dos obstáculos ou independentemente deles. Têm maior probabilidade de serem vistas como líderes e de atuarem como agentes de mudança dentro das organizações, de desafiar o status quo ou demonstrar seu descontentamento quando não gostam de alguma coisa. São os que têm mais possibilidade de atingir o sucesso em suas carreiras. Eles selecionam, criam e influenciam as situações de trabalho a seu favor. 
Valores
Os valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta ou de condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo contrário ou oposto de conduta ou de existência”. Possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. O atributo de conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição de existência é importante. O de intensidade especifica o quanto ele é importante. Todos nós temos uma hierarquia de valores que formam nosso sistema de valores, hierarquia baseada na importância relativa que uma pessoa atribui aos valores individuais. Se questionamos nossos valores, evidentemente eles podem mudar, mas o mais frequente é que o questionamento sirva apenas para reforçá-los. 
· A importância dos valores
Os valores estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções. Eles encobrem a objetividade e a racionalidade. Eles influenciam as atitudes e o comportamento. 
· Tipos de valores
Valores terminais e instrumentais de Rokeach – valores terminais referem-se a condições de existência desejáveis, se relacionam às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. Os valores instrumentais contém os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais. 
· Valores geracionais
A força de trabalho contemporânea – talvez você veja seus valoresmais fielmente refletidos em outras gerações do que na sua. Os valores realmente mudam de geração em geração.
Veteranos – leais a seus patrões, respeitosos com relação à autoridade, trabalhadores e úteis. Dão maior importância a uma vida confortável e à segurança familiar.
Boomers – muito influenciados pela urbanização, pelos movimentos de direitos civis, pelo movimento feminino e pelos protestos contra a ditadura. Carregaram consigo uma boa parcela da “ética hippie” e da desconfiança da autoridade, mas valorizam muito a realização pessoal e o sucesso material. Trabalham arduamente e querem aproveitar os frutos de seu trabalho. São pragmáticos e acreditam que os fins podem justificar os meios. Vêem as organizações que os empregam como meros veículos para suas carreiras. Seus valores terminais mais altos são o sentido de realização e o reconhecimento social.
Geração X – valorizam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para eles. São céticos e gostam de trabalho em equipe.
Geração Y – ingressaram mais recentemente na força de trabalho, cresceram em tempos prósperos. Eles têm grandes expectativas e buscam um significado em seu trabalho. Essa geração não tem problemas com a diversidade e foi a primeira criada em forte contato com a tecnologia. Eles tendem a questionar mais, são mais conectados e mais empreendedores e gostam de receber feedback. Essa classificação carece de suporte sólido de pesquisas.
Personalidade: implicações para a realidade organizacional
Vinculando a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de trabalho
Os gestores hoje estão menos interessados na habilidade do candidato em desempenhar seu trabalho específico e mais na flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento com a organização. 
· Adequação da pessoa ao trabalho
Teoria da adequação da personalidade ao trabalho – propõe que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, com sucesso, suas personalidades ao trabalho que desenvolvem. 
A satisfação é alta e a rotatividade é baixa quando a personalidade e a profissão estão de acordo. 
· Adequação da pessoa à organização
Se uma organização apresenta um ambiente dinâmico e de mudanças e exige que seus funcionários sejam capazes de lidar de imediato com mudanças de atividade e transitar entre equipes, é mais importante que a personalidade dos funcionários seja adequada à cultura geral da organização do que às características de qualquer trabalho específico. As pessoas são atraídas e selecionadas pelas organizações que se identificam com seus valores, e elas deixam as empresas que não são compatíveis com sua personalidade.
Existe uma personalidade correta para cada tipo de trabalho.
Resposta correta.
Não existe personalidade correta para cada tipo de trabalho. É necessário haver maiores adequações e, principalmente, não haver grandes inadequações entre personalidade e trabalho. Isso é importante inclusive na busca de satisfação. Entretanto, mesmo não havendo encaixe perfeito, as pessoas se mantêm no trabalho e são produtivas, pois a estrutura da organização, a tecnologia e a cultura são importantes, o que não acontece em relações pessoais, como as familiares
 
Implicações globais
· Valores
Distância do poder – descreve o grau em que as pessoas em um país aceitam que o poder em instituições e organizações seja distribuído de forma desigual. Um alto índice de distância significa que desigualdades significativas de poder e riqueza existem e são toleradas na cultura. Um baixo índice caracteriza sociedades que enfatizam igualdade e oportunidade.
Individualismo versus coletivismo – o individualismo é o grau em que as pessoas preferem agir isoladamente a agir Omo membros de grupos e acreditam em direitos individuais acima de qualquer outra coisa. O coletivismo enfatiza uma estrutura social forte, em que os indivíduos esperam que os membros do grupo ao qual pertencem cuidem-se e protejam-se mutuamente.
