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TÍTULO DO DOCUMENTO 1 GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA Audemir Leuzinger de Queiroz TÍTULO DO DOCUMENTO 2 GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA 1. Fundamentos da Estratégia e da Competição O que significa Gestão Estratégica? Há uma grande diferença entre Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico tradicional. O conceito de Gestão Estratégica é muito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação de processo de planejar e formular um proposito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação, de forma dinâmica. Qual a sua finalidade? A Gestão Estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sustentabilidade da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de suas capacidades e competências, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo, construindo um alinhamento permanente com esse ambiente e considerando-o dinâmico. A Gestão Estratégica evoluiu passando por uma sequência de quatro fases: Fase I – Planejamento financeiro: buscar melhor controle operacional, tentando cumprir os orçamentos. Fase 2 – Planejamento c/base em previsão: buscar um planejamento mais eficaz para se obter crescimento, tentando prever o futuro além do ano seguinte ao corrente. Fase 3 – Planejamento orientado ao ambiente externo (planejamento estratégico): buscar maior nível de responsividade para os mercados e para a concorrência, pensando estrategicamente. Fase 4 – Gestão Estratégica: buscar uma vantagem competitiva e um futuro bem sucedido e sustentável, por meio de gerenciamento de recursos empresariais. O sucesso dependerá de que recursos sejam mantidos e alinhados com o ambiente externo. O que é Estratégia? TÍTULO DO DOCUMENTO 3 A finalidade da estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançar os objetivos ou os resultados estabelecidos pela empresa. O conceito básico de estratégia está correlacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, o qual é externo e está fora do seu controle e, nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da interação dinâmica e permanente. Na verdade, em quase toda metodologia de elaboração de processo estratégico, a estratégia aparece como uma etapa, um item do conjunto de produtos finais do planejamento. Essa parte do planejamento estratégico corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados pela empresa. O conceito apresentado para estratégia, em nossa aula, como se verá, é bem mais amplo. O processo estratégico deixa de ser a matriz e a fonte da estratégia e assume o papel de instrumento no processo de sua elaboração Quais são os benefícios do Processo Estratégico? As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As organizações bem-sucedidas buscam um alinhamento entre as condições do ambiente externo e a sua estratégia. Uma pesquisa sobre 50 organizações, em vários países e em vários setores, mostra que os principais benefícios desse processo são: • Um claro sentido de visão estratégica para a organização; • Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e competitivo; • Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro, com objetivos de longo prazo; • Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno; • Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização; • Interdependência com o ambiente externo. Modelo Geral do Processo Estratégico TÍTULO DO DOCUMENTO 4 Dimensões do Processo Estratégico Elementos do Processo Estratégico A. Intenção Estratégica Missão, Visão e Fatores Críticos. B. Diagnóstico Estratégico Diagnósticos Externos, Setorial, Interno e Construção de Cenários. C. Formulação Estratégica Modelo de Análise SWOT, Definição da estratégia e estabelecimento de objetivos. D. Gestão Estratégica Balanced Scorecard. 2. Intenção Estratégica Referenciais da Construção da Estratégia e da Competição Cada organização nasce do sonho ou da vontade de seus proprietários e de suas crenças pessoais quanto a alguma necessidade de mercado a ser satisfeita, e de compradores que saberão valorizar aquilo que a organização faz. Em torno dessas vontades e crenças há uma intenção estratégica que é a energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos proprietários para tornar a organização bem-sucedida. A intenção estratégica afigura-se (ou deveria afigurar-se) como pedra fundamental da concepção e elaboração das estratégias organizacionais. Dela decorrem (ou deveriam decorrer) visões, missões, objetivos, metas, posicionamentos, escolhas, projeções. Dela derivam (ou deveriam derivar) as políticas e as diretrizes, os desenhos dos processos e os arranjos dos recursos. Ela induz (ou deveria induzir) a criação e o desenvolvimento de competências organizacionais distintivas. Em seu escopo, encontram-se implícitos e explícitos (ou deveriam encontrar-se) credos, valores e princípios norteadores das atitudes. Ela sinaliza (ou deveria sinalizar), para os stakeholders e para o mercado, perspectivas de geração de valor e de sustentabilidade em sentido amplo. Quais são as questões básicas da Intenção Estratégica? TÍTULO DO DOCUMENTO 5 O processo estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definir os resultados desejados e se conduzir os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. A primeira atividade do processo estratégico consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno dos seguintes temas: • Declaração de Missão • Declaração de Visão • Fatores Críticos de Sucesso Declaração de Missão Missão significa dever, obrigação, trabalho a ser feito. É a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que está envolvida, e indica a sua razão de ser e existir. A Missão deve contemplar os seguintes aspectos: • A razão de ser da organização; • O papel da organização na sociedade; • A natureza do negócio ou negócios da organização; • O valor que a organização constrói para os seus públicos de interesse; • Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro. Por que é estratégico que todos, na sua empresa, entendam qual é a Missão que ela deverá desempenhar? • Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da organização; • Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, evitando desgastes e falta de foco durante a execução do processo estratégico; • Fundamenta a alocação dos recursos segundo o escopo dado pela Missão; • Estabelece uma atitude de responsabilidades para a execução do processo estratégico ao definir as categorias de tarefas a serem cumpridas; • Alinha a formulação das políticas à definição dos objetivos organizacionais. Como posso testar a consistência de uma Missão? Fazer o quê? (Qual é o negócio?) Para quem? (Quem é o cliente?) Onde? (Base, prioridade ou estratégia de segmentação) TÍTULO DO DOCUMENTO 6 Como? (Desafio, diferencial) Com que finalidade? (Grupos de interesse) Alguns exemplos de Missão: Hospitaldo Coração “Promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando com pioneirismo em cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e conhecimentos com outras