MELHORIAS NO PROCESSO PRODUTIVO DE GASES DE ALTA PUREZA UTILIZANDO O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

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FABÍOLA MARIANO NAKAGAMI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIAS NO PROCESSO PRODUTIVO DE GASES DE ALTA 
PUREZA UTILIZANDO O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2011 
 
 2 
FABÍOLA MARIANO NAKAGAMI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIAS NO PROCESSO PRODUTIVO DE GASES DE ALTA 
PUREZA UTILIZANDO O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado 
na Fundação Vanzolini e na Escola 
Politécnica da Universidade de São Paulo 
para obtenção do Título de Especialista em 
Qualidade e Produtividade. 
 
Área de Concentração: Engenharia de 
Produção 
 
Orientador: Professor Maurício Sócio 
Coordenador: Professor Antônio Muscat 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2011 
 
 3 
RESUMO 
 
 
O estudo da aplicação da metodologia Gerenciamento por Processos em uma 
Empresa Real é discutido nesse trabalho. Essa metodologia foi apresentada no 
Curso de Especialização da Qualidade e Produtividade e visa à melhoria nos 
processos de uma organização. O mapeamento do Processo Crítico foi definido 
através da análise dos objetivos estratégicos da empresa. Os Sub-processos 
Críticos envolvidos foram avaliados. Melhorias específicas e um plano de ação 
foram propostos através da utilização de Diagramas de Causa e Efeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 
ABSTRACT 
 
 
The application of the Processes Management methodology to a Real Business is 
discussed in this work. This methodology was presented in the Specialization Course 
Quality and Productivity and is aimed at improving the processes of an organization. 
The Critical Process’ mapping was defined through an analysis of the company's 
strategic objectives. The Critical Sub processes involved were evaluated. Specific 
improvements and a plan of action were proposed through the use of Cause and 
Effect Diagrams. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Ao Professor Mauricio Sócio pela orientação e estímulo transmitido durante o 
trabalho. 
 
Ao Dr. Newton de Oliveira, Presidente da IBG - Indústria Brasileira de Gases, pela 
oportunidade de realização deste trabalho. Seu apoio foi fundamental, sem o qual o 
trabalho não teria sentido. 
 
Ao Sr Enrique Armstrong, Diretor de Negócios Estratégicos, pelo apoio neste 
trabalho, principalmente na definição dos objetivos estratégicos e fatores-chave. 
 
Aos funcionários de Gases Especiais, Reginaldo, Cristian, Ladislau e José Claudio, 
pela colaboração no estudo dos Sub-processos, na avaliação dos problemas, 
causas e melhorias. 
 
Ao meu marido Ricardo que entendeu a importância deste trabalho e me deu 
suporte nos momentos que necessitei. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 - Estrutura funcional versus estrutura processual. ..................................... 29 
Quadro 2 - Estrutura da direção composta por níveis, composição e atribuições. .... 33 
Quadro 3: Gases com as diferentes purezas ............................................................ 41 
Quadro 4 : Componentes analisados de acordo com o grau de pureza ................... 41 
Quadro 5: Características do processo segundo Corrêa e Corrêa (2009, p.333) ..... 42 
Quadro 6: Definição da equipe de 1º nível ................................................................ 42 
Quadro 7: Descrição dos objetivos estratégicos da empresa IBG ............................ 43 
Quadro 8: avaliação do impacto sobre o negócio e da qualidade do desempenho .. 44 
Quadro 9: atribuição da responsabilidade pelo processo de produção ..................... 46 
Quadro 10: cliente x necessidade x indicadores ....................................................... 47 
Quadro 11 - Avaliação dos sub-processos ................................................................ 49 
Quadro 12 - Dono do sub-processo de enchimento, liberação e controle de estoque
 .................................................................................................................................. 51 
Quadro 13 - Equipe de aperfeiçoamento de segundo nível do sub-processo de 
enchimento, liberação e controle de estoque ........................................................... 51 
Quadro 14 - Saídas e clientes para o Sub-processo de Enchimento ........................ 53 
Quadro 15 - Entradas, requisitos e indicadores associados ao Sub-processo de 
Enchimento ............................................................................................................... 53 
Quadro 16 – Causas raiz para a mão de obra .......................................................... 54 
Quadro 17 – Causas raiz do método ......................................................................... 54 
Quadro 18 – Causas raiz dos cilindros ...................................................................... 55 
Quadro 19 – Causa raiz da matéria-prima ................................................................ 55 
Quadro 20 – Causas raiz de equipamentos .............................................................. 55 
Quadro 21 – Causas raiz de vazamentos nas linhas, válvulas e chicotes ................ 55 
Quadro 22: Definição de soluções para cada causa raiz encontrada para mão de 
obra, método, cilindros, matéria-prima e equipamentos ........................................... 56 
Quadro 23 - Definição de soluções para cada causa raiz encontrada para 
vazamentos nas linhas, válvulas ou chicotes ............................................................ 57 
Quadro 24 – Entradas-Fornecedores/Saídas-Clientes do Sub-processo de Liberação
 .................................................................................................................................. 58 
Quadro 25 - Requisitos e indicadores associados ao Sub-processo de Liberação ... 59 
 
 
 7 
Quadro 26 - Causas raiz de método para a dificuldade na emissão de certificados . 60 
Quadro 27 – Causas raiz da filial para a dificuldade na emissão de certificados ...... 60 
Quadro 28 - Definição de soluções para cada causa encontrada para dificuldade na 
emissão de certificados ............................................................................................. 61 
Quadro 29 – Entradas, saídas, fornecedores e clientes do Sub-processo ................ 62 
Quadro 30 - Requisitos e indicadores do Sub-processo de Controle de Estoque ..... 62 
Quadro 31 - Causas raiz da dificuldade no planejamento do enchimento................. 63 
Quadro 32 - Soluções propostas para as causas do problema de planejamento do 
enchimento ................................................................................................................ 64 
Quadro 33 - Plano de ação para melhorias no Processo de Produção que será 
implementado ............................................................................................................ 65 
Quadro 34 - Plano de ação que será confirmado e definido posteriormente pela 
equipe de 1º nível ..................................................................................................... 66 
Quadro 35 - Indicadores relevantes para o monitoramento de ações de melhoria 
propostas................................................................................................................... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1: Organograma da empresa IBG fornecido pelo recursos humanos da 
empresa .................................................................................................................... 17 
Figura 2 - Representação da definição de processo ................................................. 24 
Figura 3 - Estrutura matricial. .................................................................................... 30 
Figura4 - Modelo de abordagem de processos ISO9001: 2008 ............................... 31 
Figura 5 - Ciclo do PDCA1 ......................................................................................... 31 
Figura 6 - Representação da Matriz B-Q ................................................................... 35 
Figura 7 - Matriz I-Q para avaliação dos Sub-processos........................................... 37 
Figura 8 - Modelo de diagrama de causa e efeito ..................................................... 39 
Figura 9 - fluxograma da visão geral do macro processo de produção ..................... 48 
Figura 10 - Fluxograma do Sub-processo de Enchimento ........................................ 52 
Figura 11 – Diagrama de causa e efeito do gás fora da especificação planejada ..... 54 
Figura 12 - Fluxograma do Sub-processo de Liberação ........................................... 58 
Figura 13 - Diagrama de causa e efeito da dificuldade de emissão de certificados .. 59 
Figura 14 - Fluxograma do Sub-processo de Controle de Estoque ........................... 62 
Figura 15 - Diagrama de causa e efeito da dificuldade de planejamento de 
enchimento ................................................................................................................ 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
LISTA DE MATRIZES 
 
 
Matriz 1: Objetivos estratégicos versus fatores-chave .............................................. 43 
Matriz 2: Processos versus fatores-chave ................................................................. 44 
Matriz 3: impacto sobre o negócio versus qualidade de seu desempenho ............... 45 
Matriz 4: fatores-chave versus sub-processos .......................................................... 49 
Matriz 5 - Seleção dos sub-processos prioritários ..................................................... 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS 
 
 
IBG - Indústria Brasileira de Gases 
 
PDCA - Iniciais de 4 palavras em inglês: Plan, Do, Check, Action (Planejar, 
fazer, conferir e agir) 
 
TQC - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 
 
FEPSC - Ferramenta usada para avaliação do processo, iniciais de fornecedor, 
entrada, processo, saída e cliente. 
 
SIPOC - O mesmo que FEPSC com as palavras em inglês. 
 
FID - Tipo de detector utilizado em laboratório: Flame Ionization Detector. 
 
