Aula 06 - Planejamento

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Controladoria
6º Aula
Planejamento
Olá, estamos agora na aula 06. Depois de estudar os 
conceitos aqui apresentados vocês conseguirão entender 
sobre Planejamento em Controladoria e a importância da 
elaboração de um fluxo de caixa nas organizações, seus 
objetivos e suas metas. 
Esse material foi preparado para que vocês não 
tenham dificuldades de entender os assuntos referentes 
à controladoria. Caso tenham dúvidas no decorrer deste 
estudo, anotem, acessem a plataforma e utilizem as 
ferramentas “quadro de avisos” ou “fórum” para interagir 
com seus colegas de curso e com seu professor. Sua 
participação é muito importante e estamos preparados 
para tirar as dúvidas que venham a surgir.
É muito importante que leiam e se posicionem 
criticamente em relação aos objetivos de aprendizagem 
e às Seções de estudo da Aula 06.
Tenham uma boa aula!
Boa aula!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• entender de planejamento;
• conhecer a importância do fluxo caixa;
• saber sobre metas organizacionais;
• ver a importância da formulação da estratégica;
• entender sobre planejamento de longo prazo,
• entender sobre planejamento financeiro.
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Você Sabia?
O que caracteriza a moderna corporação como uma “unidade 
empreendedora” é a separação entre propriedade e administração.
Conceito
Segundo Padoveze (2009), o Planejamento Estratégico será tão efi caz 
quanto as premissas que foram nele incluídas. 
Conclui-se assim, que existe uma hierarquia de metas aplicável a todos 
os níveis da organização, que está subordinada às metas principais 
que as interpretam.
1 - Planejamento
2 - Elaboração da estratégia: O plano estratégico
Seções de estudo
1 – Planejamento 
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de 
sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que 
muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de 
sucesso. 
Para Refl etir
O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico, que 
nada mais é do que um processo que prepara a empresa para o que 
está por vir. 
O Planejamento Estratégico emerge de um processo de 
tradução das informações existentes em planos para atender às 
metas e aos objetivos organizacionais.
A base de todo o processo está em identificar, coletar, 
armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar 
informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados 
nessas informações para os processos decisórios subsequentes.
O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema empresa, 
em que a empresa é um sistema inserido em outros sistemas maiores 
e é envolvida pelo ambiente externo, próximo e remoto, bem como tem 
o seu próprio ambiente interno. Então, um Planejamento Estratégico 
será tanto ou mais efi caz, quanto mais efi cazes forem a interpretação e 
o julgamento de todas as variáveis desse ambiente.
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da 
empresa, com as seguintes descrições:
• como será o setor de atuação da empresa;
• em quais mercados ela irá competir;
• quais os competidores no mercado;
• quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
• quem e como são os seus clientes;
• que valor estará oferecendo a seus clientes através de 
seus produtos e serviços;
• quais vantagens ela terá a longo prazo;
• qual será ou deverá ser o seu porte;
• qual será ou deverá ser a sua rentabilidade.
Planejamento, com um enfoque a longo prazo, 
conforme Figueiredo e Caggiano (2009), não se vale apenas 
como uma simples técnica, nem apenas como uma área de 
responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de 
planejar o comportamento total da organização a longo prazo 
e, no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar 
a taxa de crescimento da lucratividade.
Planejamento de longo prazo diz respeito a:
1. determinação dos objetivos de longo prazo;
2. preparação e exame de posição;
3. formulação de estratégias;
4. preparação e implantação do plano; e
5. revisão contínua e renovada do plano.
A Importância do Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa da empresa é em síntese um dos eventos 
mais fundamentais nos quais estão baseadas as mensurações 
contábeis. De acordo com Figueiredo e Caggiano (2009), 
os gestores e os investidores em particular estão bastante 
interessados no fluxo de caixa gerado pelos ativos da empresa.
Esse fl uxo de caixa não é somente o problema central de sobrevivência 
da empresa, mas é essencial para que os objetivos da empresa sejam 
alcançados. Nesse ponto, a preocupação será o gerenciamento dos 
ativos em vista da geração de caixa. O tamanho, o tempo e risco 
inerentes às estimativas de fl uxo de caixa são aspectos críticos dessa 
análise.
De acordo com Padoveze (2009) e outros autores, o 
reconhecimento da sua importância tem feito com que muitos 
escritores definam os fluxos futuros de caixa como sendo o 
objetivo do negócio, conceituando-os como o valor presente 
dos fluxos futuros de caixa a serem gerados pelos ativos da 
empresa.
