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Maria Cristina Munhoz Araújo
Maria de Nazareth Machado de Barros Vasconcellos 
Mariza Andrade Silva
Teoria e Prática
da Inspeção escolar
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Teoria e Prática
da Inspeção escolar
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2944-0
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Maria Cristina Munhoz Araújo
Maria de Nazareth Machado de Barros Vasconcellos 
Mariza Andrade Silva
Teoria e Prática da Inspeção Escolar
© 2012 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização 
por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
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A687t
 
Araújo, Maria Cristina Munhoz 
 Teoria e prática da inspeção escolar / Maria Cristina Munhoz Araújo, Maria de Naza-
reth Machado de Barros Vasconcellos, Mariza Andrade. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 
2012. 
 176p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-2944-0
 
 1. Escolas - Organização e Administração. 2. Gestão de qualidade total na educação. 
3. Democratização da educação. I. Título. 
12-4806. CDD: 371.2
 CDU: 371.2
10.07.12 24.07.12 037271 
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IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
Pós-graduada em Administração Pública – Cipad Executivo – pela Funda-
ção Getulio Vargas (FGV/RJ). Graduada em Pedagogia com Habilitação em Super-
visão Escolar pela Fundação Educacional Unificada Campograndense (FEUC/RJ). 
Licenciada em Letras Português-Literatura pela Universidade do Estado do Rio de 
Janeiro (UERJ).
Maria de Nazareth Machado de Barros Vasconcellos
Mariza Andrade Silva
Especialista em Deficiência em Audiocomunicação pelo Instituto de Educa-
ção do Paraná e em Educação Infantil pela Universidade Federal do Paraná. Gradu-
ada em Pedagogia pela Universidade Estadual do Oeste Paulista. 
Mestre em Educação pela PUCPR – Área de Gestão da Educação. Especialista em 
Tecnologia de Projetos Educacionais pela UFPR. Pedagoga com habilitação em 
Administração Escolar. Autora de material didático para pós-graduação em 
Gestão Educacional e para Educação Infantil. Professora de pós-graduação nas 
áreas de Gestão da Educação, Educação Infantil e Séries Iniciais. Sócio-fundadora 
(1995) e diretora (1997 a 2006) da Escola Cidadã (Curitiba-PR).
Maria Cristina Munhoz Araújo
Sumário
Inspeção escolar ou como gerir a educação .................. 11
O fazer da inspeção escolar ................................................................................................... 13
Visão complementar ................................................................................................................ 15
O gestor escolar ........................................................................ 29
Quem é o gestor escolar? ....................................................................................................... 29
Qual o perfil desejado? ........................................................................................................... 30
O líder: características, estratégias e práticas .................................................................. 32
Do radicalismo do educador à realidade socioeconômica: como adaptar? .......... 39
Pensar e construir uma escola ............................................. 49
Concepção política e pedagógica ....................................................................................... 49
A educação é um ato político ............................................................................................... 50
Conhecer e buscar a construção de uma nova escola ................................................. 52
Organizando e estruturando a escola ............................... 63
Estrutura pedagógica .............................................................................................................. 68
Estrutura física ............................................................................................................................ 69
Estrutura administrativa e financeira ................................................................................. 71
Documentação legal e fluxo da informação ................. 89
Alguns princípios ....................................................................................................................... 89
Documentação e fluxo ........................................................................................................... 97
Participação da comunidade na gestão escolar .........111
Condicionantes da participação na gestão da escola ................................................112
A questão da liderança do diretor da escola .................................................................120
Gestão contemporânea: sistemas, escolas 
e projetos ..................................................................................129
Os papéis da administração, da supervisão 
e da orientação no plano pedagógico ............................................................................131
Gestão de projetos X gestão educacional ......................................................................138
Planejamento e avaliação institucionais ........................145
Princípios teóricos ...................................................................................................................146
Planejamento educacional ..................................................................................................147
Avaliação institucional: ferramenta para a tomada de decisão ..............................157
Apresentação
Atualmente já é costumeira a afirmação de que estamos – tanto a so-
ciedade como o indivíduo – em constante mudança. Há mesmo quem 
(acertadamente) sustente que o nosso único elemento permanente é a 
impermanência, é o fato de tudo estar em constante transformação: tudo 
muda o tempo todo no mundo.
Isso vale inclusive para o mundo da educação. A escola se transforma 
juntamente com seus protagonistas – o aluno, o professor e os demais 
componentes da equipe tecnopedagógica. 
Assim, se em outras épocas a função do inspetor escolar era a de um 
mero fiscal, ainda que dotado de enorme poder (como um feitor), hoje 
ele tem sua atuação ampliada, integrando-se aos outros profissionais da 
equipe, em uma gestão escolar mais democrática. Ele está atento tanto 
ao cumprimento das leis educacionais como ao cotidiano do fazer peda-
gógico, uma vez que todo sistema de ensino tem como preocupação pri-
meira e finalidade última o aluno e o processo de ensino e aprendizagem, 
destinado justamente ao aluno. Se não for assim, o sistema de ensino não 
está cumprindo o seu papel, isto é, não está acontecendo esse evento, de 
tantas repercussões na sociedade, que chamamos de educação.
Neste material, veremos a inspeção escolar no seu panorama histórico 
e em sua interface com outros aspectos da gestão escolar, o cuidado com 
a documentação legal da educação, a organização da escola, o diálogo do 
estabelecimento de ensino com a sua comunidade, gestão contemporâ-
nea, planejamento e avaliação.
Fundamentalmente, esta é uma obra sobre a identidade do inspetor 
escolar e seu papel na gestão da educação.
Mariza Andrade Silva
Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,
Muda-se o ser, muda-se a confiança;
Todo o mundo é composto de mudança,
Tomando sempre novas qualidades.
Luís de Camões
A sociedadese transformou de maneira bastante intensa nas últimas 
décadas. Mudanças em vários sistemas, tais como a política, a tecnolo-
gia, as comunicações, a saúde, as ciências, o clima, interferindo no coti-
diano das cidades e das populações. Ainda, mudanças na forma de gerir 
os países, no sistema capitalista, na democracia, foram várias transforma-
ções, que provocaram outro percurso social.
Um novo caminhar social se fez e continua se fazendo em constantes 
modificações, que levam a novas consciências, inclusive sobre os assuntos 
mais arraigados, como a tradição e a cultura.
Essas alterações também geraram reflexos no sistema de ensino e, 
consequentemente, na instituição escolar. Fala-se da qualidade e da pro-
dutividade da escola pública. O discurso oficial assegura que atingimos a 
quantidade, restando atingir um patamar melhor de qualidade. Educação 
se faz com discernimento, trabalho participativo, pesquisa, determinação, 
visando dar aos alunos instrumentos necessários e importantes para a 
vida produtiva e o exercício da cidadania, sem falar no convívio harmo-
nioso e fraternal.
Isabel Alarcão nos faz refletir sobre outro prisma quanto às mudanças 
ao abordar o papel do educador reflexivo:
Assiste-se hoje a uma forte inadequação da escola para fazer face às demandas da 
sociedade. Diante das rápidas convulsões sociais, a escola precisa abandonar os seus 
modelos mais ou menos estáticos e se posicionar, dinamicamente, aproveitando as 
sinergias oriundas das interações com a sociedade e com as outras instituições e 
fomentando, em seu seio, interações interpessoais.
A mudança de que a escola precisa é uma mudança paradigmática. Porém, para mudá-
-la é preciso mudar o pensamento sobre ela. É preciso refletir sobre a vida que lá se 
vive, em uma atitude de diálogo com os problemas e as frustrações, os sucessos e os 
fracassos, mas também em diálogo com o pensamento, o pensamento próprio e o dos 
outros. (ALARCÃO, 2001, p. 15)
Inspeção escolar ou como gerir a educação
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Inspeção escolar ou como gerir a educação
Todos esses elementos nos levam a refletir sobre a função primordial da escola 
em um mundo que exige cada vez mais da educação: possibilitar o ensino e a 
aprendizagem dos alunos. Essa função é diretamente atrelada ao trabalho dos 
professores, que têm um papel fundamental, sendo a gestão do ensino consti-
tuída por um corpo maior de atores.
Diz-se que é a gestão da ensinança que leva ao desenvolvimento, ou não, da 
função social da escola e dos dispositivos das políticas educacionais, assim como 
se constitui importante fonte de subsídios para as novas políticas públicas.
A gestão da educação constitui-se dimensão importantíssima do sistema de 
ensino, cujo objetivo final é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de 
modo que, entre muitas outras habilidades necessárias para a vida responsável 
(LÜCK, 2000), eles:
desenvolvam o pensar criativamente, o analisar informações e proposi- �
ções diversas de maneira contextualizada, o expressar ideias com clareza;
empreguem a aritmética e a estatística para resolver problemas; e �
sejam capazes de tomar decisões fundamentadas e resolver conflitos. �
Assim, tornam-se mais encorpadas e importantes a gestão da escola e a atua-
ção dos seus profissionais. Esse desafio só se torna ação quando todos os atores 
efetivam as funções necessárias nos vários campos da gestão. A base da escola 
está na equipe gestora e nela um papel fundamental é desempenhado pela ins-
peção escolar.