especialidades, associando ensino e pesquisa clínica, valorizando a participação multiprofissional e multidisciplinar na assistência humanizada, visando à prevenção e ao bem-estar com qualidade de vida.” Serasa Experian “Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação para apoiar a validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto, gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável.” Michelan “A missão da Michelin é contribuir de forma sustentável para o progresso da mobilidade das pessoas e dos bens, facilitando a liberdade, a segurança, a eficiência e o prazer de deslocar- se.” Glaxo Wellcome “Temos uma missão inspiradora e desafiadora: melhorar a qualidade de vida humana permitindo que as pessoas façam mais, vivam mais, sintam-se melhor.” Tigre “Criar soluções inovadoras para o mundo da construção.” Volkswagen “A Volkswagen do Brasil é uma fabricante de veículos de alto volume orientada para a qualidade, satisfação do cliente, inovação e responsabilidade socioambiental. TÍTULO DO DOCUMENTO 7 Concentramos nossos esforços em agregar valor aos acionistas, colaboradores, clientes, concessionários, fornecedores e à sociedade.” Declaração de Visão É conceituada como os limites que os proprietários e os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, pois a visão representa o grande delineamento do processo estratégico a ser desenvolvido e implantado na empresa. A visão representa o que a empresa quer ser, em um futuro próximo ou distante, de acordo com o horizonte de tempo que seus executivos conseguem visualizar, com adequada capacidade, competências e recursos. Um estudo realizado pela Korn-Ferry International apresentou resultado de pesquisa junto a 1.500 altos executivos e sua principal preocupação era o delineamento da visão da empresa. Ao longo do tempo, outras pesquisas ratificaram essa preocupação. Por que é importante ter a Visão da empresa? • Trata-se de comunicar um senso visionário de direção. É necessário para que a organização possa desenvolver e desdobrar seus recursos de maneira mais produtiva; • A visão de negócios proporciona um estado futuro ideal da organização e representa o ápice de seu desenvolvimento; • Devem-se comprometer todos os grupos de interesse com uma visão compartilhada para que, quando concretizada, todos estejam satisfeitos com os resultados. Traz entusiasmo e energia para enfrentar sacrifícios na trajetória; • Sem uma visão clara, as pessoas se sentem confusas para tomar as decisões necessárias. Quando a visão está presente, no cotidiano, faz com que as pessoas tenham uma base comum de esforços e coordenação; • Inspirar as pessoas significa proporcionar a proposta de valor e motivação para que elas encontrem um canal voluntário que focalize suas energias, emoções e capital pessoal para a realização da visão. O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, de ser prática, realista e visível, enfim deve facilitar a resposta às seguintes perguntas: • No que a empresa quer se tornar? TÍTULO DO DOCUMENTO 8 • Qual a direção é apontada? • Onde nós estaremos? • Em que direção eu devo apontar meus esforços? • Eu estou ajudando a construir o quê? • Os recursos investidos estão levando a empresa para onde? Volkswagen “Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e focado no desenvolvimento sustentável.” General Motors “Nossa visão é desenhar, montar e vender os melhores veículos do mundo. Com isto ganharemos fidelidade do cliente e seremos a empresa automotiva de maior valor no mundo.” Hospital do Coração “Manter e ampliar o nível da instituição e o reconhecimento nacional e internacional, identificando, atraindo e retendo profissionais com potencial técnico, científico e social.” Fatores Críticos de Sucesso A decisão sobre quais são os fatores críticos de sucesso escolhidos para atuar, em cada cenário identificado, é de fundamental importância. Quando esses fatores são definidos acertadamente permitem focar a organização nas atividades-chave dos seus negócios possibilitando atingir seus objetivos de forma sustentável. Porter (1966) define os fatores críticos de sucesso como um número limitado de áreas de determinada organização ou processos, nas quais os resultados, se adequados, assegurarão desempenho superior aos esperados. O ponto de partida para a implantação do projeto consistiu do processo de levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso da empresa. Um método empírico baseado em entrevistas, que provê técnicas estruturadas que podem ser usadas por entrevistadores na identificação das prioridades gerenciais. Os resultados são TÍTULO DO DOCUMENTO 9 posteriormente confrontados para verificação das interações poderão ser utilizados no planejamento e construção de... 3. Diagnóstico Estratégico 3.1 Lidando com um ambiente externo dinâmico e mutável O ambiente constitui o conjunto de todas as demais organizações e de todos os fatores que provocam influências externas sobre a organização. Como o ambiente é dinâmico e mutável, qualquer alteração na organização pode mudar ou alterar esses fatores ambientais, como também qualquer alteração nesses fatores ambientais pode mudar ou alterar a organização. O intercâmbio constante entre organização e ambiente faz com que a organização tenha de funcionar como um sistema aberto em constantes transações com o seu ambiente. Indicadores do ambiente contextual Para cada aspecto do ambiente contextual, que afeta a organização, devem ser escolhidos indicadores sensíveis que possam detectar mudanças e tendências que devem chegar mais adiante. Toda organização acompanha certos indicadores, deixando de lado outros, de acordo com a sua experiência e prioridades. Ambiente demográfico O estudo estatístico da população humana e de sua distribuição é chamado demografia. Já que as pessoas constituem mercados, as condições demográficas são de interesse especial das organizações. Vamos ver os principais indicadores? • Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional; • Taxa de mobilidade da população e processo migratório; • Taxa de crescimento e de envelhecimento da população; • Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade; • Estrutura etária, estrutura familiar e residencial; • Nível de escolaridade; • Composição étnica e religiosa. Ambiente econômico A análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza indicadores: TÍTULO DO DOCUMENTO 10 • Renda real da população; • Taxa de distribuição de renda; • Taxa de crescimento da renda; • Configuração geográfica; • Padrão de consumo e poupança; • Nível de emprego; • Taxas de juros, inflação e câmbio; • Mercado de capitais; • Distribuição de renda; • Balança de pagamentos; • Nível do Produto Interno Bruto (PIB); • Reservas cambiais. Ambiente político e legal Relativa à análise das tendências das leis, dos códigos, das instituições públicas e privadas e das correntes ideológicas. A conduta das organizações é influenciada cada vez mais pelo processo político-legal das sociedades, que envolvem indicadores como: • Política monetária, tributária, fiscal e