GESTÃO ESCOLAR LIVRO

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ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO NA 
VERSÃO DIGITAL!
PROFESSOR
Me. Welington Junior Jorge 
Gestão Escolar 
e Organização 
do Trabalho 
Pedagógico 
na Educação 
Básica
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3602
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. JORGE, Welington Junior.
Gestão escolar e organização do trabalho pedagógico na 
educação básica. 
Welington Junior Jorge.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2021. 
232 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Gestão Escolar 2. Trabalho Pedagógico 3. Educação Básica. 
EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Revisão Textual
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ISBN 978-65-5615-270-7
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo 
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Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
EXPEDIENTE
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenas de cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
BOAS-VINDAS
MEU CURRÍCULO
MINHA HISTÓRIA
Olá, acadêmico(a) do curso de licenciatura em Pedagogia 
EaD da Unicesumar! Tudo bem contigo?
Antes de apresentar o livro de Gestão Escolar e Organiza-
ção do Trabalho Pedagógico na Educação Básica, quero 
contar a minha experiência com a educação. Confesso que 
foi algo desafiador. Tinha poucas motivações e até mesmo 
apoio das pessoas à minha volta, afinal, eles sempre ques-
tionaram a razão de ser professor. Assim, a pergunta que 
se repetia constantemente era: com tantas profissões para 
você escolher, por que ser professor? No entanto, essa 
questão não fazia sentido, pois eu fazia parte de uma fa-
mília de professores (duas irmãs, primos e tios). Reuniões 
de família sempre pareciam um verdadeiro conselho de 
classe: eram professores das mais diversas áreas falando 
de seus respectivos alunos.
Depois de muitas tentativas em outras graduações, esco-
lhi aquilo que me faria bem e, consequentemente, teria 
condições de exercer com excelência. Sempre digo que 
nada é melhor do que acordar, trabalhar e fazer o que 
realmente gosta. Assim, ao tomar a decisão de seguir a 
área da educação, ou seja, fazer uma licenciatura, teve 
início outro desafio: escolher o campo de atuação. Não é 
fácil escolher um curso ao qual você deseja seguir para o 
resto da sua vida. Nesse contexto, eu comecei a fazer um 
planejamento e selecionei os cursos de meu interesse. Ba-
sicamente, eram: História, Sociologia, Filosofia, Matemática 
e Pedagogia. Após o levantamento, li sobre cada curso, o 
que estudava, quais disciplinas eram ofertadas, qual era a 
proposta, campo de atuação e mercado de trabalho.
Por fim, a minha primeira graduação foi em Ciências So-
ciais. Depois do término, percebi que ficaram duas lacunas: 
contexto histórico e metodologias e práticas de ensino. Ao 
ingressar no mestrado em Educação, tive a certeza de que 
era isso o que realmente gostaria de fazer: poder colaborar 
com o processo de ensino e aprendizagem nas mais diver-
sas áreas da educação. Contudo, ainda faltava a formação 
basilar, que era constituída pela Pedagogia e pela História. 
Diante disso, continuei os meus estudos no mestrado e, 
logo depois, cursei Pedagogia e História.
Aqui você pode 
conhecer um 
pouco mais sobre 
mim, além das 
informações do 
meu currículo.
http://lattes.cnpq.br/4561467918248070
IMERSÃO
RECURSOS DE
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicati-
vo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONCEITUANDO
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento! 
EXPLORANDO IDEIAS
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento! 
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
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PENSANDO JUNTOS
EU INDICO
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento! 
Ao longo do livro, você será convida-
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REALIDADE AUMENTADA
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
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PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento! 
RODA DE CONVERSA
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
Como podemos gerar uma curiosidade no aluno sobre o assunto que será apre-
sentado?
Nossa proposta é a de que você construa um texto dentro do ciclo de aprendizagem da 
Unicesumar, a fim de apresentar a disciplina para o aluno. Para tanto, alguns recursos 
podem ser utilizados.
a. Storytelling. 
b. Enredo de filme/documentário.
A gestão escolar passou por vários desafios e, dentre eles, está a visão administrativa. 
Modelos da administração ficaram acentuados dentro dos ambientes escolares. São eles: 
o fordismo, taylorismo e toyotismo. Levando em consideração o percurso histórico, qual 
é a importância de uma gestão escolar democrática? 
Os anos de 1980 e 1990 foram fundamentaispara o estabelecimento de uma gestão es-
colar democrática. Dentre os acontecimentos ocorridos nesse período, podemos destacar 
a Constituição Federal de 1988 e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, a Lei 
nº 9.394/96. Com o estabelecimento das questões legais, foi fortalecida a participação de 
professores, alunos, pais e responsáveis, ou seja, a comunidade escolar. Assim, foi cons-
truída uma escola aberta ao diálogo, a fim de garantir melhorias para um local público e 
de qualidade. 
Pensando nas instâncias colegiadas presentes na gestão escolar democrática, indique 
quais ações efetivas podem ser desenvolvidas pelo grêmio estudantil. 
Considerando a sua passagem pela educação básica, você participou da constituição de al-
gum grêmio estudantil ou até mesmo votou nas eleições organizadas pelos alunos? Qual é 
a sua visão sobre a participação política nas decisões que cercam os interesses estudantis?
Você, como membro do grêmio estudantil, quais ações poderia propor para a equipe 
diretiva, pensando em uma escola em que pais e alunos tivessem uma maior interação? 
Considerando o seu conhecimento e o que você estudará na disciplina “Gestão Escolar e 
Organização do Trabalho Pedagógico na Educação Básica”, é possível destacar a importân-
cia de uma gestão escolar democrática e participativa. Por isso, as instâncias colegiadas 
assumem um papel de grande importância na escola, tendo em vista que permitem que 
gestor, alunos, professores, pais e responsáveis trabalhem constantemente em busca de 
uma escola que cumpra a sua função social e venha a ser uma instituição que transforme 
toda a sociedade. 
INICIAIS
PROVOCAÇÕES
GESTÃO ESCOLAR E ORGANIZAÇÃO 
DO TRABALHO PEDAGÓGICO 
NA EDUCAÇÃO BÁSICA
PERCURSO 
HISTÓRICO DA 
GESTÃO ESCOLAR
GESTÃO 
DEMOCRÁTICA 
NA ESCOLA
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1
3
2
LEGISLAÇÃO NA 
GESTÃO ESCOLAR
4
5
ORGANIZAÇÃO 
PEDAGÓGICA 
DA ESCOLA: 
CURRÍCULO, 
PLANEJAMENTO 
E AVALIAÇÃO
GESTÃO ESCOLAR 
DIGITAL
9 49
89 133
177
1Percurso Histórico da Gestão Escolar
Me. Welington Junior Jorge
Na Unidade 1, você terá a oportunidade de aprofundar a proble-
matização sobre o tema Gestão Escolar e os avanços no decorrer 
da história no Brasil; além das teorias referentes à Administração 
Científica, que foi base da construção da Gestão Escolar, já que 
o(a) gestor(a) precisava desta visão técnica para administrar a 
escola. Também, discutiremos o tema das dimensões que cercam 
a escola, sendo elas: econômica, pedagógica, política e cultural. 
É importante entendermos todas essas questões na hora de 
desenvolver um bom trabalho como gestor. Ainda, você terá 
a possibilidade de relacionar os principais aspectos que envol-
vem os fundamentos da Gestão Escolar no decorrer da história 
no Brasil e como desenvolver o trabalho pedagógico dentro do 
contexto da Gestão Democrática.
UNIDADE 1
10
Durante nossa jornada como alunos da Educação Básica, tivemos a oportunidade 
de conhecer vários gestores escolares, entre eles, diretores(as), coordenadores(as), 
supervisores(as) e outros que compõem a equipe diretiva da escola, não é mesmo? 
Você se lembra, por exemplo, da sala do(a) diretor(a)? Muitas vezes, ela era vista como 
algo inacessível, certo? Quando éramos chamados para falar com o(a) diretor(a) ou 
com algum(a) outro(a) gestor(a), já pensávamos que levaríamos uma bronca ou algo 
assim, mas, alguma vez, você parou para observar a importância desse(a) profissional 
e sua função dentro da escola?
Nos anos de 1980 e 1990, foi fundamental, para os estabelecimen-
tos de ensino uma Gestão Escolar Democrática. Porém, para serem 
colocadas em prática essas garantias, eram necessários dispositivos 
legais que sustentavam a obrigatoriedade da Gestão Democrática. 
Com a Constituição de 1988 e a Lei de Diretrizes e Bases da Edu-
cação Nacional – Lei 9.394/96, foi possível dar os primeiros passos 
para uma proposta democrática, ou seja, com o estabelecimento 
das questões legais, foi possível uma escola aberta ao diálogo, bus-
cando melhorias para uma escola pública e de qualidade. 
Nada melhor do que estudarmos a teoria e colocarmos em prática tudo o que 
aprendemos, não é mesmo? Para isso, contudo, é fundamental ficar atento a al-
gumas questões. No decorrer desta unidade, falarei sobre o contexto histórico 
da Gestão Escolar, ou seja, precisamos recorrer às aulas de História para focar 
nas Teorias da Administração e para entender como as instituições de ensino 
funcionavam, por isso, desenvolva uma tabela apontando qual é a função de um 
administrador dentro de um empresa, o que ele faz? Vamos lá!
Em 1996, tivemos a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação 
– LDB 9.394/96 que trouxe mudanças significativas para a educação brasilei-
ra. A partir dela, surge um novo olhar para a Gestão Escolar. No entanto, antes 
da LDB, como as escolas eram administradas? Que papel o(a) pedagogo(a) 
exercia na escola? E, hoje, que função exerce?
Reflita sobre isso e continue lendo para descobrir um pouco mais sobre 
esse assunto.