Ao falarmos em gestão, falamos de participação e de democracia, nos termos 
dos dispositivos constitucionais. A ideia de participação diz respeito ao trabalho 
conjunto de pessoas decidindo sobre o encaminhamento de situações e pro-
postas, agindo sobre elas. Portanto, as instituições de ensino devem estabele-
cer um relacionamento com a sociedade em geral e estar disponíveis para as 
demandas e anseios dessa comunidade. Para isso, devem buscar meios de par-
ticipação, com cada segmento podendo expressar suas ideias e necessidades. 
Também cabe às instituições preparar a comunidade escolar para um modelo de 
gestão compromissada no qual o seu staff articule a participação de todos.
A inspeção escolar faz parte da administração da educação e ao longo da histó-
ria suas funções transitaram entre a fiscalização burocrática e a democrática, entre-
meando-se nos fazeres escolares em consonância com as políticas educacionais.1
1 A inspeção como uma forma de controle surgiu no Ratio Studiorum, no Plano Geral dos jesuítas, e passou a vigorar em todos os colégios da Com-
panhia de Jesus a partir de 1599 (SANTOS, 2009).
Inspeção escolar ou como gerir a educação
13
Nota-se, historicamente, a polivalência da função do inspetor de ensino:
[...] a inspeção passou a ser anunciada na fala do poder Executivo provincial como um meio 
capaz de solucionar os problemas do ensino público elementar. Assim, na década de 1840, o 
presidente da província anunciava que a inspeção escolar viria concorrer para a solução de 
questões como a negligência dos pais, da qual decorria a baixa frequência às aulas e a falta de 
respeito aos mestres.
Continuando sua fala, afirmou que isso, somado à inspeção exercida sobre a conduta dos 
professores no ensino, muito concorreria para que não fosse inutilmente despendida a não 
pequena soma anualmente votada para esse ramo tão importante do serviço público.
A fala oficial enaltecia a inspeção escolar anunciando que ela não poderia ser paga com 
dinheiro algum, declarando que o reconhecimento do país era o único galardão compatível 
com a importância desse serviço.
[...] quando a legislação determinava que cabia aos encarregados da inspeção escolar dar aos 
professores todas as instruções [...] que necessitassem para o desempenho de suas funções, 
como também propor os métodos de ensino, [...] o regime e a disciplina a ser adotada nas 
escolas. (GONÇALVES, 2012)
A palavra inspeção vem do latim ínspectìó, ónis – “ação de olhar; exame, 
observação”.
Conforme o dicionário Houaiss (2009), inspeção é o “ato ou efeito de inspecionar; 
exame, vistoria, inspecionamento; ato ou efeito de fiscalizar; fiscalização, supervisão, 
observação (de algo) com o fim de verificar seu estado ou funcionamento; vistoriar, 
por extensão de sentido, observar com grande atenção; olhar minuciosamente”.
Nessa esteira, a inspeção escolar tem hoje a função de supervisionar os as-
pectos administrativos e pedagógicos e os entrelaçamentos entre o sistema de 
ensino2 e a instituição escolar. Suas atribuições são designadas pelos próprios 
sistemas de ensino e efetivadas por todos os profissionais da educação.
Como a designação depende dos sistemas de ensino, a função pode variar 
para o campo mais administrativo ou mais pedagógico.
O fazer da inspeção escolar
O cargo de inspetor escolar compõe a equipe tecnopedagógica, seja dentro 
da instituição escolar ou na administração do ensino, como nas secretarias de 
educação. Tem a missão de colaborar no processo de ensino e aprendizagem, 
faz parte da gestão da educação escolar. A função precípua da inspeção escolar 
2 O sistema de ensino compreende a organização e a articulação das instituições, dos órgãos e atividades de educação e ensino dos municípios, dos 
estados e do Distrito Federal e da União, conforme definido pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB).
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Inspeção escolar ou como gerir a educação
é a de assessorar a gestão pedagógica quanto à metodologia do ensino e prestar 
contínua assistência didático-pedagógica aos docentes, quando o inspetor atua 
no interior da instituição escolar.
O profissional da inspeção escolar foi reiterado pela Lei Federal 9.394/96, a 
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), constando entre os profis-
sionais da educação, junto com a administração, o planejamento, a orientação 
e a supervisão. Desse ponto em diante, os sistemas de ensino destinaram nova 
atenção à função e à posição do inspetor no quadro de gestão da educação, sejano estado ou no município:
[...] com base na mesma Lei 9394/96, tendo em vista o processo de redemocratização do ensino 
e a autonomia que foi concedida às escolas, alguns estados brasileiros preferiram excluir de 
seus quadros, nas Secretarias de Educação, os cargos de inspetor escolar substituindo-os por 
supervisor de ensino, supervisor pedagógico, supervisor escolar, ou, simplesmente, deixando 
os serviços antes realizados por inspetores a cargo de profissionais lotados nas Secretarias de 
Educação e nomeados, temporariamente, sob o regime de cargo de confiança. (SANTOS, 2009)
Pode-se afirmar que a supervisão e a inspeção são os dois lados de um 
mesmo cargo, tendo como amparo Dermeval Saviani (2002, p. 16), que aponta a 
função de supervisão3 como a atitude de cuidar, acompanhar, controlar e vigiar, 
que pode ser entendida como supervisionar os atos da criança. Portanto, o que 
a criança faz na escola é de responsabilidade da ação docente, que é levada a 
efeito pelo próprio docente. A função docente e o aparato para sua execução 
são da conta da inspeção escolar.
Elucidando: a posição do inspetor está relacionada à história dos sujeitos que 
exercem esse papel. Seu status se firma pela luta empreendida por grupos de 
inspetores, que demarcaram e ainda demarcam seu posto e seu valor dentro dos 
sistemas de ensino.
A história apresenta que aos inspetores do século XIX e XX cabia estritamente 
a fiscalização das ações educativas, que eram relatadas detalhadamente, sendo 
considerado um inspetor competente aquele que fosse mais minucioso em seu 
relatório (SANTOS, 2009). As principais atribuições eram vigiar, fiscalizar, com-
parar resultados das escolas e relatar esses resultados ao órgão competente de 
maneira menos vinculada ao fazer pedagógico e mais obediente ao sistema na-
cionalista, dentro do ideal das Luzes.4
3 Por meio da reforma universitária disposta pelo Parecer 252/69, com base na Lei Federal 5.540, de 28 de novembro de 1968, após o golpe militar 
de 1964 foram estabelecidas as habilitações técnicas, sendo chamados os especialistas em educação para as atribuições de supervisor, orientador, 
administrador e inspetor do sistema de ensino. Essa lei provocou mudanças profundas na formação de professores e especialistas em educação 
(FERREIRA; FORTUNATO, 2012).
4 Considerando-se a história europeia, o denominado Século das Luzes corresponde ao século XVIII, mas na historicidade brasileira foi no século 
XIX que as ideias da iluminação – as Luzes – ganharam espaço e força. Havia que se disseminar um ensino que civilizasse e concedesse cidadania, 
entendida como o direito civil de se reconhecer como brasileiro, pertencente a uma sociedade de classes, sujeito a leis e não a vontades individuais, 
com um espírito nacionalista, ou melhor, pertencendo à nação, ao Brasil. O desenvolvimento intelectual passaria pela moralização das pessoas, 
freando-lhes os instintos e lhes imprimindo costumes moderados, a tranquilidade pública se instalaria pelo equilíbrio e a sobriedade do povo ins-
truído. A universalização da instrução era uma necessidade posta pela civilização à época de difusão das luzes, havendo a crença de que para não 
desencadear conflitos a instrução precisaria estar ligada ao cultivo da virtude.
Inspeção escolar ou como gerir a educação
15
Destaca-se que no estado do Paraná o inspetor de ensino vigorou até a 
década de 1970. Atualmente, estados como Santa Catarina, Rio Grande do Sul, 
Minas Gerais e Mato Grosso, entre outros, possuem em seu corpo administrativo 
inspetores/supervisores escolares nos atuais moldes da gestão democrática e 
participativa.
Com a nova LDB, foram aprovadas as Diretrizes Curriculares para o Curso de 
Pedagogia.5 Além de dar ênfase à docência na Educação Infantil e nos primei-
ros anos do Ensino Fundamental, elas ressaltam as habilitações, chamadas de 
campos de atuação do pedagogo: administração, planejamento, orientação, su-
pervisão e inspeção.
A inspeção escolar, hoje, relaciona-se com vários fatores do processo de-
mocrático da comunidade escolar – mas nem sempre foi assim. Como vimos 
anteriormente, a expressão inspeção escolar nos remete à história, aos tempos 
coloniais, de modo que o ato de inspecionar nos lembra fiscalizar, observar, exa-
minar, verificar, olhar, vistoriar, controlar, vigiar…
Atualmente, agrega-se à função de inspetor escolar a estreita ligação entre 
outros órgãos do sistema de ensino, quer sejam secretarias ou regionais, para 
garantir a aplicação legal do regime democrático. Por isso, o inspetor deve ter 
uma visão abrangente de participação e democracia, bem como dos aspectos 
administrativos, financeiros e pedagógicos das escolas, atuando inclusive como 
agente social e político. E ainda cabe a ele, como agente produtivo no processo 
educacional, ser um pesquisador dentro do contexto escolar, fazendo com que 
todos se sintam integrados e responsáveis pelo sucesso escolar, detectando ne-
cessidades e fomentando estudos para a melhoria do ensino.