previdenciária; • Legislação tributária, comercial, trabalhista e criminalista; • Política de relações internacionais;• Legislação sobre proteção ambiental; • Políticas de regulamentação, desregulamentação e privatização; • Legislação federal, estadual e municipal; • Estrutura de poder; Ambiente sociocultural Relativo à análise das tendências sobre crenças básicas, valores, normas e costumes nas sociedades. Os principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente sociocultural são: • Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições; • Crenças e aspirações pessoais; • Relacionamento interpessoal e estrutura social; • Mobilidade entre classes; • Origem urbana ou rural e os determinantes de status; • Atitudes com as preocupações individuais e coletivas; • Grau variado de fragmentação dos subgrupos culturais; • Situação socioeconômica de cada segmento da população; • Composição da força de trabalho; • Estrutura educacional; • Veículos de comunicação de massa; • Preocupação com o meio ambiente; • Preocupação com a saúde e preparo físico. TÍTULO DO DOCUMENTO 11 Ambiente tecnológico Relativo à análise das tendências sobre o conhecimento humano e que possam influenciar o uso de matérias-primas e insumos ou a aplicação de processos operacionais e gerenciais. Os principais indicadores são: • Passo tecnológico; • Processo de destruição criativa; • Aplicação em novos campos da ciência; • Programas de pesquisa e desenvolvimento; • Identificação dos padrões aceitos; • Manifestações reacionárias em relação aos avanços tecnológicos; • Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia; • Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país; • Proteção de marcas e patentes; • Nível de pesquisa e desenvolvimento do país; • Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico. Ambiente dos recursos naturais Hoje, a questão central está liga à capacidade de prover alimentos, água e energia para a população humana, e se há limites para o tamanho da população que o planeta pode alimentar. • Escassez das matérias-primas; • Custo de energia; • Aquecimento global; • Poluição ambiental; • Novas ameaças de doenças; • Catástrofes naturais; • Sustentabilidade. Oportunidades e ameaças ambientais Oportunidade ambiental: é uma circunstância que a organização pode aproveitar se estiver em condições ou tiver interesse de usufruir. Pode ajudar a organização a realizar sua intenção estratégica. Ameaça ambiental: É representada por alguma condição no ambiente contextual ou relacional que pode prejudicar a organização ao realizar a sua intenção estratégica. 3.2 Conhecimento do Ambiente Relacional ou Microambiente TÍTULO DO DOCUMENTO 12 Não basta conhecer o ambiente mais amplo para se obter um diagnóstico estratégico suficiente para nortear e dimensionar a estratégia corporativa. O Diagnóstico Estratégico Externo exige o mapeamento do ambiente relacional da organização, nos setores e grupos estratégicos, mais próximo e imediato de cada organização, e com o qual ela mantém uma intensa interação. É o segmento ambiental onde a organização efetua as suas transações, enfrentando outras organizações concorrentes. O ambiente relacional envolve um conjunto de fatores competitivos: a ameaça de novos entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes, exercendo influência direta sobre a organização, suas ações e reações competitivas. Como se define Análise do Ambiente Relacional, Microambiente ou Setorial? A análise setorial se refere à investigação, ao monitoramento e a previsões a respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu setor de atuação, a organização precisa ter a percepção mais definida das oportunidades e ameaças ambientais que podem influenciar seu desempenho competitivo. A análise ambiental deve ser elaborada a partir de quatro dimensões: 1. A dimensão dos grupos estratégicos, que pode permitir que uma organização direcione os seus esforços contra correntes específicas. 2. A direção da evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios competitivos ao longo de uma curva de mudanças. 3. O nível de estabilidade ambiental, considerando os graus de turbulência e as diferentes economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos estratégicos operam. 4. A dimensão da composição de forças competitivas atuantes no setor. O que significa “Grupos Estratégicos”? Poderíamos naturalmente dizer que algumas respostas são óbvias: Pepsi x Coca-Cola; ECT x FedEx; Arthur Andersen x Ernst Young. Estão no mesmo setor? Fazem parte do mesmo grupo estratégico? Às vezes, as aparências enganam. TÍTULO DO DOCUMENTO 13 Os grupos estratégicos de uma indústria constituem conjuntos de empresas de um dado setor que adotam estratégias idênticas ou semelhantes em função de determinadas variáveis. Assim, o grupo estratégico é a unidade preferencial de análise da oferta ou dos concorrentes, tal como o segmento constitui preferencial de análise da procura ou dos clientes. É frequente coexistirem diversos grupos estratégicos num mesmo setor, revelando diferenças de orientação estratégica entre os vários conjuntos de concorrentes. Um grupo estratégico de um setor pode ser identificado pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. Tais barreiras, entre diferentes grupos estratégicos, podem incluir: • Elevados Investimentos – Ex.: passagem de grupo estratégico dos distribuidores de baixo volume para o grupo dos distribuidores de alto volume. • Domínio de Novas Tecnologias – Ex.: passagem do grupo estratégico dos fabricantes de produtos farmacêuticos genéricos para o grupo de fabricantes de produtos patenteados. • Notoriedade da Marca – Ex.: passagem do grupo estratégico das empresas de produtos de consumo corrente para o grupo de empresas de cosmética. • Acesso a Novos Canais de Distribuição – Ex.: passagem do grupo estratégico de montadoras de automóveis de padrão médio para o grupo de montadoras de automóveis de luxo. • Acesso a Novas Fontes de Matérias-Primas – Ex.: passagem do grupo estratégico das empresas petrolíferas refinadoras para o grupo das empresas petrolíferas totalmente integradas. Assim, as barreiras de mobilidade conduzem à criação de grupos estratégicos, relativamente estanques, com uma identidade própria que competem entre si na satisfação das diferentes necessidades dos clientes. Qual o principal modelo de análise do ambiente de negócios? É o Modelo das Cinco Forças de Porter. A análise do setor, ou indústria, pode ser realizada por meio do Modelo das Cinco Forças de Porter, desenvolvido por Michael Porter, na década de 1980, na Universidade de Harvard. a) Rivalidade entre empresas do Grupo Estratégico; b) Ameaça de novos entrantes; c) O poder negocial dos fornecedores; d) O poder negocial dos clientes; TÍTULO DO DOCUMENTO 14 e) Ameaça de produtos substitutos. Rivalidade entre empresas do grupo estratégico já instaladas. A rivalidade entre as empresas já existentes, ou seja, entre aquelas concorrentes, é uma das cinco forças mais significativas em muitas indústrias. O nível de competição entre as empresas é um forte determinante