Masculinidade versus feminilidade – a masculinidade representa o grau em que a cultura favorece as funções masculinas tradicionais, como realização, poder e controle, em oposição à igualdade de homens e mulheres. Um alto índice de masculinidade indica que a cultura tem funções separadas para homens e mulheres e que os primeiros dominam a sociedade. Um alto índice de feminilidade significa que a cultura vê poucas diferenças entre as funções masculinas e femininas, tratando as mulheres como iguais aos homens sob todos os pontos de vista.
Aversão à incerteza – o grau em que as pessoas em uma sociedade preferem situações estruturadas em detrimento das desestruturadas. Em culturas com elevada aversão à incerteza, as pessoas têm um nível maior de ansiedade acerca de incertezas e ambigüidades e usam leis e regras para reduzi-las. As culturas com baixa apresentam uma tolerância maior à ambigüidade e são menos voltadas às regras, toleram mais riscos e aceitam mudanças mais prontamente.
Orientações para o longo prazo versus curto prazo – grau de devoção da sociedade aos valores tradicionais. As pessoas de uma cultura de longo prazo olham para o futuro e valorizam a prosperidade, a persistência e a tradição. Em uma cultura de curto prazo, elas valorizam o presente, aceitam as mudanças mais prontamente e não vêem as obrigações como impedimentos às mudanças. 
· Modelo GLOBE para o estudo de culturas
O projeto de pesquisa GLOBE (Liderança Global e Eficácia no Comportamento Organizacional) é uma investigação sobre cultura e liderança em diferentes nações. 
Capítulo 6: Percepção e tomada de decisão individual
O que é percepção?
A percepção é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. O comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da realidade, não na realidade em si.
· Fatores que influenciam a percepção 
As características que afetam a percepção incluem atitudes, personalidade, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas. As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percepção. Como os alvos não são observados isoladamente, sua relação com o cenário influencia a percepção, assim como nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas. O contexto também é importante. O momento em que um objeto ou evento é observado pode influenciar a atenção, bem como fatores situacionais.
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros
· Teoria da atribuição
Essa teoria foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas de modo distinto, dependendo do significado que atribuímos a um dado comportamento. Quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste é interna ou externa. Essa determinação depende muito de três fatores: diferenciação, consenso e consistência. 
Causas internas – comportamentos sob o controle do indivíduo.
Causas externas – comportamentos que imaginamos ter sido provocado por uma situação enfrentada pelo indivíduo. Quando é alta, a causa é externa e quando é baixa, é interna.
1. Diferenciação: refere-se a questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas.
2. Consenso: todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Se o consenso é alto, espera-se uma causa externa. Quando é alto, a causa é externa e quando é baixo, é interno.
3. Consistência: quanto mais consistente o comportamento, mais inclinado fica o perceptor a atribuí-lo a causas internas. Quando é alta, a causa é interna e quando é baixa, é externa.
O erro fundamental de atribuição é a tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ao julgar o comportamento dos outros. 
O viés de autoconveniência é a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa do fracasso em fatores externos.· Simplificações no julgamento das outras pessoas
Percepção seletiva – tendência que as pessoas têm de interpretar seletivamente o que veem, com base nos próprios interesses, experiências e atitudes. A percepção de um grupo com relação às atividades organizacionais é alterada seletivamente para focar os interesses do grupo que representa. A percepção seletiva nos permite uma “sacada rápida” a respeito dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Ao vermos aquilo que queremos, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua.
O efeito de halo – tendência de formar uma impressão geral de alguém com base em uma única característica.
Efeito de contraste – tendência de comparar as características de um indivíduo com as de outras pessoas.
Estereotipagem – julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo ao qual ela pertence. As organizações precisam esclarecer seus funcionários quanto aos danos que a generalização de perfil étnico pode causar. Apesar de algumas vezes os estereótipos nos levarem a cometer erros de julgamento e a tomar decisões erradas, não se pode ignorar a validade desse instrumento psicológico como um meio de análise de uma situação. (Pode estar ligada a profissão, local de nascimento, empresa que trabalha Banco do Brasil. Cuidado para não tomar decisões precipitadas com base no estereotipo e definir que algo é bom ou ruim a partir do estereotipo).
· Aplicações nas organizações
Entrevista de seleção – Poucas pessoas são contratadas sem passar por uma entrevista, mas os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequentemente errôneos e formam impressões precipitadas que logo se tornam resistentes. A maior parte das decisões dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro ou cinco minutos da entrevista. As informações colhidas no começo têm um peso muito maior do que aquelas obtidas depois. Um “bom candidato” é, provavelmente, caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença das favoráveis.