Visão complementar
Considerando-se a importância da atuação do inspetor escolar, são neces-
sárias ainda outras considerações sobre as funções desse profissional nas ins-
tituições escolares. Cabe ao inspetor escolar verificar e acompanhar o pessoal 
docente e discente quanto à veracidade e à atualização da escrituração e da 
organização escolar. Destaca-se que seu papel na administração do sistema de 
ensino não foge da mesma premissa.
Esses procedimentos promovem segurança no processo dos arquivos (fichas 
individuais, diários de classe, atas, relatórios, documentos legais da instituição e 
5 O Parecer CNE/CP 03/2006 (Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/pcp003_06.pdf>) e a Resolução CNE/CP 01/2006 (Dispo-
nível em: <http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rcp01_06.pdf>), do Conselho Nacional de Educação, tratam das diretrizes curriculares para 
o curso de Pedagogia.
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Inspeção escolar ou como gerir a educação
de cursos, entre outros) e resguarda sua legalidade e sua integridade. Os arqui-
vos devem servir de acervo para a situação funcional dos servidores e para as 
pesquisas científicas, as quais são muito disseminadas na academia atualmente. 
O mesmo deve acontecer com os documentos da vida escolar dos alunos, que 
devem estar organizados e disponíveis na instituição escolar de origem para 
servir aos interesses dos alunos sempre que necessário – como no caso de expe-
dição de uma segunda via do histórico escolar.
Em outro aspecto, as tarefas do inspetor não se limitam, evidentemente, à 
aplicação de normas, à guarda de documentos, pois também abrangem ações 
ligadas a revisões ou mudanças na legislação.
Com uma visão crítica e global do sistema de ensino, a função de inspeção 
escolar deve contribuir para a administração do sistema educacional, dando 
conhecimento das consequências da aplicação das normas e leis educacionais, 
informando sobre a aplicação das reformulações das leis, fazendo com que o 
órgão normatizador legisle sob o ponto de vista da ensinança.
Ou seja, o inspetor converte o conteúdo ideológico da legislação do ensino 
em diretrizes e instruções capazes de orientar a ação dos operadores do sistema. 
Portanto, o inspetor é um agente político. Dentro do processo democrático, é 
de fundamental importância social a função do inspetor, pois ele é a presença, 
representação ou ação do Estado, do órgão executivo ou normativo in loco, nas 
instituições escolares, sem a função fiscalizadora de antigamente.
No processo democrático, ainda em construção no ambiente educacional, 
a função do inspetor é captar os efeitos da aplicação da norma com o objetivo 
de promover a adequação do legal para o real e vice-versa, tendo essa ação um 
cunho informativo sobre a aplicabilidade dos ditames legais e das orientações 
para as bases do sistema.
Sabe-se que as transformações sociais têm reflexo imediato na escola. As 
ocorrências econômicas, estruturais e sociais geram mudanças na instituição es-
colar, como também no currículo,na ação docente e nas funções pedagógicas. 
Além do seu fazer pedagógico, muitas funções são delegadas à escola, que é 
instada a enfrentar muito mais:
[...] hoje é uma escola de contradições: escola para todos, mas simultaneamente escola 
que não pode deixar de preparar elites, escola da igualdade, mas simultaneamente da 
competitividade, escola de massas, mas igualmente de apelo à qualidade, escola igualitária, 
mas seletiva, escola aberta à sociedade, mas trazendo para o seu seio os problemas da 
sociedade, escola com formando e formadores, mas em que os próprios formadores têm de 
assumir-se como formandos, escola de professores que não podem deixar de ter a autoridade 
Inspeção escolar ou como gerir a educação
17
que vem fundamentalmente de seu saber, mas que, por outro lado, têm de admitir que seus 
alunos possuem hoje capacidades que eles próprios não desenvolveram. São esses alguns dos 
dilemas que se colocam ao professor e à escola. (ALARCÃO, 2002, p. 32)
É notório que os profissionais que atuam nessa escola multifuncional desem-
penham também muitos papéis. A escola parece um mosaico, no qual os profes-
sores são as pedras, que, mesmo diferentes, precisam estar articuladas, unidas 
pela mesma função que têm a desempenhar (ALARCÃO, 2002, p. 33).
Questiona-se: a quem cabe realizar a liga, a articulação entre essas pedras?
O responsável por essa função articuladora, além do gestor, é o inspetor es-
colar, promovendo atividades coletivas de estudos, estimulando oportunidades, 
articulando o pedagógico e o administrativo com uma postura democrática, 
porém acentuando as questões pedagógicas.
A inspeção escolar compõe a gestão democrática da educação, sendo igual-
mente responsável pelo “controle” das políticas públicas que necessitam ser de-
senvolvidas com qualidade e construídas coletivamente no espaço escolar.
Texto complementar
A transição da função do inspetor escolar é explicitada neste texto – que, na 
sua íntegra, apresenta vários aspectos do seu histórico em Minas Gerais.
Tecendo algumas considerações 
sobre as mudanças na inspeção escolar
(SANTOS, 2012)
[...] as características da função da inspeção escolar, no Brasil, de fiscali-
zar e controlar as ações pedagógicas e administrativas das escolas estive-
ram presentes desde o período imperial até a década de 1970. Tratava-se, 
portanto, de uma forma de trabalho que atendia aos interesses do Estado, 
reproduzindo, assim, os ideais políticos de cada época. Com isso, a inspe-
ção era considerada de suma importância, por representar os interesses 
político-educacionais, no que tange à implementação das inúmeras refor-
mas educacionais que surgiram durante esse período. Os profissionais que 
assumiam esse cargo eram considerados de confiança do governo (esse era 
o principal critério) e, às vezes, ligados de alguma forma à educação. Assim, 
18
Inspeção escolar ou como gerir a educação
durante muito tempo, o inspetor foi considerado a autoridade máxima da 
escola, com uma atuação rígida e autoritária. Tais características baseavam- 
-se naquelas de criação dessa função em um período em que o Estado lutava 
pela centralização do poder, principalmente, no setor educacional. Observa-
-se que, mesmo não havendo uma sistematização do ensino, havia inspeto-
res designados pelo Estado para fiscalizar e controlar as ações, diretamente 
no ensino público e indiretamente na educação privada. Nesse contexto, 
pode-se afirmar que o inspetor foi um dos primeiros agentes do Estado a 
fim de uniformizar as práticas educativas, implantar métodos importados da 
Europa e transferir o monopólio da educação para a esfera pública. Aos ins-
petores cabia estritamente a fiscalização das ações educativas, o que pode 
ser comprovado por meio de registros e relatórios que, quanto mais minu-
ciosos e detalhados, mais competente era considerado o inspetor que os 
redigia. Suas principais atribuições nesse período eram: observar, vigiar, fis-
calizar, bem como comparar resultados das escolas e relatar esses resultados 
ao órgão competente.
No Brasil República, várias reformas foram normatizando a educação su-
perior, o ensino secundário e o elementar. Nessas normatizações a inspeção 
permanecia sendo vista como elemento fiscalizador e controlador das ações 
educacionais. Nota-se a diferenciação na atuação dos inspetores quanto ao 
tipo de ensino. Inicialmente, a inspeção do Ensino Superior nas escolas sub-
vencionadas era feita por um inspetor geral, sendo este remunerado pela 
União. Nos municípios onde havia escolas subvencionadas, o inspetor esta-
dual indicava uma pessoa idônea para inspecionar os municípios, em que o 
cargo era considerado de relevância, mas sem remuneração salarial. Dessa 
forma, pode-se observar um direcionamento maior nas atribuições dos IEs 
nesse início da República, que iam desde a análise da documentação relativa 
à escrituração escolar e funcionamento regular das instituições de ensino 
até a preocupação com a moralidade na distribuição de notas, o que sugere 
haver irregularidades nesse setor, necessitando da “vigilância” especializada 
de um inspetor. Além disso, as primeiras atribuições voltavam-se para a fis-
calização das matérias constantes dos programas, o rigor de aplicação de 
provas, a forma de escolha do corpo docente e a elaboração de relatórios 
para a equiparação de escolas ao ensino oficial.
Inspeção escolar ou como gerir a educação
19
A década de 1930 pode ser considerada um marco no desenvolvimento 
da educação e também na oficialização do cargo de inspetor escolar. Isso 
se deve especialmente a dois decretos: 19.890/31 (que organiza o ensino 
primário) e 21.241/32 (que consolida essa organização). O primeiro estabe-
leceu uma posição fiscalizadora no serviço de inspeção, tendo em vista a ri-
gidez que foi imposta aos inspetores: visitas frequentes às escolas; assistir às 
aulas dos professores; assistir aos exercícios e trabalhos práticos dos alunos; 
acompanhar a realização de provas parciais; de provas finais, podendo ainda 
arguir, atribuir notas aos alunos e até mesmo modificar questões, quando 
entendesse necessário. O segundo normatizou o serviço de inspeção, apre-
sentando aquela que pode ser considerada a primeira organização ou plani-
ficação da carreira. Por este decreto o cargo de inspetor é distribuído entre: 
inspetor de estabelecimento (observância dos dispositivos legais, meta re-
lativa ao aperfeiçoamento do ensino, revisão das provas parciais e finais da 
instituição); inspetor-assistente (adaptação de programas, organização de 
testes, visita constante aos estabelecimentos da inspetoria regional); ins-
petor regional (a ocupação principal era fiscalizar e orientar os serviços dos 
inspetores, manter em ordem e em dia os fichários da inspetoria, solucionar 
problemas, julgar provas parciais, visitar estabelecimentos da inspetoria re-
gional, emitir mensalmente relatórios, prover cargos mediante concursos de 
provas, fixar residência na sede da Inspetoria Regional); e os assistentes e 
regionais (para quem eram distribuídos os serviços e o número de visitas às 
escolas de maneira conveniente às demandas existentes).