da rentabilidade de um negócio. Alguns negócios são tão competitivos que os preços dos produtos comercializados, nestes negócios, chegam a descer abaixo dos custos e toda a indústria sofre as perdas. Aqui, os aspectos mais importantes são a natureza da atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramentas de competição para conseguir um mercado maior ou os melhores clientes. Ameaça de novas entradas A influência da ameaça da entrada de novas empresas na indústria depende das barreiras à entrada existentes e, nomeadamente, da reação previsível das empresasjá instaladas. Se as empresas em um negócio são muito rentáveis (isto é, têm lucros elevados), é normal que outras empresas procurem entrar no negócio. Poder de negociação dos fornecedores Os fornecedores podem reduzir a rentabilidade de uma indústria aumentando os preços ou reduzindo a qualidade dos bens que fornecem às empresas no negócio. Quando um fornecedor reduz a qualidade dos compradores que fornece, a qualidade do produto final baixa e o produtor terá, eventualmente, que baixar o preço. Poder negocial dos clientes Os clientes podem reduzir a rentabilidade de uma indústria ao exigir concessões nos preços (reclamando preços menores) ou melhoria da qualidade. Por exemplo, a indústria de automóvel é dominada por um pequeno grupo de grandes empresas que adquirem componentes as centenas, ou milhares, de fornecedores em diferentes indústrias por todo o mundo. Isto lhe permite reduzir a rentabilidade das indústrias fornecedoras ao exigir preços TÍTULO DO DOCUMENTO 15 mais baixos ou mais qualidade dos produtos nas compras. Ameaça de produtos substitutos A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se aproximam de servir necessidades (dos clientes) similares. Estas são tanto necessidades funcionais como necessidades psicológicas ou emocionais. Depende da relação preço/desempenho dos diferentes tipos de produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer uma mesma necessidade básica. O custo de substituição é também afetado pelos custos de mudança, isto é, os custos em áreas como treinamento, renovação de ferramentas ou redesenho, que estão em jogo quando um cliente muda para um tipo diferente de produto ou serviço. Por exemplo: 1. Materiais substitutivos que pressionam a indústria siderúrgica incluem o alumínio, o plástico e a cerâmica. 2. Os fabricantes de isolação de fibra de vidro tiveram um aumento da demanda sem precedentes como resultado dos altos custos de energia e do rigoroso frio do inverno. Porém, havia diversos produtos substitutos de isolação, incluindo a celulose, a lã mineral, além da espuma do tipo Styrofoam. 3. A estrutura da indústria farmacêutica brasileira infere que, com a entrada dos genéricos, as grandes multinacionais, não produtoras desse tipo de medicamento, passaram a ter dificuldades em se adaptar às novas condições do mercado brasileiro, pois os consumidores passaram a ter condições de optar pelo remédio de marca ou o genérico: produtos equivalentes com preços diferenciados. 4. Açúcar e adoçante, margarina e manteiga, álcool e gasolina e muitos outros que já são nossos velhos conhecidos. Então, quais as estratégias que dispomos dentro do Grupo Estratégico? Em qualquer organização, o processo estratégico tem início no nível corporativo e vai daí até o nível dos negócios e suas estruturas funcionais. Então, o próximo passo é determinar os rumos futuros dos negócios. Cada um desses negócios vende um conjunto distinto de produtos e serviços a um grupo identificável de clientes, e cada um compete com um grupo bem definido de concorrentes. Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida para TÍTULO DO DOCUMENTO 16 o pensamento estratégico nos negócios: Liderança Total em Custos, Diferenciação e Foco ou Enfoque. Abrangência Custo Mais Baixo Diferenciação Ampla 1. Liderança de Custo 2. Diferenciação Restrita 3a. Enfoque no Custo 3b. Enfoque na Diferenciação Liderança Total em Custos – Nesse caso, a empresa se esforça para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e obter uma grande participação no mercado. As empresas que seguem esta estratégia precisam ser boas em projetos, compras, fabricação e distribuição física. Já de habilidades em Marketing não precisam tanto. O problema, aqui, é que outras empresas surgirão, com custos menores, e poderão prejudicar aquela que fundamentou todo o seu futuro nos baixos custos. Diferenciação – Nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder em assistência técnica, na qualidade, no estilo de tecnologia, mas não é possível ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente a sua qualidade. Baseia-se em oferecer produtos com características específicas, que permitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciado pode variar de empresa para empresa. Foco ou Enfoque – Nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba de conhecê-los intimamente, e busca a liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo. Aqui também tem oportunidades e ameaças? Também é ambiente externo? Trata- TÍTULO DO DOCUMENTO 17 se do microambiente ou do ambiente mais imediato. As oportunidades se referem a condições favoráveis no ambiente setorial que podem gerar recompensas para a organização se agir sobre ela adequadamente. Isto é, as oportunidades existem, mas a empresa deve agir sobre elas se quiser delas se beneficiar. As ameaças, por outro lado, se referem a condições ou barreiras que poderão impedir a empresa de alcançar os seus objetivos. Exemplos de oportunidades: • Alianças com produtos e serviços relacionados. • Introdução de nova matéria-prima com custos mais baixos. • Possibilidade de aumentos de participação no mercado. Exemplos de Ameaças: • Problemas na manutenção de patentes e proteção da propriedade intelectual. • Aumento dos custos fixos decorrente do aumento dos aluguéis. • Lançamento de produtos substitutos. 3.3 Análise da Organização e de suas Potencialidades Como podemos definir a análise do ambiente interno ou da organização? A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar ou construir vantagens competitivas a partir da localização de recursos, habilidades e competências que criam valor e que são difíceis de ser copiados pelos concorrentes. a) Quais os recursos que dispõe a organização? b) Quais as competências que precisam ser desenvolvidas? c) Quais características podem ser força ou fraqueza? d) Quais as causas de forças e fraquezas? e) Como está o desempenho em relação à concorrência? f) Temos realmente capacidade para reunir recursos e competências? Quais os desafios da avaliação competitiva interna? Estamos preparados? A avaliação competitiva das organizações não tem assegurado um alto índice de sucesso na tomada de decisão dos dirigentes. No Brasil, isto fica demonstrado pela maioria das empresas brasileiras. As pesquisas têm demonstrado que metade das decisões estratégicas sobre como atuar em novos mercados, investir em novas tecnologias, estabelecer novas parcerias ou planejar aumento de capacidade tem se considerado falha por ajuizar