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Gestão Financeira
1ª edição
2017
Gestão Financeira
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Palavras do professor
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a esta unidade que tem como tema Ges-
tão Financeira de Curto Prazo. Mas, afinal de contas, o que é gestão finan-
ceira? E qual a importância dessa gestão no cotidiano das organizações?
Você está de posse de um material de estudos importantíssimo para a sua 
formação profissional. A gestão financeira como um todo, mas principal-
mente a de curto prazo, é imprescindível para o sucesso da empresa. O 
estudo desse tema permite, através de suas técnicas, proporcionar infor-
mações de suma importância para o dia a dia dos negócios. Essas infor-
mações também contribuem para que o gestor tenha controle, de forma 
correta, sobre o seu caixa e equivalentes de caixa, bem como suas contas 
a receber e os eventuais ou necessários financiamentos para capital de 
giro, o que pode se tornar uma armadilha ao negócio.
Pensando nisso, elaboramos este material, que permitirá a você ter 
conhecimentos sobre a gestão financeira e suas informações de crucial 
importância para a sobrevivência da empresa.
Para atingir o objetivo desta unidade, dividimos o conteúdo em três tópi-
cos, a saber: administrar o caixa e contas; administrar as contas a receber; 
e financiamento de capital de giro.
Todos os tópicos possuem uma abordagem introdutória, sendo com-
plementados com atividades práticas, permitindo a você mais interação 
entre teoria e prática.
Bons estudos e mãos à obra.
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Unidade 6
Gestão financeira de curto prazo
Caro(a) aluno(a), os números não mentem, apenas nos mostram a rea-
lidade na qual nos encontramos num determinado momento de nossas 
vidas. Nas empresas acontece da mesma forma, apenas com proporções 
maiores. Vamos aprender como controlar de forma saudável os recursos 
financeiros da empresa e (por que não?) dos nossos também?
Segundo Gitman (2008), finança pode ser definida como “a arte e a ciên-
cia da gestão do dinheiro”. Basicamente, todos nós estamos envolvidos 
com a gestão do dinheiro, seja para pessoa física, seja para as empresas 
constituídas na forma de pessoas jurídicas. Isso ocorre porque constante-
mente recebemos, gastamos e investimos os recursos financeiros.
A função principal do gestor financeiro na empresa 
é a de gerir ativamente os assuntos inerentes às 
finanças de qualquer tipo ou tamanho de empresa, 
seja ela familiar ou não, que negocie suas ações na 
bolsa de valores ou não, que seja enquadrada em 
qualquer regime tributário, e de qualquer ramo de 
atividade: seja indústria, comércio ou prestação de 
serviços, que vise ao lucro para sua sobrevivência, 
ou que seja uma empresa do terceiro setor. Esse 
gestor precisa desempenhar sua função com plane-
jamento e análises.
Segundo Sanvicente (2010), a administração financeira é considerada 
um campo de estudo teórico e prático, o qual tem o objetivo primário de 
assegurar um melhor processo empresarial de captação e alocação de 
recursos de capital, apresentando a eficiência necessária para tal.
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Gestão Financeira | Unidade 6 – Gestão financeira de curto prazo
Weston e Brigham (2004) dizem que a administração financeira está centralizada na captação dos recursos, bem 
como em sua eficiente distribuição para que assim a empresa tenha condições de operar de acordo com os obje-
tivos e metas propostos pelos controladores.
Gitman (2008) completa essas definições e ressalta que as atividades do gestor financeiro devem ser realizadas 
de modo que os objetivos dos acionistas sejam atingidos, além disso, é importante destacar que o objetivo-base 
da empresa é a maximização do lucro, ou seja, o gestor financeiro deve tomar decisões que contribuam para o 
maior retorno financeiro possível aos acionistas.
As funções do gestor financeiro estão diretamente ligadas ao porte da empresa. Nas pequenas empresas, essa 
função normalmente é executada por apenas uma pessoa, e, na maioria das vezes, é o proprietário quem a exe-
cuta. Quanto maior a empresa e sua complexidade, maior a necessidade de que haja uma departamentalização 
e especialização das áreas. No caso específico do departamento de tesouraria, o tesoureiro é o principal adminis-
trador financeiro da empresa, o qual tem como principal função a gestão das atividades financeiras, envolvendo 
o planejamento, a gestão da atividade de caixa e bancos, a gestão da atividade da política de crédito, os investi-
mentos e a gestão de câmbio, caso a empresa opere com o mercado externo.