A partir de 1942, com a Lei Orgânica do Ensino Primário, os estados e o 
Distrito Federal ficaram responsáveis pela criação e fiscalização do ensino pri-
mário. Com as Leis 4.024/61 e 5.692/71 é estendida aos estados e ao Distrito 
Federal a responsabilidade de toda a Educação Básica, bem como a incumbên-
cia de inspecionar e reconhecer os cursos mantidos por eles. Mais tarde, essa 
prerrogativa é ampliada, com os municípios tornando-se sistemas de ensino 
autônomos, a partir da publicação da Lei 9.394/96, passando a manter os seus 
próprios inspetores escolares. Ou seja, dessa forma, cada sistema de ensino 
passou a organizar o seu próprio serviço de inspeção escolar.
Por outro lado, com base na mesma Lei 9.394/96, tendo em vista o pro-
cesso de redemocratização do ensino e a autonomia que foi concedida às 
20
Inspeção escolar ou como gerir a educação
escolas,alguns estados brasileiros preferiram excluir de seus quadros, nas 
Secretarias de Educação, os cargos de inspetor escolar substituindo-os por 
supervisor de ensino, supervisor pedagógico, supervisor escolar, ou, simples-
mente, deixando os serviços antes realizados por inspetores a cargo de pro-
fissionais lotados nas Secretarias de Educação e nomeados, temporariamen-
te, sob o regime de cargo de confiança.
[...]
Com o advento da Lei Federal 9.394/96, a inspeção aparece, ainda, lista-
da entre os profissionais da educação. Com a aprovação das DCNs para o 
curso de pedagogia, Parecer CP/CNE 03/2006 e Resolução CEB/CNE 01/2006, 
a ênfase nos cursos de pedagogia passa a ser a docência na Educação Infantil 
e nos primeiros anos do Ensino Fundamental. Dessa forma, as habilitações 
específicas são diluídas no curso de pedagogia, agora chamadas de campos 
de atuação do pedagogo.
As consequências da implantação das medidas constantes na legislação 
em vigor podem ser consideradas tanto positivas quando dificultadoras da 
permanência do inspetor escolar nos sistemas de ensino. Se por um lado, 
não havendo mais habilitações específicas, todo pedagogo está apto a ser 
um inspetor escolar, o que daria um perfil mais abrangente a esse profissio-
nal, pois ele seria necessariamente um docente da Educação Infantil e das 
primeiras séries do Ensino Fundamental, por outro lado, essa junção reforça 
o papel dos cursos de pós-graduação lato sensu para essa formação, pois 
os profissionais da educação teriam que buscar nestes cursos a habilitação 
específica para a função de inspetor escolar. Tal fato pode comprometer a 
importância do trabalho dos IEs, uma vez que qualquer graduado pode se 
habilitar nessas especialidades através de um curso de pós-graduação, sem 
ter a formação básica obtida no curso de pedagogia.
[...]
Nessa época, o processo de democratização da educação estava em evi-
dência, portanto, não cabia mais uma inspeção apenas fiscalizadora, ou seja, 
um profissional que somente visitava as escolas, mas tornava-se necessário 
um serviço de inspeção escolar, no qual os IEs participassem como educa-
dores do cotidiano das instituições sob a sua responsabilidade. Tratava-se, 
portanto, de buscar reconstruir o perfil profissional dos inspetores tornando- 
Inspeção escolar ou como gerir a educação
21
-os mais críticos, democráticos e engajados na luta pela autonomia da escola, 
como mediadores do próprio sistema de ensino.
Pode-se ressaltar que essa mudança é um processo lento e que não 
pode ser considerado pronto e acabado por meio apenas de alterações na 
legislação educacional, uma vez que a influência das posturas relacionadas 
ao inspetor burocrata, fiscalizador e temido, foram presentes ao longo de 
muitas décadas. Nesse sentido, para que tais mudanças aconteçam de fato, 
fazem-se necessárias muitas discussões, encontros, debates, para que, não 
só o inspetor, mas também o próprio sistema de ensino esteja voltado para 
ações mais democráticas pautadas nos interesses da escola, de acordo com 
a realidade de cada uma, atendendo, assim, aos interesses e demandas da 
comunidade educacional.
[...]
Observa-se que, hoje, o IE busca realizar o seu trabalho dentro de uma 
postura mais democrática, porém não perdeu, em sua totalidade, o caráter 
fiscalizador que, às vezes, o próprio sistema impõe. Segundo a fala dos pró-
prios IEs, a forma como esse trabalho atualmente se desenvolve, já apresenta 
alguns diferenciais, pois não se pauta mais em apenas detectar os desvios e 
denunciá-los, mas também se preocupa com aspectos preventivos, correti-
vos e de assessoramento.
[...]
Por outro lado, essa reorganização se faz carregada de conflitos e tensões, 
os quais são característicos do próprio grupo de inspeção escolar, tendo em 
vista as especificidades do cargo. Essas especificidades de trabalho e com-
plexidades de perfil exigem dos inspetores uma visão ampliada dos assun-
tos educacionais, assim como uma postura crítica, questionadora e estudio-
sa das normas e das políticas públicas, para que possam exercer com eficácia 
e eficiência a sua função, dentro de uma postura ética e moral.
[...] a permanência da palavra não significa a continuidade do simbolismo 
associado à função, assim como o simples acréscimo de adjetivos decretados 
por leis e portarias não fará dos IEs sujeitos mais democráticos, ou mais volta-
dos para a discussão e para o planejamento de políticas educacionais direcio-
nadas para os interesses da sociedade. É preciso muito mais do que isso.
22
Inspeção escolar ou como gerir a educação
Dica de estudo 
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
Sugere-se a motivação acompanhada de liderança como um tema impres-
cindível para a equipe de gestão da educação. Tal tema desperta interesse desde 
A República, de Platão, perpassando várias discussões ao longo dos séculos. A 
autora descreve a insatisfação motivacional quando os sujeitos são colocados 
em ridículo perante o grupo; precisam seguir normas e horários rígidos; sentem- 
-se socialmente colocados de lado e estão em um ambiente sério demais, em 
que as pessoas se atritam constantemente. De acordo com Bergamini, esses 
quatro estilos estão presentes ao mesmo tempo em todas as pessoas, sempre 
com a predominância de um deles.
Atividades 
1. No campo da educação, a gestão da ensinança leva ao desenvolvimento da fun-
ção social da escola e dos dispositivos das políticas educacionais. Em que deve 
estar ancorada a gestão do ensino? Cite alguns elementos desse processo.
2. Segundo a abordagem histórica, nos séculos XIX e XX aos inspetores de ensino 
cabia unicamente relatar as ações educativas, em uma função fiscalizadora. 
Nomeie outras funções que o inspetor escolar desempenha atualmente.
Inspeção escolar ou como gerir a educação
23
3. De que forma o inspetor escolar pode ser visto como um agente político da 
educação? Aponte alguns elementos desse paradigma.
24
Inspeção escolar ou como gerir a educação
Referências
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26
Inspeção escolar ou como gerir a educação
Gabarito
1. A gestão do ensino é importante fonte de subsídios para as novas políticas 
públicas. Ela deve estar baseada na participação de todos e também propiciar 
essa participação, de modo a ser democrática. Essa dimensão fundamental 
do sistema de ensino deve visar à efetiva e significativa aprendizagem dos 
alunos, sendo realizada por vários atores, entre o quais o inspetor escolar.
2. Nos dias de hoje, não cabe apenas a função fiscalizadora da educação, mas, 
de modo democrático, o inspetor escolar também deve se inserir no fazer 
pedagógico da educação, estando vinculado aos órgãos do sistema de ensi-
no, quer sejam secretarias ou regionais, visando à garantia da aplicação legal 
do regime democrático.
 Ao inspetor cabe manter uma visão abrangente de participação e democra-
cia, bem como uma visão abrangente dos aspectos administrativo, financei-
ro e pedagógico da escola, atuando inclusive como agente social e político.
3. Ao converter o conteúdo ideológico da legislação de ensino em diretrizes e 
instruções para as ações dentro do sistema de ensino, o inspetor se torna um 
agente político. Sua atuação se dá nas escolas, nas regionais e na secretaria 
de educação, sendo ele a presença do Estado – órgão executivo ou normati-
vo – nas instituições escolares, direcionando as ações. Com uma visão crítica 
e global do sistema de ensino, o inspetor poderá contribuir para a adminis-
tração desse sistema, dando conhecimento das consequências da aplicação 
das normas e leis educacionais, informando sobre reformulações legais, fa-
zendo com que o órgão normatizador legisle para que o ensino seja efetivo. 
