GESTÃO DE FORNECEDORES

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Gestão de Fornecedores
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Gestão de Fornecedores
Autoria: Mario Luiz Aparecido Teixeira
Como citar este documento: TEIXEIRA, Mario L.A. Gestão de Fornecedores. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores 05
Unidade 2: A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores 32
Unidade 3: Cadeia de suprimentos e sua relação com fornecedores 59
Unidade 4: Gestão de contratos e terceirização 87
2/228
Unidade 5: Gestão relacionamento com fornecedores 118
Unidade 6: Modelos de compras e processos de requisições 147
Unidade 7: Seleção e avaliação de fornecedores 174
Unidade 8: Negociação com fornecedores 203
3/228
Apresentação da Disciplina
Gestão de Fornecedores passou a ser de 
fundamental importância no mercado atu-
al. As organizações buscam modelos de 
gestão administrativas competentes em 
face à grande competitividade, rivalidade e 
velocidade, não só no lançamento de novos 
produtos, na disponibilidade dos mesmos e 
principalmente no “lead time” de produção 
em um mercado consumidor que não aceita 
mais a produção em massa e exige produtos 
cada vez mais personalizados
Esse esforço implica em altos investimen-
tos em Pesquisa e Desenvolvimento, no-
vos equipamentos de produção, chegando 
quase sempre a robotização dos proces-
sos, reduções dos custos de seus estoques, 
seja de matéria-prima, processo, de produ-
tos acabados e melhorias significantes nos 
processamentos de dados e integração dos 
mesmos dentro da cadeia de suprimentos.
Ao longo das aulas, será feito uma separação 
(Produção, Estoques e Fornecedores) me-
ramente didática, uma vez que a interação 
entre as mesmas é cada dia mais evidente 
e necessária. Você poderá acompanhar as 
mudanças e a evolução das ferramentas de 
administração nas áreas de Produção, com 
a aplicação conceitual do “MRP” (uma tra-
dução que melhor explica esta abreviação é 
“Gerenciamento do Processo de Manufatu-
ra”), no qual a utilização de três palavras bá-
sicas definem todo seu conceito: a palavra 
“O QUE” indica qual item é necessário para 
produção, “QUANTO” em que quantidade 
e “QUANDO” é o termo temporal que via-
biliza o recebimento para não haver atrasos 
4/228
ou fila de espera. Técnicas e ferramentas da 
“Produção Enxuta” e da Produção Puxada. 
Na administração dos Estoques, você terá 
oportunidade de conhecer a aplicabilidade 
dos conceitos de “lote econômico”, estoque 
de segurança, “Just in Time” e “Kanban”, 
estes últimos originários do “Sistema Toyo-
ta” mas largamente utilizados atualmente, 
seja com estes próprios nomes ou como de-
rivações mas mantendo o mesmo concei-
to. Este tópico visará a melhora do fluxo de 
caixa da organização bem como a redução 
de seus custos administrativos de estoque e 
finalmente o terceiro item didático, os For-
necedores, nesse você terá oportunidade 
de avaliar a melhora na performance da or-
ganização com a implementação da políti-
ca de preços conhecida como “Ganha- Ga-
nha”, parcerias e “Comaker” (cofabricação).
Você poderá compreender a importância da 
máxima “Nada é tão bom que não deva ser 
modificado” nos três itens didaticamente 
separados.
5/228
Unidade 1
A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores
Objetivos
1. Neste Tema, o aluno terá oportunida-
de de avaliar conceitualmente, mas, 
de forma sucinta, a teoria e prática dos 
diversos modelos de gestão adminis-
trativa utilizados pelas organizações, 
suas vantagens e desvantagens, da 
metade do século XX aos dias atuais, 
observando que em todos os “Mode-
los de Gestão” existe uma tendência 
de aproximação com os Fornecedores, 
formando Parcerias Estratégicas.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores6/228
Introdução
O esgotamento dos modelos tradicionais 
(Produção em Massa) ocorreu, primeira-
mente, pela forte recessão econômica exis-
tente e pela necessidade da adaptação das 
empresas à nova economia mundial, na 
qual os consumidores buscavam produtos 
e serviços que realmente satisfizessem suas 
necessidades.
Um novo modelo de gestão surgiu na déca-
da de 1960, o modelo de gestão Japonês que 
se desenvolveu rapidamente pela sua apa-
rência simples, embora seja, extremamente 
complexo. Na década de 1980 e 1990, im-
pulsionado pela evolução da eletrônica e 
sistemas de informação, tornou-se referên-
cia mundial graças principalmente à ado-
ção com extremo sucesso pela montadora 
Toyota, dando seu nome a um sistema de 
gestão “Sistema Toyota de Gestão”, utiliza-
do e aplicado até os dias de hoje.
Esse sistema de gestão deu início a vários 
outros modelos com adaptações organi-
zacionais e/ou geopolíticas. Estudiosos em 
administração empresarial passaram a cha-
má-lo, entre outros nomes, como “Modelos 
da Gestão do Conhecimento”.