SS - Super seco 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13 
1.1 A EMPRESA ............................................................................................... 13 
1.1.1 Missão.................................................................................................. 15 
1.1.2 Visão .................................................................................................... 15 
1.1.3 Valores ................................................................................................. 16 
1.1.4 Política da Qualidade ........................................................................... 16 
1.1.5 Objetivos da Empresa .......................................................................... 16 
1.1.6 Objetivos da Qualidade ........................................................................ 16 
1.1.7 Organograma ....................................................................................... 17 
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................... 17 
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO ..................................................................... 18 
1.4 RELEVÂNCIA DO TEMA ............................................................................ 19 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................... 19 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 21 
2.1 A GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................................... 21 
2.2 A VISÃO DOS PROCESSOS ..................................................................... 24 
2.2.1 Tipos de Processos Produtivos ............................................................ 25 
2.2.2 Hierarquia dos Processos .................................................................... 26 
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS ..................................................................... 28 
2.4 MÉTODO DE GERENCIAMENTO POR PROCESSOS ............................. 32 
2.4.1 Identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários .............. 33 
2.4.2 Gestão e aperfeiçoamento do processo .............................................. 35 
3 COLETA DE DADOS E RESULTADOS OBTIDOS............................................ 40 
3.1 O PROCESSO DE GASES DE ALTA PUREZA ......................................... 40 
3.2 O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS - GASES DE ALTA PUREZA . 42 
3.2.1 Identificação, Avaliação e Seleção dos Processos Prioritários ............ 42 
3.2.2 Gestão e aperfeiçoamento do Processo de Produção ......................... 45 
3.2.3 Avaliação dos sub-processos .............................................................. 48 
3.2.4 Plano de ação ...................................................................................... 64 
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................... 67 
5 CONCLUSÕES .................................................................................................. 70 
 
 
 12 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 72 
GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 73 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Neste cenário atual globalizado, a competitividade entre as empresas está cada vez 
mais acentuada. O cliente está mais exigente, demandando melhor qualidade nos 
produtos e serviços além de preços menores. 
O foco no cliente para saber exatamente o que ele necessita e como atingir esta 
necessidade é fator fundamental para se destacar diante das concorrentes. 
As empresas precisam: 
 Ser flexíveis e ágeis para acompanhar as mudanças crescentes no segmento 
que atuam. Para isto é necessário avaliar sua estrutura interna e torná-la 
rápida e eficiente; 
 Avaliar constantemente as estratégias e os objetivos, buscando uma sinergia 
entre eles e os processos internos; 
 Entender o valor, o impacto e o poder que cada processo tem sobre os 
resultados. 
 Reduzir os custos e melhorar a qualidade dos produtos ou serviços traz 
vantagens competitivas. 
O Gerenciamento por Processos é uma ferramenta muito útil neste contexto por 
analisar e melhorar os processos críticos, avaliando as atividades que afetam o 
desempenho da empresa e propondo soluções com o objetivo de atingir a satisfação 
dos clientes internos e externos. 
Diante disto, o presente trabalho visa avaliar o caso da empresa IBG, utilizando a 
metodologia de Gerenciamento por Processo, com o objetivo de identificar os 
processos críticos e propor soluções para a melhoria da qualidade e produtividade, 
visando a melhoria continua da empresa e tornando-a cada vez mais competitiva na 
área de gases especiais. 
 
 
1.1 A EMPRESA 
 
 
 14 
A empresa IBG – Indústria Brasileira de Gases foi fundada em 1992 por profissionais 
com vasta experiência no mercado brasileiro de gases industriais. Até sua fundação, 
apenas empresas multinacionais atuavam no mercado brasileiro. A IBG é até hoje a 
única empresa 100% nacional no setor de gases. A empresa opera de forma 
independente e com capital próprio. 
A implantaçãoda empresa teve como premissa básica os níveis altos de preços 
praticados em relação ao mercado internacional devido à fraca concorrência no 
setor. Foi visualizado então que o mercado comportava uma empresa 
independente, ágil, flexível e arrojada no mercado brasileiro. 
Por meio de um atendimento personalizado e adequado às necessidades dos 
clientes, a IBG busca desde a sua implementação estabelecer um relacionamento 
de longo prazo com o cliente. Tudo isso através de uma estrutura administrativa, 
compacta e dinâmica. A IBG tem uma carteira de clientes composta por mais de mil 
empresas e mantém uma rede de 16 filiais com estações de enchimento. A 
operação é mantida por quatro fábricas de gases do ar (argônio, oxigênio e 
nitrogênio), uma de acetileno, outra de óxido nitroso, três fábricas de gás carbônico, 
uma unidade de enchimento de hélio líquido com laboratório e fábrica de gases 
especiais. 
Seu acionista majoritário, Sr Newton de Oliveira, é responsável junto com seu 
quadro de diretores todas as decisões estratégicas da empresa. A alta gerencia é 
composta por cinco diretores que envolvem as áreas comercial, industrial, logística, 
administração e produção. É a única empresa do setor a operar com frota própria 
para o suprimento e distribuição dos seus produtos. Possui uma política de preços 
bastante agressiva e respeita os contratos e compromissos assumidos. 
Por ser uma empresa com poucos níveis hierárquicos na sua organização responde 
rapidamente às novas e sempre crescentes expectativas dos consumidores. 
Em sua linha de produtos inclui gases atmosféricos (oxigênio, nitrogênio e argônio), 
gases de processo (gás carbônico, acetileno, hidrogênio, misturas para soldagem, 
hélio, óxido nitroso), além de gases especiais e medicinais, comercialização de 
hidrogênio e demais produtos do setor. 
Os gases industriais são utilizados amplamente nas industriais, hospitais e setor de 
serviços, portanto um mercado muito diversificado. Os gases oxigênio, óxido nitroso, 
ar comprimido, gás carbônico são utilizados em hospitais, clínicas e serviços de 
entrega a domicilio. 
 15 
Os gases nitrogênio, argônio, oxigênio e hélio são comercializados também em sua 
forma líquida. Podem ser utilizados em diversas aplicações. Quando o cliente é um 
consumidor de volumes representativos, um tanque criogênico é instalado para a 
entrega do produto no estado liquido, facilitando a logística e reduzindo os custos de 
distribuição. O oxigênio líquido é um produto essencial para o setor de saúde, 
sendo amplamente utilizado em hospitais com consumo elevado. O hélio líquido tem 
uma aplicação específica nas máquinas de ressonância magnéticas tanto para 
clinicas como hospitais. 
O setor de Gases Especiais possui certificação ISO 9001:2008 desde 2007: 
“COMERCIALIZAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE MISTURAS E GASES DE ALTA 
PUREZA”. Os gases especiais e misturas são distribuídos para laboratórios de 
análise, processos de controle de qualidade e calibração de instrumentos de 
medição. A linha é composta por uma grande variedade de misturas e gases puros 
com rígido controle de contaminantes, que são fornecidos em cilindros para atender 
a todo tipo de aplicação. As misturas especiais são produzidas sob encomenda e 
com a exatidão para se adequar as necessidades dos clientes. 
 
 
1.1.1 Missão 
 
 
Comercializar produtos de altíssima qualidade e prover de soluções no fornecimento 
de gases industriais, medicinais e especiais. 
 
 
1.1.2 Visão 
 
 
Ser a melhor empresa no setor de gases, ajustando-se perfeitamente às 
necessidades de cada cliente. 
 
 
 16 
1.1.3 Valores 
 
 
 Independência 
 Agilidade 
 Responsabilidade das ações 
 Atendimento com qualidade e segurança 
 Ética 
 Coerência nas atitudes 
 
 
1.1.4 Política da Qualidade 
 
 
Fornecer Produtos e Serviços de encontro às necessidades do cliente, objetivando o 
crescimento da empresa com rentabilidade. 
 
 
1.1.5 Objetivos da Empresa 
 
 
 Não apenas se igualar às concorrentes, mas sim ser a melhor empresa do 
setor. 
 Crescimento de 25% a partir 2007 nos próximos 10 anos. 
 
 
1.1.6 Objetivos da Qualidade 
 
 17 
 Treinamento de Funcionários. (1% hora/funcionário) 
 “Pesquisa de Satisfação dos Clientes. (55% dos clientes entre bom e 
excelente) 
 “Performance de Reclamações de Clientes. (até 1% de reclamação) 
 “Performance de Solicitações de Mistura / Gás Puro. (atender pelo menos 
95% no prazo) 
 Análise de Custos (em avaliação) 
 
 
1.1.7 Organograma 
 
 
 
Figura 1: Organograma da empresa IBG fornecido pelo recursos humanos da empresa 
 
 
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA 
 
 
A empresa IBG é uma empresa jovem no mercado que cresceu rapidamente nestes 
19 anos. Muitos dos seus processos continuam com a mesma estrutura do inicio e 
 18 
precisam ser avaliados utilizando uma ferramenta de gerenciamento que consiga 
identificar as mudanças necessárias para atender aos objetivos estratégicos da 
empresa. 
Por se tratar de uma empresa com diversos segmentos dentro da área de gases, o 
segmento de gases especiais será avaliado neste trabalho por possuir maior valor 
agregado e clientes mais exigentes. 
A empresa cresceu nestes últimos anos com relação à demanda, mas a produção 
não acompanhou este crescimento com melhorias na mesma proporção. O sistema 
produtivo é o mesmo utilizado há anos. Neste ano a empresa está com uma 
estrutura física nova em Gases Especiais, mais compatível com a realidade 
produtiva. Mas existe uma necessidade de melhoria na gestão dos recursos. O 
segmento de gases especiais possui certificação ISO9001, mas o ciclo do PDCA 
tem falhas. 
De 2005 até 2010 o volume produzido cresceu 35%. O planejamento da produção 
de gases especiais ainda está atendendo a demanda de produtos. Mas nestes 
últimos cinco anos não houve mudanças no processo de produção, apenas aumento 
de mão de obra. 
Para aproveitar de forma eficiente a nova estrutura é necessário visualizar os 
processos que contemplam gases especiais e encontrar quais são os processos 
críticos, identificar os problemas e propor soluções de melhorias para que a empresa 
melhore o processo e continue crescendo no segmento de acordo com os objetivos 
estratégicos definidos. 
 
 
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO 
 
 
Através da metodologia de gestão por processo encontrar oportunidades de 
melhoria em processos críticos dentro de gases especiais. Avaliando 
detalhadamente o processo de produção de gases de alta pureza. Adotar 
indicadores adequados para clientes internos e externos, apontar os problemas 
principais que afetam o desempenho do processo através do uso do diagrama de 
 19 
causa e efeito. Propor as soluções aos problemas levantados, gerando um plano de 
ação. 
 