Ao articular o ensino, o inspetor escolar é um agente político.
Inspeção escolar ou como gerir a educação
27
Maria Cristina Munhoz Araújo
Quem é o gestor escolar?
Dirigir uma escola, ainda há pouco tempo, era considerada uma tarefa 
administrativa e relativamente simples. O diretor tinha por incumbência 
zelar pelo bom funcionamento da escola, com base nas regras já estipu-
ladas pelo regimento escolar e em regulamentos internos, trazendo para 
si todas as decisões. Para deixar bem claro, todo o processo decisório era 
centralizado, cabia apenas administrar com cautela e bom senso os raros 
imprevistos.
Atualmente, mediante o contingente acelerado das constantes trans-
formações sociais, científicas e tecnológicas, passou-se a exigir uma nova 
escola e, em decorrência, um novo diretor, um diretor-gestor. E, para isso, 
configura-se também um novo perfil desse profissional: visionário, utopis-
ta, idealizador de uma transformação democrática, com formação e co-
nhecimentos específicos do cargo e da função de diretor-gestor escolar.
Vimos uma mudança significativa, não apenas de nomenclatura. A ques-
tão, portanto, não é de semântica, “de administração escolar para gestão 
escolar”, trata-se de mudança de paradigma. Dá-se um novo enfoque à 
organização:
em um processo de gestão democrática, objetivando a construção �
da cidadania, esta só existirá na medida em que forem desenvol-
vidas a autonomia e a participação de todos, em um clima e uma 
estrutura organizacional compatíveis com a prática democrática, 
visando à emancipação. Segundo Heloísa Lück (1998), “[...] a gestão 
não deprecia a administração, mas supera as suas limitações de en-
foque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender às exi-
gências de uma realidade cada vez mais complexa e dinâmica”;
da gestão como recurso crítico, estratégico para o avanço de qual- �
quer sociedade, não se admitindo mais um gestor administrativo, 
burocrático, guiado por manuais normativos, como relatamos ante-
riormente.
O gestor escolar
29
30
O gestor escolar
A gestão ganha valorização social, pois se trata de gerir um processo perma-
nente de mudança, no qual o gestor/educador passa a ser um articulador, um 
facilitador das relações, um promotor da participação ativa, enfim, um educador 
em que sua
[...] formação passa a ser vista como instrumento fundamental para o desenvolvimento de 
competência, envolvendo valores, conhecimentos e habilidades para lidar com as mudanças 
aceleradas, contextos complexos diversos e desiguais, para aprender a compartilhar 
decisões envolvendo maior participação dos membros da sociedade e para adaptar-se 
permanentemente às novas circunstâncias e demandas institucionais. (MACHADO, 1998)
Em decorrência, a gestão da educação exige um gestor, líder em sua essên-
cia, com conhecimento e perfil que privilegie o aperfeiçoamento constante da 
escola nos dois aspectos: o educacional e o empresarial.
Dessa forma, ao gestor, hoje, é imperioso implantar, como já o solicita a Lei 
de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) 9.394/96, o programa de educação 
continuada, não restrito ao aspecto educacional somente, mas também ao 
desconhecido campo empresarial para a grande maioria das escolas. Ao gestor 
incumbe formar a equipe compromissada com o bom desempenho da escola, 
tanto no sentido pedagógico quanto no empresarial. Assim, a equipe envolvida 
e comprometida com a organização, além de propostas e inovações pedagógi-
cas, também as apresentará em nível empresarial, sugerindo redução de custos, 
representando a escola como um cartão de visitas, “vendendo” a imagem da 
instituição.
No intuito de retratar de forma simples, e em poucas palavras, o papel e a 
importância do gestor escolar, retiramos o enfoque dado à questão no Relatório 
da Unesco da Comissão Internacional sobre a Educação para o Século XXI:
A pesquisa e a observação empírica mostram que um dos principais fatores de eficiência 
escolar (senão o principal), reside nos órgãos diretivos dos estabelecimentos de ensino. Um 
bom administrador, capaz de organizar um trabalho de equipe eficaz e tido como competente 
e aberto consegue, muitas vezes, introduzir no seu estabelecimento de ensino grandes 
melhorias. É preciso, pois, fazer com que a direção das escolas seja confiada a profissionais 
qualificados, portadores de formação específica, sobretudo em matéria de gestão. Essa 
qualificação deve conferir aos gestoresum poder de decisão acrescido de gratificações que 
compensem o bom exercício das suas delicadas responsabilidades. (DELORS, 1999, p. 163)
Qual o perfil desejado?
Para responder a essa pergunta, antes precisamos, obrigatoriamente, ques-
tionar a respeito da gestão da educação, sobre sua dimensão, amplitude e im-
O gestor escolar
31
portância na construção, acompanhamento e avaliação do projeto político-pe-
dagógico da escola, cuja direção é dada segundo sua concepção de educação, 
ou seja, pela sua proposta educacional.
Enfim, se a instituição de ensino tem como proposta a educação tradicional, 
evidentemente a escolha do diretor estará direcionada a um perfil tradicional, 
que aqui não cabe discutir, pois o nosso enfoque é outro, não só o de moder-
nidade, mas, também, particularmente, de visão de gestão da educação e de 
humanidade.
Segundo Bordignon e Gracindo (2000, p. 174), o perfil do gestor escolar deve 
conciliar duas dimensões essenciais da própria proposta educacional: a técnica 
e a política.
A qualificação técnica � exige o conhecimento dos fundamentos da educa-
ção e da pedagogia, acrescidos da necessária base docente, bem como 
dos processos de gestão de uma organização em nível micro (escola) e 
macro (sistema).
A qualificação política � exige sensibilidade para perceber e antever todos os 
movimentos da realidade, capacidade dialética de negociação de confli-
tos nas relações interpessoais, considerando as individualidades (diferen-
ças individuais), e coordenando o potencial da instituição para atingir sua 
finalidade, vindo, então, a instituição a cumprir o seu papel social.
Hoje, para que a escola realmente cumpra o seu verdadeiro papel social, com-
pete a sua direção, em primeiro lugar, superar o enfoque de administração para 
construir o de gestão, com mudanças e transformações profundas, especialmen-
te na sua concepção, o que quer dizer na sua essência, como:
da visão de processo fragmentado para uma visão de processo globaliza- �
do – a interação é a prática social da escola, e assim todos participam da 
sua organização;
de um processo burocrático e hierárquico, verticalizado, evidenciando o �
compromisso de uns para mandar e controlar o trabalho de outros autô-
matos e dependentes, a um processo de coordenação, horizontalizado, no 
qual uns trabalham com os outros, com contribuições e responsabilidades 
individuais, mas com ações coordenadas em prol da organização coletiva;
do trabalho individual para o trabalho em equipe, pois reinam como prin- �
cípios norteadores na gestão educacional a democracia, a participação e 
o espírito de equipe.
32
O gestor escolar
A gestão educacional está diretamente vinculada à democratização e à par-
ticipação de toda a comunidade escolar no processo decisório, de forma cons-
ciente e responsável, promovendo ações articuladas e conjuntas, na busca cons-
tante da qualidade de ensino.
O líder: características, 
estratégias e práticas
Quem trabalha na área educacional, e mesmo que esse não seja seu campo 
de trabalho, diria, bastando apenas de certo conhecimento, ser capaz de fazer a 
leitura da aldeia globalizada em que vivemos a fim de perceber a necessidade de 
um novo tipo de líder para a escola que almejamos: a escola efetivamente como 
locus do conhecimento para todos os participantes da comunidade escolar. Assim, 
concebemos a escola como espaço de aprendizagem, a escola que aprende.
Estamos cercados de diversas mudanças, convivemos com isso no nosso dia 
a dia e ainda demonstramos, no nosso fazer pedagógico na escola, a dificuldade 
em assumir essas mudanças e alterarmos nossa visão e concepção de escola e 
de líder.
Sabemos que é preciso mudar, mas não agimos racional e cientificamente 
para que isso realmente aconteça, haja vista a estrutura e a organização escolar 
arraigada de termos e procedimentos antiquados oriundos da Revolução Indus-
trial. Diversos sinais apontam na escola a cópia de instrumentos já ultrapassados 
nas indústrias, não mais por elas utilizados, e a escola, no discurso, ressalta uma 
gestão democrática e uma liderança condizente, mas basta perceber as relações 
interpessoais e rapidamente visualizar organogramas, fluxogramas, normas rígi-
das e inflexíveis.
Peter Senge ressalta que essa mudança na escola deve ser iniciada por um novo 
tipo de liderança, um novo líder educacional frente aos grandes desafios aos que 
trabalham em uma escola na criação de uma estrutura que realmente aprenda e 
que a transforme no que realmente deveria ser: uma comunidade de seres huma-
nos voltados para o mesmo objetivo, agindo de forma inteligente e eficaz.