Pensando em você como pessoa física, como é o seu comportamento como gestor finan-
ceiro de seu CPF?
Figura 6.1 – Saúde financeira da organização.
Legenda: A imagem ilustra o acompanhamento do empresário diante da saúde financeira da 
empresa, que é primordial para sua sobrevivência no mundo cada vez mais competitivo.
Fonte: ID da imagem: 35813331.
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Gestão Financeira | Unidade 6 – Gestão financeira de curto prazo
Como vimos, o principal objetivo da gestão financeira de curto prazo é gerir o Ativo Circulante e o Passivo Circu-
lante, de modo a conseguir gerar valor para a empresa levando em conta a rentabilidade e os riscos, tais como a 
política de crédito e a inadimplência. Na sequência, vamos conhecer um pouco mais sobre o Ativo Circulante e o 
Passivo Circulante.
O Ativo Circulante é onde estão registrados os bens e direitos da empresa, tais como: disponível, que corres-
ponde ao caixa, bancos e aplicações financeiras de liquidez imediata; clientes; estoques; impostos a recuperar. 
A ordem de elaboração desse grupo é em escala decrescente, estando em primeiro lugar o dinheiro em espécie 
e, na sequência, o que é transformável em dinheiro mais rapidamente. O que se espera é que sejam convertidos 
em caixa num prazo de um ano.
O Passivo Circulante é formado pelas obrigações da empresa, que corresponde a fornecedores; obrigações 
com pessoal; obrigações fiscais e tributárias; empréstimos e financiamentos; contas a pagar. Caso a empresa 
utilize o recurso chamado de “limite de conta-corrente” ou “conta garantida” ou até mesmo “cheque especial”, 
esse valor em uso deverá estar destacado no grupo do Passivo Circulante, haja vista se tratar de uma obrigação 
junto ao banco que emprestou tal recurso. Caso a empresa utilize a antecipação de recebível como o desconto 
de duplicata, esse registro deverá estar no Passivo Circulante, por tratar-se de uma obrigação junto à instituição 
financeira. Todas essas obrigações aqui registradas possuem vencimento no prazo de até um ano.
Os bens fazem parte do Imobilizado, tais como: imóveis, veículos, terrenos, computadores e eventuais dívidas 
de empréstimos cujo vencimento será em longo prazo e não fazem parte dos itens Ativo Circulante e Passivo 
Circulante. Como não fazem parte do nosso objeto de estudo, estes serão abordados no momento oportuno. 
Apenas deixamos aqui o registro dessa informação para que você saiba que também fazem parte do patrimônio 
da organização, mas estão relacionados a outros grupos.
A partir dos conceitos de Ativo Circulante e Passivo Circulante, vamos refletir: qual a impor-
tância para a empresa de manter o seu Ativo Circulante superior ao seu Passivo Circulante?
Para reforçar o que apresentamos até aqui, na sequência, apresentamos um exercício para fixação, baseado em 
um caso hipotético.
Em um primeiro momento, analise as informações contidas no quadro apresentado a seguir. 
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Nome Valor Ativo Circulante
Passivo 
Circulante
Estoque de mercadorias 125.340,00 
Fornecedor Alfa Ltda. 23.674,00 
Salários a pagar 12.840,00 
Férias a pagar 2.160,00 
Cliente Beta Ltda. 19.673,00 
Fornecedor Ômega Ltda. 11.385,00 
Caixa 840,00 
Banco do Povo S/A -240,00 
Banco da Praça S/A 286,00 
FGTS a pagar 2.360,00 
Décimo Terceiro a Pagar 7.430,00 
Banco da Praça S/A Aplicação 2.240,00 
INSS a Pagar 5.027,00 
Fornecedor Gama S/A 4.860,00 
Fornecedor Embratel S/A 760,00 
Duplicatas descontadas 7.540,00 
Impostos a pagar4.873,00 
Total 231.048,00 
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Com base nas informações apresentados, procure identificar o que faz parte do Ativo Circulante e do Passivo 
Circulante. Assinale com x, na coluna correta, e informe o valor total do Ativo Circulante e do Passivo Circulante.
Figura 6.2 – Gestão financeira
Legenda: A imagem ilustra que uma boa gestão financeira se dá através de controles eficientes.