11
UNICESUMAR
Você, como acadêmico(a) de Pedagogia, deve imaginar quantas atribuições tem 
o pedagogo(a), não é mesmo? Pois bem, dentro deste universo que podemos 
chamar de escola, algumas dimensões estão presentes de forma muito clara, são 
elas: econômica, pedagógica, política e cultural. Pensando nisso, como podemos 
entender o papel do(a) gestor(a) nessas dimensões? Na dimensão econômica, 
podemos destacar a responsabilidade de organização e estruturação, ou seja, os 
recursos financeiros. A dimensão pedagógica está voltada para a aplicabilidade da 
educação em si, possibilitando que os(as) docentes tenham condições de desen-
volver suas atividades. Quanto à dimensão política, temos o relacionamento com 
o sistema educacional e suas hierarquias e a própria sociedade, a qual vê a escola 
como um instrumento de mudança social. A cultural, como o próprio nome já 
diz, tem relação com os valores, a qualidade de vida e o desenvolvimento humano.
Partindo desse entendimento, como um(a) bom(a) gestor(a) pode desen-
volver suas atividades? É possível determinar apenas uma dimensão como a 
mais importante? Existem outras dimensões que poderiam estar presentes de 
acordo com o que estudamos nesta unidade?
DIÁRIO DE BORDO
UNIDADE 1
12
PERCURSO HISTÓRICO DA GESTÃO ESCOLAR
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade, você fará um estudo contextualiza-
do sobre a influência da Administração e a função do(a) pedagogo(a) como 
gestor(a) ligada, diretamente, às necessidades do Capitalismo. No decorrer 
dos estudos, você precisa entender que a gestão passou – e ainda passa – por 
influências do mundo do trabalho. Sendo assim, é de extrema importância 
que façamos uma breve abordagem histórica para entendermos essa trajetória.
Vale destacar, analisando a história e as discussões apresentadas nesta 
unidade, que o modelo de produção taylorista/fordista influenciou muito a 
área da educação, pois, do mesmo modo que se exigia dos operários nas fá-
bricas e/ou indústrias, exigia-se dos professores nas escolas. A padronização 
do trabalho, a agilidade, a economia de tempo e dinheiro estavam interligadas 
nessa forma de aplicação tanto do trabalho quanto da educação. Por muito 
tempo, a escola foi vista como uma extensão da indústria, e a forma de ad-
ministrar era bem parecida.
É importante que você, aluno(a) de Pedagogia, entenda que o processo de 
gestão é fundamentado e conduzido segundo uma determinada concepção 
de educação e sociedade e, também, que ele não ocorre de forma neutra e 
descontextualizada. Ao estudar os períodos históricos, fica clara a influência 
do Estado nas decisões do(a) gestor(a)/diretor(a), ou seja, a forma com que 
se governa também reflete na escola. Desse modo, devemos compreender a 
escola como um local que tenha condições de transformar a sociedade não 
apenas com viés científico, mas, também, social, cultural, político e econômico. 
Nesta unidade, trabalharemos a trajetória da Gestão Escolar, com suas im-
plicaçõeshistóricas, desde o modelo fordista/taylorista até os dias atuais; e as 
características do gestor e suas ramificações. Concebemos, assim, este material 
como um importante auxiliador no processo de ensino-aprendizagem e que 
os alunos poderão utilizar para esclarecer suas dúvidas quanto aos processos.
Aproveite a jornada, e desejo a você uma ótima leitura. Bons estudos!
13
UNICESUMAR
CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO ESCOLAR
Se você finalizou seus estudos antes do ano de 1996, pode ter uma visão de insti-
tuição escolar diferente da dos dias atuais, isso porque a legislação, que veremos na 
Unidade 2, apresenta os avanços que a Gestão Escolar teve no decorrer do tempo. 
Neste momento, precisamos ficar atentos à questão da figura do(a) administra-
dor(a) na escola, focando suas atribuições e competências de sua função. Para que 
facilitar a compreensão, imagine a escola como uma empresa. Desta forma, sur-
gem alguns questionamentos: o que a empresa visa? Quais são os seus interesses? 
E em relação a custo e despesas? Devo ressaltar que a disciplina é Gestão Escolar, 
porém a ideia de administrador(a) esteve muito presente no decorrer da história. 
Estudaremos o Fordismo, Taylorismo e Toyotismo. Abordaremos, tam-
bém, alguns teóricos da Administração. Você pode pensar “qual é a relação 
dos conceitos?”, mas devemos lembrar que a Gestão é uma linha da Admi-
nistração, por isso, entenderemos como funciona essa teoria. É necessário 
levar em consideração que existem várias outras linhas de pesquisa na área 
da Administração, porém compreenderemos, apenas, algumas delas e qual a 
sua relação com a Gestão Escolar. 
O Taylorismo e o Fordismo tinham como objetivo eliminar o desperdício, 
tirar o maior proveito possível de todos os recursos, reduzir os custos de produção 
e o tempo e gerar maior lucro para os donos das fábricas. Isso também acontecia 
nas escolas, tendo em vista que a valorização não estava na qualidade do traba-
lho ofertado, e, sim, na quantidade de atividades passadas aos profissionais que, 
consequentemente, repassavam aos estudantes. Um aspecto importante do mo-
delo taylorista/fordista foi o controle do tempo para que a maior produtividade 
possível fosse alcançada pelos operários. Os trabalhadores eram supervisionados 
e controlados todos os dias. Da mesma forma, isso ocorria nas escolas.
Também conhecida como Teoria da Administração Científica, o Taylorismo, 
idealizado por Frederick Winslow Taylor, tinha a intenção de aplicar a Ciência à 
Administração para garantir um melhor custo/benefício às empresas da época.
 
UNIDADE 1
14
 “ Taylor propôs a ideia de uma gerência que criasse, através de mé-todos de experimentação do trabalho, regras e maneiras padrões de executar o trabalho. Essas regras padrões seriam obtidas pela 
melhor equação possível entre tempo e movimento. Para Taylor 
a garantia da eficiência era papel fundamental da gerência. Assim, 
criava-se métodos padronizados de execução que deveriam otimi-
zar a relação entre tempo e movimento (RIBEIRO, 2015, p. 66).
Já Henry Ford, idealizador do Fordismo, ao racionalizar a produção, idealizou e 
efetivou a linha de montagem, tendo a esteira mecânica como maior exemplo. 
Dessa forma, permitiu uma produção em série, em que se é possível produzir em 
grande escala, consolidando, assim, um sistema de produção altamente explora-
tório. Sobre o Fordismo, Manuel Castells afirma que: 
 “ O modelo de produção em massa, ou simplesmente fordismo, fun-damentou-se em ganhos de produtividade obtidos por economias de escala em um processo mecanizado de produção padronizada 
com base em linhas de montagem, sob as condições de um grande 
mercado por uma forma organizacional específica: a grande empresa 
estruturalizada nos princípios de integração vertical e na divisão so-
cial e técnica institucionalizada de trabalho. Esses princípios estavam 
inseridos nos métodos de administração conhecidos como tayloris-
mo e organização científica do trabalho (CASTELLS, 1999, p. 212).
No Toyotismo, a principal característica é o modelo de produção just in time 
(produção por demanda), que se refere ao trabalho realizado em equipe e não 
mais individualizado, como nos modelos taylorista e fordista.
 “ Poderíamos até afirmar que o toyotismo é o modo de organização do trabalho e da produção capitalista adequado à era das novas máquinas da automação flexível, que constituem uma nova base 
técnica para o sistema do capital, e da crise estrutural de superpro-
dução, com seus mercados restritos. Entretanto, cabe salientar que 
toyotismo é meramente uma inovação organizacional da produção 
capitalista sob a grande indústria, não representando, portanto, uma 
nova forma produtiva propriamente dita (ALVES, 2007, p. 246).
15
UNICESUMAR
O processo de qualidade anterior dá lugar ao controle interno, feito pelo próprio 
operário. No Toyotismo, passa a vigorar o trabalhador polivalente e multifuncio-
nal, que consegue operar diversas máquinas de forma simultânea.
Dentro do conceito de Administração, algumas ideias precisam ficar bem 
claras para compreender o que é uma Gestão Escolar com características admi-
nistrativas, por isso, três conceitos são fundamentais para você, acadêmico(a), 
compreendê-la, são eles: Taylorismo, Fordismo e Toyotismo.
 “ Taylorismo: um exemplo dos métodos de Taylor foi a expe-riência na qual demonstrou que 
a produtividade mais elevada 
resulta da minimização do 
esforço muscular. Essa é uma 
das ideias fundamentais da ad-
ministração científica: a produ-
tividade resulta da eficiência do 
trabalho e não da maximização 
do esforço. A questão não é tra-
balhar duro, nem depressa, nem 
bastante, mas trabalhar de for-
ma inteligente (MAXIMIANO, 
2011, p. 67).
Figura 1 – Frederick Winslow Taylor
Fonte: Wikimedia Commons (2005, on-line).
 “ Fordismo: na produção massificada, o produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do 
produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de pro-
dução em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um 
processo predefinido. A divisão do trabalho implica a especialização 
do trabalhador (MAXIMIANO, 2018, p. 76).
UNIDADE 1
16
 “ Toyotismo: o Sistema Toyota de Produção está ancorado na filo-sofia da “eliminação completa de 
todo e qualquer desperdício”. Para 
eliminar desperdícios, os proces-
sos produtivos implementados pe-
los fundadores da Toyota incorpo-
raram, desde o início, os embriões 
dos dois princípios fundamentais 
do TPS: Jidoka e just-in-time 
(MAXIMIANO, 2011, p. 176).
Figura 2 - Henry Ford com Modelo T em 1921 Fonte: Wikimedia Commons ([2020], on-line).