Como você poderá observar neste Tema, 
grande parte do sucesso do “Modelo Toyota 
de Gestão”, deve-se à Gestão de Fornece-
dores, através da transferência de Tecnolo-
gia e Processos a eles.
1. GESTÃO DO CONHECIMENTO
A “Gestão do Conhecimento” será aqui sub-
dividida em “Gestão da Qualidade” e “Ges-
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores7/228
tão da Competitividade”. Essa divisão é muito mais teórica do que prática, uma vez que atual-
mente não existe competitividade sem qualidade, mas o ajudará a entender a grande mudança 
de paradigmas que ocorreu e ocorre com as formas de Gestão Empresarial ou seus Modelos.
Com o exemplo abaixo, você entenderá claramente a mudança da “Era da Produção em Massa” 
para o “Era do Conhecimento”, nos Estados Unidos da América, os soldados que voltavam da 
Primeira Guerra Mundial (1918) exigiam e tinham o direito a retornarem aos seus antigos em-
pregos (sentido de segurança), os que retornavam da segunda guerra mundial (1946) exigiam 
e tinham o direito de retornarem para a universidade ou passar a estudar em uma (sentido do 
conhecimento). Essa viagem ao tempo junto à afirmação de John Naisbitt (1982), em seu livro 
Megatendências, clarifica a mudança dos paradigmas dos modelos de gestão: 
 
Os Estados Unidos pareciam ser, exteriormente, uma economia industrial prós-
pera, mas um marco fundamental simbólico, pouco noticiado, anunciava o fim de 
uma era. Em 1956, pela primeira vez, trabalhadores em posições técnicas, admi-
nistrativas e de escritório, ultrapassaram em número os operários da indústria. A 
América industrial abria passagem para uma nova sociedade, onde, pela primei-
ra vez na história, a maioria de nós trabalhava mais com informação do que com 
produção de bens (NAISBITT, J., 1982, p.12).
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores8/228
No Quadro 1, você terá oportunidade de comparar as principais características entre os “Siste-
mas de Gestão Tradicionais” e os da “Era do Conhecimento” 
Quadro 1 – COMPARAÇÃO ENTRE AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE GESTÃO TRADICIONAL E DO CONHECIMENTO
SISTEMAS TRADICIONAL SISTEMAS DO CONHECIMENTO
Motivação econômica, os 
funcionários necessitavam atender às 
suas necessidades básicas
Com as necessidades básicas 
atendidas, recompensas financeiras 
não são suficientes para motivá-los
Trabalho rotineiro, específico, 
padronizado e controlado por tempos 
e movimentos, sem oportunidade de 
questionar ou pensar
Trabalho responsável, desafio diário por 
melhorias no processo individual. 
Para saber mais
John Naisbitt – Escritor e palestrante americano, nascido em 1929, autor do best-best seller “Megatendên-
cias”.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores9/228
As maiores empresas são mais fortes, 
mais lucrativas. A verticalização dos 
insumos é a melhor solução.
A verticalização nem sempre é 
sinônimo de eficácia, o uso da 
horizontalização pode ser melhor e o 
crescimento poderá ocorrer através de 
novos segmentos de mercado.
Mão de obra, insumos e capital são 
os elementosfundamentais para a 
produção
Conhecimento, tecnologia e 
informação são os eles fundamentais 
para o sucesso das organizações.
Padronização dos produtos é mais 
eficiente, o cliente a comprará e a 
organização definirá o preço
O cliente passa ser o foco de produções 
em pequenas e personalizadas que 
venham satisfazê-lo.
A burocracia é uma estratégia 
eficiente para que todas as decisões 
sejam padronizadas
O melhor modelo administrativo é o 
da adhocracia, no qual as decisões são 
compartilhadas.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores10/228
Os avanços tecnológicos ajudam a 
padronizar e aumentar a produção
Avanços tecnológicos se não forem 
bem administrados podem causar 
prejuízos.
Fonte: adaptado de CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano. São Paulo: Atlas, 1994.
As características mostradas no Quadro 1 são reflexos da mudança de comportamento da socie-
dade como um todo, tornando assim um desafio a ser vencido. A sociedade assumiu posturas de:
• Uma sociedade globalizada, empresas globais e consumidor global. É o final das frontei-
ras geográficas, com uma tendência cada vez maior da formação de blocos econômicos e, 
como consequência, aumento da competitividade.
Para saber mais
VERTICALIZAÇÃO E HORIZONTALIZAÇÃO – A Verticalização é quando a empresa atua em todo o processo 
produtivo, já a Horizontalização é entendida quando a empresa transfere e/ou atua junto aos seus Fornece-
dores a produção de itens ou componentes.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores11/228
• As organizações entenderam que a 
máxima “ninguém é autossuficiente” 
e passaram a terceirizar parte dos seus 
processos produtivos e formar parce-
rias com seus fornecedores
• A colocação de Naisbitt (1982, p.157):
A ética da participação espalha-se de baixo 
para cima (. . .) e está alterando radicalmen-
te a maneira como achamos que as pessoas 
devem ser dirigidas nas instituições. Cida-
dãos, trabalhadores e consumidores estão 
exigindo e obtendo maior voz ativa no go-
verno, nos negócios e no mercado. 