 
1.4 RELEVÂNCIA DO TEMA 
 
 
Gases Especiais representa aproximadamente 3 % dos negócios. Fazendo 
melhorias neste processo é possível adequar aos demais processos de maior 
representatividade. 
A empresa está implementando este ano uma tática para alavancar as vendas em 
gases especiais, para com estes produtos compor o crescimento desejado. São 
produtos de alto valor agregado e atraem clientes importantes do segmento 
petroquímico e químico. O volume de produção vai aumentar e precisará haver uma 
evolução no processo produtivo para acompanhar. Embora representem pequena 
porcentagem em volume podem representar ganhos expressivos. Um volume de 2% 
pode representar 38% de faturamento. 
Futuramente estas melhorias podem ser levadas para gases medicinais e 
posteriormente para os industriais. Os gases medicinais representam hoje 42% dos 
negócios da empresa. 
 
 
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
 
Capítulo 1: Possui a introdução do trabalho, informações sobre a empresa estudada, 
a apresentação do problema, os objetivos do trabalho, a importância do tema para a 
empresa e descreve a forma como o trabalho está organizado. 
Capítulo2: Descreve toda a fundamentação teórica na qual o trabalho está baseado, 
levantando conceitos teóricos e métodos, descrevendo e comparando as 
abordagens dos assuntos descritos. Está dividido em três tópicos: A gestão da 
qualidade, a visão dos processos e a gestão por processos. 
 20 
Capítulo 3: Apresenta a coleta dos dados e resultados obtidos. É descrito 
detalhadamente o processo estudado e toda a avaliação realizada seguindo a 
metodologia da gestão por processos. Ao final, é apresentado um plano de ação 
baseado nos resultados obtidos. 
Capítulo 4: Apresenta um resumo dos resultados obtidos e apresentados no capítulo 
3. 
Capítulo 5: Apresenta as conclusões obtidas através da análise dos resultados e 
sugestões para trabalhos futuros dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 21 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Este tópico descreve a opinião de vários autores com relação a assuntos pertinentes 
ao desenvolvimento do método de Gerenciamento por Processo na empresa IBG. 
 
 
2.1 A GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
Para compreender melhor o conceito de Gestão da Qualidade, vamos entender 
como ela evoluiu estudando um pouco sua história. 
A história da Qualidade é dividida em quatro eras (SÓCIO, 2009): Era da inspeção, 
Era do controle estatístico, Era da garantia da qualidade e Era da gestão da 
qualidade. 
Na Era da Inspeção o custo era alto, se inspecionava 100% dos produtos. Nos 
primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão. De 
acordo com Carvalho (2005, p.2) o artesão era um especialista que tinha o domínio 
de todo o ciclo produtivo e procurava atender as necessidades de seus clientes, que 
nesta época estavam próximos. Com a Revolução Industrial surgiram os 
supervisores para controlar a produção, a customização foi substituída pela 
padronização. O trabalho foi fragmentado e o cliente se tornou distante de quem 
produzia. Nesta era o foco era o produto. 
Era do controle estatístico: Na década de 30 foram observados os primeiros passos 
para o Controle Estatístico da Qualidade. Foi neste período que Walter Shewhart 
criou os gráficos de Controle Estatístico de Processo e o ciclo do PDCA, que 
direcionaria as atividades de análise e solução de problema. Segundo Carvalho 
(2005) foi neste período que o Controle de Qualidade evolui com o desenvolvimento 
de sistemas de medidas, das ferramentas de controle estatístico de processo e o 
surgimento de normas especificas para esta área. Surgiram técnicas de 
amostragem, que reduziram as inspeções 100%. Nesta era, o foco estava no 
produto e no processo com indícios de prevenção. 
 22 
- Era da Garantia da Qualidade: De acordo com Sócio (2009) com o término da 2ª 
Guerra Mundial, estudos mostraram que 80% dos problemas de falta da qualidade 
eram causados por falhas gerenciais e não por falhas técnicas. A preocupação não 
deveria mais ser o chão de fabrica apenas, mas sim a comunicação entre as áreas. 
De acordo com Carvalho (2005), foi na década de 50 que as primeiras associações 
da área da qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a 
primeira abordagem sistêmica. Em 1951 Juran lançou a publicação Planning and 
Practices in Quality Control, que apresentava um modelo de planejamento e 
apuração dos custos da qualidade. Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a 
qualidade de forma sistêmica nas organizações através do sistema da Qualidade 
Total (TQC). Foi neste período que se iniciou o Modelo Japonês (Company Wide 
Quality Control) com o auxilio de Deming e Juran. Este modelo tinha aspectos novos 
relacionados à participação dos funcionários e da alta gerencia como fundamentais 
para a boa Gestão da Qualidade. Foram criados os Prêmios da Qualidade iniciando 
pelo Japão (1957) e seguido pelos Estados Unidos (1987), Europa (1991) e Brasil 
(1992). Em 1987 surgiu o modelo normativo ISO (International Organization for 
Standardization) para a área de Gestão da Qualidade. 
- Era da Gestão da Qualidade: De acordo com Sócio (2009), nesta era todas as 
atividades gerenciais que determinam a política da qualidade, os objetivos e as 
responsabilidades são implementadas por meios como: planejamento, controle, 
garantia e melhoria da qualidade. O foco é em todas as partes interessadas e na 
eficácia e eficiência. Em 2000 foi realizada a terceira revisão da série ISO 9000 que 
adotou uma visão de Gestão da Qualidade e não mais de garantia, introduzindo 
elementos de gestão por processos, gestão por diretrizes e foco no cliente, conforme 
descrito por Carvalho (2005). 
Os elementos da Gestão da Qualidade moderna recuperam alguns elementos das 
outras três eras, como por exemplo, a proximidade com o cliente que existia na 
época do artesão e a produção customizada em escala. 
Segundo Carvalho (2005) este resgate da importância dos clientes e a percepção da 
qualidade como um critério competitivo trouxe discussões sobre o impacto 
estratégico da qualidade e o que hoje conhecemos como desdobramento das 
diretrizes. 
Agora que entendemos o conceito da Gestão da Qualidade devemos entender como 
ela pode auxiliar no Gerenciamento por Processos. 
 23 
A qualidade é o que faz o produto ou serviço ser desejado. Juran (1991, p.16 apud 
MARINHO, 2007, p.8) conceitua qualidade como sendo o conjunto das atividades 
através das quais se atinge a adequação do produto ou do serviço ao uso. Neste 
conceito não importa em que parte da organização estas atividades são executadas. 
Paladini (1995, apud MARINHO, 2007 p.9) se baseia nos conceitos básicos da 
qualidade em termos de processos produtivos para evidenciar a estrutura de gestão 
da qualidade no processo e desenvolver métodos os quais ajudem na redução de 
desperdícios, falhas ou erros. A outra etapa seria priorizar e otimizar o processo, 
desenvolvendo-se atividades para atender plenamente os objetivos da empresa ao 
mesmo tempo em que utilizam os recursos da melhor maneira possível. 
Segundo Paladini (1995, apud MARINHO, 2007 p.10) a Gestão da Qualidade é 
definida como o direcionamento das ações totais do processo produtivo para o 
atendimento do cliente. A estratégia básica proposta consiste na melhor organização 
possível do processo que se concretiza a partir de três etapas. 
 
 
Tais etapas se desenvolvem de forma evolutiva. Cada uma visa de alguma 
forma, incrementar a adequação do produto ao uso: eliminados os defeitos, 
garante-se um produto em condições de ser utilizado; eliminadas as causas, 
garante-se maior confiabilidade ao produto; otimizando o processo, garante-
se um produto com a máxima eficiência. (PALADINI, 1995, p.20) 
 
 
De acordo com Marinho (2007), a primeira etapa utiliza ferramentas essencialmente 
corretivas, com o objetivo de eliminar as falhas do sistema. A etapa seguinte envolve 
atividades de prevenção, atuando nas causas das falhas do sistema. A terceira 
etapa consolida os resultados das fases anteriores, proporcionando aumento da 
produtividade e da capacidade operacional da empresa, melhor alocação e 
utilização dos recursos, racionalização do processo e adequação dos processos aos 
projetos. 
Para que a Gestão da Qualidade no Processo seja aplicada e traga ganhos efetivos 
para a organização é necessário que haja um comprometimento de todos os níveis 
da organização. Conforme Campos (1992 apud MARINHO, 2007 p.11): 
 
 
 24 
Todo processo ou sistema deve garantir a qualidade total para o processo 
seguinte. Para que isso ocorra, deve ser praticado o controle da qualidade 
[...] eliminar a causa fundamental dos problemas do processo ou sistema 
(lembrando que problema é qualquer resultado indesejável da qualidade 
total). 
 
 
2.2 A VISÃO DOS PROCESSOS 
 
 
Berssaneti (2010a) define processo como sendo um conjunto de atividades 
relacionadas que agregam valor às entradas e geram uma saída que atenderá a um 
cliente externo ou interno. 
Rotondaro (2005)acrescenta que processo é um conjunto de causas que geram um 
ou mais efeitos. Uma séria de atividades repetitivas que transformam entradas em 
saídas mensuráveis, tendo a necessidade de se gerenciar e se medir sua execução. 
As empresas criam processos com o objetivo de atender as necessidades e desejos 
dos clientes e acionistas, buscando a sua satisfação. 
A figura 2 é uma representação da definição de processo. Todo processo possui 
suas entradas que são provenientes de fornecedores, executa a transformação 
destas entradas em saídas que serão enviadas aos clientes. Estes clientes podem 
ser clientes externos ou clientes internos. A saída de um processo pode ser a 
entrada de outro. As entradas e as saídas de um processo podem ser tangíveis ou 
intangíveis e o desempenho do processo pode ser avaliado através de medições 
adequadas. 
 