Fonte: ID da imagem: 54179476.
Este é um tipo de atividade que está sempre presente nas organizações, representando um importante fator para 
a gestão financeira de curto prazo.
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Procure em jornais de sua cidade, ou até mesmo nos sites das empresas que negociam 
suas ações na bolsa de valores, as suas demonstrações financeiras publicadas e observe no 
Balanço Patrimonial como está a relação entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante. Caso 
você trabalhe numa empresa, converse com seu gestor para verificar o balanço patrimonial 
da empresa onde você trabalha e faça essa comparação que lhe sugerimos.
6.1 Administrar o caixa e contas
O aumento da competitividade gerada pelo mercado faz com que os gestores das pequenas, médias e grandes 
empresas enfrentem no seu dia a dia inúmeras dificuldades para melhor administrar o caixa e as contas bancárias 
das empresas nas quais executam suas atividades laborais.
A economia está globalizada, sofrendo inúmeras mudanças e de forma muito rápida. Isso torna as empresas vul-
neráveis aos efeitos do microambiente. As empresas que possuem um controle efetivo de seu valor disponível, o 
que compreende caixa, saldos bancários positivos e aplicações financeiras, sem sombra de dúvida sobreviverão 
a um ambiente turbulento economicamente.
Uma ferramenta de suma importância é o fluxo de caixa, o qual nos referimos como uma ferramenta de gestão 
com capacidade para identificar a necessidade de capital de giro da empresa, sendo possível, também, visu-
alizar o futuro próximo da empresa por meio de projeções, dependendo, para isso, da seriedade com que os 
dados informados serão tratados. Precisamos ficar atentos, pois, quando falamos de provisões, esses valores 
podem variar.
Diante desse cenário, as empresas passam a buscar um eficiente controle administrativo e financeiro, em que 
o gestor do departamento de tesouraria precisa utilizar-se dessa importante ferramenta para a execução dos 
objetivos da empresa. Surge, então, essa ferramenta, cada vez mais utilizada no meio empresarial, independen-
temente do tamanho da empresa. 
O fluxo de caixa constitui o movimento de entradas e saídas de caixa, bem como as variações no saldo dessa 
conta. Podemos dizer que a ferramenta de fluxo de caixa é um instrumento utilizado com o objetivo de apu-
rar os somatórios de ingressos e desembolsos financeiros da empresa em determinado momento (WESTON; 
BRIGHAM, 2004).
Segundo Gitman (2008), o fluxo de caixa deve focalizar os recebimentos e pagamentos ocorridos. 
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Gestão Financeira | Unidade 6 – Gestão financeira de curto prazo
Quem faz uma compra bem feita consegue vender por um preço melhor e assim conquistar 
mercado?
Para Gitman (2008), as contas a pagar podem ser vistas como empréstimos sem juros dos fornecedores.
O fluxo de caixa é um “mapa” para auxiliar o gestor nas tomadas de decisões, pois, sem essa ferramenta, seria como 
compararmos um comandante de um navio sem sua carta náutica, ou um piloto de avião sem seu plano de voo.
Diante do que vimos até agora e da importância do fluxo, você já fez o seu fluxo de caixa?
Sem o fluxo de caixa fica quase impossível projetar e planejar financeiramente, bem como ter uma administra-
ção de caixa sadia. O fluxo de caixa não deve ser de preocupação exclusiva da área financeira, mas deve haver 
comprometimento de todos os departamentos da empresa, com destaque para o departamento de produção 
que, por exemplo, ao promover alterações nos prazos de fabricação dos produtos, gera alterações significati-
vas nas necessidades de caixa; da mesma forma, os custos de produção possuem importantes reflexos sobre 
o caixa. As decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a disponibilidade de caixa, 
devendo haver, assim, um sincronismo entre a existência de caixa, o recebimento pelas vendas e o desembolso 
para tais aquisições.
O departamento comercial, que atua diretamente com as vendas e suas metas de crescimento, deverá estar 
atento a qualquer mudança de comportamento em sua carteira de clientes e estar alinhado com o departamento 
financeiro para acompanhamento dos valores a receber.
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Figura 6.3 – Fluxo de caixa
Legenda: A imagem ilustra documentos os quais representam que administrar de forma clara 
e consciente o fluxo de caixa fará a diferença entre permanecer e sair do mercado.