Deixa claro que sociedade contemporânea 
não aceita mais o que lhe é imposto, que-
rendo ser tratada como “pessoa”. Nesse 
sentido, algumas organizações, que já assi-
milaram o conceito da Sociedade do Conhe-
cimento, não utilizam mais os termos “em-
pregado” ou “funcionário”, substituindo-os 
por “colaborador” ou “associado” ou outros 
que o classifique como parte integrante da 
organização. As organizações passaram a 
ver seus funcionários com parte do seu “ati-
Link
CAVALCANTE, M. B. O lugar no mundo e o mundo 
no lugar: a geografia da sociedade globalizada. 
Disponível em: <http://www.seer.ufu.br/in-
dex.php/caminhosdegeografia/article/view-
File/16506/9215>Acesso em: 15 set. 2017. Esse 
link desenvolve um conceito bastante peculiar 
a respeito da individualidade do ser humano no 
contexto geográfico.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores12/228
vo fixo”, valorizando os de maior potencial, 
deslocando-os para as áreas onde ele pode 
desenvolver melhor seu potencial e ainda 
promovendo um “mix” com colaboradores 
experientes e os mais novos, com o objetivo 
de conservá-los em suas organizações.
• O desenvolvimento acelerado da Ci-
ência da Informação, pela facilidade 
de comunicação, gerou uma mudança 
de estratégia junto aos Fornecedores, 
permitindo a interação dos sistemas 
de produção, garantindo maior flexi-
bilidade no processo produtivo e ve-
locidade nas informações referente as 
variações de demanda.
• No rastro dessa mudança, novos con-
ceitos de “tratamento” com os Forne-
cedores foram implementados, crian-
do assim o conceito do “Ganha- Ga-
nha”. 
Para saber mais
ATIVO FIXO – São os conjuntos de bens de uma 
empresa fundamentais para o seu funcionamen-
to, são os bens que a empresa não pretende ven-
der (ou perder) em custo espaço de tempo.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores13/228
1.1 Gestão da Qualidade
1.1.1 CONTROLE ESTATÍSTICO 
DA QUALIDADE
A qualidade sempre foi vista como um dife-
rencial entre produtos similares, você com 
certeza deve acreditar inclusive que isso di-
ferenciava os artesões. Entretanto, durante 
a produção em massa, a qualidade nunca foi 
levada muito a sério, pois o cliente não tinha 
voz ativa e também existia um mercado ex-
tremamente consumidor. Com o advento da 
Segunda Guerra Mundial, passou a ter um 
enfoque diferente, uma vez que a perfor-
mance dos equipamentos, projéteis etc. não 
poderiam falhar, pois isso poderia significar 
a vitória ou a derrota em determinadas con-
dições. Para examinar e ter certeza de que 
os produtos estavam sendo produzidos de 
acordo com o especificado, aumentou-se a 
quantidade de inspetores de qualidade, co-
locando-os ao longo de toda a linha de pro-
dução, esse procedimento aumentou subs-
tancialmente o custo dos produtos, bem 
como seu tempo de produção.
Walter A. Shewhart, engenheiro e estatísti-
co americano, havia desenvolvido e aplicava 
na empresa onde trabalhava um sistema de 
controle de qualidade que recebeu o nome 
de “Carta de Controle”, ver Gráfico 01. Esse 
sistema consiste na análise de dados colhi-
dos através de amostragem e não da popu-
lação total.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores14/228
Gráfico 01 – Carta de Controle
Fase Preparatória e Elaboração dos Gráfico. 
Disponível em: <http://www.portalaction.
com.br/controle-estatistico-do-processo/
fase-preparatoria-e-elaboracao-dos-gra-
ficos>. Acesso em: 17 set. 2017. Esse Link 
apresenta as diversos modelos de gráfico, 
formas de coleta de dados e cálculo de limi-
tes.
Nesse modelo é estabelecido a média (LC), 
o valor ideal e seus limites (superior – LSC; e 
inferior – LSI).
Link
SHEWHART, A. W. Gurus da Qualidade. Disponível 
em: <https://gqdescomplicada.wordpress.
com/2013/11/21/gurus-da-qualidade-wal-
ter-andrew-shewhart/>. Acesso em: 17 set. 
2017. Esse Link apresenta uma visão bastante 
sucinta e clara dos principais idealizados do CEP.
http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/fase-preparatoria-e-elaboracao-dos-graficos
http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/fase-preparatoria-e-elaboracao-dos-graficos
http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/fase-preparatoria-e-elaboracao-dos-graficos
http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/fase-preparatoria-e-elaboracao-dos-graficos
https://gqdescomplicada.wordpress.com/2013/11/21/gurus-da-qualidade-walter-andrew-shewhart/
https://gqdescomplicada.wordpress.com/2013/11/21/gurus-da-qualidade-walter-andrew-shewhart/
https://gqdescomplicada.wordpress.com/2013/11/21/gurus-da-qualidade-walter-andrew-shewhart/
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores15/228
Esse sistema foi adaptado e aprimorado pelo 
seu aluno e colaborador, William E. Deming, 
visando aprimorar a qualidade dos produ-
tos de guerra, o conceito de Deming passou 
a ser aplicado largamente durante Segun-
da Guerra e mais de 30.000 profissionais 
foram treinados para o controle estatístico 
de qualidade. Com o fim da guerra e o mun-
do necessitando de todo tipo de produto, o 
conceito foi parcialmente abandonado dan-
do novamente lugar à produção em massa. 