 
Figura 2 - Representação da definição de processo (elaborado pela autora) 
 
 
 25 
Mello et al. (2009) explica que os processos variam significativamente em termos de 
estágio de evolução. De acordo com Berssaneti (2010a) existem quatro níveis de 
Qualificação de Processos que diferenciam seu estagio de evolução: 
 Espontâneo: padrões de processo não existem ou são pouco utilizados. 
 Embrionário: existe a consciência de processo, mas não há sistematização. 
 Formalizado: processos básicos estão padronizados e institucionalizados. 
 Otimizado: processos são sistematicamente avaliados, continuamente 
melhorados, integrado de modo interfuncional com processos de negócios. 
Todas as organizações possuem três processos centrais fundamentais. Neto (1994, 
p.69, apud MELLO et AL., 2009, p.28) classifica da seguinte forma: 
 Processos que qualquer falha o cliente logo identifica são definidos como 
processos primários. 
 Processos que colaboram com os processos primários para a obtenção da 
satisfação do cliente são definidos como processos de apoio. 
 Processos que coordenam as atividades dos processos de apoio são 
definidos como processos gerenciais. 
 
 
2.2.1 Tipos de Processos Produtivos 
 
 
Existe uma tentativa de identificar padrões na grande variedade de processos 
produtivos que são encontrados. Corrêa e Corrêa (2009, p.333) definem alguns 
contínuos destas variações: 
 Volume de fluxo processado: existem processos que processam altos 
volumes de fluxo e processos que lidam com baixos volumes de fluxo. 
 Variedade de fluxo processado: há processos que executam um só tipo de 
fluxo que percorre a mesma seqüência de etapas e processos que requerem 
uma seqüência de etapas diferentes, lidando com uma variedade de fluxo. 
 Recurso dominante: os processos podem ter dois tipos de recursos 
dominantes, recurso humano ou recurso tecnológico. 
 26 
 Incrementos de capacidade: há processos que só conseguem incrementar a 
capacidade em grandes degraus, já que as unidades de recurso são de 
grande porte, enquanto outros processos permitem que a capacidade seja 
incrementada de forma gradual. 
 Critério competitivo de vocação: há processos que tem vocação para ser mais 
eficientes, mas apresentam pior desempenho em flexibilidade e processos 
que têm vocação de ser flexíveis, mas perdem eficiência. 
Corrêa e Corrêa (2009, p. 335) também classificam os processos produtivos de 
acordo com o volume e a variedade dos produtos: 
 Processos por tarefa: produção de pequenos lotes de uma variedade grande 
de produtos, com variados roteiros de fabricação, em geral associados com 
arranjos físicos funcionais. Em geral os funcionários são polivalentes. 
 Processos em lotes: arranjo funcional, mas há especialização e dedicação de 
funcionários. 
 Processos em linha: produção de peças discretas fluindo de estação de 
trabalho a estação de trabalho. As estações de trabalho são arranjadas de 
forma a respeitar a seqüência de etapas do processo produtivo do produto. 
 Processos em fluxo contínuo: processamento de material em fluxo contínuo. 
Semelhante a produção em linha, resultando em estoque baixo. Em geral as 
estruturas fabris são automatizadas e trabalham ininterruptamente. 
 
 
2.2.2 Hierarquia dos Processos 
 
 
Segundo Mello et AL. (2009) os processos apresentam uma hierarquia na estrutura 
organizacional que é classificada de acordo com o nível de detalhamento com que o 
trabalho está sendo tratado. 
Segundo Juran (1992, apud MARINHO, 2007, p.18) existem algumas razões para 
esta subdivisão. Uma delas seria o planejamento, a divisão possibilita que o gerente 
designe uma equipe diferente para cada subdivisão, o que permite um planejamento 
simultâneo. 
 27 
O Macro processo é o maior nível hierárquico dos processos. Estes podem ser 
subdivididos em sub-processos, em atividades e em tarefas, sucessivamente. O 
nível de agregação mais adequado vai depender do tipo de análise que vai ser 
realizada (MARINHO, 2007, p.18). 
Harrington (1993, apud MARINHO, 2007, p 18) reforça que esta divisão minimiza o 
tempo necessário para melhorar o macro processo e ajuda a criar um enfoque 
específico em um problema. 
 
Macro processos 
 
São os processos que envolvem mais de uma função da organização. Segundo 
Juran (1992, apud MARINHO, 2007 p.19) são processos multifuncionais nos níveis 
mais altos das hierarquias das empresas. Sua operação tem impacto significativo no 
modo como a organização funciona. 
 
Sub-processos 
 
São os processos menores do macro processo que tem objetivos específicos e 
contribui para a missão do mesmo. São organizados de acordo com as funções, 
transformando entradas em saídas através de atividades seqüenciais (MARINHO, 
2007). 
 
Atividades 
 
São as atividades que estão dentro do sub-processo, geralmente desempenhadas 
por um departamento. Segundo Berssaneti (2010a) elas também são definidas como 
micro processos. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e são 
constituídas por um determinado número de tarefas. 
As atividades podem ser divididas em principais, secundarias e transversais (CRUZ, 
1998, apud. MELLO et al., 2009, p.32). 
As atividades principais são aquelas que têm participação direta na criação do objeto 
do processo e podem ser divididas em críticas, que tem papel crucial para a 
integridade do processo e não críticas, que são imprescindíveis para o resultado 
esperado e podem ser praticadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis. 
 28 
As atividades secundárias não estão diretamente envolvidas com a produção do 
objeto do processo, elas dão suporte para a realização das atividades principais. 
As atividades transversais são o conjunto de especialidades executadas em única 
operação para resolver problemas de caráter temporário ou provisório. Elas não 
agregam valor algum e consomem recursos variáveis. 
 
Tarefas 
 
É o nível mais detalhado de um processo. Sendo as unidades mínimas da 
organização horizontal. As tarefas podem estar relacionadas ao modo que um item 
desempenha uma responsabilidade especifica (MARINHO, 2007, p.20). 
 
 
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS 
 
 
No inicio do século XX as empresas, influenciadas pelos resultados da revolução de 
produtividade obtida pela administração científica, começaram a organizar-se em 
departamentos, conhecido como modelo funcional. A lógica era de que o ótimo de 
cada parte levaria ao ótimo do todo. Este modelo funcionou bem até os anos 70. 
(ROTONDARO, 2005, p. 210). 
Nos últimos anos as empresas começaram a sofrer perdas em competitividade e o 
modelo funcional passou a não ser o mais adequado. 
Para conseguir sobreviver no mundo atual, as empresas precisam mudar da 
abordagem funcional para a de processo. A geração de um produto ou serviço é 
realizada por uma cadeia de atividades interligadas. O foco em processo significa 
que o ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, sendo o resultado do 
processo mais importante do que a tarefa individual. (ROTONDARO, 2005, p.212). 
Empresas com estrutura funcional apresentamuma estrutura pesada e rígida que 
executam pedaços fragmentados de um processo. (GONÇALVES, 2000b apud. 
MARINHO, 2007, p.14). A responsabilidade pelos resultados esperados é dividida 
entre as unidades funcionais. As metas individuais não contribuem para o todo. 
Pode-se dizer que esta é uma estrutura verticalizada. A comunicação entre os 
 29 
departamentos é ineficiente, o tempo de conclusão da tarefa é comprometido devido 
às transferências de fluxo de trabalho ser lentas. 
De acordo com Paulo Rocha (MARINHO, 2007 p.24), a forma vertical se apresenta 
como uma barreira que dificulta a visualização total do negócio permitindo uma visão 
segmentada. 
Segundo Mello et AL. (2009, p.36). O Gerenciamento por Processos cruza as 
barreiras entre os diferentes departamentos, focando em metas principais para a 
organização. O processo é responsabilidade de um gestor que terá que interagir 
com os gestores departamentais para que o resultado seja alcançado. Isso contribui 
para melhorar a gestão nas interfaces. 
Mudar a visão funcional requer quebra de paradigma. É necessário mudar a cultura 
da empresa e o modo de administração. O quadro 1 mostra as principais diferenças 
entre a estrutura funcional e a processual. 
Berssaneti (2010a, p.13) define cinco elementos básicos que devem ser 
considerados para a Cultura de Processo: agregar valor para os clientes, 
“empowerment” das pessoas, trabalhar em equipe, parceria com fornecedores e 
eliminação de barreiras de comunicação. 
 
ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA PROCESSUAL 
 
 Desenvolvimento e utilização de habilidades 
especializadas 
 Divisão efetiva do trabalho em termos de custos 
 Economia de escala em instalações e equipamentos 
 Controle e coordenação centralizados 
 Carreira bem definida para os especialistas 
funcionais 
 
 Foco mais direcionado aos clientes 
 Melhor coordenação e integração do trabalho 
 Tempo de respostas mais rápido 
 Antecipação e controle das mudanças 
 Preparação para mudanças complexas 
 Gerenciamento efetivo das relações de trabalho 
 Visão sistêmica das atividades 
 Prevenção de erros 
 Maior engajamento dos funcionários 
Quadro 1 - Estrutura funcional versus estrutura processual. 
(MARINHO, 2007, p.26) 
 
A maioria das empresas está organizada em grupos funcionais verticais, os setores 
estão agrupados por atividades, mas os processos e as informações fluem na 
horizontal. (MARINHO, 2007, p.22). Esta estrutura é chamada de Estrutura Matricial 
segundo Berssaneti (2010a) e pode ser visualizada na figura 3. 
 
 30 
 
Figura 3 - Estrutura matricial
 
(adaptado de Berssaneti, 2010a). 
 