Expectativas sobre o desempenho – A profecia autorrealizável, situação em que uma percepção distorcida de uma pessoa faz que o comportamento de outra seja coerente com essa percepção, e efeito Pigmaleão descrevem como o comportamento das pessoas é determinado pelas expectativas dos outros. 
Avaliação do desempenho – O futuro de um funcionário está fortemente ligado a sua avaliação – promoções, aumentos de salário e a permanência no emprego são algumas das consequências mais evidentes. Embora a avaliação possa ser objetiva, a maioria das funções e cargos organizacionais é avaliada de maneira subjetiva. Avaliações subjetivas, apesar de frequentemente necessárias, são problemáticas, pois são afetadas pela percepção seletiva, pelos efeitos de contraste e de halo, e outros. 
A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual
Nas organizações, o indivíduo toma decisão, faz escolhas entre duas ou mais alternativas. Os altos executivos determinam as metas da organização, quais produtos ou serviços oferecer, como financiar suas operações ou onde estabelecer uma nova unidade da empresa. Os gerentes dos níveis médio e inferior determinam o cronograma de produção, selecionam os novos funcionários e decidem como distribuir os aumentos salariais. Os demais funcionários decidem quanto esforço despender nas atividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato. Nos últimos anos, um número crescente de organizações está dando maior autonomia a seus funcionários, para tomar decisões antigamente reservadas apenas aos administradores. A forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepções.
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Um problema existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado desejável, o que exige uma avaliação dos cursos de ação alternativos para atingir esse estado desejável. Admitir a existência de um problema e a necessidade de se tomar ou não uma decisão depende da percepção da pessoa.
Todas as decisões exigem interpretação e avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados. Em todo o processo decisório, muitas vezes surgem distorções perceptivas que podem afetar as análises e conclusões.
Tomando decisões nas organizações
· O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição
Modelo racional de tomada de decisão – descreve como os indivíduos devem se comportar para maximizar determinados resultados. Baseia-se em várias premissas, incluindo a de que o tomador de decisões tenha todas as informações, seja capaz de identificar todas as opções relevantes de forma imparcial e opte pela alternativa que maximiza sua utilidade.
- Passos do modelo racional de tomada de decisão:
1. Definir o problema
2. Identificar os critérios para a decisão.
3. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios.
4. Desenvolver alternativas.
5. Avaliar as alternativas.
6. Escolher a melhor alternativa.
Racionalidade limitada – Nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização de uma decisão. 
Como a capacidade da mente humana não consegue formular e solucionar problemas complexos com racionalidade plena, as pessoas operam dentro de uma racionalidade limitada. Construímos modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.
Esse processo de se satisfazer não é sempre uma má ideia: usar um processo simples pode muitas vezes ser mais sensato do que o modelo clássico de tomada de decisão racional. Para usar o modelo racional no mundo real, é necessário reunir muitas informações sobre todas as opções, computar os pesos aplicáveis e depois calcular os valores de uma infinidade de critérios. Todos esses processos podem custar tempo, energia e dinheiro. 
Intuição – Talvez a maneira menos racional de tomar decisões seja confiar na intuição. A tomada de decisão intuitiva é um processo cognitivo inconsciente apoiado nas experiências vividas. Suas principais características são: ela ocorre fora do pensamento consciente; apoia-se em associações holísticas ou conexões difusas entre informações divergentes; é rápida e tem um grande componente afetivo, o que significa que geralmente envolve emoções. 
Apesar de a intuição não ser racional, isso não significa que seja errada, nem que funcione necessariamente como uma alternativa ao método racional, eles podem ser complementares.
A intuição pode ser uma força poderosa no processo de tomada de decisões. O resultado é que o tomador de decisões intuitivo é capaz de decidir rapidamente com base no que parece ser um volume de informações muito limitado. Em certas situações, confiar nela pode resultar em decisões melhores. No entanto, por não ser quantificável, é difícil saber quando nossos palpites estão certos ou errados. O segredo é não abandonar a intuição e nem confiar exclusivamente nela, mas complementá-la com evidências e bom-senso.
· Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão
Excesso de confiança – Os indivíduos que possuem habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maiores probabilidades de superestimar sua capacidade e desempenho. Quanto mais um administrador ou subordinado aprende a respeito de alguma coisa, menor será a probabilidade de ele demonstrar excesso de confiança. Também há uma relação negativa entre o otimismo dos empreendedores e o desempenho de suas novas empresas: quanto mais otimistas, menos sucesso. A tendência apresentada por alguns empreendedores de ser confiantes demais em suas ideias pode impedir o planejamento para evitar