Fonte: ID da imagem: 28381902.
A administração eficiente do fluxo de caixa e contas bancárias é vital para as organizações, pois, com a moder-
nidade e questões de segurança, muitas das transações financeiras das empresas não envolvem o caixa pro-
priamente dito, e sim as instituições financeiras, haja vista que a maioria dos recebimentos e pagamentos são 
feitos via internet, ou através de cheques, e até mesmo os comumente usados no cotidiano: cartões de crédito 
e de débito.
O administrador eficiente observa através do fluxo de caixa eventuais excedentes ou escassez de recursos e 
determina medidas a serem tomadas para sanar os problemas.
O fluxo de caixa realizado versus projetado, quando é realizado, evidencia as entradas e saídas de recursos num 
determinado período de tempo. Quando projetado para o curto prazo, verificamos as sobras e faltas de recursos 
com informações que já aconteceram e, com base nessas informações, conseguimos verificar e projetar o fluxo 
de caixa para o próximo mês ou trimestre, conforme for desejado. Assim verificamos a capacidade que a empresa 
tem de se autofinanciar, controlando a movimentação de capital de giro necessário para determinado período e 
mostrando o quanto a empresa depende de capital de terceiros.
Um dos principais propósitos do fluxo de caixa projetado é o de verificar a capacidade da organização em gerar 
os recursos necessários para custear as suas operações. Confrontando o fluxo realizado com o previsto, têm-se 
as variações para se analisar as possíveis divergências.
No fórum desafio você irá desenvolver atividade inerente a essa importante ferramenta de gestão.
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6.2 Administrar o contas a receber
Quando falamos em contas a receber, estamos nos referindo aos valores que a empresa já vendeu de mercadoria 
ou produto, o qual já saiu do estabelecimento, porém, até o momento, não houve a respectiva entrada do recurso 
financeiro na empresa referente essa operação.
Esta talvez não seja a tarefa das mais fáceis de executar, haja vista algumas situações, tais como: a política de 
concessão de crédito da empresa não tem uma regra fixa, os funcionários não seguem a um padrão de consulta 
prévia dos possíveis novos clientes, consulta esta que poderá ser realizada através de empresas especializadas 
em análise de perfil, pois, agindo dessa maneira, com certeza o pessoal da cobrança terá muito o que fazer pela 
frente para tentar reaver os valores.
Uma política de crédito eficiente, aliada a um controle rigoroso sobre os valores a receber, fará com que a empresa 
possa efetuar vendas a prazo sem comprometer seu caixa. Para isso, a empresa deverá conceder um prazo de 
recebimento menor do que o de pagamento a seus fornecedores, de modo que haja uma sobra financeira para as 
outras contas que precisam ser pagas e bem administradas pela empresa, como: salários, impostos, aluguel etc. 
Caso o prazo de recebimento seja maior do que o de pagamento das obrigações, naturalmente haverá problemas 
de caixa e, consequentemente, o caminho a ser percorrido será o de recorreraos empréstimos, ocasionando com 
isso o pagamento de juros e encargos.
Havendo um controle financeiro eficaz, você poderá avaliar como seu capital girou no passado e o que está ocor-
rendo hoje. Diante disso será possível identificar possíveis falhas e despesas desnecessárias, além de alternativas 
de obtenção de lucros a partir de aplicações dos recursos excedentes.
Entretanto, para que haja uma gestão financeira eficiente na empresa, faz-se necessária a implantação de alguns 
controles gerenciais, como vimos anteriormente, e esses controles precisam fornecer informações que possibili-
tem a efetivação do planejamento de suas atividades, assim como o controle efetivo dos seus resultados.
O controle de contas a receber precisa fornecer informações em tempo real para a tomada de decisões. Falamos 
aqui de um dos bens mais importantes de que a empresa dispõe, que são os créditos a receber originários de suas 
vendas a prazo.
Um controle efetivo aborda questões como: 
• a data e o montante dos valores a receber, eventuais descontos concedidos e juros recebidos; 
• os clientes que pagam em dia, o montante dos créditos vencidos com seus respectivos períodos de atraso; 
• as providências tomadas para cobrança, tais como ações para cobrança administrativa e judicial e o efe-
tivo recebimento dos valores; 
• identificação dos principais clientes, acompanhando sua regularidade de pagamentos e, por fim, forne-
cendo informações úteis, no tempo certo, verdadeiras e confiáveis para a elaboração do fluxo de caixa.