Figura 3 – Kiichiro Toyoda
Fonte: Wikipedia (2013, on-line).
17
UNICESUMAR
TEORIAS CLÁSSICAS DA ADMINISTRAÇÃO
As duas principais teorias clássicas da Administração são a de Taylor e a de Fayol. 
É importante ressaltar que uma está relacionada à divisão de tarefas, e a outra, 
focada na departamentalização. Agora, veremos mais a fundo as teorias.
Teoria Clássica de Fayol (1841-1925)
Para Henri Fayol, o conjunto das operações de toda empresa pode ser divi-
dido em seis grupos, sendo:
1. Operações técnicas: produção, fabricação, transformação.
2. Operações comerciais: compras, vendas, permutas.
3. Operações financeiras: procura e gerências de capitais.
4. Operações de segurança: proteção de bens e de pessoas.
5. Operações de contabilidade: inventários, balanços, preços de cus-
to, estatística etc.
6. Operações administrativas: previsão, organização, direção, coor-
denação e controle (FAYOL, 1989, p. 23).
Limita-se a estudar a Administração como ciência que formata e estrutura as 
organizações. Tem seu foco principal na organização formal, nos princípios gerais 
da Administração e nas competências do administrador. De acordo com Antônio 
Cesar Amaru Maximiano, Fayol estabeleceu:
O presente vídeo tem como proposta apresentar as principais ideias dos teóricos res-
ponsáveis por reinventaros processos produtivos dentro das suas particularidades. 
Com o avanço das indústrias, era necessário repensar os meios de produção. Com o 
avanço do capitalismo, as indústrias precisam produzir mais com o menor custo, sen-
do necessário criar formas para que tal feito fosse colocado em prática. 
https://www.youtube.com/watch?v=Knm9GPIuewQ
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 1
18
Figura 4 – Teorias da Administração / Fonte: adaptado de Maximiano (2011).
19
UNICESUMAR
Teoria Clássica de Taylor (1856-1915): 
Administração Científica
Para compreender melhor a teoria proposta por Taylor, é importante destacar 
a contagem do tempo ao executar cada operação e de que forma o operário a 
realizava. Quando identificava-se uma forma mais rápida de se fazer algo, os 
outros operários precisavam realizá-la da mesma forma, havendo uma sin-
tonia no tempo e movimento da sua execução. A essência da teoria de Taylor 
é fazer com que se siga os métodos, garantindo a agilidade e, consequente-
mente, a produtividade, ou seja, sua teoria permitiu que, dentro da linha de 
produção, fossem localizadas as lacunas (desperdícios) para (re)inventar uma 
outra forma de fazer. 
Vimos, até aqui, conceitos básicos para compreender a Administração. 
Vale destacar que a nossa disciplina é de Gestão Escolar e Organização do 
Trabalho Pedagógico na Educação Básica, e as teorias anteriormente apresen-
tadas foram fundamentais para compreender como as questões técnicas esti-
veram presentes na escola. É importante dizer que a escola precisa de um(a) 
gestor(a), porém, como veremos durante toda a disciplina, não se pode deixar 
de lado as ações pedagógicas, por isso, o equilíbrio entre ambos os conceitos 
precisam estar em sintonia. 
Título: Tempos Modernos
Ano: 1936
Sinopse: não é possível falar de linha de produção, exploração do 
trabalho, supervisão das atividades, baixos salários, alta jornada 
de trabalho, sem falar do filme Tempos Modernos de Charles Cha-
plin. O filme retrata bem a condição de trabalho dentro de uma 
indústria, por meio de uma linha de montagem que acelera a todo 
momento, obrigando os operários seguir o seu ritmo. Embora lan-
çado em 1936, a produção cinematográfica é muito atual, já que faz discussões que 
persistem até os dias de hoje.
EU INDICO
UNIDADE 1
20
A atuação do pedagogo em 
diferentes períodos da história 
A Administração Escolar sofreu as influências da expansão da nossa sociedade 
e da racionalização do trabalho. Integrou-se ao campo de estudos e pesquisas, 
desenvolvendo-se como um dos fatores utilizados para atender às necessida-
des do desenvolvimento econômico. Com o passar do tempo, no contexto da 
democratização da sociedade, as novas exigências das relações de trabalho 
requerem formação diferenciada dos trabalhadores, mas, principalmente, dos 
gestores. A gestão dos processos educacionais se encontra nos vários modos de 
organização da sociedade civil, nas suas representações políticas e econômicas, 
produzindo novas culturas de organização e de administração institucional. 
No final da primeira República, no início da Era Vargas, a sociedade passou 
por uma crise de agroexportação. A modernidade é impulsionada pela indus-
trialização e pela mudança na organização social com impacto na urbanização 
(ANDREOTTI, 2006). A partir desse momento, o que marca a política é um 
Estado que intervém na economia e em todos os processos administrativos. As 
novas formas de produção e de conflitos sociais colocam a educação como pro-
pulsora do progresso e da integração social, visando a adaptação dos cidadãos 
às formas de reestruturação do trabalho. A escola precisava se adaptar a tais 
mudanças, exigindo ampliação e reorganização da administração, da educação 
e da escola (ANDREOTTI, 2006).
A sociedade depositava na escola as expectativas de superação dos proble-
mas sociais. Assim, a educação e, mais precisamente, a escola deveriam repensar 
os seus objetivos e, consequentemente, a sua forma de administrar as ações 
cotidianas para atender aos interesses políticos da sociedade, que transferia a 
responsabilidade de salvadora dos problemas econômicos. É necessário com-
preender que a escola começa a atender as demandas do mercado, isso ficará 
mais claro a seguir. 
Ao dar continuidade na leitura do livro didático, é importante conhecer os 
períodos históricos da sociedade brasileira, para que fique fácil a compreensão 
das mudanças ocorridas na escola. 
A formação do pedagogo ganha destaque no Brasil a partir de 1964. Até esse 
momento, havia a hierarquização das funções, como administração, supervisão, 
planejamento e inspeção escolar. Assim, a atuação do pedagogo consistia em 
21
UNICESUMAR
direcionar e controlar o processo escolar. Imperava o autoritarismo, a estru-
tura verticalizada, a falta de diálogo entre os profissionais que ensinavam em 
uma mesma instituição, entre outras características que constituíam o Regime 
Militar (SOUZA; TAVARES, 2014). 
A figura do profissional técnico foi rompida com a profissionalização do pe-
dagogo, deixando de ser um especialista para ser o pedagogo unitário. 
 “ Esse pedagogo unitário é a síntese proposta ou sonhada de um pro-fissional que tenha uma sólida formação teórica, um compromisso político e uma clareza das questões sociais emergenciais que se põem 
diante da escola. É um profissional que, aliado ao professor, enfrenta al-
guns desafios que a realidade impõe (URBANETZ; SILVA, 2008, p. 45).
Por isso, é necessário conhecer os processos da Administração no ambiente esco-
lar, o supervisor, coordenador, inspetor, orientador, que partiam das propostas da 
Administração, passam a assumir uma única formação, envolvendo várias áreas 
do conhecimento. 
O modelo de produção taylorista/fordista influenciou muito a área da edu-
cação, pois, do mesmo modo que se exigia dos operários nas fábricas e/ou indús-
trias, exigia-se dos professores nas escolas. Esse modelo era baseado na padroni-
zação do método de trabalho e das ferramentas utilizadas, tendo como finalidade 
atender às demandas educacionais de trabalhadores e dirigentes, definindo os 
limites entre ações intelectuais e instrumentais, determinando as funções de cada 
um no processo (PREVITALLI; SILVA, 2009).
Para atender à demanda na formação dos profissionais, a educação foi recebi-
da como fundamento para o desenvolvimento econômico, assumindo caracterís-
ticas do modelo produtivo taylorista/fordista, já que era necessária a qualificação 
em massa dos trabalhadores.
Com a Reforma Universitária de 1968, o planejamento e a execução na escola 
ficam a cargo do pedagogo-especialista, sendo esse o responsável pelo planeja-
mento, controle e avaliação (BRZEZINSKI, 1996). Na escola, havia os profissio-
nais que pensavam e os que executavam as tarefas propostas, isto é, cada um rea-
lizava a sua função de forma fragmentada, não interferindo na função do outro. 
Dessa forma, com a incorporação do modo organizacional taylorista/fordista, a 
escola consolida uma função reprodutora da sociedade capitalista.
UNIDADE 1
22
Com a crise da década de 1970, a estagnação da economia que afetou os países 
desenvolvidos, o baixo crescimento dos mercados, a sua instabilidade e a eleva-
ção da concorrência internacional colocaram dificuldades ao sistema taylorista/
fordista. As mudanças no setor de produção, principalmente, aquelas ligadas ao 
setor financeiro, e o deslocamento para o setor de serviços acarretaram em mu-
danças profundas no modelo de produção. Assim, passa a ser utilizado um novo 
modelo de produção, conhecido como Toyotismo (PREVITALLI; SILVA, 2009).
 Com esse novo modelo de produção, uma nova Pedagogia se faz necessária, 
pois a nova organização do trabalho exige novas competências. A partir dos prin-
cípios toyotistas, um diferente tipo de profissional chega à escola, em função do 
novo método flexível de organização, gestão e trabalho. O professor passa a ser 
visto como parceiro da escola, podendo dar sua opinião, suas ideias e sugestões 
em relação aos quesitosadministrativos e pedagógicos de sua escola.
REDEMOCRATIZAÇÃO DO BRASIL
 
Fonte: Agência Brasil (2010, on-line).