Entretanto, a escassez de matéria-prima e 
necessidade de redução das perdas fez com 
o controle estatístico de qualidade fosse 
ampliado em seus conceitos e firmasse-se 
nas organizações.
Você verá que os 14 princípios de qualidade 
de Deming são aplicados até os dias de hoje, 
em outras palavras a Era da Qualidade não 
passou e nunca passará apenas evoluirá. 
Observe no Quadro 02 (Princípios da Qua-
lidade de Deming) que aparecem algumas 
palavras em negrito, elas são adaptações e/
ou evoluções que você irá utilizar ao longo 
de todo o curso.
Para saber mais
CARTA DE CONTROLE – A carta de controle é uma 
ferramenta bastante simples,mas muito eficien-
te. Seus componentes básicos são:
Média – Representa o valor ideal para o processo 
(variando de processo para processo)
Limites Superiores e Inferiores – São as variações 
aceitáveis dentro do processo.
Indicadores – São as medições pontuais ou média 
de um processo.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores16/228
QUADRO 02 – PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING
PRINCIPIOS DE QUALIDADE DE DEMING
1 – Desenvolver na organização princípios de constante 
aprimoramento da qualidade – Princípio da Melhoria 
Contínua.
2 - Falhas e negativismo não podem ser aceitas, aprender 
e aprimorar o sistema para elimina-las – Estratégias 
Participativas.
3 – Eliminar a dependência de inspeção 100% (interna e 
externa). Desenhos mais simples – Co-Design.
4 – Não utilizar a prática de compras pelo menor preço. 
Desenvolver relação de longo prazo com fornecedores – 
Comaker.
5 – Desenvolver a melhoria continuada nos processos, 
visando menor custo e maior qualidade - Princípio da 
Melhoria Contínua.
6 – Programas de treinamento e formação.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores17/228
7 – Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis.
8 – Potencializar clima de confiança na organização.
9 – Eliminar as barreiras funcionais – Decisões 
compartilhadas.
10 – Aumentos de Produtividade são problemas de estrutura 
e não dos colaboradores somente.
11 – Eliminar a gestão por objetivos e cotas – Princípio dos 
tempos efetivos.
12 – Incentivar o orgulho dos colaboradores pelo seu trabalho 
- Princípio da Melhoria Contínua.
13 – O controle estatístico de qualidade deve ser atribuição 
do operador na operação.
14 – O processo de transformação da organização deve 
atingir todos os níveis.
Fonte: elaborada pelo autor.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores18/228
A esses princípios, Joseph Moses Juran acres-
centou os custos de qualidade com a publi-
cação do livro Quality control handbook. Se 
as organizações já estavam se preocupando 
com a qualidade, esse foi o marco que fir-
mou definitivamente a qualidade. Isso trou-
xe um impacto direto para os fornecedores 
que tiveram de estabelecer novos padrões 
de produção para suas produções, dado que 
a qualidade passou a ser mais percebida.
1.1.1 GARANTIA DA QUALIDADE
O sucesso alcançado pelo Controle Estatís-
tico da Qualidade, associado ao demons-
trativo de Perdas que rapidamente espa-
lhou-se pelas organizações e foi transferido 
aos seus Fornecedores.
Entretanto, somente o controle do proces-
so não é suficiente para garantir a repeti-
tividade do mesmo, surgindo a “Garantia 
da Qualidade”, cuja função é estabelecer 
os padrões e procedimentos de qualidade 
dentro da organização e junto aos Fornece-
dores. 
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores19/228
1.1.2 GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade é evolutiva, e hoje 
modernamente pode-se denominá-la como 
“Gestão Estratégica da Qualidade”, uma 
vez que sua evolução, utilizando os princí-
pios herdados do “Controle Estatístico” e da 
“Garantia da Qualidade” passa a ser o fator 
de “Competitividade”. Observe o texto:
Link
Sistemas de gestão da qualidade - Requisi-
tos:  ABNT ISO 9001:2015. 2015. Disponível em: 
<http://abnt.org.br/paginampe/noticias/
217-abnt-nbr-iso-9001-2015-sistemas-de-
-gestão-da-qualidade>. Acesso em 21 set. 
2017.
ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS (Brasil). Sistema de Gestão Ambiental 
ABNT NBR ISO 14001. Disponível em: <http://
www.abnt.org.br/certificacao/tipos/siste-
mas#faqnoanchor> acesso em 26/fev/2018
FURTADO, Douglas R. B.; SILVA, Stephanie Cristhy-
ne A. da. Sistemas de Qualidade. Disponível em: 
<http://gestao-de-qualidade.info/sistemas-
-de-qualidade.html>. Acesso em 11 out. 2017. 
