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1 UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ PÓS-GRADUAÇÃO ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Resenha Crítica de Caso Daniela Marisa dos Santos Prates Procópio Trabalho da disciplina: Organizações Públicas e Legislação Tutor: Antônio Luís Draque Penso Araraquara - SP 2020 http://portal.estacio.br/ 2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL NA SHELL Referências: Jane Wei-Skillern Jane WeiSkillern (2010) conta que a Shell entendeu ser preciso desenvolver estratégias de crescimento sustentável em 1994 quando estava abaixo financeiramente de seus concorrentes. Resolveu então revisar a estrutura, os negócios, a organização, relacionamentos e liderança da companhia. Wei-Skillern (2010) explica que os eventos que abalaram emocionalmente a empresa e aceleraram o processo de mudança foi o primeiro plano de afundar a boia de armazenamento de petróleo de Brent Spar, já desativada, no Atlântico Norte. Apesar de estudos confirmarem ser a opção mais segura, rápida e com menos custos, a Shell sofreu protestos do Greenpeace, atenção da mídia e sugestões de boicote com bombardeio de estações. Depois, as críticas sobre seus investimentos e operações na Nigéria, sendo a empresa omissa em relação ao regime militar corrupto no país. Para reconciliar as ideias de negócios de acordo com as expectativas do mundo atual, Wei-Skillern (2010) aponta que a empresa procurou atualizar os princípios e as maneiras de gerir e usá-los sistematicamente. A busca por dados envolveu diálogos em vários países, com ONGS, academias, líderes locais e órgãos do governo, pesquisas sobre o que era esperado e qual era a visão dessas pessoas sobre o grupo Shell. Hoje há maior demanda por resultados em vez de confiança cega. Enquanto quase metade das pessoas era favorável à Shell, 40% estava neutra e 10% acreditava que ela precisava melhorar sua resposta ao meio ambiente e sua atenção aos direitos humanos. Os conselhos de todas as empresas da Shell foram obrigados a adotar as políticas de procedimentos de saúde, segurança e compromisso ambiental, além dos novos princípios. Adotou- se controle estrito para que essa tarefa fosse prioridade, assim como foi criada a Comissão de Responsabilidade Social para analisar as condutas do grupo Royal Dutch/Shell. Em 1997 foi criada uma equipe de responsabilidade social que veio a se chamar Grupo de Desenvolvimento Sustentável, cuja tarefa foi elaborar o relatório de desempenho do grupo 3 quanto aos princípios de negócios e esquadrinhar uma estratégia de conexão de desenvolvimento sustentável. Uma Comissão de Desenvolvimento Sustentável composta de gerentes de nível executivo e chefes de funções de centros corporativos, de posse do relatório, fizeram um Painel de Desenvolvimento Sustentável com os gerentes seniores dos principais negócios e centro corporativo, ficando os gerentes incumbidos de desenvolver roteiros de cinco anos abarcando práticas sustentáveis, munidos de autonomia na decisão de como adaptá-las às suas unidades funcionais. Os componentes da estratégia de desenvolvimento sustentável da Shell indicados por Wei- Skillern (2010) eram: 1. Relatório Anual do Desempenho econômico, social e ambiental. Os relatórios refletiam os resultados e seriam para conscientização externa e de cada um da equipe. O processo de verificação foi melhorando a cada ano, se tornando mais abrangente e superando as dificuldades de obtenção de dados precisos de maneira fidedigna. 2. Estrutura de Administração de Desenvolvimento Sustentável que explica a admissão de práticas Sustentáveis. Criada em 1998 em seção cruzada dos gerentes do grupo, fundamentava-se em ligar elementos econômicos, ambientais e sociais em práticas de negócios, engaja mento de interessados, transparência e averiguação, identificando os interessados, os riscos e as oportunidades, definindo objetivos, estratégias, metas e planos, juntando recursos, monitorando as ações, revisando os resultados e liderando as equipes. A ferramenta foi distribuída em 1999 e ao a empresa ser questionada sobre o foco na sustentabilidade logo após anunciar seu pior desempenho financeiro da vida, a Shell respondeu que visava o longo prazo em seus negócios relacionados ao equilíbrio e sustentabilidade. O livreto como resumo (um manual com programa interativo) tinha estudos de caso delineadores das boas práticas. As empresas poderiam adaptar, experimentar, aprender e compartilhar suas experiências, com vistas a implementar o pensamento de desenvolvimento sustentável, sendo flexível quanto à velocidade e metodologia. 4 Outras empresas seguiram o exemplo, como a Oil Products e Renewables. 3. Indicadores-chave de desempenho para monitoração Serviam para o julgamento da performance dos negócios, medidas adaptadas a cada realidade e direcionamento de avanços a fim de que os dados fossem verificados objetivamente e de forma independente para monitoramento pelas partes interessadas. Indicadores de desenvolvimento ambiental já haviam tido progresso na formação por grupos externos, mas as medidas sociais ainda estavam no início, e a Shell não quis esperar, começando a desenvolvê-las internamente. Procurou-se num primeiro momento identificar os testes e os critérios para definir bons indicadores, para que fossem capazes de conduzir os negócios de acordo com uma meta clara e a linhada às prioridades e preocupações. Da metade até o fim do ano foram feitas reuniões com interessados (acionistas, ONGs, organizações trabalhistas, acadêmicos e governo) para estabelecer componentes básicos da estrutura dos indicadores de desempenho e coletar opiniões, sugestões e críticas. Questões como o fato das estatísticas serem fracas medidas de julgamento e ênfase exagerada em sistema de gestão, além da qualidade de medição insuficiente e a necessidade de equilibrar quantidade e qualidade vieram à tona. Foram levantados dezesseis pontos-chaves, cinco deles relacionados ao retorno financeiro, ambiente, saúde, segurança já haviam sido revelados, enquanto os outros onze ainda estavam sendo testados e incluíam valores difíceis de medir, como satisfação, reputação, integridade e aceitabilidade e valores que seriam aprendidos pela pesquisa e aproximação das partes interessadas. Para desenvolver o pensamento sustentável, Wei-Skillern (2010) comenta que a Shell entendeu ser preciso limitá-lo a processos e criar uma compreensão e entusiasmo pela causa, fazendo as pessoas verem sentido por meio de práticas, liderança, recursos, ferramentas de gestão e integração das ideias à rotina empresarial. As grandes interrogações que Wei-Skillern (2010) conclui deixando são: será que essa estratégia foi eficaz? E quais serão os próximos desafios que a Shell enfrentará para avançar nesse aspecto?