23
UNICESUMAR
A democratização do Estado para a administração da educação manteve as 
características de centralização, controle e fiscalização. À escola, como instituição 
social, foi cobrada maior eficiência, produção e qualidade para atender às novas 
formas de produção e a adequação do trabalhador ao mundo globalizado. Para 
esses quesitos, sustenta-se a necessidade de gerenciamento da educação por pro-
fissionais capacitados, competentes e eficientes. Significa assegurar que a escola 
precisa de um(a) gestor(a) que atue como um gerente de uma empresa.
Na sociedade atual, há uma reordenação da produção impulsionada pela tec-
nologia, a qual requer novas formas de administrar para atingir os mesmos fins, 
e, assim, reveste-se de determinadas aparências para atrair os interesses dos dife-
rentes grupos sociais. A gestão da educação e da escola passa a ser caracterizada 
com a visão da democracia, da descentralização, da autonomia e da participação.
 “ Novos desafios e exigências são apresentados à escola, que recebe o estatuto legal de formar cidadãos com capacidade de não só enfrentar esses desafios, mas também de superá-los. Como consequência, para 
trabalhar em educação, de modo a atender essas demandas, torna-se 
imprescindível que se conheça a realidade e que se tenha as compe-
tências necessárias para realizar nos contextos educacionais os ajustes 
e mudanças de acordo com as necessidades e demandas emergentes 
no contexto da realidade externa e no interior da escola. No contex-
to dessa sociedade, a natureza da educação e as finalidades da escola 
ganham uma dimensão mais abrangente, complexa e dinâmica e, em 
consequência, o trabalho daqueles que atuam nesse meio. O objetivo 
maior da comunidade educacional revela-se, portanto, o de se esta-
belecer uma comunidade de ensino efetivo, onde persevere, coletiva-
mente, não somente o ideal de ensinar de acordo com o saber produ-
zido socialmente, mas o de aprender, em acordo com os princípios de 
contínua renovação do conhecimento, criando-se um ambiente de 
contínuo desenvolvimento para alunos, professores, funcionários e é 
claro, os gestores. O conhecimento da realidade ganha novas perspec-
tivas: a organização do projeto político-pedagógico da escola e o seu 
currículo; o papel da escola e o desempenho de seus profissionais, que 
devem renovar-se e melhorar sua qualidade continuamente, tendo o 
aluno como centro de toda a sua atuação (LÜCK, 2009, p.16).
UNIDADE 1
24
Aos administradores escolares, é conferida a importância estratégica como cons-
trutores do movimento democrático. Isso quer dizer que os gestores desempe-
nham papéis de coordenação, motivação e influência para compartilhar as ações 
– que são do poder público –com a família e com os que trabalham na escola e, 
desse modo, responsabilizam-se pelo “ônus” da manutenção da escola e da reso-
lução dos problemas educacionais (CARVALHO, 2009).
O trabalho dos gestores escolares tem se revelado tanto como fortalecedor 
de ações que buscam a garantia dos direitos fundamentais das crianças e dos 
adolescentes quanto como inibidor de iniciativas inovadoras, reforçando a in-
ternalização das estruturas sociais vigentes.
É importante ressaltar que é quase inconcebível qualquer outra forma de 
gestão que não a democrática. Entretanto, apesar dos discursos sobre gestão 
participativa e outras propostas democráticas, os elementos do modelo racio-
nal-burocrático permanecem na gestão escolar. É preciso ter consciência que as 
forças econômicas e sociais, assim como as ferramentas políticas e intelectuais, 
são construídas nas relações, tendo as elites dominantes como ponto de apoio às 
aspirações e expectativas de determinados grupos.
O QUE É GESTÃO ESCOLAR?
A Teoria da Administração que influenciou a gestão da educação no contexto 
brasileiro, nos anos 60, foi a Administração Científica e Gerencial de Fayol e 
Taylor, com seus princípios no enfoque organizacional. A principal preocupa-
ção de Taylor era com o controle do operário. Pensando a partir da doutrina 
de Fayol, consolidamos a formulação teórica que identifica a escola como uma 
grande empresa e estudamos uma administração que seja aplicável à escola como 
a qualquer outra empresa. Para o autor, a administração tem seus fundamentos 
em três elementos básicos, e são eles:
 ■ A racionalização do trabalho.
 ■ A divisão do trabalho.
 ■ O interesse no trato pela administração.
25
UNICESUMAR
A gestão do sistema 
educacional é constituí-
da, basicamente, por um 
processo de articulação 
para o desenvolvimento 
da proposta político-
-pedagógica das esco-
las públicas. Entretanto, 
esse processo de gestão 
é fundamentado e con-
duzido de acordo com 
uma determinada con-
cepção de educação e 
de sociedade e, também, 
não acontece de modo neutro e descontextualizado. Sendo assim, é importante 
entender que pensar um processo administrativo da educação significa definir 
um projeto de cidadania e atribuir uma finalidade à escola que seja coerente com 
esse projeto (LIBÂNEO, 2015).
Sander (1995, p. 55), “com o objetivo de realizar uma análise da administração 
da educação, apresenta uma divisão em quatro dimensões articuladas de forma 
dialética”, sendo elas:
 ■ Dimensão econômica.
 ■ Dimensão pedagógica.
 ■ Dimensão política.
 ■ Dimensão cultural.
Para o autor, para cada uma dessas dimensões de análi-
se, há, respectivamente, um critério de desempenho ad-
ministrativo, sendo eles: eficiência, eficácia, efetividade 
e relevância. Com isso, faz-se necessário compreender 
as dimensões que cercam a Gestão Escolar para ser pos-
sível analisar suas atribuições. 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3895
UNIDADE 1
26
Como o próprio Sander (1995) apresenta, este profissional precisa ter a com-
petência econômica, ou seja, quanto maior a eficiência para captar e utilizar os 
recursos econômicos para atingir os objetivos do sistema educacional, maior 
será a competência do(a) gestor(a) nesse quesito. É fundamental que ele(a) co-
nheça a origem dos recursos e como utilizá-los com responsabilidade, buscando 
a eficiência econômica. Como, também, é necessária a competência pedagógica: 
o(a) gestor(a) demonstrará sua competência neste quesito a partir da formulação 
de objetivos na área educacional e sua eficácia na execução, fazendo com que a 
equipe pedagógica, em conjunto com os professores, desenvolva suas funções de 
forma sincronizada. 
Não podemos esquecer da competência política, pela qual o(a) gestor(a) pre-
cisa perceber como o ambiente externo influencia o sistema de educação e quais 
suas responsabilidades, criando estratégias para satisfazer as demandas políticas 
e sociais da comunidade escolar, já que a escola precisa cumprir a sua função 
social ao formar pessoas capazes de se compreenderem como cidadãos. Por fim, 
não menos importante, temos a competência cultural: conhecer os valores sociais, 
políticos e culturais, compreender e respeitar toda diversidade presente na escola, 
entendendo que todas as pessoas que estão ali presentes fazem parte do processo 
educacional e precisam ser respeitadas, independentemente das diferenças. 
Assim, a administração da educação somente será considerada relevante à 
medida que oferecer condições propícias para promover a qualidade de vida 
humana no sistema educacional, nas escolas e na sociedade como um todo (SAN-
DER, 1995). É importante insistir nesta questão, tendo em vista que ter um am-
biente agradável para se trabalhar faz toda a diferença para os profissionais da 
educação. A equipe precisa chegar à escola sabendo que terá condições de exercer 
suas atividades com eficiência.
Neste vídeo, você terá o entendimento da Gestão Escolar com um viés administrativo e 
pedagógico: https://youtu.be/WhvyRmJatRs
EXPLORANDO IDEIAS
https://youtu.be/WhvyRmJatRs
https://youtu.be/WhvyRmJatRs
27
UNICESUMAR
Perfil do gestor
Você deve imaginar: é possívelestabelecer um 
perfil de gestor? A resposta é “sim”! Porém, 
não se transforma em um(a) gestor(a) do 
dia para noite, é necessário muito estudo e 
dedicação, afinal esse profissional precisa 
estar aberto ao diálogo, construindo, assim, 
uma escola que possibilite um ambiente sau-
dável para todos. Docentes, discentes, equipe 
pedagógica, operacional, pais e fornecedores pre-
cisam se deparar com um ambiente organizado, por isso, 
são fundamentais alguns elementos para a administração escolar.
Ainda de acordo com Sander (1995), são elementos da administração escolar 
e de responsabilidade do(a) gestor(a):
Planejamento: para elaborar o planejamento, o(a) gestor(a) deve partir do 
conhecimento da realidade na qual o processo educativo se desenvolverá, 
isto é, do conhecimento da comunidade escolar do seu entorno. Para essa 
efetivação, é preciso que se realize uma coleta de informações significativas 
desta realidade e, a seguir, se faça a análise e interpretação delas, transfor-
mando-as em subsídio ao planejamento que resultará no documento deno-
minado projeto político-pedagógico da escola.
Organização: o(a) gestor(a) é o(a) responsável por determinar as funções 
de cada funcionário. Deve, também, tomar providências quanto aos recursos 
físicos, materiais e financeiros que garantam o êxito das ações desenvolvidas 
pela escola. Nas escolas públicas, a estrutura do sistema educacional já é 
estabelecida. Qualquer alteração que venha a ser proposta pela escola deve 
acontecer por meio de seu colegiado e necessita de aprovação dos órgãos 
competentes. Com relação à seleção de pessoal, é realizada por meio de 
concurso público, e suas atribuições já fazem parte de estatutos da categoria. 
Porém, na estruturação da instituição escolar, é preciso superar a ruptura 
existente entre quem faz a escola e quem se beneficia de seus serviços.