Desenvolve os conceitos e bases necessárias para 
implementação do sistema de qualidade.
http://abnt.org.br/paginampe/noticias/217-abnt-nbr-iso-9001-2015-sistemas-de-gestão-da-qualidade
http://abnt.org.br/paginampe/noticias/217-abnt-nbr-iso-9001-2015-sistemas-de-gestão-da-qualidade
http://abnt.org.br/paginampe/noticias/217-abnt-nbr-iso-9001-2015-sistemas-de-gestão-da-qualidade
http://www.abnt.org.br/certificacao/tipos/sistemas#faqnoanchor
http://www.abnt.org.br/certificacao/tipos/sistemas#faqnoanchor
http://www.abnt.org.br/certificacao/tipos/sistemas#faqnoanchor
http://gestao-de-qualidade.info/sistemas-de-qualidade.html
http://gestao-de-qualidade.info/sistemas-de-qualidade.html
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores20/228
 
Esse autor mostra claramente que os conceitos ainda estão em evolução e não deixarão de evo-
luir, uma que a competitividade é cada vez maior. Essa afirmativa pode ser respaldada através de:
 
A Gestão da Qualidade tem o foco de satisfazer as necessidades latentes de um mercado consu-
midor competitivo em produtos e serviços, mercado este em constante modificação, através de 
novos lançamentos ou de substitutos. Os parâmetros de desempenho outrora claramente defi-
(...) muitas empresas começam a implementar conceitos e técnicas de melhoria 
da qualidade. Contudo, a implementação da maioria delas está mal interpretada 
por elas não resolvem a questão das medidas de recompensas do desempenho 
(HUGE, 1990: 71).
A qualidade não é mais uma função isolada, independente, dominada por espe-
cialistas...a qualidade hoje, saiu da fábrica e entrou na sala da alta gerência...A 
consequente mudança de perspectiva é crucial para se entender o pensamento 
moderno sobre a qualidade” (GARVIN, 1992). 
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores21/228
nidos, através de indicadores de produção, 
indicadores de clássicos de contabilidade e 
custos, passam a ter a conotação estratégi-
ca de competência pela competitividade.
Tomando como base uma frase famosa de 
Charles Darwin (1809 – 1882): “não serão 
os mais fortes que sobreviverão, mas sim os 
que se adaptarem”, as organizações estão 
buscando a adaptação para não sucum-
birem e já tem como certeza que não é só 
através de investimentos em Tecnologia da 
Informação e Robótica que conseguirão, 
será necessário desenvolver uma “Gestão 
de Fornecedores” eficiente e duradoura. 
Uma gestão que garanta o Lucro Sustentá-
vel a todos e, com isso, a Longevidade em-
presarial.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores22/228
Glossário
Melhoria Contínua: Nada está tão bom que não possa ser aperfeiçoado. Um conjunto de ativi-
dades envolvendo toda a organização buscando a satisfação dos clientes internos e externos.
Procedimentos da Qualidade: São todos os documentos inerentes a Garantia da Qualidade.
Carta de Controle: Gráfico utilizado para acompanhamento de um processo, contém linhas que 
mostram o limite superior e inferior permitido para a variação.
Questão
reflexão
?
para
23/228
A importância da Gestão dos Fornecedores cresce na 
mesma proporção que cresce a competitividade, daí 
necessidade de criar uma Gestão de fornecedores com-
petente e eficiente que contemple os requisitos de qua-
lidade e melhoria contínua, visando a redução dos cus-
tos. Quais os melhores caminhos para isso ser feitos nas 
empresas de hoje em dia?
24/228
Considerações Finais
• A evolução dos conceitos sócios-econômicas adotados pelas organizações 
na “Era do Conhecimento”, com a quebra dos paradigmas da hierarquia rí-
gida, flexibilização das atividades desenvolvidas pelos colaboradores, entre 
outras permitiram a aplicação do conceito de “Melhoria Contínua”.
• O conceito de “Gestão da Qualidade” ou como alguns estudiosos designam 
“Gestão Estratégica da Qualidade”, evolução dos outros dois (Controle Es-
tatístico do Processo e Garantia da Qualidade), assume um papel funda-
mental nas organizações para a garantia da competitividade e sustentabi-
lidade.
• Foi vista a evolução da gestão dos fornecedores ao longo da evoluçãodos 
conceitos da evolução dos conceitos administrativos.
Unidade 1 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores25/228
Referências
CRAWFORD, Richard. Na Era do Capital Humano. São Paulo: Atlas, 1994.
GARVIN, D.A. Managing the quality. New York: Free Press, 1988.
GOMES, Paulo J. P. A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufacturados aos serviços 
de informação. Milão: E-Lis, v. 2004, n. 2, p.6-18.
HUGE, E.C. Measuring and rewarding performance. In: HUGE, E.C (ed.) Total quality– an execu-
tive’s guide for the 1990s. Illinois: Business One Irwin, 1990.