A Gestão por Processos vem com a proposta de manter a competitividade das 
empresas por intermédio da melhoria contínua e da desfuncionalização da estrutura 
organizacional, buscando a qualidade dos produtos e serviços, agregando-lhes 
maior valor para atender as necessidades dos clientes conforme Marinho (2007). 
Segundo Rotondaro (2005, p.217): 
 
 
A Gestão por Processos é uma metodologia de avaliação contínua, análise 
e melhoria do desempenho dos que exercem mais impacto na satisfação 
dos clientes e dos acionistas (processos-chaves) 
 
 
Para Marinho (2007), a concepção da Gestão por Processos permite identificar 
medidas para controle de resultados dos processos, no intuito de conhecer o mapa 
de contexto e as cadeias de valor que são fundamentais para a compreensão do 
que realmente é prioritário e o que agrega de fato valor ao produto. 
 
Marinho (2007) comenta que um resultado desejado é mais eficientemente atingido 
quando os recursos e as atividades são gerenciados como um processo. 
A norma ISO 9001:2008 destaca a importância de identificar, implementar, gerenciar 
e melhorar continuamente a eficácia dos processos e adota a abordagem de 
processo segundo o modelo representado na figura 4. 
 
 31 
 
Figura 4 - Modelo de abordagem de processos ISO9001: 2008 
 (MELLO et al., 2009, p. 36) 
 
A abordagem de processos utiliza os princípios do chamado Ciclo PDCA 
mencionado no item 2.1 e representado na figura 5. Segundo Mello et al. (2009, 
p.36): 
 
O PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser desdobrado dentro de cada 
processo da organização e para o sistema de processos em sua totalidade. 
Ele está intimamente associado com planejamento, implementação, 
controle e melhoria contínua dos processos de realização do produto e do 
sistema de gestão da qualidade. 
 
 
Figura 5 - Ciclo do PDCA
1 
 
 
Na Gestão por Processos é realizado o mapeamento dos processos utilizando o 
diagrama FEPSC (fornecedor, entradas, processo, saída, cliente) também conhecido 
como diagrama SIPOC. 
 
 
 _________________________ 
1
 Fonte http://adideiass.blogspot.com/2010/12/gestor-da-qualidade.html, acessado em 23/04/2011. 
http://adideiass.blogspot.com/2010/12/gestor-da-qualidade.html
 32 
Esta técnica segue uma seqüência lógica conforme Rotondaro (2005, p.224), que 
consiste em determinar o propósito do processo, os passos e analisar as saídas, 
clientes, entradas e fornecedores. 
Por tanto a Gestão por Processos nos fornece a definição clara do processo, suas 
entradas e saídas, quem são seus clientes externos e internos. Facilita a definição 
da missão do processo e quais são os pontos necessários de monitoramento. 
Quando se conhece o processo fica mais fácil propor melhorias para aumento de 
produtividade e da satisfação do cliente. 
Por tanto, quando a empresa entende seus processos de forma clara ela se torna 
mais competitiva e flexível. 
De acordo com Mello et AL. (2009) a metodologia de Gestão por Processos traz: 
 
 
Melhoria de resultados e da satisfação das partes interessadas em função 
da melhoria do desempenho de suas atividades e tarefas critica. Redução 
de custos pela simplificação dos processos e pela diminuição da 
necessidade de retrabalho. 
 
 
Ao aplicar os conceitos e técnicas de Gestão por Processos na IBG podemos 
melhorar os resultados dos processos, aumentar a satisfação do cliente e reduzir 
custos, reduzindo desperdícios e retrabalhos. 
 
 
2.4 MÉTODO DE GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 
 
 
A metodologia utilizada é baseada na disciplina de Gestão da Qualidade e 
Produtividade do curso de especialização em Qualidade e Produtividade. Todas as 
tabelas e as ferramentas utilizadas para priorização e mapeamento dos processos 
estão baseadas no material de Berssaneti (2010a, 2010b). 
Conforme Berssaneti (2010a) é necessário definir a estrutura de direção através da 
definição das equipes de primeiro e segundo níveis, identificando seus componentes 
e suas atribuições conforme quadro 2. 
 
 33 
NIVEIS COMPOSIÇÃO ATRIBUIÇÕES 
Equipe de 1º nível Comitê da Direção 
Responsáveis pelos Processos-
Chave. 
Definição dos objetivos 
estratégicos 
Seleção dos Fatores-Chave 
Seleção dos Processos 
Prioritários 
Coordenador do Processo É designado e responde a 
equipe de 1º nível. 
Responsável pelo controle e 
pela melhoria de um processo 
prioritário. 
Em conjunto com a Equipe de 
1º nível remove os gargalos. 
Equipe de 2º nível Coordenadores dos Processos 
Coordenadores dos Sub-
processos 
Remoção de obstáculos 
rotineiros que afetam o 
desempenho dos Sub-
processos Prioritários. 
Coordenador do Sub-processo É designado pela equipe de 2º 
nível e responde ao 
Coordenador do processo 
Responsável pela melhoria e 
supervisão de um Sub-
processo Prioritário. 
Quadro 2 - Estrutura da direção composta por níveis, composição e atribuições. 
(BERSSANETI, 2010a) 
 
A aplicação da metodologia segundo Berssaneti (2010a) prevê dois momentos 
operacionais distintos: 
 Identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários ou críticos. 
 Gestão e aperfeiçoamento dos processos selecionados através do 
gerenciamento e melhoria contínua dos processos prioritários. 
De acordo com Berssaneti (2010a) um processo pode ser visto como uma cadeia 
cliente-fornecedor. Cada elemento da cadeia precisa conhecere entender as 
necessidades do Cliente Final, do Cliente Interno e a sua importância. É necessário 
identificar os processos que influem nos resultados desejados, seus indicadores e 
como melhorá-los. Definir as especificações adequadas dialogando com os 
fornecedores. 
2.4.1 Identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários 
 
 
Esta etapa é confiada à equipe de 1º nível e consiste nos passos a seguir segundo 
Rotondaro (2005). 
 
Seleção dos objetivos estratégicos de referência 
 
 34 
Através de uma análise de cenários de mercado, missão da empresa e do 
planejamento estratégico são definidos resultados desejados com o objetivo de 
atender as necessidades de acionistas, proprietários e clientes. 
 
Seleção dos fatores-chave 
 
Os fatores-chave são variáveis críticas de sucesso que permitem à organização 
realizar os objetivos estratégicos de referência. São definidos pesos para cada um 
dos fatores-chave de acordo com a sua relevância para a organização. 
 
Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave 
 
Para cada fator-chave são relacionados todos os processos de negócios 
necessários para sua satisfação. O conjunto destes processos deve ser suficiente 
para atingir os objetivos do negócio. 
Esta relação é feita através da matriz fatores-chave versus processo que considera 
o grau de correlação: forte (xxx), média (xx) ou fraca (x). A pontuação do grau de 
correlação é multiplicada pelo peso do fator-chave correspondente. Ao final da 
relação são somados todos os pontos. Estes pontos são divididos por um mesmo 
número para obtenção de um valor máximo de cinco conforme mostra a tabela 1. 
 
Tabela 1 – Representação da Matriz fatores-chave versus processos (elaborada pela autora) 
 
Fator-chave 1 
Peso 3 
Fator-chave 2 
Peso 1 
Fator-chave 3 
Peso 2 
Total 
Impacto 
sobre o 
negócio 
Processo 1 XXX X 11 4 
Processo 2 XX XXX 9 3 
Processo 3 XX XXX 8 3 
 
Seleção dos processos prioritários 
 
A seleção é feita através da matriz que relaciona o desempenho do processo com o 
seu impacto sobre o negócio. O desempenho do processo é obtido através de 
avaliações em função do atendimento as expectativas e necessidades dos clientes. 
A figura 6 representa a Matriz definida como Matriz B-Q. De acordo com Berssaneti 
(2010a), a região acima da diagonal onde se encontram os processos 1 e 3 é 
 35 
considerada a região de Processos Prioritários. Respeitam-se como prioridades os 
processos de maior impacto e pior desempenho. 
 
QUALIDADE DO 
DESEMPENHO (Q) 
E 
 
 
D P3 
A. EXCELENTE 
B. BOA 
C P1 
C. REGULAR 
D. FRACA 
B P2 
E. PÉSSIMA A 
 5 4 3 2 1 
 
 IMPACTO SOBRE O NEGÓCIO (B) 
 5. FUNDAMENTAL 
 4. ELEVADO 
 3. MÉDIO 
 2. DISCRETO 
 1. NULO 
Figura 6 - Representação da Matriz B-Q (adaptada de Berssaneti, 2010b) 
 
 
2.4.2 Gestão e aperfeiçoamento do processo 
 
 
A seguir são listadas as etapas desta fase conforme definição de Rotondaro (2005). 
 
Atribuição da responsabilidade pelo processo 
 
A direção do Processo Prioritário e sua melhoria são atribuídas ao Coordenador do 
Processo. Ele é responsável pelo desempenho do processo e por definir o escopo 
do processo, as áreas envolvidas, os principais produtos e serviços gerados e seus 
principais clientes. 
Cabe ao coordenador do processo liderar e coordenar a melhoria do processo 
através da: 
 Implantação e coordenação da equipe de 2º nível. 
 Definição, em conjunto com a equipe, dos requisitos do processo e dos 
sistemas de controle. 
 Seleção, em conjunto com a equipe, das oportunidades de melhoria. 
 36 
 Realização das modificações necessárias, verificação dos resultados e 
padronização dos novos métodos de operação. 
 
Enquadramento do processo 
 
É a partir desta etapa que ocorre o mapeamento do processo. Esta atividade permite 
conhecer com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a 
fabricação de um produto ou produção de um serviço. A técnica está baseada no 
diagrama FEPSC que consiste de cinco seções: fornecedores, entradas, processos, 
saídas e clientes (Berssaneti, 2010a, p.7). Nestas seções são coletadas as 
informações necessárias para o conhecimento do processo a ser estudado. 
Na etapa de enquadramento é identificada a missão do processo, a razão pela qual 
ele existe. É definida sua amplitude, identificando as etapas que marcam o inicio e o 
fim do processo. 
Os macro-indicadores devem ser identificados de forma a serem consistentes com a 
missão estabelecida para o processo. Se possível, deve ser efetuada uma análise 
histórica dos mesmos. 
 