Na verdade, Peter Senge (2005) fala para as escolas da necessidade em iden-
tificar um novo tipo de líder, aliás, diz ele, três tipos de líder:
líderes de linha locais � – para realizar experimentos organizacionais significa-
tivos, objetivando averiguar se novas aptidões de aprendizado produzem 
O gestor escolar
33
resultados melhores (Entendo que a partir dessa proposta de Senge sur-
ja a grande possibilidade de a escola organizar-se como empresa, apren-
der pela sua própria especificidade e desenvolver teorias administrativas 
e organizacionais, que todos os empreendedores educacionais já têm a 
clareza necessária de que hoje o foco da gestão da educação deve estar 
voltado a dois aspectos: o educacional e o empresarial. Anteriormente, a 
grande preocupação dos gestores era tão somente com o educacional. 
Hoje, basta olhar e verificar na sociedade quantas escolas particulares 
sucumbiram e quantas federais, estaduais e municipais encontram-se su-
cateadas, denotando, portanto, a extrema necessidade do conhecimento 
empresarial, e somente o desenvolvimento equilibrado entre as duas rea-
lidades educacional e empresarial, levará ao sucesso e à continuidade do 
empreendimento – a escola.);
líderes executivos � – desenvolvem infraestrutura de aprendizado e melhoria 
permanente, dando suporte aos líderes de linha, tendo por responsabili-
dade desenvolver uma nova visão e, no acompanhamento do processo, 
buscar o aperfeiçoamento das normas e de uma cultura empresarial vol-
tada ao aprender;
líderes criadores de comunidades � – Senge coloca-os como os semeadores 
da nova cultura, os profissionais capazes de identificar e mobilizar pessoas 
predispostas a promover mudanças, sendo líderes que circulam livremente 
pela organização também para difundir novas aprendizagens e, ainda, au-
xiliar nos experimentos organizacionais.
Cabe aqui explicar por que trazer Peter Senge ao se trabalhar sobre lideran-
ça em escola. Diretor do Centro de Aprendizado Organizacional do Instituto de 
Tecnologia de Massachusetts e autor dos livros A Quinta Disciplina: arte e prática 
da organização que aprende e Escolas que Aprendem, Senge (2005) sempre apre-
sentou um interesse muito grande pela educação, baseando sua teoria orga-
nizacional e de gerenciamento na concepção de que todos somos aprendizes, 
comparando inclusive uma empresa a uma escola:
Não é preciso ensinar uma criança a aprender. Elas são intrinsecamente curiosas, excelentes 
aprendizes. Aprendem a andar, falar e viver por conta própria. A verdadeira aprendizagem 
chega ao âmago do que significa ser uma pessoa e é através dela que nos recriamos, tornamo- 
-nos capazes de fazer. Percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele e ampliamos 
nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo de criação da vida. Existe dentro de nós 
uma intensa sede para esse tipo de aprendizagem.
O nosso discurso versa a todo momento sobre transformações e mudanças, 
pois é essa a nossa realidade, principalmente nos últimos 30 anos, em todas as 
34
O gestor escolar
áreas, especialmente da tecnologia e da comunicação. E, realmente, acontecem 
mudanças assustadoras na prática na área da saúde, por exemplo – algumas 
palavras-chave já nos dão a dimensão da evolução: genoma e células-tronco. 
Entretanto, na educação ocorre muito no discurso, na teoria, inclusive na legis-
lação, desde a Constituição de 1988,e na prática pouco e, infelizmente, muito 
pouco sofre alteração. Sabem por quê? Porque não aprendemos a mudar, pois 
não há nada que permaneça infinitamente, apenas as mudanças. A ideia da lide-
rança também tem mudado muito nos últimos anos. O líder precisa atuar como 
o principal agente de transformação.
Peter Senge, na citação anterior e acrescentando sua afirmativa “E aprender 
é mudar” (2005), leva-nos a perceber que, se uma escola ou uma empresa, in-
dependentemente de sua mantenedora, quiser evoluir, crescer, fortalecer-se no 
mercado competitivo e não sucumbir, vai ter que aprender a mudar e a inovar 
para conviver com as constantes mudanças. São organizações que ousam, ex-
perimentam o novo a partir de sua história, construindo no seu dia a dia, com 
planejamento, mas a surpresa do algo a mais vai estar sempre presente.
Uma escola que aprende – deixando bem claro, todos aprendem, não a 
mesma aprendizagem dos alunos (conteúdos), a do aprender a aprender – é 
uma escola ou empresa que cria possibilidades, experimenta caminhos diferen-
tes e novos, inspira e transpira a ânsia pela descoberta, pelo novo, pelo fazer 
diferente, sempre melhor. Cada pessoa ou profissional da comunidade escolar é 
estimulado a se desenvolver e desafiado a usar seu potencial para sempre fazer 
o melhor de si. Senge sugere às escolas que querem aprender as suas cinco co-
nhecidas disciplinas.
Aprendizado em equipe – trata-se de questionar as verdades da escola ou �
da empresa. Todos os profissionais participam da tão conhecida e chama-
da mesa-redonda e se desfazem, por um determinado tempo, das suas 
verdades sobre a organização para, em conjunto, refletir sobre a direção 
em que se caminha, aonde se quer chegar, buscando estratégias para o 
alcance do objetivo.
Construir uma visão compartilhada – compete ao líder construir essa visão, �
incentivando a participação de todos e destacando os resultados atingidos 
pela equipe e não pelo próprio líder, fazendo-os se sentirem orgulhosos e 
reconhecidos. O real papel do líder aqui é de inspirador: não depende de 
seu destaque, pode passar despercebido pela equipe, e deve também fazer 
com que as pessoas amem o que fazem, e por isso queiram fazê-lo.
O gestor escolar
35
Criação de modelos mentais – trata-se de uma crença coletiva, possível de �
ser realizada e alcançada por todos. O modelo mental retrata o desejo cons-
tante de todos em poder e dever fazer diferente e melhor do que já con-
seguiram antes. Enfim, um modelo mental é algo aparentemente abstrato, 
como se criasse algo, um caminho a trilhar, e a equipe acredita, enfrenta os 
obstáculos, vê como desafio e luta para tornar realidade.
Desafio pessoal – diferentemente das pessoas chamadas de � perfeccionis-
tas, trata-se do desafio de ultrapassar seus limites, fazer diferente e melhor, 
apaixonar-se pelo que faz. Como diz Senge (2005), é o trabalho do artista, 
impressionar-se e impressionar os outros: por menor que seja o trabalho, 
tratá-lo como uma obra-prima.
Pensamento sistêmico – esta é a quinta disciplina e tem por incumbência �
unir as quatro anteriores e garantir que, pela rotina escolar, elas não se-
jam abandonadas, voltando aos velhos hábitos escolares. Cabe ao gestor, 
imbuído do espírito de uma gestão democrática, portanto participativa, 
zelar por esta quinta disciplina, pois ela dará suporte a todo o processo e 
principalmente será a grande porta para a distribuição do poder e das res-
ponsabilidades. Ao contrário, o diretor tradicional não é compatível, não 
saberá lidar com a distribuição de poder. Nessa escola que aprende, todos 
se sentem compromissados, investindo no seu próprio desenvolvimento, 
nos dos seus colegas, na escola, buscando em seu dia a dia a inovação e 
o fazer melhor, orgulhosos de sua instituição, promovendo-a na comuni-
dade pelo seu próprio modo de apresentá-la à sociedade. Vive, transpira e 
inspira, desejando para si e para os seus o desfrutar dessa aprendizagem.
Tenho certeza de que, da mesma forma que ocorreu com você, ocorreu 
comigo a relação com Paulo Freire.
A educação autêntica, repitamos, não se faz de A para B ou de A sobre B, mas de A com B, me-
diatizados pelo mundo. Mundo que impressiona e desafia a uns e a outros, originando visões 
ou pontos de vista sobre ele. Visões impregnadas de anseios, de dúvidas, de esperanças ou 
desesperanças que implicitam temas significativos, à base dos quais se constituirá o conteúdo 
programático da educação. (FREIRE, 1987, p. 83-84)
Críticas de teóricos educacionais radicais à tal comparação não me causam 
estranheza, pois assim também em um determinado período me comportava 
e porque assim compreendia a instituição escola com um único foco. Mas na 
gestão de escola, nos últimos dez anos, cada vez mais estudo e procuro estabe-
lecer relações e aprender a fim de gerir uma empresa chamada escola, com fina-
lidade educacional clara, voltada à construção da cidadania. Jamais deixarei os 
36
O gestor escolar
princípios que promovem o desenvolvimento do ser humano em benefício de 
qualquer princípio administrativo/financeiro, com vistas unicamente ao lucro, 
mas buscarei fontes coerentes, agregadoras de valores educacionais que tragam 
lucro ao bem do homem, nunca em detrimento deste. Acredito que a citação a 
seguir, de Vitor Paro (1997, p. 7), deve esclarecer melhor meu pensamento:
Administração escolar é portadora de uma especificidade que a diferencia da administração 
especificamente capitalista, cujo objetivo é o lucro, mesmo em prejuízo da realização humana 
implícita no ato educativo. Se administrar é utilizar racionalmente os recursos para a realização 
de fins determinados, administrar a escola exige a permanente impregnação de seus fins 
pedagógicos na forma de alcançá-los.
O que é ser realmente um bom líder? Como proceder?