Há casos em que a incidência da inadimplência justifica o fato de a empresa adotar medidas rígidas de políti-
cas de concessão de créditos, bem como identificar no seu fluxo de caixa alguma informação que contenha a 
provisão para devedores duvidosos. Dessa forma, mantém-se um valor a receber real, ou mais próximo possível 
da realidade.
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Figura 6.4 – Análise de valores a receber
Legenda: A imagem ilustra a análise e a avaliação dos valores a receber.
Fonte: ID da imagem: 14897701.
Você conhece a política de concessão de crédito na empresa em que trabalha?
Algumas ações podem evitar prejuízos maiores decorrentes do fato de a empresa não receber com pontualidade 
as suas vendas efetuadas a prazo. Essa gestão de crédito fará o elo entre a política de análise e liberação de cré-
ditos e a eficiente recuperação desses créditos.
Para administrar o contas a receber, além do que já foi abordado, é importante reiterar alguns questionamentos 
que precisam ter respostas rápidas e precisas. Na sequência, apresentamos esses questionamentos e situações. 
• Como conceder crédito sem se arrepender depois; como acompanhar e monitorar o comportamento 
dos clientes ao longo do tempo; qual ou quais motivos que levaram bons clientes a tornarem-se 
inadimplentes, e como podemos antecipar tais problemas e tomar decisões proativas visando à redu-
ção da inadimplência.
• Não demore a emitir suas cobranças, e, emitindo a cobrança (boleto ou fatura), no momento em que 
emitir a nota fiscal, certifique-se de que seu cliente recebeu as mercadorias conforme o pedido, nota 
fiscal e boleto.
• Facilite o pagamento antecipado, ofereça algum desconto, fidelize os clientes. Em contrapartida, tenha 
muito cuidado com quem costuma pagar as contas com atraso, mantenha um histórico desses clientes e 
fique atento, na hora de vender, se poderá oferecer crédito para eles.
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• Não tenha medo ou vergonha de cobrar seus clientes, muitos empreendedores ficam com receio de 
que, ao cobrarem um valor vencido, poderão perder esse cliente. Envie lembretes informando a data 
de vencimento. 
• Transformar valores a receber em dinheiro em caixa é uma das principais formas de manter a saúde finan-
ceira da empresa, então, utilize alguma ferramenta que tenha integrado o faturamento, emissão de bole-
tos e cobrança.
Na sequência, veja algumas recomendações que permitem estabelecer uma boa política efetiva de cobrança e 
controle da inadimplência na empresa.
• Controle os atrasos e tenha um controle permanente dos clientes. É importante utilizar algum tipo de con-
trole, seja uma planilha ou software apropriado, o qual indique: o total da dívida em aberto, vencido e a 
vencer; no caso do vencido, identificar o tempo de atraso. Essa informação deve ser atualizada diariamente.
• Negocie um plano de liquidação contatando o cliente assim que for diagnosticada a dívida não paga, 
questione o motivo e negocie uma nova data. Anote o motivo do atraso, nome e cargo da pessoa e a 
nova data negociada, formalize com documentos, tente obter um cheque pré para a data convencionada. 
Proponha um plano de liquidação, se for o caso, parcelando o débito com aplicação de juros.
• Aja rápido, não deixando a situação piorar. Havendo descumprimento dos pagamentos, você deve agir 
rápido. Isto é muito importante e poderá fazer a diferença entre receber e não receber.
• Tente chegar a um acordo, assim, percebendo que a situação do devedor é delicada e caso você não pos-
sua garantias ou fiador, tente reaver suas mercadorias ou bens do devedor.
• Tenha um plano de atuação, pois as empresas que conseguem melhor recebimento da inadimplência são 
aquelas que possuem o chamado manual de cobrança de inadimplentes. Caso o plano negociado com o 
devedor não esteja sendo cumprido ou não for cumprido, devem ser adotadas imediatamente medidas 
mais drásticas. Envie carta registrada com aviso de recebimento dando um prazo e informando que tais 
medidas serão tomadas. Corte o fornecimento, acione seu departamento jurídico, proteste os títulos em 
aberto e, se possuir garantias ou fiador, execute.