Identificação das necessidades dos clientes e definição dos indicadores de 
desempenho 
 
É nesta etapa que: 
 Estabelece, em conjunto com os clientes, o elenco de necessidades 
esperadas e valorizadas pelos clientes para os principais produtos e serviços. 
 Contrata com os clientes as necessidades prioritárias 
 Defini indicadores de desempenho correlacionados as necessidades dos 
clientes para medir o desempenho total do processo e avaliar as melhorias. 
 Implanta as medições oportunas para dispor, regularmente, dos indicadores 
de desempenho. 
 
Registro de fluxo do processo 
 
 37 
Nesta etapa ocorre a construção do fluxograma do processo que identifica todos os 
sub-processos em execução, o fluxo de informações, serviço e produtos existente no 
processo atual e por fim, a identificação das relações cliente-fornecedor internas ao 
processo. 
 
Avaliação dos sub-processos 
 
Esta etapa é definida por Berssaneti (2010a). Nela são avaliados cada um dos sub-
processos considerando a importância do mesmo para o êxito do processo. 
Berssaneti (2010a) indica a matriz fatores-chave associados ao processo 
selecionado versus sub-processos para auxiliar nesta avaliação. Neste caso a matriz 
é dividida em quatro regiões conforme figura 7. 
 
QUALIDADE DO 
DESEMPENHO (Q) 
E 
Urgência 
 
Melhorar 
 
D 
A. EXCELENTE 
B. BOA 
C 
 
C. REGULAR 
D. FRACA 
B 
Aprimorar 
 
Adequar 
E. PÉSSIMA A 
 5 4 3 2 1 
 
 
 
IMPORTÂNCIA PARA O ÊXITO DO 
PROCESSO (I) 
 5. FUNDAMENTAL 
 4. ELEVADO 
 3. MÉDIO 
 2. DISCRETO 
 1. NULO 
Figura 7 - Matriz I-Q para avaliação dos Sub-processos 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
As zonas de melhoria são caracterizadas da seguinte maneira: 
- Urgência: são sub-processos que requerem ruptura, provavelmente deve-se revisar 
e reprojetar o sub-processo em termos de organização, procedimentos, pessoal 
tecnologia e responsabilidade. 
- Melhorar: são sub-processos que requerem melhorias localizadas, de pequena 
amplitude, não é necessário rever a organização existente 
 38 
- Aprimorar: são sub-processos que requerem aprimoramento continuo, a utilização 
sistemática das ferramentas da qualidade é vital para assegurar a contínua busca de 
melhoria. 
- Adequação: são sub-processos que não requerem intervenção e aos quais não se 
deve atribuir maior relevância. É suficiente a adoção de mecanismos de 
acompanhamento do tipo verificação. 
Os sub-processos prioritários são mapeados seguindo as mesmas etapas utilizadas 
para a gestão e aperfeiçoamento dos processos, mas agora em um nível mais 
detalhado. 
Após a definição do fluxo do sub-processo são levantados os sintomas de 
problemas pela equipe de 2º nível. 
 
Atuação para alcançar melhorias 
 
Para avaliar as causas prováveis dos problemas levantados pela equipe de 2º nível 
utiliza-se o diagrama de causa e efeito, diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. 
Segundo Corrêa e Corrêa (2009, p.216) este diagrama tem mostrado ser uma 
ferramenta simples e eficaz na condução de tempestades de idéia e na promoção de 
pessoas na análise de problemas. 
Esta ferramenta ajuda na identificação das possíveis causas raiz de um problema. 
Geralmente a análise de pareto antecede o diagrama de causa e efeito. A análise de 
Pareto classifica em ordem decrescenteos problemas que produzem os maiores 
efeitos e que deverão ser atacados inicialmente. 
No diagrama de causa e efeito a descrição sucinta do problema é colocada onde 
seria a cabeça do peixe. Na espinha dorsal vão sendo acrescidas ramificações onde 
são colocadas as causas, partindo-se das mais gerais para as causas das causas, 
até chegar à causa raiz do problema, conforme representado na figura 8. Para 
descobrir a causa raiz foi utilizada a técnica dos cinco porquês. Para facilitar o 
entendimento foram montadas tabelas das causas gerais e seus porquês. 
Depois de identificadas as causas raiz são propostas as soluções para a eliminação 
destas causas. Estas soluções são avaliadas pela equipe de 2º nível ou até mesmo 
1º nível e um plano de ação é definido com responsáveis e prazos. 
 
 39 
 
Figura 8 - Modelo de diagrama de causa e efeito (elaborado pela autora) 
 
 
Aplicação do ciclo PDCA 
 
Conforme já mencionado no item 2.3 o ciclo do PDCA acompanha o Gerenciamento 
por Processos, pois nele são contempladas todas as etapas desta metodologia: 
 Análise e coleta de dados e informações. 
 Atenção especial sobre atividades com maior agregação de valor sobre as 
fases importantes. 
 Definição do objetivo. 
 Análise das causas. 
 Definições de modificações. 
 Aplicação experimental das propostas 
 Verificação, através de indicadores do processo, do alcance dos objetivos. 
 Consolidação dos resultados e repetição do ciclo PDCA. 
 
Neste trabalho o estudo foi realizado até a etapa de definição de modificações 
dentro dos sub-processos críticos. Foi proposto um plano de ação com 
responsáveis, prazos e custos. 
 
 
 40 
3 COLETA DE DADOS E RESULTADOS OBTIDOS 
 
 
3.1 O PROCESSO DE GASES DE ALTA PUREZA 
 
A grande maioria da matéria-prima usada em Gases Especiais é produzida pela 
própria empresa. Os gases nitrogênio, oxigênio e argônio são obtidos através do 
processo de separação dos gases do ar. O gás hélio é obtido através do hélio liquido 
importado. 
As plantas de separação de gases do ar produzem nitrogênio, oxigênio e argônio 
usando apenas ar e energia elétrica como matérias primas. O processo de produção 
criogênica usa a destilação de componentes a baixíssimas temperaturas. A pureza 
obtida depende do projeto de construção da planta e dos volumes produzidos. 
O ar atmosférico é comprimido, são removidos água e dióxido de carbono para 
evitar a formação de blocos de gelo durante o processo de destilação que acontece 
em temperaturas criogênicas da ordem de -185 ºC. Na coluna de destilação, os 
componentes do ar são separados por aquecimento e resfriamento repetidos. O 
armazenamento é feito na forma líquida. 
O líquido armazenado é bombeado para o enchimento através de linhas de alta 
pressão. No enchimento de cilindros são produzidos gases industriais, medicinais e 
especiais a partir da mesma matéria-prima. 
Os gases industriais são gases para aplicações menos refinadas, requerem pureza 
mínima sem controle de contaminantes. 
Os gases medicinais sofrem controles mais rigorosos que os industriais. Os cilindros 
e as linhas de enchimento são dedicados e tratados com vácuo antes do 
enchimento. 
Os gases especiais requerem um controle maior que os medicinais, o teor de 
contaminantes deve ser menor que 10 partes por milhão em alguns casos. Os 
cilindros são tratados com vácuo à quente e purgas alternadas. Antes do 
enchimento é realizado um ultimo vácuo à frio. 
O Processo de Produção de Gases de Alta Pureza se caracteriza por um processo 
por tarefa conforme definição de Corrêa e Corrêa (2009, p.335). A produção é feita 
 41 
em pequenos lotes de cinco gases diferentes, e no mínimo dois tipos de pureza 
dentro de cada gás conforme quadro 3. 
 
Gás Pureza 
Argônio ----------------- 99,998 % --------------------- 99,999% 
Nitrogênio Super seco 99,996% 99,996% FID 99,999% 
Oxigênio Super seco ------------------ --------------------- ------------ 
Hélio 99,99% 99,995% 99,995% FID 99,999% 
Ar sintético Super seco ----------------- 99,997% FID --------------- 
Quadro 3: Gases com as diferentes purezas (elaborado pela autora) 
 
A diferença de cada um dos tipos é os contaminantes que são controlados e estão 
definidos no quadro 4. É importante ressaltar que umidade e oxigênio estão 
presentes no ar atmosférico e são os contaminantes que mais requerem cuidado no 
momento do enchimento. Isto porque as linhas e cilindros quando expostos ao ar 
são contaminados por ele. A limpeza das linhas e cilindros através de purgas ou 
vácuo é de extrema importância para garantir a qualidade do produto final. 
 
Contaminantes Umidade Oxigênio Dióxido de 
carbono 
Monóxido de 
carbono 
Hidrocarbonetos 
Totais 
Gases 
Argônio 4.8 X X 
Argônio 5.0 X X X X X 
Nitrogênio SS X 
Nitrogênio 4.6 X X 
Nitrogênio FID X X X 
Nitrogênio 5.0 X X X X X 
Hélio 4.0 X 
Hélio 4.5 X X 
Hélio FID X X X 
Hélio 5.0 X X X X X 
Oxigênio SS X 
Ar sintético SS X 
Ar sintético FID X X 
Quadro 4 : Componentes analisados de acordo com o grau de pureza (elaborado pela autora) 
 
Cada pureza tem um mesmo roteiro de fabricação variando apenas o tipo de gás, os 
equipamentos são agrupados por função e os funcionários são polivalentes 
realizando o produto todo. (CORRÊA; CORRÊA, 2009, p. 335) 
 42 
Para entender quais são os gases com mesmo roteiro de fabricação basta observar 
os contaminantes controlados no quadro 4. Os gases com mesmo controle de 
contaminantes para uma determinada pureza são produzidos conforme o mesmo 
roteiro de atividades. Exemplo: Nitrogênio SS, Hélio 4.0, Oxigênio SS e Ar sintético 
SS possuem o mesmo roteiro. 
No quadro 5 estão as características do processo estudado segundo Corrêa e 
Corrêa (2009, p. 333). 
 