Existem diversas listas, algumas até chamadas de receitas para ser um bom 
líder. Na verdade, não há como se apropriar de regras ou de receitas prontas para 
se sobressair, obter sucesso como líder. Cada pessoa tem sua história própria, 
sua personalidade, defeitos e virtudes e mais ainda a considerar a equipe com 
que o líder trabalha, pois esta está diretamente ligada ao sucesso da liderança:
Não posso entender os homens e as mulheres, a não ser mais do que simplesmente vivendo, 
histórica, cultural e socialmente existindo, como seres fazendo do seu caminho que, ao fazê- 
-lo, se expõem ou se entregam aos caminhos que estão fazendo e que assim os refaz também. 
(FREIRE, 1998, p. 97)
Assim, cada líder, embasado em referências teóricas e no seu cotidiano, com 
seus erros, acertos e experiências, constrói suas estratégias para liderar.
Jack Welch, americano, dedicou 40 anos de sua vida à General Electric, dos 
quais 20 como presidente. Lançou o livro Paixão por Vencer, no qual aponta os 
caminhos para empresas e líderes que querem vencer e alcançar o sucesso. Re-
conhecidamente um bom líder, Welch desenvolveu suas estratégias e as repassa 
como lições do gestor que soube trilhar o caminho certo.
O que os líderes fazem:
são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os encontros como �
oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a autoconfiança;
se empenham-se para que as pessoas não só compreendam a visão, mas �
também para que a vivenciem e a respirem;
põem-se no lugar de todos, transpirando energia positiva e otimismo; �
O gestor escolar
37
angariam confiança com franqueza, transparência e reconhecendo os mé- �
ritos alheios;
têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com base no instinto; �
questionam e instigam, por meio de uma curiosidade constante que se �
aproxima do ceticismo, esforçando-se para que suas perguntas sejam res-
pondidas com ações;
inspiram a assunção de riscos e o aprendizado constante, dando o exemplo; �
comemoram. �
O líder na instituição escolar
Trataremos agora especificamente do líder em uma gestão democrática dentro 
da instituição escolar, lembrando que esse modelo visa à democratização da escola.
O líder paratal gestão deve ser capaz de ouvir e de se fazer ouvir, e não apenas 
aceitar a opinião do outro, mas, sobretudo, de incentivá-lo a envolver-se no pro-
cesso, sendo seu participante. Não se resolve nada sozinho, mas se consideram 
as decisões responsabilidade de todos, porque se acredita que os funcionários 
podem dar o que têm, o que sabem e o que são.
A responsabilidade das pessoas encarregadas da gestão educacional deverá 
ser a de liderar, coordenar e gerenciar os esforços de forma a se construir um 
ambiente no qual a criatividade, a busca de novas experiências, o trabalho em 
equipe, a predisposição em estar sempre aprendendo e o acompanhamento 
tranquilo das mudanças sejam uma constante.
Para tal realidade se concretizar, é necessário que gestores valorizem todas 
as esferas da natureza humana e social: aprender a conhecer, aprender a fazer, 
aprender a viver juntos e aprender a ser. Tais necessidades exigem desse gestor 
moderno a valorização, não apenas dos recursos físicos e técnicos, mas, notavel-
mente, da pessoa humana que caracteriza as organizações educacionais. Para 
tanto, é preciso uma visão administrativa com abordagem ao mesmo tempo in-
terativa, sistêmica e com grande sensibilidade às diferenças pessoais ou singu-
laridades dos sujeitos.
38
O gestor escolar
Devemos ressaltar que, para uma boa gestão, não é suficiente a competência 
administrativa, mas, também, competência técnica, liderança intelectual e co-
nhecimento humano. E a isso somam-se o dinamismo, a adaptação à realidade, 
conhecimento do meio de atuação, capacidade de análise e compreensão da 
comunidade escolar no que diz respeito aos seus anseios e necessidades. Sobre 
essa questão, vale a pena lembrar a importância de envolver todos os profissio-
nais, por mais difícil que possa parecer. Para isso, é de fundamental importância 
saber estabelecer metas e objetivos, criar medidas de contingência antecipadas, 
usufruir de ferramentas para avaliação processual e estar sempre elaborando 
novos projetos de ação, valendo-se de dados concretos.
A relação humana interpessoal deve ser encarada como parte importante 
do processo de transformação de gestão, propiciando um ambiente de trans-
parência, confiança, com clima de cooperação e não competição. Dentro desse 
perfil, é preciso ter habilidades para planejar, organizar, avaliar, resolver confli-
tos, ser líder, comunicativo, aberto às quebras de paradigmas e ao pioneirismo 
de novas criações. Os profissionais precisam firmeza, união, clareza e objetivi-
dade da equipe técnica.
Sabemos que toda e qualquer escola moderna deve ter uma missão bem de-
finida e é essa filosofia que garantirá a identidade própria à organização, uma 
vez que, sem ela, instituir-se-ão as incoerências ou incompatibilidades de valo-
res com as pessoas envolvidas direta ou indiretamente.
Objetivos, valores e compromissos precisam ser compartilhados pelo conjun-
to organizacional, pois, com certeza, ter-se-á uma equipe comprometida e não 
apenas envolvida, e essa tarefa deverá ser garantida pelo gestor.
Outro aspecto que precisa ser considerado pelos gestores é a capacitação 
permanente de todos os profissionais, pois são eles que mantêm o bom e cres-
cente funcionamento da escola.
Enfim, o perfil do profissional responsável pela gestão de uma organiza-
ção enfatiza a competência, que é resultante da combinação de habilidades 
técnicas e comportamentais responsáveis pela qualidade e pela definição do 
que se pretende alcançar de acordo com a proposta instituída pela escola. 
Cabe aqui uma ressalva: ser competente não significa simplesmente fazer 
benfeito, mas sim despertar nos outros a vontade de fazer benfeito e até 
mesmo conseguir estimular o seu grupo a se comprometer com o processo. 
É preciso uma ação muito mais direta de liderança e de processos grupais em 
uma interação contínua e permanente.
O gestor escolar
39
Do radicalismo do educador 
à realidade socioeconômica: como adaptar?
Ao estudar, deparei-me com um editorial de uma revista educacional da área 
de gestão, que em seu final coloca o que aqui reproduzo.
Para ajudá-lo no lado negócio da educação. Controlar custos, aumentar faturamento, manter 
a equipe didática motivada e entusiasmada é uma forma de melhorar a educação, o que deve 
ser o objetivo final de toda missão de alguém que pensa em abrir uma escola. É sacerdócio. 
Mas também não podemos esquecer de pagar as contas. (CLEBSCH, 2005, p. 2)
No mesmo dia, em reunião com o corpo tecnoadministrativo da escola, li 
esse editorial e discutimos a respeito. E, para minha surpresa, o semblante das 
coordenadoras pedagógicas era ao mesmo tempo de concordância com o texto, 
quanto a pagar as contas, e de indignação ao que impinge às escolas particulares 
– desde legislação a descaso de pais com carro último modelo, filho com tênis de 
marca absurdamente caro, e as parcelas da mensalidade também absurdamente 
atrasadas. Digo surpresa porque, tanto quanto eu fui radical na postura do que 
era de interesse do Estado, tudo pelo educacional, as coordenadoras mais ainda 
e, agora despertas por uma outra realidade pela qualidade do trabalho pedagó-
gico, e porque este depende do administrativo e do financeiro. Denota-se o quê? 
Mudança de cultura. Em decorrência, a partir do corpo tecnoadministrativo, o 
corpo docente e os funcionários assumirão a mesma postura.
Importante registrar a nossa discordância ao texto elegendo a educação 
como sacerdócio. Primeiro, por veementemente entender como profissões dís-
pares, e o outro motivo, pelo reforço sempre dado que o sacerdócio é missão, 
é a mando de Deus, por isso não se cobra. Nós, educadores, pela história, prin-
cipalmente da Igreja, sempre fomos altamente cobrados, trabalhando em três 
turnos, e de pouco ganho. Pergunto, então: a Igreja não cobra? Paga impostos? 
Também não quero imputar a culpa na Igreja, a intenção é de alertar para o pano 
de fundo, caso contrário não mudamos nada profundamente, apenas maquia-
mos, e não nos posicionamos como profissionais competentes e reconhecidos 
na sociedade e a escola como instituição respeitada, cumprindo sua finalidade 
de formação de cidadãos, e seu papel social, inclusive recolhendo seus impostos 
e pagando condignamente seus profissionais.
Perceberam o retorno em mudança? É isso mesmo que precisamos apren-
der – a mudar, com maior profundidade e constância. Entretanto, não podemos 
perder o foco precisamos ter bem claro qual é o nosso negócio: o nosso negócio 
é educação, e de qualidade.
40
O gestor escolar
Então, finalizando e considerando apenas ter iniciado a discussão, precisa-
mos conciliar os dois aspectos: o educacional e o empresarial. Difícil? Sim. Im-
possível? Não.
Reconhecendo a importância da gestão democrática e que nela a adminis-
tração se constitui em processo democrático de decisões. Diversos profissionais 
participam em todos os estágios do processo de planejamento, execução e ava-
liação, não sobrecarregando e responsabilizando somente o gestor, tendo este 
o papel de liderança do processo educativo, razão de ser da escola. Antes de ser 
um administrador, o diretor deve ser um educador:
Dificilmente pode surgir uma boa coletividade e uma situação criativa para o trabalho dos 
educadores, se à frente da escola está um homem que só sabe ordenar e mandar. O diretor é 
o principal educador da coletividade, o educador mais experimentado, com maior autoridade. 