recursos, capacidades e TÍTULO DO DOCUMENTO 18 competências que realmente não proporcionam nenhuma base para a aplicação das competências distintas da organização. Como faço a Análise Ambiental Interna? Objetivamente, a análise ambiental consta de uma avaliação dos recursos, capacidades e competências dos negócios e da organização, levantando os seus pontos fortes e fracos em relação ao ambiente externo (tanto macro como micro), considerando Missão, Visão e Fatores Críticos de Sucesso. Forças: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, capacidades e competências que podemser controladas propiciando uma condição favorável a empresas em relação ao seu ambiente. Exemplos: • Liderança de mercado; • Custos mais baixos que a concorrência; • Elevada liquidez e rentabilidade; • Clima organizacional positivo; • Tecnologia própria e patenteada. Fraquezas: Compreende o conjunto das variáveis internas, relacionadas com seus recursos, capacidades e competências, que estão provocando uma situação desfavorável para a empresa em relação o seu ambiente. • Falta de direção estratégica; • Falta de habilidades gerenciais e técnicas; • Produtos desatualizados em relação à concorrência; • Distribuição limitada de produtos; • Alto índice de turnover. O que são Recursos, Capacidades e Competências Organizacionais? O diagnóstico estratégico da organização deve começar pela parte mais simples, concreta e visível: os recursos organizacionais. Para realizar os processos e as atividades, toda organização necessita de recursos: humanos, financeiros, materiais, maquinários, TÍTULO DO DOCUMENTO 19 informativos, energéticos e assim por diante. Recursos são os insumos (inputs) dos processos da organização. Capital, equipamentos, capacidades individuais dos empregados e patentes constituem alguns tipos de recursos. A vantagem competitiva será alcançada a partir da aplicação conjunta e integrada dos vários recursos da organização. O que são recursos? Os recursos de uma empresa podem ser definidos como todos os ativos, as capacidades, os processos organizacionais, os atributos empresariais, as informações, os conhecimentos controlados pela empresa para conceber e implementar as estratégias corporativa e de negócios. Os recursos tangíveis a seguir podem ser objeto de análise do ambiente interno, podendo ser assim discriminados: Visão Corporativa Sistemas de Informações. Sistema de Gestão Empresarial. Gestão de Processos. Estrutura Organizacional. Poder, Autoridade e Delegação. Imagem e Reputação da Empresa. Responsabilidade Social e Ambiental. Inovação e Domínio Tecnológico. Sistema de Planejamento Empresarial. Comunicação Empresarial. Gestão da Qualidade. Governança Corporativa. Logística e Operações Padrão Tecnológico: Produtos e Processos. Política de Qualidade. Capacidade, Planejamento e Controle da Produção e Operações. Níveis de TÍTULO DO DOCUMENTO 20 Custos e Produtividade. Padrões e Localização das Instalações. Condições de Trabalho. Relações c/Fornecedores e Distribuidores. Sistema de Distribuição. Visão de Marketing Pesquisa e Desenvolvimento. Design. Pesquisa de Mercado. Comunicação e Propaganda. Política de Produtos. Política de Preços. Canais de Distribuição. Força de Vendas e Marketing. Relacionamento c/Clientes. Posicionamento no Mercado. Visão de Recursos Humanos Cultura e Clima Organizacional. Comunicação c/Empregados. Política de Remuneração e Valorização. Política de Desenvolvimento e Capacitação. Política de Seleção. Divisão do Trabalho, Cargos e Funções. Sistema de Avaliação de Desempenho e Potencial. Plano de Carreira. Visão de Finanças Planejamento orçamentário. Liquidez e Rentabilidade. Disponibilidade de Recursos. Performance das Receitas e Custos. Planejamento e Controle Financeiro. Política de Investimentos. Situação Cambial. Grau de Endividamento. Os recursos intangíveis são: o conhecimento, a confiança existente entre gerentes e funcionários, as ideias, a capacidade de inovação, as capacidades gerenciais e científicas, a TÍTULO DO DOCUMENTO 21 reputação das empresas em relação aos seus bens e serviços, entre outros. A capacidade de inovação e a capacidade científica, e ainda os recursos de reputação que são: a confiabilidade junto aos clientes, o nome da marca, a percepção de qualidade, a durabilidade e a confiabilidade do produto, a reputação junto aos fornecedores, as interações e as relações de eficiência, a eficácia, o suporte e o benefício recíproco. Como posso definir Capacidades Organizacionais? A Teoria de Capacidades Dinâmicas objetiva a conexão contínua entre os recursos da firma e o ambiente mutável de negócios. Os recursos dinâmicos ajudam a empresa no alinhamento de seu conjunto de recursos e, assim, manter a sustentabilidade da vantagem competitiva da empresa. Refere-se à necessidade das firmas de sistematicamente alterarem e/ou reconfigurarem seus estoques de recursos e capacitações em função das mudanças de seus ambientes competitivos. Capacidades podem ser consideradas como a eficiência que uma organização gerencia os recursos que possui para entregar produtos ou serviços. E, assim sendo, as capacidades são representadas como a habilidade de transformação. Como posso avaliar? Refere-se ao potencial da organização de organizar, gerenciar, coordenar ou empreender um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes, a níveis estratégicos, táticos e operacionais. A) Estrategicamente, refere-se à habilidade da organização em aprender (adquirir, assimilar e agir na informação), e a habilidade dos gestores de definir e implementar a estratégia. Inclui, ainda, a capacidade de avaliação e julgamento, aplicada na identificação de oportunidades estratégicas. B) Funcionalmente, incluem-se a capacidade de Logística e Operações, Marketing, Recursos Humanos e Finanças de entender o que está acontecendo nos ambientes interno e externo, clientes, competidores e mudanças nas variáveis ambientais. C) Operacionalmente, elevado padrão de desempenho em tarefas individuais importantes como operação de sistemas de informações, operações de sistemas de produção, operações de transações financeiras empresariais, sistema de pedidos etc. As combinações dos recursos tangíveis e intangíveis resultam nas capacidades, que são as habilidades que a empresa tem de organizar os recursos para se chegar a uma proposição TÍTULO DO DOCUMENTO 22 desejada. Sabendo utilizar as capacidades, a empresa pode conseguir uma vantagem competitiva sustentável. A habilidade implica saber como fazer, ou seja, envolve a capacidade prática, física e mental, e é adquirida, principalmente, através do treinamento e da experiência adquirida. Competências A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais, e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento permanente dos recursos. É importante que a Gestão de Competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (Missão, Visão de futuro e Objetivos). A Visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências. A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências. A Gestão de Competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, com orientação para a gestão de recursos. Trata-se de um processo contínuo que toma como referência a estratégia da empresa e direciona suas ações de Recrutamento e Seleção, Treinamento, Gestão de Carreira, Avaliação de Desempenho e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos. 3. Formulação Estratégica Quais serão os cenáriosfuturos? Não basta o conhecimento e o diagnóstico a respeito de como está o ambiente externo e o ambiente interno da organização naquele momento. É preciso combiná-los e integrá-los para TÍTULO DO DOCUMENTO 23 reconhecer o que está por trás deles e como eles poderão evoluir. Nada está estático e o futuro nunca será igual ao presente. Imagine que uma empresa pretende construir uma nova fábrica. Como poderíamos chegar às seguintes conclusões? • Por que é necessária a construção de uma nova fábrica? • Qual o valor que ela poderia agregar ao negócio? E à sociedade? • Qual seria o volume adequado de produção para os próximos anos? • Qual seria a aceitação do atual produto nos próximos anos? • Qual seria o preço do atual produto nos próximos anos? • Como será o comportamento do consumidor nos próximos anos? • Como seriam as estratégias dos concorrentes nos próximos anos? • Como estariam as regulamentações e as exigências governamentais nos próximos anos? • Como estariam a conjuntura econômica mundial e a do nosso país nos próximos anos? Quais são as aplicações e os usos distintos da previsão com a construção de cenários? Cenários podem ser usados para assegurar se várias políticas ou ações contribuirão ou inibirão a realização de condições descritas por eles. Esta abordagem pode ser usada para construir premissas futuras. Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias alternativas irão se comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação de uma matriz com impactos e políticas e premissas futuras. Cenários podem prover um background comum para indivíduos envolvidos no planejamento de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser usada para identificar as metas, e as premissas futuras podem ser usadas para descrever os planos designados para alcançá-las. Nessa tarefa, busca-se reconhecer os eventos, as tendências e as estruturas subjacentes que permitem fundamentar tais percepções de futuro: 1. Eventos – São ocorrências visíveis e perceptíveis. 2. Tendências – São padrões de mudanças identificados e que explicam as dinâmicas dos eventos. 3. Estruturas Subjacentes – Proporcionam o referencial lógico das tendências TÍTULO DO DOCUMENTO 24 identificadas. A incerteza emerge quando diferentes interpretações sobre as estruturas subjacentes podem explicar as tendências, pois provocam distintas teorias de causa e efeito e produzem diferentes perspectivas sobre o futuro. No desenvolvimento de cenários é preciso atentar para quatro aspectos importantes: Quanto à possibilidade – Devem ter potencial para se tornar realidade. Quanto à coerência – Os eventos devem ter uma sequência lógica. Quanto à singularidade – Cada cenário deve ser diferente dos demais. Quanto à utilidade – Cada cenário precisa ter valor para testar as opções estratégicas. Os principais objetivos da aplicação de cenários poderiam ser sintetizados no seguinte conjunto de frases: • Refletir sobre o panorama corporativo presente e futuro; • Enriquecer os pontos de vista especializados; • Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama; • Sensibilizar os indivíduos às interações ambiente-empresa; • Facilitar as reações aos eventos; • Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa; • Preparar e facilitar a tomada de decisão. Os gestores podem considerar duas situações principais na elaboração de cenários: a) Abordagem projetiva; b) Abordagem prospectiva. Abordagem projetiva – Caracteriza-se basicamente por: • Restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; • Explicar o futuro pelo passado; • Considerar o futuro único e certo; • Utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. Abordagem Prospectiva – Caracteriza-se basicamente por: • Visão global; • Variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; • Ocorrência de futuro múltiplo e incerto; • O futuro atuando como determinante da ação presente; • Uma análise intencional, em que os gestores podem utilizar variáveis de opinião. TÍTULO DO DOCUMENTO 25 A abordagem aqui escolhida é a Prospectiva Orientação Geral – A construção de cenários é um processo que se move muitas vezes pelas mesmas etapas, como um sistema circular para detalhar e procurar responder a perguntas, fazendo pesquisa após pesquisa, procurando indicadores, tentando novos enredos e especulando sobre futuras implicações e decorrências. Tipicamente, o processo de construção de cenários deve ocorrer em encontros, chamados de workshops, usualmente com a duração de 2 a 3 dias, seguidos de encontros temáticos mais curtos, sempre reunindo a equipe de planejamento estratégico da organização. Identificação e Focalização do Tema – Esta etapa corresponde à definição do tema central que justificará o processo. O tema é trazido por questões relevantes a respeito do futuro. Quais são os elementos predeterminados e os seus eventos que estão ocorrendo? Quais tendências estão surgindo que terão impacto sobre os negócios? Em torno do tema identificado serão focalizadas as atenções dos planejadores sobre o futuro, uma vez que elas se relacionam com as intenções estratégicas da organização. Na verdade, há muitas questões estratégicas sobre o fator a que devem ser respondidas que envolvem possibilidades de sucesso em novos mercados, inovação tecnológica, crescimento econômico, suprimento de energia e assim por diante. Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações necessárias. Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da microeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa. TÍTULO DO DOCUMENTO 26 Analisa as tendências de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infraestrutura e inovação. Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua ou existe a perspectiva de atuar. Estuda as evoluções do segmento social e cultural, principalmente quanto aos valores que apresentam maior interação com os demais temas. Identificação das Forças Motrizes – Agora, a equipe de planejamento estratégico deve reconhecer quais eventos identificados nos diagnósticos externos e internos que ajudarão a responder as questões elaboradas na etapa anterior. Esses eventos, que são bem poucos, se comparados com a enorme massa de dados iniciais, representam as forças motrizes ou de mudança. Constituem as variáveis que têm o poder de explicar os futuros desdobramentos dos acontecimentos. Categorização das Forças Motrizes – Esta etapa procura analisar os elementos predeterminados, porque, na verdade, os eventos reais contemplam todos os contextos em distintos graus para criar diferentes categorias de eventos. É importante conhecer a Matriz de Impacto e Previsibilidade. Consistência e Consolidação das Forças Motrizes – Agora vem a tarefa de dar consistência (agrupar) às forças motrizes selecionadas em torno de seus elementos predeterminados mais relevantes. Não há regras para os critérios de agrupamento, mas é preciso perceber as conexões entre os eventos e procurar reconhecer as variáveis que definem padrões de causa e efeito ou outras associações. É importante reunir os agrupamentos mais relevantes. Alinhamento das Incertezas Críticas – A seguir, procede-se a uma consistência das incertezas críticas, referentes aos agrupamentos consolidados na etapa anterior, procurando o que há de comum entre elas para obter as linhas de incertezas. O ideal é consistirem em duas ou três linhas de incertezas realmente críticas. Isso torna mais fácil a tarefa de descrevê-losna etapa seguinte. TÍTULO DO DOCUMENTO 27 Criação de Roteiros Plausíveis – Para explicar o futuro, os cenários usam a lógica intrínseca das forças motrizes, proporcionando uma ideia de como essas forças podem, plausivelmente, se comportar com base na forma como elas se comportaram no passado. O mesmo conjunto de forças motrizes pode, naturalmente, se comportar de várias maneiras diferentes conforme os enredos possíveis. Selecionar e Desenvolver Cenários – Nesta etapa, são selecionados e desenvolvidos os possíveis cenários. É preciso ter em conta que é impossível assegurar que um dos cenários se realize integralmente. Na realidade, é mais provável que nenhum dos cenários se concretize na totalidade, mas é também provável que vários elementos de cada cenário se realizem. O que é a Matriz SWOT? A Matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia capaz de abordar tanto o ambiente externo como o ambiente interno da organização em termos de oportunidades e ameaças exógenas e de forças e fragilidades endógenas. Segue uma primeira tabela com os conceitos e os exemplos de temas consolidados, cujos conhecimentos já foram adquiridos em nossas aulas sobre Diagnóstico Estratégico Externo, Diagnóstico do Setor de Negócios e Diagnóstico Interno e Prontidão Estratégica da Organização. Fatores para análise Conceito Exemplos de Temas Pontos Fortes (Strengths) Fatos, recursos, reputação ou outros fatores, identificados com o ambiente interno, que podem significar uma vantagem da organização em relação aos concorrentes ou um Recursos financeiros, liderança, abertura à mudança, clima organizacional, tamanho e lealdade da base de clientes, itens de verificação de produtos e serviços, margem e TÍTULO DO DOCUMENTO 28 diferencial no cumprimento de sua missão, recursos, competências ou capacidades que a organização pode usar efetivamente para alcançar seus objetivos. contribuição e retorno, economia de escala. Pontos Fracos (Weakness) São deficiências ou limitações que podem restringir o desempenho da organização, identificados com o ambiente interno. Inabilidades técnicas ou gerenciais, inadequado controle de custos, obsolescência de métodos e equipamentos, endividamento incompatível com o fluxo de caixa, alto índice de turnover, falta de definições estratégicas, vulnerabilidade à competição. Oportunidades (Opportunities) São fatos ou situações do ambiente externo que a organização pode vir a explorar com sucesso. Novas tecnologias, tendências de mercado, novos mercados, novos produtos, créditos facilitados, alianças estratégicas, produtos complementares. Ameaças (Threats) Antíteses das oportunidades. São situações do ambiente externo com potencial Novas tecnologias, tendências de mercado, legislação restritiva, novos competidores, taxa de TÍTULO DO DOCUMENTO 29 para impedir o sucesso da organização. juros, abertura de mercado. Uma vez listados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para análise, pode-se interpretar a relação de forças e fragilidades e de oportunidades e ameaças. Como é a Construção da Matriz SWOT? A Matriz SWOT proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a organização pode lidar com tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. A base de aplicação da Matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em conta sua Missão, Visão e fatores críticos de sucesso com as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos fracos) da organização. Uma vez listados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para análise, pode-se interpretar a relação de forças e fragilidades e de oportunidades e ameaças. Na prática, as organizações lidam simultaneamente com todas as situações mapeadas pela Matriz SWOT. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as políticas mais apropriadas para cada situação, procurando fazer com que os Fatores Críticos de Sucesso estejam contemplados nas políticas. Depois da Matriz SWOT, agora vamos dar início ao estudo das estratégias relacionadas com o ambiente externo mais amplo. Descreve a direção geral da empresa em relação a uma atitude geral para com a gestão dos negócios e linhas de produtos. A estratégia corporativa é classificada em termos de sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento. A estratégia de uma corporação é um plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar a sua missão e os seus objetivos. TÍTULO DO DOCUMENTO 30 Escolha da Estratégia. Qual o caminho que devemos percorrer? A formulação de uma estratégia deve necessariamente ser baseada em um inventário dos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização em caso da implantação da estratégia e na especificação dos recursos não disponíveis internamente que precisam de aquisição no ambiente. Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do ambiente e adequada em termos de consecução dos objetivos propostos pelas empresas. As empresas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, dentre múltiplas alternativas, aquela que lhe pareça a melhor, ainda que o processo de seleção possa ser impreciso. Uma vez que haja ausência de um padrão absoluto, o valor de um curso de ação pode ser mais claramente avaliado se for comparado com a perspectiva de alternativas, com análise do grau de risco, vantagens e desvantagens. Estratégia de Sobrevivência Estamos muito fracos internamente e incapazes de enfrentar as ameaças e os desafios do ambiente externo. Neste tipo de estratégia, a empresa não tem alternativa. O ambiente e a empresa estão em situação inadequada, pois apresentam perspectivas caóticas, com altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas. Uma postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão é parar os investimentos e reduzir o máximo possível as despesas. Uma empresa tem muitas dificuldades de manter esta situação por um longo tempo. Pode ser uma situação transitória para atingir outros objetivos mais promissores no futuro. Os tipos que se enquadram nessa estratégia são os seguintes: a) Redução de Custos b) Desinvestimento c) Liquidação do Negócio TÍTULO DO DOCUMENTO 31 Estratégia de Manutenção Ainda temos alguns pontos fortes e ainda capazes de resistir às ameaças e aos desafios do ambiente externo. A empresa identifica, no ambiente, a predominância de ameaças. Entretanto, a empresa ainda possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo que possibilitam, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Neste caso, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, minimizar os seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência. Esta estratégia pode apresentar-se de três formas: 1) Estratégia de Estabilidade 2) Estratégia de Nicho 3) Estratégia de Especialização Estratégia de Crescimento Ainda em situação desfavorável, o ambiente está oferecendo boas oportunidades para alavancar os negócios. É quando a empresa tem predominância de pontos fracos e o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades. As estratégias inerentes à postura de crescimento são as seguintes: 1) Estratégia de Inovação 2) Estratégia de Internacionalização 3) Estratégia de Joint Venture 4) Estratégia de Expansão Estratégia de Expansão – A expansão sempre aparece como a primeira possibilidade de êxito por ser umaopção menos arriscada. Menos arriscada porque ela continua a operar com um composto de itens como mercado, insumos, tecnologia, recursos humanos etc. que a empresa já conhece, partindo dos seguintes princípios: a) Existência de demanda e rentabilidade potenciais que justifiquem o investimento; TÍTULO DO DOCUMENTO 32 b) Existência de lucros acumulados que suportem parte dos investimentos; c) Possibilidade de financiamento de longo prazo que complemente os recursos próprios. Estratégia de Desenvolvimento Esta é a situação ideal: temos recursos e capacidades internas associadas a boas oportunidades que o ambiente externo está oferecendo. A predominância é de pontos fortes e de oportunidades. O desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Procura-se por novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias distintas daquelas que a empresa domina. A combinação dos eixos mercadológico e tecnológico permite construir novos negócios no mercado. O desenvolvimento pode assumir as seguintes formas: 1) Desenvolvimento de Mercado 2) Desenvolvimento de Produtos ou Serviços 3) Alianças e Parcerias 4) Diversificação 4. Gestão Estratégica: Instrumentos de Gestão do Balanced Scorecard Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é que os objetivos organizacionais são vários e, muitas vezes, conflitantes entre si. Assim, a redução de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos, enquanto o aumento de preços conflita com a competitividade. Devemos priorizar ao mesmo tempo clientes, acionistas, pessoas, futuro, estratégias, serviços, processos internos, liderança, aprendizado e inovação. O desafio está em fazer com que os múltiplos e diferentes objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo, integrado e cooperativo entre si, evitando possíveis conflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação multiplicadora de um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos ampliados e não apenas somados. Balanced Scorecard (BSC) É um escore ou um placar balanceado e equilibrado, constituindo-se em uma ferramenta TÍTULO DO DOCUMENTO 33 administrativa envolvendo várias perspectivas diferentes que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia das ações organizacionais, permitindo que os esforços sejam dirigidos às áreas para eliminação de incompetências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão direcionados ao futuro e à estratégia organizacional em um sistema de contínuo monitoramento. As perspectivas utilizadas são traduzidas no mapa da estratégia em termos de objetivos estratégicos, indicadores para mensurar os resultados, bem como definir as metas específicas e as respectivas ações individualizadas. O Balanced Scorecard (BSC) permite criar mapas estratégicos que revelam o potencial de criação de valor das estratégias formuladas a partir de quatro perspectivas diferentes: • Perspectiva Financeira • Perspectiva do Cliente • Perspectiva dos Processos Internos • Perspectiva da Inovação e Aprendizagem Gestão Estratégica: Balanced Scorecard como Ferramenta da Gestão A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: Definição da Estratégia – Não adianta a missão organizacional estar pendurada há décadas na parede do saguão de entrada. Se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser perdido em ações que nada têm a ver com os objetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional deve ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio de um mapa estratégico que permita mostrar uma arquitetura lógica, sobre como os ativos intangíveis podem ser transformados em ativos tangíveis. Montagem do Mapa da Estratégia – Significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas (financeira, clientes, processos internos e inovação) são selecionadas as metas do negócio e os indicadores correspondentes que devem mostrar se essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que o desempenho organizacional TÍTULO DO DOCUMENTO 34 seja mais do que a soma de suas partes, as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. A sinergia é o objetivo do desenho organizacional. As organizações focadas na estratégia devem vencer as tradicionais barreiras departamentais. Novos formatos organizacionais são necessários. Montagem do BSC – Para transmitir e comunicar às pessoas de maneira consistente e significativa os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzir a estratégia em termos operacionais para que seja executada adequadamente. Algumas organizações fazem desdobramentos adicionais para cada perspectiva utilizada, definindo os fatores críticos, dimensões críticas, metas e ações necessárias. Três recomendações importantes: Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa – As organizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoas compreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneira que contribua para o seu sucesso. Fazer da estratégia um processo contínuo – A estratégia deve estar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação. Para muitas organizações, o processo administrativo é construído ao redor do plano operacional e orçamentário, com reuniões mensais para rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisar as variações para aplicar as ações corretivas. É necessário introduzir um processo contínuo e ininterrupto para administrar a estratégia, e permitir a aprendizagem e a adaptação da estratégia por intermédio de equipes é fator indispensável. Mobilizar a mudança através da liderança de executivos – Trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso da estratégia. A estratégia requer espirito de equipe para coordenar as mudanças, e sua execução precisa de atenção contínua e foco nas iniciativas de mudanças. A mobilização de todas as pessoas através de equipes é fator indispensável. TÍTULO DO DOCUMENTO 35 Bibliografia Básica: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial – vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico – fundamentos e aplicações. São Paulo: Campus, 2013. PORTER, Michael. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012.
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