Responsabilidade para com os empregados, consumidores 
e a sociedade em geral podem, muitas vezes, conflitar com as 
responsabilidades para com os empreendedores, embora o 
lucro continue sendo a melhor medida do sucesso empresarial.
Dessa forma, gerar lucros, entendido como a habilidade 
de gerar fluxos de caixa, permanece como objetivo básico da 
administração.
Objetivos e Metas
Pode-se identificar, conforme Padoveze (2009), dois 
tipos básicos de objetivos organizacionais:
1. Objetivos principais da corporação que traduzem 
as políticas e os ideais da organização; e 2. Metas que são 
derivadas desses objetivos e estabelecem linhas específicas 
para a organização e incluem também objetivos menores, tais 
como padrões de desempenho para gestores e empregados de 
departamentos.
O problema da gestão não é simplesmente estabelecer 
metas, mas assegurar que sejam alcançadas.
Objetivos Organizacionais
Estes objetivos servem de guia para definição das metas.
Exemplo: A Cia. GERAL S.A. tem os seguintes objetivos:
1. Lucro - alcançar nível de lucro suficiente para 
remunerar os acionistas e garantir os juros dos credores.
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2 – Elaboração da Estratégia: O Plano 
Estratégico
2. Financeiros - obter recursos financeiros e administrar 
adequadamente a sua utilização.
3. Mercado - adquirir a confiança do público e 
criar imagem para que os produtos divulguem o nome 
da companhia, aumentando assim a preferência dos 
consumidores pelos seus produtos.
4. Produção - aumentar a eficiência da produção e 
melhorar a qualidade dos produtos.
5. Recursos Humanos - oferecer bons empregos, bons 
salários, boas condições de trabalho, satisfação, estabilidade 
nos empregos e oportunidade de progresso, tendo em 
retorno, lealdade, iniciativa e esforços no atingimento das 
metas organizacionais.
6. Inovação - desenvolver produtos novos e melhores.
Metas Organizacionais
Metas são objetivos quantificados para os quais foram 
determinados os alvos e os esforços serão direcionados.
Enquanto os objetivos podem parecer, de certa maneira, 
um pouco vagos, as metas não, pois são alvos nos quais serão 
concentrados todos os esforços do período de planejamento.
Exemplo: As metas da Cia. GERAL S.A. para os 
próximos cinco anos são as seguintes:
1. Lucro - alcançar um nível de lucro de 20% de retorno 
sobre o valor de mercado do patrimônio líquido e de 16% 
sobre o total do ativo no final do quinto ano; atingir um índice 
de 12% no lucro sobre as vendas, em cada ano, elevando o 
patamar atual por volta de 10%.
2. Financeiras - melhorar a posição atual do caixa, 
reduzindo os débitos em 5% e assegurando um retorno de 
14% para as próximas saídas de capital.
3. Mercado - aumentar as vendas totais do período 
em 30%, com as facilidades de crédito. Assim o número de 
clientes atendidos pela companhia será 20% maior dentro de 
cinco anos.
Leitura do Ambiente
Conforme Figueiredo e Caggiano (2009), a leitura do 
ambiente compreende os ambientes externos e internos, 
e é baseada na análise de pontosfortes e fracos, ameaças 
e oportunidades. Cada componente da leitura deve ser 
mensurado, salvo se for explicitamente qualitativo ou 
interpretativo, quando se deve colocar pelo menos uma 
indicação de tendência ou aceitação.
O quadro de análise do ambiente da empresa deve 
ser interpretado pelos responsáveis pelo Planejamento 
Estratégico. Isso é feito por meio de um relatório, não muito 
extenso, que deixe bem claro como a empresa tem consciência 
de todos os aspectos que interferem nas suas operações atuais 
e que poderão interferir, e como, onde e por que poderão 
interferir.
Formulação da Estratégia
Depois da interpretação do ambiente em que a empresa 
está e a consciência de todos os aspectos em que ela está 
envolvida, faz-se mister elaborar a estratégia e traduzi-la em 
um plano formal. 
Para Refl etir
Para Figueiredo e Caggiano (2009), a estratégia a ser adotada deve estar 
em consonância com a missão da empresa, suas metas e objetivos.
Basicamente, a estratégia é uma visão de longo prazo, que 
pode ser até configurada em número de anos.