(MAKARENKO apud PRAIS, 1996, p. 85)
Assim, consideramos o gestor um educador por excelência, que saiba con-
ciliar a competência técnica com a clareza política, na condução do conteúdo 
educativo e nas exigências burocrático-administrativas. Ora ele é educador, ora 
administrador, ora mestre de obras, o que não pode ser é um único, um ou outro, 
deve saber desempenhar todos os papéis, embrenhando-se, perpassando um 
pelo outro, e ser, fundamentalmente, humano.
Texto complementar
A liderança nível 5
Quem são os líderes excelentes? 
(CANDELORO, 2005, p. 24-25)
Segundo Jim Collins (autor dos livrosFeitas para Durar e Empresas Feitas 
para Vencer) há nas empresas hoje três tipos de líderes: os maus, os bons e os 
excelentes. Os maus obviamente não deveriam existir... pois, logo que iden-
tificados, deveriam ser retirados do cargo.
Os bons são os que fazem seu trabalho; não ajudam muito, mas também 
não atrapalham. Seguem dia após dia fazendo não mais do que a obrigação. 
E existem os líderes excelentes – indivíduos que aliam uma tremenda hu-
mildade com uma enorme determinação profissional. São líderes que não 
O gestor escolar
41
medem esforços, fazendo o que precisa ser feito para o aprimoramento con-
tínuo da instituição que representam. 
Em seu último livro intitulado Empresas Feitas para Vencer, Jim Collins 
classificou os líderes empresariais em 5 níveis:
Nível 5 – Líder excelente � : constrói excelência através da humildade 
pessoal e determinação profissional. 
Nível 4 – Líder eficiente � : tem um alto grau de comprometimento, vi-
são e estimula seus funcionários a produzirem mais. 
Nível 3 – Gerente competente � : organiza pessoas e recursos para que 
os resultados sejam atingidos. 
Nível 2 – Membro da equipe que contribui � : coopera com a sua ca-
pacidade individual para que o grupo cresça e seja capaz de alcançar 
seus objetivos. 
Nível 1 – Indivíduo altamente capaz � : colabora individualmente atra-
vés de seu talento, conhecimento e bons hábitos de trabalho. 
O nível 5
Em seus estudos, o autor identificou dualidades entre os líderes classifica-
dos no nível 5: são modestos, mas determinados; humildes, mas corajosos. 
A sua ambição, como já colocado, é direcionada para a empresa e não 
para o seu lado pessoal – o líder excelente sabe que o sucesso pessoal/pro-
fissional será resultado do sucesso da organização na qual está inserido. É 
uma consequência e não a meta principal. O maior objetivo desses líderes é 
realmente criar uma organização excelente. 
Os líderes nível 5 também estão extremamente preocupados em formar 
sucessores. Querem que a organização ganhe, cresça e vença. Querem que 
ela funcione exatamente dessa maneira vencedora, mesmo estando sob a 
liderança de outras pessoas, não necessariamente a dele.
Do outro lado, neste estudo feito por Collins, em mais de 3/4 das organi-
zações classificadas como “boas” foram encontrados líderes que torcem para 
que seus sucessores não alcancem os mesmos resultados obtidos por eles.
42
O gestor escolar
Embora não seja do ramo educacional, vejamos o caso da empresa 
Rubbermaid, pois ele ilustra muito bem o que acontece na maioria das vezes. 
Na década de 1980, essa empresa saiu do anonimato para o primeiro lugar 
da lista das 500 empresas mais admiradas da revista Fortune. E tão rápido 
quanto cresceu, se desintegrou e teve de ser adquirida por outra empresa 
para sobreviver. Stanley Gault era o líder da Rubbermaid na sua época de 
crescimento. Ele era brilhante e carismático, mas em 312 artigos coletados 
por Jim Collins e sua equipe, Gault foi classificado como um chefe duro e 
egocêntrico. Uma vez ele respondeu a uma acusação sobre ser tirano: “Sim, 
eu sou. Mas sou um tirano sincero.” Nesses artigos coletados, a palavra “eu” 
aparece 44 vezes: “Eu fiz; eu criei; eu liderei; eu apresentei [...] ” Enquanto a 
palavra “nós” aparece apenas 16 vezes.
Ele tem toda a razão para ser orgulhoso, pois o sucesso que alcançou e fez a 
Rubbermaid alcançar (a empresa teve 40 trimestres de crescimento e ganhos 
sob a sua liderança) foi uma grande performance. Mas, e este é ponto principal, 
ele não deixou para trás uma empresa que sabia sobreviver sem ele.
Gault era um tremendo líder do nível 4, mas não é um líder nível 5 justa-
mente por não deixar sucessores tão (ou mais) competentes do que ele, que 
fizessem com que a empresa continuasse a ter sucesso. Ela despencou após 
sua saída. 
Os líderes do nível 5 falam pouco sobre eles mesmos. Não se colocam 
em pedestais ou tentam se tornar heróis. São pessoas simples que produ-
zem resultados extraordinários. Uma liderança excelente não é somente 
feita de humildade e modéstia. É também feita de uma imensurável deter-
minação para fazer o que tem de ser feito. Esses líderes são guiados por uma 
alta necessidade de produzir resultados e não medem esforços para serem 
excelentes.
Também os líderes desse nível 5 fazem questão de apontar para a sua 
equipe, de dar o mérito a ela, quando alcançam o sucesso. E quando algo 
dá errado, eles não ficam indecisos ao puxar para si toda a responsabilidade. 
Infelizmente, o mais comum é justamente o contrário: quantas vezes vemos 
líderes que, ao atingir ótimos resultados, pegam todo o crédito para si e, 
ao deixar de atingi-los, culpam a equipe? Um líder nível 5 faz justamente o 
oposto. 
O gestor escolar
43
Mas como se tornar um líder excelente? 
Jim Collins, em seu livro, avisa: “Eu não sei se para criar uma organização 
excelente você tem de necessariamente ser um líder excelente, do nível 5. O 
que tenho são os resultados obtidos ao estudar empresas excelentes: todas 
elas tinham líderes do nível 5. Talvez seja coincidência, talvez não.”
O autor acredita que existem duas categorias de pessoas: aquelas que 
não têm talento para ser um líder do nível 5 e aquelas que têm. Na primei-
ra categoria estão aquelas pessoas que não conseguem abrir mão das suas 
necessidades pessoais para criar algo maior e mais duradouro do que elas 
mesmas. Para elas, trabalho será sempre o que elas ganham: fama, fortuna e 
poder e não o que elas constroem, criam e contribuem. 
A segunda categoria é formada por aquelas pessoas que têm potencial 
para se tornarem líderes excelentes, basta apenas que estudem, aprendam, 
desenvolvam, criem e sejam determinadas. Devem buscar melhores resul-
tados, crescimento e liderar para o sucesso da organização. Devem criar e 
deixar como legado uma cultura, um sistema e sucessores capazes.
E você, em que nível da liderança está? Pense nisso. E se você ainda não 
está no nível 5, mude suas ações, pois o seu trabalho não é somente geren-
ciar funcionários. Você é responsável pelo sucesso da sua organização e pela 
sua excelência.
Cinco perguntas rápidas para descobrir 
se você é um líder do nível 5:
1. Qual é sua maior motivação: ajudar a construir uma organização exce-
lente ou sua própria carreira? 
2. O que você prefere: fama, fortuna e/ou poder; ou construir, criar e con-
tribuir? 
3. Quando um projeto é um sucesso, você diz “eu” ou “nós”?
4. Quando o projeto é falho, de quem é a culpa? 
5. Você está servindo de mentor a alguém que vai substituí-lo? 
44
O gestor escolar
Pontos-chave da liderança de nível 5 
Todas as empresas que foram de boas para excelentes, estudadas no livro 
Empresas Feitas para Vencer, tinham líderes do nível 5.
Líderes do nível 5 são humildes, porém, determinados. São ambicio- �
sos, mas para os objetivos da empresa e não para os pessoais.
Eles deixam sucessores capazes de fazer também um excelente trabalho. �
Líderes excelentes têm uma necessidade de produzir resultados e não �
medem esforços para atingir objetivos.
Quando as coisas dão certo, eles dão o mérito a suas equipes. Quando �
dão errado, puxam a responsabilidade para si.
Muitos profissionais têm potencial para serem líderes excelentes, do �
nível 5.
Dica de estudo
SENGE, Peter. Escolas que Aprendem. Porto Alegre: Artmed, 2005.
Peter Senge e a sua equipe da Quinta Disciplina escreveram Escolas que 
Aprendem, a pedido de educadores. O livro concentra-se especificamente nas 
escolas e na educação, para ajudar a recuperá-las. Um dos pontos fortes do livro 
é a descrição de práticas que estão tendo sucesso em todo o mundo em escolas 
que se reinventaram, usando princípios da aprendizagem organizacional. Com 
contribuições de pesquisadores como Howard Gardner e Jay Forrester, além de 
gestores escolares bem-sucedidos, professores, administradores, pais e alunos, 
o livro oferece uma riqueza de ferramentas práticas, experiências e orientações 
que podem ser usadas para ajudar as escolas a aprender a aprender.