UNIDADE 1
28
Neste vídeo, a Professora Heloísa Lück falará sobre as dimensões em gestão escolar e 
suas competências: https://youtu.be/Ii67fV1Wp74
EXPLORANDO IDEIAS
Assistência à execução: o diretor deve sempre verificar se todos os recur-
sos necessários estão disponíveis antes de iniciar a execução da atividade 
educativa, para possibilitar aos executores, funcionários da escola, o pleno 
desenvolvimento de suas atribuições sem prejuízos dos serviços prestados 
por eles. Durante a execução, o diretor deve ter uma postura de acompanha-
mento, apoio e cobrança, bem como de coordenação de esforços, visando ao 
alcance dos objetivos propostos pela escola.
Avaliação dos resultados: esta etapa se realiza por meio da observação 
das ações, visando verificar se realmente são coerentes com os objetivos 
propostos, dirigem-se aos objetivos estabelecidos e até que ponto estes 
objetivos estão sendo alcançados. Deve ocorrer em termos quantitativos e 
qualitativos. Em termos quantitativos, devem ser considerados: o número 
total de matrículas, a frequência dos alunos e dos funcionários, o rendimento 
escolar dos alunos e o índice de evasão escolar.
Competências do(a) gestor(a): conforme vamos avançando, podemos per-
ceber que as atribuições do pedagogo não são algo simples, muito pelo contrá-
rio, são muitas atribuições que cercam essa função. Além das atribuições, não 
podemos esquecer das competências, afinal são elas que darão base para o 
licenciado exercer suas funções. 
Você consegue imaginar como um diretor precisa estar antenado a várias 
competências dentro de um ambiente escolar? No decorrer da leitura desta 
unidade, você deve estar percebendo que não é uma tarefa fácil administrar 
uma escola, afinal, além das questões técnicas que envolvem este cenário, é ne-
cessário uma visão pedagógica para fazer com que a escola cumpra o seu papel.
No decorrer do curso de Licenciatura em Pedagogia, você observará que o 
pedagogo pode atuar em várias frentes, não apenas em sala de aula. Podemos ir 
além, em ambientes não escolares como ONGs, hospitais, empresas, institutos, 
dentre vários outros, por isso, algumas competências são necessárias para que 
o(a) gestor(a) possa desenvolver a sua atividade com plenitude. 
29
UNICESUMAR
De acordo com Heloísa Lück,
 “ A competência para o exercício de uma função ou profissão pode ser vista sob duas óticas: a da função/profissão em si e a da pessoa a exercê-la. Em relação à função/profissão, competência é o conjunto 
sistêmico de padrões mínimos necessários para o bom desempenho 
das responsabilidades que caracterizam determinado tipo de ativi-
dade profissional. Em relação à pessoa, constitui na capacidade de 
executar uma ação específica ou dar conta de uma responsabilidade 
específica em um nível de execução suficiente para alcançar os efeitos 
pretendidos. A competência envolve conhecimentos, habilidades e 
atitudes referentes ao objeto de ação, sem a qual a mesma é exercida 
pela prática do ensaio e erro. A definição de competências tem por 
objetivo estabelecer os parâmetros necessários, tanto para orientar o 
exercício do trabalho em questão, como para orientar os estudos e 
preparação para esse exercício. Também se constitui em um sistema 
de avaliação de efetividade do trabalho realizado. Em última instância, 
com a sua definição e aplicação, é possível promover o desenvolvi-
mento organizacional e seus melhores resultados (LÜCK, 2009, p. 12).
São muitas as atribuições e competências que um(a) gestor(a) precisa ter, não é 
mesmo? Não é possível ser um(a) gestor(a) com um olhar voltado apenas para a 
administração; da mesma forma que não é interessante focar apenas nas questões 
pedagógicas da escola. Podemos ter um olhar antagônico para essas duas áreas, 
por isso, a responsabilidade desse profissional é muito grande. O(A) gestor(a) é 
cercado(a) de docentes, discentes, equipes operacional, diretiva e pedagógica, pais 
e responsáveis, ou seja, é necessário ter condições de gerir todos os envolvidos, 
fazendo com que a escola seja um ambiente saudável para estar e trabalhar. 
São muitas atividades realizadas pelo(a) gestor(a)! É necessário desconstruir a imagem de 
um(a) diretor(a) autoritário(a) que apenas dá ordens e pouco faz. O(A) gestor(a), para gerir 
pessoas, precisa se deparar com desafios diários. Como já vimos até aqui, não é possível 
ter apenas um olhar administrativo, é preciso estar atento às questões pedagógicas. 
PENSANDO JUNTOS
UNIDADE 1
30
TRABALHO PEDAGÓGICO NO CONTEXTO ESCOLAR
Uma coisa que precisa ficar muita clara para você, acadêmico(a), é que o(a) ges-
tor(a) precisa ter um entendimento de várias frentes no contexto escolar. O(A) 
profissional precisa ter atributos que discutirei a seguir. Neste momento, é impor-
tante deixar de lado o trabalho dentro da sala de aula e partir para um viés mais 
administrativo, porém sem esquecer das questões pedagógicas. O(A) gestor(a) 
precisa estar interligado(a) a vários setores da escola, por isso, é importante es-
clarecer os pontos a seguir.
E agora? Gestor ou administrador?
Tanto o termo gestão quanto o termo administração são de origem latina (gerere 
e administrare). O primeiro, gerere, tem o sentido de governar, conduzir, dirigir. 
O segundo, administrare, tem um significado mais específico – administrar um 
bem, defendendo os interesses daquele(a) que o possui –, constituindo-se em 
uma aplicação do administrar.
Quando falamos de educação, esses termos se aplicam como uma instância 
inerente à prática educacional, que envolve o conjunto de normas/diretrizes e 
práticas que garantem, de um lado, o significado histórico do que se faz e, do 
outro, a união do conjunto na diversidade de sua concretização.
31
UNICESUMAR
A administração da educação alcança as po-
líticas, o planejamento, a gestão e a avaliação da 
educação. Sendo assim, concebida como uma 
grande coordenação de esforços para a realização 
da implementação de políticas e planos, a gestão 
passa a ser uma parte da administração.
Ao(À) gestor(a), cabe uma visão amplificada, 
com dinamismo e boa articulação, capaz de tomar 
decisões e fazer avaliações.
De acordo com Lücket al. (2012), o modelo eficaz de um(a) diretor(a) 
apresenta o seguinte perfil:
Área administrativa:
 ■ Visão de conjunto e estratégica.
 ■ Conhecimento da política e da legislação educacional. 
 ■ Competência administrativa e pedagógica. 
 ■ Habilidades de planejamento. 
 ■ Habilidades de manejo e controle e orçamento.
 ■ Habilidades de organização.
 ■ Habilidades de acompanhamento e monitoramento.
 ■ Habilidades de avaliação.
 ■ Habilidade de usar uma grande variedade de técnicas de solução de 
problemas.
 ■ Habilidade de resolver problemas criativamente.
 ■ Habilidade de tomar decisões eficazmente.
Área de relacionamento interpessoal/inteligência emocional:
 ■ Habilidade de se comunicar eficazmente.
 ■ Habilidade de mobilizar a equipe escolar e comunidade local. 
 ■ Habilidade de facilitar processos de equipe. 
 ■ Habilidade de desenvolver equipes. 
 ■ Habilidade de negociar e resolver conflitos. 
 ■ Habilidade de avaliar e dar feedback ao trabalho dos outros.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3917
UNIDADE 1
32
A comunicação do(a) bom(boa) gestor(a): 
A boa comunicação é de extrema importância para qualquer organização 
empresarial e escolar, pois o ser humano está, a todo instante, falando, gesticu-
lando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, ou seja, está estabelecendo 
comunicações a todo momento.
 “ Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo deve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez que o objetivo da comunicação é o entendi-
mento da mensagem. Por isso, pelo receptor facilita a decodifica-
ção ao usar os apelos e termos de acordo com o público-alvo. No 
entanto, quando se comunica alguma coisa para várias pessoas ao 
mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcida devido às dife-
rentes capacidades de entendimento (LAS CASAS, 2006, p. 147).
Para estabelecer boa comunicação, é preciso, primeiramente, conhecer o me-
canismo de comunicação dentro de uma organização. Quando há o entendi-
mento, por parte da equipe da escola, sobre o funcionamento da comunicação, 
as relações tendem a melhorar, tendem a ser menos conflituosas, o que facilita 
o trabalho de todos os profissionais dentro da instituição. 
DESCENTRALIZAÇÃO, DEMOCRATIZAÇÃO E INCLUSÃO
Uma das coisas que o Regime Militar (1964-1985) nos mostrou no decorrer da histó-
ria é que a democracia é algo muito importante e necessária dentro de uma sociedade. 
A Constituição Federal de 1988 nos apresentou outra forma de compreender a liber-
dade, não apenas no que tange às questões políticas, embora elas sejam fundamentais 
dentro do contexto ao qual estamos estudando, mas o que eu quero deixar claro para 
vocês é que a Constituição Cidadã deu o seu primeiro passo para uma escola descen-
tralizadora, inclusiva e participativa. Falar em Gestão Participativa não é algo restrito 
às instituições escolares, ela rompe barreiras que adentram outras esferas, sendo elas 
instituições públicas ou privadas, respeitando sempre suas particularidades. 
33
UNICESUMAR
Quando falamos em democracia dentro do ambiente escolar, devemos, princi-
palmente, estar aberto ao diálogo com professores, pais ou responsáveis, alunos e 
todos aqueles que fazem parte da comunidade escolar. Falar em Gestão Participa-
tiva é trazer conceitos fundamentais para uma boa organização escolar. A escola 
precisa ser vista como um ambiente diverso, em que o debate deve ser garantido 
como forma de expressão de pensamentos, respeitando, claro, a dignidade do 
próximo. Sempre devemos ter em mente que as instituições de ensino são res-
ponsáveis, em conjunto com o Estado e a família, por transformar a sociedade, 
proporcionando valores do que é ser um bom cidadão. 