JURAN, Joseph. Quality control handbook. New York: McGraw-Hill, 1951.
NAISBITT, John. Megatendências: as dez grandes transformações ocorrendo na sociedade mo-
derna. São Paulo: Edição Especial Amana, 1987.
26/228
1. No início da “Gestão do Conhecimento” as organizações passaram a ter 
uma preocupação com a qualidade. Qual das afirmações é mais correta?
a) Ser um diferencial para com os artesões
b) Um diferencial em relação a outras organizações
c) Altos custos envolvidos com retrabalho
d) Despesas desnecessárias com matéria-prima e mão de obra nos retrabalhos
e) Dificuldade em repassar os custos envolvidos no retrabalho ao cliente e/ou aos novos pro-
dutos.
Questão 1
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2. Trabalho rotineiro, específico, padronizado e controlado por tempos e 
movimentos, sem oportunidade de questionar ou pensar é uma caracte-
rística de qual modelo administrativo?
a) Controle estatístico do processo e produção em massa.
b) Garantia da qualidade e gestão da qualidade.
c) Gestão da qualidade.
d) Produção em massa.
e) Garantia da qualidade.
Questão 2
28/228
3. Da colocação de Naisbitt (1982), “a ética da participação espalha-se de 
baixo para cima (...) e está alterando radicalmente a maneira como acha-
mos que as pessoas devem ser dirigidas nas instituições. Cidadãos, tra-
balhadores e consumidores estão exigindo e obtendo maior voz ativa no 
governo, nos negócios e no mercado”. Pode-se concluir que:
a) Evolução do mercado em busca de melhores preços e maior qualidade.
b) Evolução do mercado consumidor exigindo de menores preços e que satisfaçam suas neces-
sidades.
c) Evolução do mercado consumidor em que o cliente e colaborador passam a não aceitar mais 
o que lhes é imposto
d) Evolução do mercado consumidor provocando uma corrida consumista.
e) Evolução do mercado boicotando os produtos sem garantia de qualidade.
Questão 3
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4. Utilizando a carta de processo mostrada abaixo, você observou que a 
média da pesagem dos frascos foi de 2,8. Qual atitude correta a ser toma-
da?
a) Segregaria todo o lote e solicitaria que o mesmo fosse retrabalhado.
b) Segregaria todo o lote e solicitaria que o mesmo fosse retrabalhado, penalizando o operador 
pela falha interna.
c) Segregaria todo o lote e solicitaria que o mesmo fosse retrabalhado, penalizando o operador 
pela falha externa.
d) Segregaria todo o lote e solicitaria que o mesmo fosse retrabalhado, bloquearia a produção 
até que a solução da não conformidade fosse identificada, penalizando o operador pela fa-
lha interna.
e) Segregaria todo o lote e solicitaria que o mesmo fosse retrabalhado, bloquearia a produção 
até que a solução da não conformidade fosse identificada, revisaria os procedimentos e exe-
cutaria teste de produção.
Questão 4
30/228
5. No princípio de Deming “o controle estatístico de qualidade deve ser 
atribuição do operador na operação”. Qual das alternativas você conside-
ra mais satisfatória.
a) Aumento da responsabilidade do operador e dispensa em massa dos inspetores
b) Aumento da produtividade pela redução do tempo de produção, aumento da responsabili-
dade do operador com o objetivo de satisfazer o cliente interno, deslocamento dos inspeto-
res para outras funções.
c) Aumento da produtividade pela redução do tempo de produção, aumento da responsabili-
dade do operador com o objetivo de satisfazer o cliente interno e como forma de identificar 
o operador problemático.
d) Aumento da facilidade de identificar os operadores insatisfeitos com o sistema e penalizá-
-los.
e) Foco nas reduções de custo.
Questão 5
31/228
Gabarito
1. Resposta: D.
Com o advento do controle de custos, ocor-
reu uma grande preocupação com a recu-
peração dos produtos defeituosos, pois afe-
tavam diretamente o lucro.
2. Resposta: D.
A partir da Gestão do conhecimento, as 
condições hierárquicas e sócio – econômi-
cas evoluíram e o trabalho deixou de espe-
cífico e rotineiro
3. Resposta: C.
O mercado consumidor e os colaboradores 
das empresas passaram a exigir o direito de 
escolha dos produtos e serviços.
4. Resposta: D.
Segregaria todo o lote e solicitaria que o 
mesmo fosse retrabalhado, bloquearia a 
produção até a solução da não conformi-
dade fosse identificada, revisaria os proce-
dimentos e executaria teste de produção. 
Esse procedimento faz parte da garantia da 
qualidade.
5. Resposta: B.
O Operador passando a controlar suas pró-
prias atividades, reduz significativamente 
as perdas, uma vez que ele passa a ser o úni-
co responsável, além de eliminar uma ativi-
dade que agrega nenhum valor ao processo
32/228
Unidade 2
A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores
Objetivos
1. Neste tema, o aluno após ter contato 
com os modelos de gestão adminis-
trativas tradicionais e os conceitos 
fundamentais referente ao Controle 
Estatístico da Qualidade e Gestão Es-
tratégica da Qualidade. Terá oportu-
nidade de conhecer a Chamada “Era 
de Competitividade”, as técnicas e os 
modelos aplicados atualmente, suas 
particularidades, diferenças e simila-
ridades.