O que você poderá fazer em sua empresa para antecipar tais medidas?
Após essas orientações, fica clara a importância de se manter um controle das contas a receber, auxiliando assim 
na análise das informações de que a organização necessita. No tópico a seguir vamos conhecer um pouco sobre 
o financiamento do capital de giro.
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Figura 6.5 – Negociação de política de crédito
Legenda: A imagem ilustra o acordo em uma negociação estabelecendo 
uma política de crédito visando a evitar problemas futuros.
Fonte: ID da imagem: 27038137.
6.3 Financiamento do capital de giro
O estudo do capital de giro é fundamental para o administrador financeiro, quando se trata de investimento de 
recursos e para outras áreas operacionais nas empresas, tais como: faturamento, compras e produção.
Gitman (2008) afirma que um dos requisitos principais que o analista deve ter em mente é o equilíbrio entre os 
valores do capital de giro, e que o montante necessário do capital de giro em qualquer época está vinculado ao 
prazo para financiar o ciclo de caixa.
O ideal é que a empresa mantenha caixa e equivalentes de caixa para atender suas necessidades operacionais 
contra pequenos imprevistos e também para poder negociar operações de pagamento antecipado com seus 
fornecedores pleiteando um desconto atrativo, e, havendo sobras de recursos, estas devem ser aplicadas ime-
diatamente, auferindo ganhos financeiros.
O capital de giro é necessário para financiar a operação da empresa, como recursos para financiar clientes nas 
operações de vendas a prazo, recursos para manter o nível planejado de estoques e recursos para os pagamentos 
aos fornecedores, empregados, impostos e demais custos e despesas operacionais. 
Para que você e sua empresa reduzam a necessidade de capital de giro, que, como vimos, é a equação matemá-
tica de disponibilidade de curto prazo menos as obrigações de curto prazo, é preciso reduzir o ciclo financeiro de 
sua empresa, reduzindo o prazo de recebimento pelas suas vendas e aumentando o prazo para pagamento de 
suas obrigações. Reduzir o prazo de recebimento não é das tarefas mais fáceis desse mundo, especialmente em 
momentos de crise. E, caso existam concorrentescom políticas de crédito mais agressivas, será difícil tal missão, 
mas verifique e analise a real possibilidade de reduzir o prazo.
Outro ponto importante para analisar é a otimização dos estoques. No ramo industrial, isso se faz reduzindo o 
ciclo de produção. Nem sempre acumular estoque porque se conseguiu um bom preço junto ao seu fornecedor 
significa ganho real, pois, muitas vezes, o estoque parado causa prejuízos via empréstimos bancários. É impor-
tante conseguir bons preços junto aos fornecedores, desde que não se troque isso por um estoque maior do que 
o necessário.
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Gestão Financeira | Unidade 6 – Gestão financeira de curto prazo
Negocie melhor com seus fornecedores e aumente os prazos de pagamento. O famoso 
desconto para pagar à vista só vale se este for maior do que o custo de seu capital de giro. 
O que você paga com 30 (trinta) dias, negocie para pagar com 45 (quarenta e cinco) dias. 
O que você paga com 45 (quarenta e cinco) dias, negocie para pagar com 60 (sessenta) 
dias. Lembre-se de que aqui você é o cliente e, normalmente, o poder de negociação está 
ao seu lado.
Seja mais criterioso nas despesas, gaste menos, pergunte sempre sobre a real necessidade de cada despesa. 
Lembre-se de que dinheiro tem que ser difícil de gastar. Tendo gastos mais controlados, naturalmente você e sua 
empresa terão mais resultados.
Como está a sua necessidade de capital de giro?
Figura 6.6 – Análise de valores em caixa e a receber
Legenda. A imagem ilustra o levantamento de valores em caixa e a receber 
maiores do que os compromissos a curto prazo.
Fonte: ID da imagem: 58631838.
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Conhecer o melhor momento para comprar e os prazos que pode assumir, evitando um desencaixe entre paga-
mentos e recebimentos, seria uma atitude inteligente a ser adotada pelo gestor, visando a garantir a eficiência e 
a saúde financeira da organização. Temos ainda mais alguns pontos a serem levados em consideração quanto às 
suas finanças. Observe na sequência:
• pagar as contas de curto prazo e manter o caixa e bancos com saldo positivo;
• manter as contas do Ativo e do Passivo num adequado equilíbrio;
• suprir as necessidades das atividades operacionais;
• permitir a criação de riqueza da organização.