A proposta desta unidade é trazer esses conceitos tendo em vista que a escola 
não pode ser omissa na hora de formar os indivíduos para a sociedade, e o(a) ges-
tor(a) precisa estar em constante diálogo para ouvir os seus anseios e necessidades 
e aplicá-los, de fato, dentro da sala de aula. Por isso, ser gestor(a) não é apenas 
administrar uma escola com viés técnico, como já discutimos anteriormente, mas 
também proporcionar a toda a comunidade escolar decisões que contribuirão 
para um bom andamento na construção da autonomia e formação das pessoas 
que fazem parte desse processo. 
De acordo com Lück (2011), a Gestão Participativa é entendida como 
uma forma de regular o envolvimento dos funcionários de uma organização 
no seu processo decisório. A gestão apresenta o conceito de participação, ou 
seja, do trabalho associado de pessoas que analisam situações, decidem sobre 
seu encaminhamento e agem sobre elas em conjunto.
UNIDADE 1
34
Compete aos responsáveis pela gestão escolar promover a criação e a sus-
tentabilidade de um local propício à participação total no processo social 
escolar dos seus profissionais, de estudantes e de seus pais, uma vez que se 
entende que é por essa participação que os mesmos desenvolvem consciência 
social crítica e sentido de cidadania.
Segundo Lück et al. (2012), algumas ações importantes devem ser bus-
cadas para a transformação das relações ocorridas na escola, na tentativa de 
se criar um local que estimule as participações da comunidade escolar. Essas 
ações são as seguintes:
 “ Criar uma visão de conjunto associada a uma ação de cooperativismo;Promover um clima de confiança;Valorizar as capacidades e aptidões dos participantes;
Associar esforços, quebrar arestas, eliminar divisões e integrar esforços;
Estabelecer demanda de trabalho centrado nas ideias e não em pessoas;
Desenvolver a prática de assumir responsabilidades em conjunto 
(LÜCK et al., 2012, p. 18-19).
Ainda segundo a autora, com estas novas tendências, os chefes passam a parti-
cipar e dar maior apoio à autonomia e à liberdade dos seus colaboradores. Esta 
prática melhora a satisfação e o compromisso de todos com a escola.
A Gestão Democrática se apresenta por meio da interação da escola com a 
comunidade, em que a cidadania é exercida pela participação da população em 
variados quesitos da administração escolar.
Sobre a Gestão Democrática, Heloísa Lück nos diz que:
 “ A realização da gestão democrática é um princípio definido na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Art. 3º. Inciso VIII), e na Constituição Federal (Art. 206, inciso VI). O mesmo 
se assenta no pressuposto de que a educação é um processo so-
cial colaborativo que demanda a participação de todos da co-
munidade interna da escola, assim dos pais e da sociedade em 
geral. Dessa participação conjunta e organizada é que resulta a 
qualidade do ensino para todos, princípio da democratização 
da educação. Portanto, a gestão democrática é proposta como 
35
UNICESUMAR
condição de: i) aproximação entre escola, pais e comunidade na 
promoção de educação de qualidade; ii) de estabelecimento de 
ambiente escolar aberto e participativo, em que os alunos possam 
experimentar os princípios da cidadania, seguindo o exemplo 
dos adultos. Sobretudo, a gestão democrática se assenta na pro-
moção de educação de qualidade para todos os alunos, de modo 
que cada um deles tenha a oportunidade de acesso, sucesso e 
progresso educacional com qualidade, numa escola dinâmica 
que oferta ensino contextualizado em seu tempo e segundo a 
realidade atual, com perspectiva de futuro (LÜCK, 2009, p. 70).
A educação é uma ferramenta de suma importância nesse processo, tendo 
em vista que ela busca formar cidadãos completos nos quesitos físico, social, 
cognitivo e emocional. É por meio da educação que os indivíduos ampliam 
suas visões de mundo e se tornam críticos, reflexivos, dinâmicos, solidários, 
criativos e capazes de solucionarem os problemas do seu dia a dia. É impor-
tante que os indivíduos se desprendam da sua condição de alienação imposta 
pelas elites. É preciso conceber a vida com outra visão, ou seja, ter um apro-
fundamento das ideias e não olhar superficialmente os assuntos que envolvem 
nossa sociedade.
Quando falamos em Gestão Democrática, é necessário apresentaralguns 
pontos para que ela realmente seja concretizada. Além de ter um(a) gestor(a) 
aberto(a) a ouvir os anseios da comunidade escolar, deve se fazer presente o 
funcionamento das Instâncias Colegiadas de forma autônoma e participativa. 
Quero destacar que veremos essas instâncias nas próximas unidades, mas é 
importante observar se o gestor proporcionou um debate para a constitui-
ção do Conselho Escolar, Projeto Político-Pedagógico, Grêmio Estudantil, 
da Avaliação Institucional, Eleição Direta para Diretor(a). O fato de ter essas 
instâncias ativas não garante uma Gestão Democrática, é essencial que elas 
sejam realizadas de maneira coletiva e participativa. 
O objetivo da escola é disseminar o conhecimento científico, erudito e 
transformador. Deste modo, todo esforço na implantação de uma Gestão 
Democrática deve promover a função social da escola, que é socializar os 
conteúdos historicamente acumulados pela humanidade, provendo condições 
aos indivíduos de progredir, crescer e se desenvolver totalmente.
UNIDADE 1
36
Liderança e sabedoria
A liderança é uma das principais características dos(as) gestores(as). Segundo 
Grun (2007), o verdadeiro líder deveria se inspirar no modelo dos monges, 
como, por exemplo, São Bento, descrito em seu livro A sabedoria dos monges 
na arte de liderar pessoas. Acredita-se que, se o(a) diretor(a) se fundamentar 
nesses valores e atos, certamente será um(a) profissional de sucesso e um(a) 
líder respeitado(a) pela sua comunidade. São os conselhos de São Bento para 
uma boa liderança, de acordo com Grun (2007):
37
UNICESUMAR
REQUISITOS PARA UMA BOA LIDERANÇA
Experiência: para saber administrar, é preciso ser sábio, experimentar as 
coisas.
Maturidade humana: está ligada aos hábitos e ao caráter. A pessoa madura é 
sóbria, sensata e ponderada.
Modéstia: saber utilizar as palavras.
Humildade: trata-se de uma virtude que significa forças, e só quem tem 
virtudes serve para exercer a liderança. Humildade é a coragem de descer à 
própria condição de humanidade.
Serenidade: ser sereno é não ser turbulento. Uma pessoa turbulenta não 
pensa claramente, suas emoções são arruinadas e não consegue liderar.
Senso de justiça: o líder deve ser justo com todos e com as necessidades de 
cada um. O líder deve tratar a todos com justiça, respeitando os direitos de 
cada um.
Clareza nas decisões: aquele que deseja liderar outras pessoas precisa deci-
dir-se com clareza e de forma rápida, clareza é uma virtude espiritual.
Senso de economia: não se deve esbanjar. Deve-se ter cuidado, é importante 
tratar das coisas de modo correto.
Atitude de pai: o líder tem de apresentar em si a qualidade de pai, sendo 
aquele que educa, apoia, incentiva, corrige os erros.
Zelo: o líder deve zelar por tudo e por todos, mas não deve fazer tudo sozi-
nho, deve delegar funções.
Atenção: trata-se de ter cuidado, atenção, executar a tarefa e tomar decisões 
com cuidado.
Crença na pessoa humana: não se deve entristecer os irmãos, nem magoar o 
outro. O líder deve entender que todo funcionário contribui com o sucesso da 
empresa, o trabalho deve enriquecer o ser humano, trazer prazer e alegria.
Sem entristecer: para São Bento, o líder não deve transmitir tristeza, mas 
tranquilidade e paz.
UNIDADE 1
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REQUISITOS PARA UMA BOA LIDERANÇA
Sem desprezar: aquele que despreza segrega a sua comunidade. O desprezo 
atormenta e desmotiva, corta relações afetivas, atrapalha o desenvolvimento.
A liderança como serviço: somente aquele que presta atenção em si mesmo 
e cuida de si próprio poderá cuidar bem dos outros e prestar atenção ao que 
faz bem ao outro e à equipe.
Dedicação: a dedicação tem a ver com amor, liderar exige amor aos seus 
colaboradores.
Servir à vida: liderar significa despertar vida nas pessoas, fazer com que delas 
emane a vida. Aquele que conduz vai à frente. Liderar, então, significa que o 
diretor que serve as pessoas, com o tempo, levará a empresa à vitória.
Despertar a criatividade: liderar é uma tarefa criativa. O líder deve despertar a 
criatividade em seus colaboradores, fazer exalar a vida das pessoas na empresa.
Poder de cura: o líder deve dedicar-se com toda a sua atenção e com todo o 
seu coração aos colaboradores doentes para que eles possam viver humana-
mente e trabalhar com prazer.
Reconhecer os sinais do tempo: não lamentar a passagem do tempo, utilizar 
isso de forma a desenvolver a criatividade, oferecer produtos que possam 
suprir as necessidades atuais.
Delegar responsabilidades: distribuir, de forma adequada, as funções no 
trabalho.
Responsabilidade social: liderar significa assumir responsabilidade pela socie-
dade, e somente poderá confiar uma tarefa de liderança àquele que estiver 
disposto a entender sua responsabilidade ao mundo como um todo.
Liderar como tarefa de educar: o líder é responsável pelo crescimento de 
seus funcionários e pelo seu desenvolvimento.
Hospitalidade: o líder verdadeiro é aquele que integra seus colaboradores 
internos e externos, respeitando a dignidade de cada um.
O respeito com as coisas: todos os recursos são presentes de Deus, todos 
são preenchidos pelo bem e pela sabedoria Dele. É patrimônio, por isso, o 
líder deve conservá-los e aumentá-los.