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores33/228
Introdução
A denominada “Era da Competitividade” 
passou a ser assim denominada a partir da 
década de 1980, sendo a sucessora, mas 
carregando os conceitos e práticas evoluí-
dos do Controle Estatístico da Qualidade e 
da Gestão Estratégica da Qualidade.
Um conjunto, cada vez maior e mais veloz de 
mudanças no comportamento ambiental, 
passou a afetar as organizações, sejam elas 
Privadas ou Públicas, criando desafios mais 
complexos para sua subsistência. Esses de-
safios fazem com que as organizações alte-
rem rapidamente suas estratégicas criando 
novos modelos administrativos. Modelos 
estes tão novos e mutantes que, na maioria 
das vezes, não chegam, se quer, a ser conso-
lidados ou tratados pelos estudiosos como 
modelos administrativos, e passando então 
a ser chamados simplesmente como “Novos 
Modelos Administrativos.
De acordo com LD Alex Coltro (2011), dida-
ticamente esses novos modelos de gestão 
estão divididos em: Gestão Japonesa, Ges-
tão Participativa, Gestão Empreendedora, 
Gestão Holística e Gestão Virtual.
Importante ressaltar que esses modelos não 
são estanques, eles interagem entre si, em 
que os conceitos de um passam a fazer par-
te do outro, seja na sua totalidade ou par-
cialmente. 
1. ERA DA COMPETITIVIDADE
A busca da “Margem de Lucro Sustentável” 
pelas organizações fez com novos modelos 
de gestão empresarial passassem a ser de-
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores34/228
senvolvidos e/ou adaptados visando garan-
tir a sustentabilidade. A globalização dos 
mercados, lançamentos de novos produtos 
ou de produtos substitutivos a uma veloci-
dade incrível, somado a fusões estratégi-
cas de organizações e a formação de blocos 
econômicos, impulsionam as organizações 
a repensarem em suas técnicas para garan-
tir uma Margem de Lucro, não se permite 
mais ter somente Margem de Lucro, ela tem 
de ser Sustentável para que a organização 
possa garantir recursos e capital, podendo 
assim competir e fazer frente aos concor-
rentes em suas estratégias.
Para saber mais
BLOCOS ECONÔMICOS – Os principais Blocos 
econômicos são: União Europeia (EU) compos-
to por 29 paises, utiliza uma moeda única (euro) 
e funciona como Zona de Livre Comércio, Nafta 
(Tratado Norte Americanode Livre Comércio), 
Mercosul (Mercado Comum do Sul), Pacto Andi-
no (Comunidade Andina das Nações), APEC (Coo-
peração Econômica da Ásia e Pacífico).
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores35/228
Esse movimento tomou força a partir da 
segunda metade do século passado, como 
complemento aos modelos de Controle Es-
tatístico da Qualidade e da Gestão da Qua-
lidade.
Essas mudanças de paradigmas tiveram 
origem no Japão e rapidamente expandi-
ram-se pelo mundo, graças ao sucesso al-
cançado e consequentemente ao incomodo 
gerado pela alta competitividade dos pro-
dutos japoneses.
Cinco modelos de gestão empresarial ou 
práticas inovadoras podem ser categoriza-
dos:
• Modelo Japonês.
• Modelos Participativo.
• Modelo Empreendedor.
• Modelo Holístico.
• Modelo Virtual.
Você observará ao longo da leitura as téc-
nicas e práticas utilizadas nos modelos aci-
Link
O século XX foi marcado por uma nova reestrutu-
ração das escalas espaciais no planeta, numa re-
composição provocada pela rápida evolução dos 
meios de transporte, de comunicação e de pro-
dução, de bens e serviços. Leia mais sobre esse 
evento em: BENKO, Georges. A recomposição 
dos espaços. Revista Internacional de Desenvol-
vimento, v. 1, n. 2, p.7-12, mar. 2001. Disponível 
em: <http://www.interacoes.ucdb.br/article/
view/592/627>. Acesso em: 7 nov. 2017.
http://www.interacoes.ucdb.br/article/view/592/627
http://www.interacoes.ucdb.br/article/view/592/627
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores36/228
ma citados, estratégias e procedimentos 
comuns. Todos focando o menor custo de 
produção, menores estoques o que invaria-
velmente levam-lhes aos fornecedores. Daí 
a mudança de postura das organizações, 
transformando-os em parceiros estratégi-
cos, nascendo assim a cultura da “Gestão 
de Fornecedores”.