A análise ambiental ordena os fatores que devem ser 
considerados na formulação da estratégia para o atingimento 
dos objetivos e das metas organizacionais.
O papel da estratégia, entretanto, é selecionar a melhor 
maneira de, a partir da posição atual, atingir as metas que 
decorreram dos objetivos organizacionais.
O primeiro estágio na formulação da estratégia é uma 
análise do intervalo existente entre a posição presente e a 
posição desejada, espelhada nas projeções contábeis que foram 
feitas. Essa análise envolve as seguintes questões:
1. O que acontecerá se nada for feito?
2. O que acontecerá se prosseguirmos com a política atual?
3. O que deve ser feito para alcançar as metas organizacionais?
Para Padoveze (2009), não existe um horizonte temporal 
definido para o Planejamento Estratégico, mas pensar no 
mínimo para os próximos dois anos até um horizonte de 
cinco a oito anos é razoável. Em nosso exemplo, estamos 
imaginando a visualização da empresa para os próximos cinco 
anos, e o que devemos fazer agora para que aquilo que está 
sendo vislumbrado possa ocorrer. O plano estratégico deve 
conter claramente as intenções que a empresa deve ter, o que, 
e como ela deve proceder, com o máximo possível de dados 
quantitativos das metas incorporadas no plano estratégico.
Devido às mudanças tecnológicas, de mercado, de 
preferências dos consumidores e aperfeiçoamento do 
desempenho dos competidores, etc., os produtos existentes 
tendem a ficar menos lucrativos.
Um planejamento prévio de longo prazo, entretanto, incluirá nas 
operações da fi rma, táticas que minimizarão a queda de desempenho 
dos produtos, que provavelmente ocorrerá devido aos fatores 
mencionados.
O intervalo entre essas duas previsões pode ser chamado 
de Improvement Gap. Para ilustrar, pode-se comparar o valor 
do lucro da firma segundo os planos anteriores e a diferença 
entre o lucro alcançado depois das mudanças propostas. Isso 
é chamado de diferença estratégica. Representa o lucro que a 
firma precisa ter para contornar a queda nos lucros atuais.
Planejamento de Longo Prazo
Calculado um índice para cada ano, coberto pelo plano de 
longo prazo, com a finalidade de mostrar qual o crescimento 
desejado nos lucros anuais e sua relação com o crescimento 
necessário nos investimentos em ativos. 
Em anos recentes, tem sido questionada a utilidade 
do cálculo de medidas como base para tais cálculos. As 
dificuldades causadas pela maneira como os ativos e o lucro 
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Conceito
Figueiredo e Caggiano (2009) argumentam que o planejamento de 
uma corporação é um processo contínuo que responde ao feedback 
de informações. As mudanças podem ocorrer de várias maneiras, 
anualmente ou continuamente.
Quanto maior o período considerado no planejamento, segundo 
Figueiredo e Caggiano (2009), menos confi ável será a meta de lucro 
selecionada como objetivo do planejamento. É por essa razão que 
sugerimos que “o lucro máximo de longo prazo” não deve ser nunca 
uma meta de planejamento, porque ele foge da visão do planejador.
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar 
esse tópico, vamos recordar
devem ser definidos e mensurados sempre serão questões a 
serem consideradas, segundo Padoveze (2009). O desafio dos 
contadores não é tentar o impossível. 
Quando propõe qual deve ser o lucro máximo possível de 
longo prazo, com base nos recursos assumidos no planejamento 
de longo prazo, seu trabalho é quantificar o tamanho do lucro 
necessário para os objetivos de lucro.
De acordo com Padoveze (2009), o lucro necessário, 
como meta de planejamento, não é um ideal teórico, como “o 
lucro máximo de longo prazo” ou “o retorno máximo para 
a empresa”; mas, em vez disso, representa um consenso da 
discussão a respeito de qual seria uma meta possível e desejável 
para o período de tempo considerado no planejamento.
Por outro lado, a empresa deve almejar ter um lucro 
“satisfatório” durante o período de planejamento. Um lucro 
satisfatório assegura o pagamento dos débitos e dividendos e, 
por outro lado, reduz o risco de investir na empresa.
Outra importante consideração a respeito do planejamento do lucro 
de longo prazo, sugerida ainda por Figueiredo e Caggiano (2009), é a 
necessidade da fi rma de gerar capital para fi nanciar a sua expansão.