Volume de fluxo processado BAIXO 
Variedade de fluxos processados ALTA 
Recurso dominante PESSOAS 
Incrementos de capacidade GRADUAIS 
Critério competitivo de vocação FLEXIBILIDADE 
Quadro 5: Características do processo segundo Corrêa e Corrêa (2009, p.333) 
 
 
3.2 O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS - GASES DE ALTA PUREZA 
 
 
3.2.1 Identificação, Avaliação e Seleção dos Processos Prioritários 
 
 
Através do organograma da empresa foi identificada a equipe de primeiro nível da 
IBG conforme mostra o quadro 6. 
NOME ÁREA / FUNÇÃO 
Presidência Chefe Geral 
Diretor Técnico Área técnica 
Diretor de Distribuição Distribuição e logística 
Diretor administrativo financeiro Financeiro/Recursos humanos 
Diretor de Negócios Estratégicos Novos negócios, qualidade, dióxido de carbono 
Diretor Mercado Industrial Comercial / Filiais 
Gerente Mercado Medicinal Comercial / Filiais 
Gerente Mercado Gases Especiais Comercial / Filiais 
Quadro 6: Definição da equipe de 1º nível 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 43 
Em uma reunião com o Diretor de Negócios Estratégicos foram definidos os 
objetivos de referência que estão listados no quadro 7 e os fatores-chave que 
compõem a matriz 1, assim como sua relação com os objetivos estratégicos. Foram 
também definidos os processos relacionados aos fatores-chave e foi avaliado o 
impacto dos mesmos através de três tipos de correlações: forte, media e fraca 
conforme observado na matriz 2. 
 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE REFERÊNCIA 
Aumentar a participação de mercado (market share) 
Aumentar o retorno sobre os investimentos 
Reduzir custos de compras 
 Minimizar os custos operacionais 
 Reputação de qualidade nos produtos oferecidos 
 Atendimento diferenciado ao cliente 
Quadro 7: Descrição dos objetivos estratégicos da empresa IBG 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
 
 FATORES-CHAVE 
 
 
S
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T
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F
A
Ç
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O
 
D
O
 C
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S
 
Aumentar a participação 
de mercado (market share) 
X X X X 
Aumentar o retorno sobre 
os investimentos 
 X X X 
Reduzir custos de 
compras 
 X X 
Reduzir custos 
operacionais 
 X X X 
 Reputação de qualidade 
nos produtos oferecidos 
X X 
 Atendimento diferenciado 
ao cliente 
X X 
Matriz 1: Objetivos estratégicos versus fatores-chave 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
 44 
 
 FATORES-CHAVE 
 
Tipos de correlação 
XXX - Forte; 
 XX - Média; 
X - Fraca. 
S
A
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S
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L
 
 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
 
PESOS 5 4 3 4 3 3 
Atendimento aos 
clientes 
XXX XXX X XXX XXX 
48 
(5) 
Aquisição de 
insumos 
 XX XX XXX 
25 
(2) 
Gestão da 
Qualidade 
XX XX X X 
25 
(2) 
Pesquisa de 
Mercado 
XXX XXX XX 
33 
(3) 
Produção X XXX XX XX XXX 
40 
(4) 
Controle de 
qualidade 
XXX XXX XX XXX XX 
51 
(5) 
Logística XXX XX X XXX X 
37 
(4) 
Matriz 2: Processos versus fatores-chave 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
Baseado na pesquisa de satisfação do cliente realizada em 2009 foi construído o 
quadro 8. O impacto no negócio foi obtido através dos dados da matriz 2. Na 
pesquisa de satisfação do cliente foi possível pontuar o atendimento aos clientes, o 
controle de qualidade, a Logística e a Pesquisa de Mercado. O processo de 
Aquisição de insumos foi avaliado através do cliente interno, assim como o processo 
de Produção. O Processo de Gestão da Qualidade foi avaliado através de relatórios 
de auditorias internas e externas. 
Processo 
Impacto sobre o 
Negócio (B) 
Qualidade do 
Desempenho (Q) 
Atendimento aos clientes P1 5 B 
Aquisição de insumos P2 2 B 
Gestão da Qualidade P3 2 C 
Pesquisa de Mercado P4 3 C 
Produção P5 4 C 
Controle de qualidade P6 5 B 
Logística P7 4 B 
Quadro 8: avaliação do impacto sobre o negócio e da qualidade do desempenho 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 Legenda: 5-Fundamental; 4-Elevado; 3-Médio; 2-Discreto; 1-Nulo; A - Excelente; B-Boa; C - Regular; 
D - Fraca; E – Péssima 
 
 
 45 
 
QUALIDADE DO 
DESEMPENHO (Q) 
E 
 
 
D 
A. EXCELENTE 
B. BOA 
C P6 P4 P3 
C. REGULAR 
D. FRACA 
B 
P5 
P1 
P7 
 
 P2 
E. PÉSSIMA A 
 5 4 3 2 1 
 
 IMPACTO SOBRE O NEGÓCIO (B) 
 5. FUNDAMENTAL 
 4. ELEVADO 
 3. MÉDIO 
 2. DISCRETO 
 1. NULO 
Matriz 3: impacto sobre o negócio versus qualidade de seu desempenho 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
Avaliando a matriz 3, os processos prioritários que deverão ser tratados são: 
Produção, Controle de Qualidade / Satisfação do Cliente , Logística e Pesquisa de 
Mercado. Seguindo esta ordem de prioridade. Este trabalho irá estudar o Processo 
de Produção e de Controle de Qualidade. 
 
 
3.2.2 Gestão e aperfeiçoamento do Processo de Produção 
 
 
O Processo de Produção se inicia com o planejamento de produção e termina com o 
cilindro cheio para análise, mas como o outro processo prioritário é o subseqüente 
vamos ampliar o escopo do processo de produção incluindo o controle de qualidade. 
Por tanto o processo de produção se inicia com o planejamento de produção e 
termina com o cilindro em estoque. O quadro 9 mostra a equipe deste macro 
processo. 
 
 
 
 
 
 46 
RESPONSABILIDADE POSIÇÃO / CARGO DEPARTAMENTO 
COORDENADOR DO 
PROCESSO 
Supervisor de Gases Especiais 
Gases Especiais – Produção e 
Laboratório 
EQUIPE PM 1º NÍVEL 
Diretor Técnico 
Diretor de Distribuição 
Diretor administrativo financeiro 
 
Técnico e produção filiais 
Distribuição e Logística 
Administrativo e financeiro 
 
Quadro 9: atribuição da responsabilidade pelo processo de produção 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
As principais áreas organizacionais envolvidos são: 
 Produção 
 Laboratório 
 Gestão da Qualidade 
 Manutenção 
 Distribuição 
 
Os principais produtos gerados pelo processo são os Gases de alta pureza em 
cilindros 
 
Os principais clientes internos e externos são: 
 Logística 
 Cliente balcão 
A logística atende todas as filiais e estas atendem aos respectivos clientes finais. 
 
A Missão do processo é produzir gases de alta pureza com qualidade e segurança. 
Os macro-indicadores do processo estão na tabela 2. 
 
Tabela 2 - macro-indicadores do macro processo de Produção 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
MACRO-
INDICADORES 
UNIDADE DE MEDIDA HISTÓRICO 
VALOR 
ATUAL 
VALOR 
DESEJADO 
PRAZO 
Planejamento de 
produção 
Não tem este indicador 
Indicador de desvios 
% de m3 retrabalhados 
sobre m3 produzidos 
 0,0 0,5 1% 6 meses 
Produtividade M3 produzidos/hh 27,6 34,9 27,8 24,6 33,3 33,8 34,53 45 3 meses 
Reclamações 
Reclamações/cilindros 
produzidos mês (%) 
0,14 0,00 0,00 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 
Manter 
este 
valor 
 
 47 
 
Dos quatro indicadores levantados dois já são apurados mensalmente. O indicador 
de desvio já foi definido, mas só temos a apuração do mês de março e abril deste 
ano. Já o indicador para planejamento não está definido. Através do estudo que será 
realizado neste trabalho poderemos definir um indicador adequado neste caso. 
O quadro 10 apresenta os clientes externos e internos do macro processo, as 
necessidades de cada um e os indicadores usados para medir o atendimento destas 
necessidades. Os indicadores levantados para o cliente balcão já é medido e 
monitorado mensalmente. São indicadores do Sistema de Gestão da Qualidade e 
incluem o cliente final que é atendido pela logística e pelas filiais. Com relação ao 
indicador da Logística é possível adotá-lo pois já é feito um controle da demanda 
mensalmente. 
 
PRODUTO E/OU SERVIÇO 
CLIENTES 
INTERNOS E/OU 
EXTERNOS 
NECESSIDADES E/OU 
REQUISITOS 
PROVÁVEIS INDICADORES 
DE DESEMPENHO 
Cilindros cheios Logística 
Produto pronto no 
estoque 
Quantidade de 
produtos em estoque 
pela demanda média 
dos últimos 12 meses 
 
 
Cilindros cheios Cliente Balcão 
Receber o produto no 
prazo 
Receber o produto dentro 
da especificação 
solicitada 
% Solicitação não 
atendidas no prazo 
% reclamações de 
clientes/cilindros 
produzidos 
Quadro 10: cliente x necessidade x indicadores 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
Na figura 9 está representado o fluxograma do macro processo de Produção de 
Gases Puros. O processo se inicia quando o estoque de um dos produtos está 
baixo. Para a produção do produto é necessário se ter cilindros para enchimento em 
condições de qualidade e segurança. Após o enchimento o produto é analisado com 
relação aos contaminantes já listados no quadro 2. Somente depois de aprovado é 
liberado para o estoque. 
 48 
 
Figura 9 - fluxograma da visão geral do macro processo de produção 
(elaborado pela autora) 
 
Com base neste fluxograma foram definidos os sub-processos que compõem o 
macro processo estudado. 
 