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REQUISITOS PARA UMA BOA LIDERANÇA
Espiritualidade ao lidar com o dinheiro: deve-se viver com os recursos sem 
negligenciar.
Usar a boa palavra: o líder é sábio, humilde, não condena e nem julga.
Não se intrometer em tudo: o líder deve contentar-se com a tarefa que lhe foi 
confiada e contribuirá para a edificação da empresa.
Disseminar as informações: escutar e dar valor às questões dos funcionários.
Consideração: o líder deve ter grande consideração para com os seus colabo-
radores.
Não melindrar: não irritar seus funcionários.
Dar asas à alma: a liderança significa reger as almas. Para isso, deve-se convi-
ver com as pessoas para conhecê-las, para satisfazê-las.
Engrandecer a vida: engrandecer significa colocar à disposição dos colabora-
dores, dando-lhes espaço para o crescimento coletivo.
Não sobrecarregar: a felicidade, a integridade, o bem-estar e a autoestima do 
indivíduo estão acima do sucesso.
Amar as pessoas: o amor precisa ser combinado com a prudência, sem exa-
geros.
Ser médico: o líder tem a responsabilidade de tornar os seus colaboradores 
saudáveis.
Reconhecer a própria fraqueza: o líder tem que reconhecer as suas fraque-
zas, ter benevolência para com seus funcionários, pois ele também pode 
errar.
Confrontar-se com a verdade: deve-se cortar a raiz dos problemas, das intri-
gas e das calúnias.
Pensar com o coração: o líder deve ser prudente.
O medo paralisa, o amor vivifica: é preciso liderar com amor e não espalhar o 
medo.
Encontrar a medida certa: o líder deve ter equilíbrio.
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REQUISITOS PARA UMA BOA LIDERANÇA
Sem ciúme e sem desconfiança: não se deve ter ciúme ou desconfiança da-
queles que o cercam.
Discernir e manter as proporções: o líder não deve fazer de seus próprios 
padrões um modelo para os outros.
Equilíbrio entre forças e fraquezas: o líder tem como tarefa levar os colabora-
dores que não correspondem às expectativas da empresa, deve cuidar dos 
fracos e equilibrar esses desempenhos.
Sem obsessão pelo trabalho: o trabalho por obsessão não constrói, só destrói.
Serenidade da alma: deve-se trabalhar com tranquilidade, com paz na alma e 
com equilíbrio.
Pureza de coração: o líder precisa de serenidade para lidar com as emoções.
O silêncio: quando o indivíduo está em contato com o silêncio, ele não se 
deixa perturbar tão facilmente.
Tempo certo: o ser humano não deve trabalhar contra a sua natureza e con-
tra seu ritmo. O tempo e os seres humanos devem caminhar juntos para que 
seja possível realizar um bom trabalho.
A atmosfera do trabalho: o líder deve difundir uma atmosfera de paz e de 
contentamento interior.
A casa de Deus: a casa de Deus não deve perturbar nem angustiar, mas sim 
erigir e construir. A liderança tem uma tarefa espiritual.
Visão: é precisoter visão, ver além dos limites, motivar e modificar (GRUN, 
2007).
Os itens apresentados são os conselhos práticos retirados do livro de Grun (2007) 
para o(a) líder nos dias de hoje. O desafio da liderança é colocar esses conse-
lhos em prática e reconhecer que eles são a base para formar um bom líder. São 
muitas atribuições ao(à) gestor(a). Quando não estamos no posto, podemos ter 
dificuldade para compreender todo o contexto, mas são várias atribuições. Ser 
gestor(a) é, além de administrar, cuidar da equipe e deixar ela em condições de 
desenvolver suas atividades.
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Figura 5 – Pilares da gestão escolar / Fonte: o autor.
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1. Gestão Pedagógica
Ocupa-se da gestão da área educacional, da educação escolar, em relação aos 
objetivos gerais e específicos para o ensino; das linhas de atuação, em função dos 
objetivos e do perfil da comunidade e dos alunos; das metas a serem atingidas.
Preocupa-se com os conteúdos curriculares; acompanha e avalia o rendimen-
to das propostas pedagógicas, dos objetivos e o cumprimento de metas; avalia o 
desempenho dos alunos, do corpo docente e da equipe escolar como um todo.
O(A) diretor(a) deve ser o(a) grande administrador(a) da Gestão Pedagógica 
e o(a) primeiro(a) responsável pelo seu sucesso, sempre auxiliado(a) nessa tarefa 
pela Equipe Pedagógica, como o(a) Supervisor(a) e o(a) Orientador(a).
2. Gestão Administrativa
A Gestão Administrativa tem como principais funções: cuidar da parte física da 
instituição, como os equipamentos, os materiais e o prédio da escola; cuidar da 
área institucional, aplicando a legislação da forma correta, de modo que os direi-
tos e deveres sejam cumpridos e respeitados; e, também, administrar as atividades 
que envolvam a secretaria.
3. Gestão Financeira
É responsável pelas funções administrativas que englobam o planejamento e a 
execução das ações referentes ao financeiro da escola e, também, com sua apli-
cabilidade e controle dentro da instituição de ensino.
4. Gestão de Recursos Humanos
Tem como objetivo manter as boas relações entre os estudantes, a equipe da escola 
e a comunidade. Por lidar diretamente com pessoas, é uma área mais sensível da 
administração. É importante, para o bom funcionamento da escola, que os pro-
fissionais estejam satisfeitos, para que tenham melhor rendimento. A Gestão de 
Recursos Humanos ajuda a manter a organização da escola, para que ela funcione 
de um modo que proporcione um bom local de ensino-aprendizagem.
 
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5. Gestão da Comunicação
Ocupa-se dos procedimentos necessários para manter a boa comunicação na 
escola, principalmente, para manter um bom relacionamento dentro da comu-
nidade escolar. Ela é responsável pela comunicação da escola com os alunos e 
com os pais dos alunos e da escola com seus colaboradores. 
6. Gestão de Tempo e Eficiência dos Processos
Ocupa-se de administrar o tempo para estabelecer prioridades e garantir o foco 
no cumprimento das obrigações. Encarrega-se de estabelecer listas de priorida-
des, funções bem delimitadas entre os trabalhadores e, ainda, delimitar processos 
para gerar maneiras de automatizá-los no cotidiano.
Por fim, ser gestor(a) está além de cuidar dos recursos financeiros da escola, 
é necessário ter uma visão total de todos os processos, são relações de pessoas, 
financeiro, pedagógico, comunicação, administrativo, recursos humanos, den-
tre várias outras atribuições. É preciso estar atento(a) a todos os problemas que 
venham a acontecer na escola, ter a capacidade e reconhecimento de liderança, 
para que, assim, venha a ser possível realizar um bom trabalho em prol de um 
objetivo comum, que é uma escola de qualidade.
Título: Gestão Escolar: perspectivas, desafios e função social
Autora: Andrea Ramal
Editora: Gen LTC
Ano: 2013
Sinopse: este livro destaca a importância do papel do(a) gestor(a) 
escolar na qualidade da educação básica do país. Muitas vezes, o 
trabalho do(a) gestor(a) não é reconhecido, tendo em vista que, 
sempre que se fala em educação, a primeira imagem que se tem são dos professores, 
ou seja, o trabalho do(a) gestor(a), muitas vezes, não é reconhecido pelo comunidade 
escolar. Porém, para que tenha uma equipe sólida, é necessária uma liderança que 
tenha condições de estar a frente, buscando sempre o melhor para o seu grupo. Além 
de líder, o(a) gestor(a) precisa ser um(a) administrador(a), que saiba envolver toda a 
comunidade escolar em prol de um objetivo comum. 
EU INDICO
UNIDADE 1
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), você deve ter observado que as reflexões trazidas nesta 
primeira unidade, foram apenas um início para as próximas discussões. A 
proposta não foi aprofundar nos conceitos de Gestão Escolar e Gestão De-
mocrática, mas, sim, proporcionar uma visão geral do que trataremos nas 
unidades seguintes. Desta forma, problematizarei essas questões nas próximas 
unidades, trazendo os aspectos legais e conceituais.
Foi destacado que as Teorias da Administração foram cruciais para com-
preendermos a processo da Gestão Escolar. Iniciei a discussão pelo Taylo-
rismo/Fordismo, que influenciou muito a área educacional, pois operava da 
mesma forma dentro das fábricas e das escolas, tratando os funcionários da 
indústria e os professores de forma semelhante. A forma de padronizar o 
trabalho e a tentativa de economizar tempo e dinheiro se conectam nessa 
concepção de trabalho e educação.
Fizemos, nesta unidade, um apanhado histórico sobre a função do(a) 
pedagogo(a) na educação, sobre a sua evolução. Passamos pelo Taylorismo/
Fordismo e chegamos aos tempos do Toyotismo. Assim, pudemos entender 
que o processo de gestão é baseado e constituído de acordo com uma deter-
minada concepção de educação e de sociedade e que ele não ocorre de forma 
neutra e fora de contexto.
O(A) gestor(a) de uma escola deve administrá-la como se estivesse gerindo 
uma empresa particular, utilizando-se dos mesmos processos e pilares que são 
úteis para o bom funcionamento da empresa como um todo. O(A) diretor(a) 
deve ser o(a) grande administrador(a) da Gestão Escolar, sempre auxiliado pela 
Equipe Pedagógica, como o(a) Supervisor(a) e o(a) Orientador(a).
Nesta unidade, trabalhamos a trajetória da Gestão Escolar com suas im-
plicações históricas, desde o modelo Fordista/Taylorista até os dias atuais; as 
características do(a) gestor(a) e suas ramificações. Esperamos ter facilitado 
o entendimento e a aplicação das questões que envolvem as funções dos(as) 
gestores(as) escolares, colaborando para um bom resultado no processo de 
ensino-aprendizagem.