Quando as empresas trabalham com baixo capital de giro, os riscos operacionais aumentam, deixando a organi-
zação suscetível e comprometendo assim o bom funcionamento das atividades.
Em alguns casos de administração inadequada do capital de giro e consequentemente planejamento financeiro, 
os gestores se obrigam a recorrer aos bancos para contrair empréstimos para cobrir as obrigações no curto prazo. 
Dessa forma, tornam-se vulneráveis e se obrigam a aceitar os termos e condições estabelecidos pelos bancos, 
deixando-os numa situação ainda mais difícil.
Figura 6.7 – Capital de giro
Legenda. A imagem ilustra a análise de uma organização diante da necessidade de capital de giro.
Fonte: ID da imagem: 21512835
Para o cálculo do capital de giro existe uma fórmula simples e que pode ser adotada para qualquer negócio.
Capital de giro = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Nessa fórmula, o Ativo Circulante é representado por: caixa, bancos, aplicações, clientes, estoques e outros 
recursos que se transformam em dinheiro em até um ano. E o Passivo Circulante é representado por: fornecedo-
res, salários a pagar, impostos a pagar, empréstimos e financiamentos, e outras contas a pagar cujo vencimento 
ocorra em até um ano.
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Gestão Financeira | Unidade 6 – Gestão financeira de curto prazo
Para manter a saúde financeira da empresa e de seu negócio, fique atento à administração do 
capital de giro, garantindo não só a sobrevivência, mas o sucesso de seu empreendimento.
Assim, finalizamos esta unidade, convidando você a refletir sobre o que estudamos neste material.
Como está o capital de giro da empresa na qual você trabalha?
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Considerações finais
Nesta unidade abordamos a gestão financeira de curto prazo. Em nosso 
estudo percebemos como é importante para o gestor dar ênfase, atenção 
e olhar com muito carinho e cuidado para a questão financeira, pois é a 
partir da gestão financeira, que é medido a eficiência da gestão, a saúde 
da empresa, bem como sua permanência ou não no mercado.
Dentre deste capítulo, abordamos três assuntos distintos, sendo eles: 
• Administrar o caixa: administrar bem o caixa se refere a cuidar-
mos bem de nossa saúde, pois um bom desempenho financeiro 
ocorre pelo caixa e seus equivalentes, ou seja, os saldos bancários 
positivos e aplicações financeiras de curto prazo. Abordamos uma 
ferramenta muito útil, de fácil elaboração e entendimento, que é 
o fluxo de caixa.
• Administrar contas a receber: os valores a receber fazem parte de 
um quesito vital para as organizações, pois se trata de valores a 
receber oriundos de vendas de produtos, revenda de mercadorias 
ou serviços prestados na modalidade “a prazo”. Vimos que é pre-
ciso muita atenção e cautela com esses números, principalmente 
com sua evolução, pois indica que as vendas efetuadas não estão 
entrando no caixa da empresa, e os valores ficam retidos com os 
clientes, o que pode ocasionar problemas imediatos ou no curto 
prazo. Aprendemos que uma boa política de crédito é fundamen-
tal para a empresa.
• Financiamento de capital de giro: no momento do aperto finan-
ceiro, as organizações recorrem aos bancos sejam eles públicos ou 
privados. Aprendemos que ter atenção no prazo total e nas taxas 
de juros do contrato, é um posto crítico e merece muita atenção 
do gestor nesse momento.
Assim finalizamos essa unidade. Esperamos que seja importante e útil em 
sua formação.
Até a próxima!
Referências bibliográficas
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GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. 10. ed. São Paulo: 
Harbra, 2008.
SANVICENTE, A. Z. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
WESTON, J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da administração finan-
ceira. 10. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.
Bibliografia complementar:
CHERRY, R. T. Introdução à administração financeira. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1982. 439 p.
FORTUNA, E. Mercado financeiro: produtos e serviços. 18. ed. rev., atual. 
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LEITE, H. de P. Introdução à administração financeira. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 1995, 470 p.
LUNKES, R. J. Manual de Orçamento. São Paulo: Atlas, 2010, 171 p.
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento Empresarial – Novos con-
ceitos e técnicas. São Paulo: Person Education do Brasil, 2009.