 
3.2.3 Avaliação dos sub-processos 
 
 
Foram definidos pela equipe responsável conforme o quadro 9 quais são os sub-
processos de acordo com o fluxograma da figura 9. Estes foram relacionados com 
os fatores-chave considerando seu impacto sobre eles conforme relatado na matriz 
4. O quadro 11 relaciona o desempenho dos sub-processos, considerando os 
clientes internos. A equipe considerou o ano de 2010 e a quantidade de problemas 
que ocorreram neste período relacionados com cada sub-processo. 
 49 
 
Intensidade da Correlação : 
XXX - Correlação Forte; 
 XX - Correlação Média 
 X - Correlação Fraca 
 
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C
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S
S
O
S
 
PESOS 5 4 3 4 3 3 
Controle de Estoque X XX XXX 
22 
(3) 
Separação de cilindros X X X 
13 
(2) 
Tratamento de cilindros X XX XX X 
24 
(4) 
Enchimento X XXX XXX XX 
35 
(5) 
Análise XX XXX XX X 
33 
(5) 
Liberação do lote XX XXX 
24 
(4) 
Estocagem X XXX X 
19 
(3) 
Matriz 4: fatores-chave versus sub-processos 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
Nome do Sub-processo 
Importância para o 
Êxito do Processo (I) 
Desempenho 
Verificado (D) 
Controle de Estoque P1 3 C 
Separação de cilindros P2 2 A 
Tratamento de cilindros P3 4 B 
Enchimento P4 5 C 
Análise P5 5 B 
Liberação P6 4 C 
Estocagem P7 3 B 
Quadro 11 - Avaliação dos sub-processos 
Legenda: 5-Fundamental; 4-Elevado; 3-Médio; 2-Discreto; 1-Nulo; A - Excelente; B-Boa; C - Regular; 
D - Fraca; E – Péssima 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
Abaixo segue uma descrição detalhada de cada sub-processo para um 
entendimento melhor sobre a avaliação realizada. 
 Controle de estoque: controlar os cilindros que estão estocados através de 
contagem e lista de controle para planejar o que vai encher. Cliente: 
Enchimento. O desempenho deste sub-processo é regular, pois o controle é 
 50 
mensal e existe flutuação na demanda que provoca reprogramação. Não 
existe um indicador para medir esta reprogramação. 
 Separação de cilindros: conforme o gás a ser produzido selecionar os 
cilindros considerando teste hidrostático e residual. Cliente: processo de 
enchimento. Este sub-processo tem um excelente desempenho, pois não foi 
observado pelo gestor nenhum caso de desvio nos 12 últimos meses. 
 Tratamento de cilindros: tratar os cilindros que estiverem sem residual ou 
aqueles que mudarão de gases. Cliente: enchimento. Este sub-processo tem 
um bom desempenho, pois foram observados pelo gestor casos pontuais de 
falhas no período de 12 meses. Nos últimos 12 meses 2% dos cilindros 
tratados sofreram contaminação nesta fase. 
 Enchimento: encher os cilindros conforme o tipo de gás e dentro das 
especificações definidas. Cliente: Análise. O desempenho deste sub processo 
é regular pois em alguns casos o gás cheio não está dentro da especificação 
do que foi definido inicialmente. Por exemplo: O planejado era encher argônio 
5.0, mas na análise observou que o gás não estava dentro desta 
especificação mas sim para argônio 4.8. Não se perde o produto, apenas se 
reclassifica. Não se tem um valor real desta falha pois não se é medida. 
 Análise: análise de 2 cilindros a cada 12 cilindros cheios. Cliente: Liberação. 
Devido ao baixo índice de reclamação de clientes o sub processo pode ser 
considerado com bom desempenho. 
 Liberação: registro de todos os resultados e cilindros cheios, bem como 
cilindros utilizados como referência nas análises e equipamentos. Cliente: 
logística. Este sub processo apresenta um desempenho regular. Em contato 
com as filiais que são abastecidas pela logística foi identificado demora na 
emissão de certificado quando o produto já está na filial. O prazo é de até um 
dia útil da solicitação. 
 Estocagem: estocar os cilindros de acordo com o gás, pureza e risco. Cliente: 
Logística. Este processo apresenta um bom desempenho. A identificação é 
feita por cor do cilindro e a diferenciação é feita cilindro por cilindro através de 
etiqueta e lacre. Fazendo uma pesquisa com o cliente foi constatado que ele 
não sente as reprogramações realizadas no enchimento, classificando o 
processo com bom desempenho. 
 51 
DESEMPENHO 
 VERIFICADO (D) 
E 
 
 
 
D 
A. EXCELENTE 
B. BOM 
C 
P4 
P6 P1 
C. REGULAR 
D. FRACO 
B P 5 P3 P7 
E. PÉSSIMO A P2 
 5 4 3 2 1 
 
 
IMPORTÂNCIA PARA O ÊXITO DO 
PROCESSO (I) 
 5. FUNDAMENTAL 4. ELEVADA 
 3. MÉDIA 2. DISCRETA 
 1. NULA 
Matriz 5 - Seleção dos sub-processos prioritários 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
Os sub-processos que estão na zona de urgência e de melhoria são 
respectivamente: enchimento, liberação e controle de estoque. Estes sub-processos 
serão considerados sub processos críticos e serão estudados a seguir. 
As equipes destes três sub processos são as mesmas e estão definidas nos quadros 
12 e 13. 
 
RESPONSABILIDADE POSIÇÃO / CARGO DEPARTAMENTO 
COORDENADOR DO 
SUBPROCESSO 
Supervisora de Gases Especiais Laboratório 
Quadro 12 - Dono do sub-processo de enchimento, liberação e controle de estoque 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
NOME POSIÇÃO / CARGO DEPARTAMENTO 
Fabíola Mariano Supervisora de Gases Especiais Laboratório 
Cristian Aguayo Químico Superior Laboratório 
Reginaldo Dias 
Técnico químico 
 
Laboratório 
 
Quadro 13 - Equipe de aperfeiçoamento de segundo nível do sub-processo de enchimento, liberação 
e controle de estoque (adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
3.2.3.1 Caracterização do sub-processo de Enchimento 
 
 52 
O Sub-processo de Enchimento é realizado de acordo com o tipo de gás e o grau de 
pureza desejado para abastecimento do estoque que está baixo. O enchimento é 
realizado utilizando procedimentos definidos e linhas específicas para cada tipo de 
produto. 
Por este Sub-processo apresentar um desempenho regular e estar diretamente 
relacionado com a qualidade do produto ele é considerado um Sub-processo Crítico 
dentro do Processo de Produção de Produto Puro. Devendo ser avaliado 
detalhadamente para buscar melhorias. 
O Sub-processo de Enchimento se inicia com o estoque baixo, gerando a 
necessidade de encher cilindros e estes devem estar prontos para enchimento. A 
atividade que marca o final do Sub-processo é o cilindro cheio, pronto para análise. 
Na figura 10 está o fluxograma detalhado do Sub-processo de Enchimento. 
 
Figura 10 - Fluxograma do Sub-processo de Enchimento 
(elaborado pela autora) 
 
No quadro 14 foram relacionados às entradas, saídas e os respectivos fornecedores 
e clientes. O quadro 15 descreve os requisitos e os indicadores de avaliação. 
 
 
 53 
ETRADAS FORNECEDORES 
Cilindros para enchimento Produção 
Gás Plantas de separação de gás 
Procedimentos operacionais SGQ 
SAÍDAS CLIENTES 
Cilindro cheio Logística 
Quadro 14 - Saídas e clientes para o Sub-processo de Enchimento 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
 
ENTRADAS REQUISITOS INDICADORES 
Cilindros para enchimento Tratados ou com residual 
% de cilindros reprovados 
devido ao tratamento 
Gás 
Estar dentro da especificação 
para gases especiais 
% de cilindros reprovados 
devido à matéria prima 
Procedimentos operacionais 
Clareza 
Atualidade 
% de procedimento ilegível 
% de documentos com 
data superior 3 anos 
SAÍDAS REQUISITOS INDICADORES 
Cilindro cheio 
Conforme especificação de 
cada gás 
% de produto fora de 
especificação 
Quadro 15 - Entradas, requisitos e indicadores associados ao Sub-processo de Enchimento 
(adaptado de Berssaneti, 2010b) 
 
Os indicadores identificados não são usados no Sub-processo, o que impossibilita a 
avaliação de qual requisito está com maior desvio. Através de uma avaliação a 
equipe decidiu que o principal problema seria se a saída estivesse fora da 
especificação planejada inicialmente. 
Para uma compreensão melhor segue um exemplo: 
A avaliação de estoque sinalizou que o argônio 5.0 necessitava ser produzido. Mas 
na análise observou que o gás não estava dentro desta especificação, estava dentro 
da especificação de argônio 4.8. Neste caso não se perdeu o produto apenas se 
reclassificou. Mas o estoque continuou necessitando do produto argônio 5.0. 
O diagrama de causa e efeito para este problema está representado na figura 11. 
 54 
Este diagrama foi desenvolvido em uma reunião de tempestade de idéias com a 
equipe descrita no quadro 13. Foram usadas perguntas do tipo quem, o que, onde, 
quando, por que e como. Após a identificação das causas prováveis estas foram 
avaliadas até a identificação