O capital gerado assim representa uma porção substancial 
do capital necessário para financiar o estabelecimento citado. 
Depois de planejar a meta de lucro da companhia, 
Padoveze (2009) comenta que o próximo passo é planejar como 
vai ser alocado esse lucro nas várias divisões ou subsidiárias da 
companhia. Não se pode esperar que essas diversas divisões 
tenham a mesma capacidade de geração de lucro, pois cada 
uma tem suas diferentes estruturas e possibilidades.
Igualmente, diferentes índices de retorno tendem a refletir 
os graus de risco embutidos nos vários tipos de atividades, nas 
quais as divisões estão envolvidas.
Planejamento Financeiro
Os objetivos principais da Empresa, segundo Figueiredo 
e Caggiano (2009), devem ser expressos em forma financeira.
Você Sabia?
No campo do planejamento de longo prazo, o papel dos contadores é 
cooperar com o grupo de gestores.
A importância do seu papel evidencia-se pela discussão 
feita anteriormente, da maneira como os níveis de lucro são 
estabelecidos.
O papel dos contadores e/ou controllers a esse respeito 
pode ser definido como relativo às seguintes atividades:
1. Fornecer informações passadas que sirvam de base para 
o planejamento. Uma contribuição de valor que pode ser dada 
pelos contadores é a preparação de estudos preliminares em 
forma de revisões de desempenhos passados, estudos de mix 
de produção, sobrevivência dos recursos físicos e estimativa 
dos dispêndios de capital requeridos. Além disso, eles possuem 
uma tarefa importante que é a análise Custo x Volume x 
Lucro, margem de contribuição por linha de produto, fluxos 
de caixa etc.
2. Auxiliar na avaliação das alternativas de cursos de 
ação que estão sendo consideradas e fornecer as alternativas 
financeiras dos diversos cursos de ação propostos. Isso 
requer que os contadores decidam quais são os dados de 
maior relevância para essa análise e os expressem em termos 
financeiros, para que os dados-base do plano de longo prazo 
sejam confiáveis.
3. Montar, integrar e coordenar os detalhes dos planos 
dentro do plano principal da organização. Nesse aspecto, os 
contadores desempenham seu papel tradicional de agregação 
de dados, que são particularmente relevantes.
4. Traduzir os planos dentro das previsões de custos, 
lucro e condições de financiamento. Essas previsões poderão 
ser utilizadas subsequentemente para preparar os detalhes do 
orçamento operacional.
Controladoria
O departamento de planejamento da corporação estará 
continuamente acumulando informações e interpretando o 
significado dessas informações para o plano.
O período de tempo projetado por diferentes firmas 
para planejamentode longo prazo varia, mas é quase sempre 
normal que seja feita uma revisão de plano ao final de cada 
ano, permitindo a incorporação das modificações necessárias, 
conferindo ao processo de planejamento da corporação certo 
grau de flexibilidade.
Ao final de cada ano, o plano deve ser estendido por mais 
um ano; assim, será possível manter uma visão de um período 
de tempo constante, associado com o planejamento de longo 
prazo.
O relacionamento existente entre o planejamento de 
longo prazo e o orçamento anual é muito significativo, e esse 
problema será considerado em uma próxima oportunidade.
1 - Planejamento
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de 
sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que 
muda constantemente.
A base de todo o processo está em identificar, coletar, 
armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar 
informações, além de consolidar ideias e conceitos baseados 
nessas informações para os processos decisórios subsequentes.
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2 – Elaboração da estratégia: O plano estratégico
Para Padoveze (2009) não existe um horizonte temporal 
definido para o Planejamento Estratégico, mas pensar no 
mínimo para os próximos dois anos; até um horizonte de 
cinco a oito anos é razoável. Em nosso exemplo, estamos 
imaginando a visualização da empresa para os próximos cinco 
anos, e o que devemos fazer agora para que aquilo que está 
sendo vislumbrado possa ocorrer. 
O plano estratégico deve conter claramente as intenções 
que a empresa deve ter, o que, e como ela deve proceder, 
com o máximo possível de dados quantitativos das metas 
incorporadas no plano estratégico.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. 
Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: um 
enfoque em sistema de informação contábil. 3. ed. São 
Paulo: Atlas 2000.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos 
da Controladoria. Coleção Resumo de Contabilidade, v. 17. 
São Paulo: Atlas, 2006.
www.cfc.org.br
http://www.crcsp.org.br
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