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AGORA É COM VOCÊ
1. Seguindo a linha da Administração dentro dos ambientes escolares, algumas teorias 
apresentadas nesta unidade tinham como proposta eliminar os desperdícios causados, 
ou seja, os recursos disponíveis precisavam ter um maior proveito, economizando custos 
para o Estado. Seguindo esta mesma linha, os(as) gestores(as) precisavam minimizar os 
custos da escola e aumentar a produtividade, ou seja, os professores precisavam passar 
muito conteúdo para os alunos, pelo fato desta ação ser resultado de eficiência. Além 
da produção dos professores em sala de aula, outro fator importante era o controle do 
tempo, para que a maior produtividade possível fosse tirada dos professores, ou seja, 
os seus trabalhos em sala de aula eram supervisionados e controlados todos os dias.
De acordo com o enunciado, quais teorias podemos identificar?
a) Taylorismo/Fordismo.
b) Fordismo/Weberianismo.
c) Toyotismo/Fordismo.
d) Toyotismo/Taylorismo.
e) Fordismo/Fayol.
2. A partir da segunda metade do século XVIII, com a Revolução Industrial, a sociedade 
exigia mão-de-obra qualificada, para isto, a escola adotou princípios empresariais vi-
sando um conhecimento técnico, fragmentando sua estrutura, excluindo a reflexão da 
realidade escolar, revelando assim marcas do taylorismo, princípios que obedecendo 
à ideologia dominante, formava pessoas que apoiavam esta ideologia e serviam a ela, 
internalizando em suaorganização os elementos funcionais do processo de Fayol, com 
pequenas mudanças em sua denominação e sua aplicação (NASCIMENTO; SCHNEC-
KENBERG, s/d, p. 06).
NASCIMENTO, C. de F.; SCHNECKENBERG, M. A Trajetória da Gestão Democrática 
no Ambiente Escolar. [2020]. Disponível em: https://silo.tips/download/a-trajetoria-da-
-gestao-democratica-no-ambiente-escolar. Acesso em: 17 de nov. 2020.
Com base na concepção de Taylorismo expressa no trecho anterior, avalie as seguintes 
asserções:
I - Para Taylor, o trabalhador precisa saber de várias áreas, reduzindo a contratação e 
aumentando a carga horário.
II - O operário deveria se especializar em um setor específico. 
III - Basear sua remuneração na quantidade de peças produzidas.
IV - Realizar o trabalho em grupo, fortalecendo a equipe.
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A
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M
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C
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Está correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) IV, apenas.
3. A formação do diretor escolar está relacionada diretamente com o desempenho do seu 
trabalho na gestão escolar, pois esta ao envolver múltiplas dimensões e desdobramen-
tos exige desta profissão, entre outros requisitos, capacidade de liderança, atualização, 
conhecimento da legislação vigente, sobretudo em relação às suas demandas e ao 
desenvolvimento de contínuo aprimoramento (SILVA, 2015, p. 60).
SILVA, C. G. da. Dimensões da Gestão Escolar: saberes e práticas do Diretor da Escola. 
2015. 188 p. Dissertação (Mestrado em Educação: Currículo) – Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo, São Paulo, 2015. Disponível em: https://leto.pucsp.br/bitstream/
handle/9860/1/Camila%20Godoi%20da%20Silva.pdf. Acesso em: 5 nov. 2020.
Com base na concepção de dimensões da Gestão Escolar, avalie as seguintes asserções.
I - Dimensão econômica: envolve os recursos financeiros, ou seja, os recursos que a 
escola recebe, precisando ter conhecimento de quais aplicações bancárias de curto, 
médio ou longo prazo precisam ser realizadas.
II - Dimensão pedagógica: envolve técnicas de educação na sua execução, exemplo 
disso é o(a) pedagogo(a) montar as aulas dos professores que têm dificuldades.
III - Dimensão política: relaciona-se esse tema com a organização das eleições para 
diretor(a).
IV - Dimensão cultural: está relacionada com os valores inseridos no processo educa-
cional como um todo, exemplo disso é o trabalho com a diversidade.
Está correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) IV, apenas.
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4. A gestão escolar, como área de atuação, constitui-se, pois, em um meio para a realização 
das finalidades, princípios, diretrizes e objetivos educacionais orientadores da promoção 
de ações educacionais com qualidade social, isto é, atendendo bem a toda a população, 
respeitando e considerando as diferenças de todos os seus alunos, promovendo o aces-
so e a construção do conhecimento a partir de práticas educacionais participativas, que 
fornecem condições para que o educando possa enfrentar criticamente os desafios de 
se tornar um cidadão atuante e transformador da realidade sociocultural e econômica 
vigente, e de dar continuidade permanente aos seus estudos (LÜCK, 2009, p. 23).
Neste sentido, considerando os pilares presentes na Gestão Escolar, qual podemos 
destacar no que tange à aplicação da legislação vigente?
a) Gestão Pedagógica. 
b) Gestão Administrativa.
c) Gestão de Recursos Humanos. 
d) Gestão Financeira. 
e) Gestão Logística. 
5. O que se constata na prática, é que mesmo existindo um planejamento previamente 
construído e elaborado com uma determinada finalidade, este não é aplicado efetiva-
mente. Nota-se que uma descrença geral está enraizada na prática diária dos professo-
res, no que diz respeito ao planejamento. Cabe ressaltar, também, que o gestor e toda 
a equipe diretiva necessitam adotar uma postura que vá de encontro a este marasmo 
pedagógico, transformando esta visão negativista. Postura que a maioria dos gestores 
não exercita no seu dia a dia (MIZUTA, 2014, p.16).
MIZUTA, G. D. Planejamento escolar e as dimensões políticas e técnicas: sua rela-
ção com as especificidades do cotidiano escolar. 2014. 52 f. Monografia (Especialização 
em Gestão Escolar) – Universidade de Brasília, Brasília, 2014.
Considerando o exposto anteriormente, assinale a alternativa que apresenta as competên-
cias necessárias para um bom gestor.
a) Competência Comunicativa e Pedagógica.
b) Competência Administrativa e Pedagógica.
c) Competência Administrativa e Financeira.
d) Competência de Recursos Humanos e Comunicação.
e) Competência Emocional e Liderança.
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CONFIRA SUAS RESPOSTAS
1. A está correta, tendo em vista que, na questão, podemos observar duas práticas: 
eliminar os desperdícios causados e controle do tempo. As teorias presentes são 
Taylorismo e Fordismo.
2. C está correta, tendo em vista que a proposta do Taylorismo é fazer com que o ope-
rário fosse especializado em um área, proporcionando mais agilidade na produção, 
e os operários deveriam ganhar de acordo com a produção, ou seja, quem produz 
mais ganharia mais.
3. E está correta, já que o conceito de Dimensão Cultural está atrelada à diversidade 
cultural presente na escola, cada indivíduo com sua bagagem cultural.
4. B. A Gestão Administrativa tem como principais funções: cuidar da parte física da 
instituição, como os equipamentos, os materiais e o prédio da escola; cuidar da 
área institucional, aplicando a legislação da forma correta, de modo que os direitos 
e deveres sejam cumpridos e respeitados; e, também, administrar as atividades que 
envolvam a secretaria.
5. B está correta, já que o(a) gestor(a) precisa ter um olhar em duas esferas – Admi-
nistrativa e Pedagógica –, tendo em vista que o seu trabalho é desenvolvido em 
instituições de ensino.
2Legislação na Gestão Escolar
Me. Welington Junior Jorge
Na Unidade 2, você terá a oportunidade de aprofundar a pro-
blematização sobre o tema da Legislação na Gestão Escolar e os 
avanços pós-Constituição Federal de 1988 e Lei de Diretrizes e 
Bases da Educação Nacional – LDBEN (9.394/96). A proposta foi 
analisar a legislação vigente da Gestão Escolar Democrática e 
quais os princípios para se fazer uma boa gestão nos estabeleci-
mentos de ensino. As discussões desta unidade têm como intuito 
a observação das principais legislações a nível federal, afinal são 
as previsões legais que respaldam o trabalho do(a) gestor(a)/
diretor(a), e tais discussões são necessárias para atingirmos o 
objetivo de termos uma escola que seja o espaço de transfor-
mação de toda a sociedade. O(A) gestor(a) precisa estar atento(a) 
para que possa desenvolver um trabalho visando à participação 
de toda comunidade escolar. Ainda, você terá a possibilidade de 
compreender as leis de uma forma crítica, relacionando-as com 
o contexto da Gestão Democrática.
UNIDADE 2
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Você já teve que ir à coordenação/direção por não fazer a atividade ou não 
entregar o dever de casa no dia correto? Ou, então, ficou de castigo na sua 
casa porque não cumpriu as regras? De fato, seguir as leis vigentes em nossa 
sociedade é um exercício diário, mas elas são necessárias para que seja possível 
termos uma sociedade justa e que promova o bem-estar para todos. Contudo, 
quem é responsável por criar essas leis? Na esfera municipal, temos os vereado-
res; na estadual, os deputados estaduais; e, a nível federal, os nossos deputados 
federais e senadores; ou seja, de forma típica, é o Legislativo o responsável por 
essa função. Por isso, muitas coisas só podem ser feitas se estiverem dentro da 
legalidade, e, com a Gestão Escolar, não é diferente. Como seria uma sociedade 
sem leis? Seria fácil governar/administrar? 
Para aprofundarmos nossa discussão acerca da atuação do gestor escolar, 
proponho, nesta unidade, uma análise fundamentando conceitos teóricos e 
legais que cercam a Gestão Democrática, partindo da Constituição Federal de 
1988 até a alteração