1.1 Modelo Japonês
O modelo japonês é sem dúvida aquele que 
mais suscitou estudos por parte dos pesqui-
sadores, face ao desenvolvimento alcança-
do em menor espaço de tempo. Não se pode 
esquecer, entretanto, que o Japão antes da 
Segunda Guerra Mundial era o país ociden-
tal mais avançado tecnologicamente. Um 
dos fatores que levaram o país a ter essa 
característica é que o trabalho é um dos pi-
lares dos três pilares da sociedade: “Pátria – 
Família – Trabalho”. Essa postura em relação 
ao trabalho, sem dúvida, influenciou muito 
o desenvolvimento do Japão, mas mudanças 
no Modelo de Gestão Empresarial foi a prin-
cipal causa do sucesso no período. O gover-
no japonês criou, em 1946, o Ministério do 
Comércio Internacional e Industria, cujo ob-
jetivo era através de um esforço concentra-
do entre órgãos governamentais, empresá-
rios e trabalhadores competir nos mercados 
internacionais, mas a qualidade do produto 
japonês era muito ruim, assim contrataram 
William E Deming para ajudá-los.
Deming iniciou um trabalho junto à União de 
Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores37/228
levando para o Japão as técnicas e práticas do Controle Estatístico da Qualidade e da Gestão da 
Qualidade. O próprio Deming (1990) descreve sua experiência:
Ele procurou enfatizar junto aos empresários japoneses, através da JUSE, que não cometessem o 
mesmo erro que as empresas ocidentais, principalmente, as americanas de não dar ouvidos aos 
clientes quanto à qualidade e continuarem utilizando o já ultrapassado sistema de inspeção sem 
se preocupar em alterá-lo para o Controle Estatístico da Qualidade e a Garantia da Qualidade. 
Nesse sentido, Deming (1990) escreve:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre 
começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consu-
mo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos 
mal feitos e baratos. (. . .) subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produ-
tos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo 
inteiro. Tinha começado a nova era econômica (DEMING, 1990, p.351 a 353). 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores38/228
 
Quando ele diz nesse texto que o consumidor é a parte mais importante, ele “cria” o conceito de 
cliente interno, em outras palavras, o operador da tarefa subsequente. Assim, não apenas fora 
das organizações, mas também dentro delas existem vários clientes e fornecedores.
Destaca-se também nesse texto o conceito da Gestão de Fornecedores, conforme destacado. 
Para essa relação ser boa de ocorrer através de uma relação de confiança, lealdade e principal-
mente ser duradoura, o que nada mais é do que a Gestão de Fornecedores na sua forma mais 
conceitual. 
O consumidor é a parte mais importante da linha de produção – um princípio 
novo para a administração japonesa. Seria preciso garantir o desempenho dos 
produtos. Ela teria que olhar para a frente e projetar novos produtos e serviços. 
Teria que trabalhar com o fornecedor escolhido [grifo nosso] de qualquer ma-
terial, em uma relação duradoura de confiança e lealdade no sentido de melhorar 
a uniformidade e a confiabilidade dos materiais fornecidos. A administração teria 
que prestar muita atenção na manutenção dos equipamentos nas instruções e 
gabarito (DEMING, 1990, p. 354).
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores39/228
O modelo de Sistema de Gestão Japonês ba-
seia-se em três paradigmas com caracterís-
ticas bastante específicas.
Relação de Emprego 
É sabido que no início da reestruturação da 
economia japonesa as relações eram tão 
ruins quanto as Ocidentais na Era da Ad-
ministração. Entretanto evoluíram durante 
esse período de desenvolvimento de forma 
a fornecerem melhores salários, férias re-
muneradas, emprego vitalício e garantias à 
senioridade.
Relação Interempresarial
Essa relação foi a mais importante no suces-
so do sistema japonês, durante a reestrutu-
ração da economia, as maiores empresas 
formaram Conglomerados Horizontais, es-
ses conglomerados eram e são compostos 
de várias empresas que comercializam seus 
produtos entre si. Com essa política, permi-
tiu uma interação perfeita quanto à quali-
dade, preços e prazos, observe que se trata 
de Gestão de Fornecedores.
A adoção desse sistema permitiu o empre-
go das técnicas conhecidas como “Just in 
Time”, “Kanban” e uma redução ao mínimo 
dos custos fixos, passando a operar mais 
com os custos variáveis, permitindo assim 
uma competitividade maior face às flutua-
ções do mercado. Reflete-se mais sobre eles 
abaixo.
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores40/228
Organização do Trabalho e da Empresa
Nesse aspecto, aponta-se que o trabalha-
dor tem a obrigação de pensar e desenvolver 
formas mais simples e eficientes de execu-
tar seu trabalho, deve levar suas sugestões 
Link
Este artigo mergulha nas práticas do Sistema 
Toyota de Produção, incluindo bases teóricas e 
métodos de implementação. Encontro Científico 
e Simpósio de Educação Unisalesiano, 5, 2015, 
Lins. O sistema Toyota de produção e o Balanced 
Scorecard.  Lins: Unisalesiano, 2015. 14p. Dispo-
nível em < http://www.unisalesiano.edu.br/
simposio2015/publicado/artigo0185.pdf>. 
Acesso em 2 nov. 2017.
Para saber mais
“KANBAN” – O princípio é um cartão de sinaliza-
ção que tem por objetivo mostrar a quantidade a 
ser produzida para manter um fluxo contínuo. Fer-
ramenta fundamental no Sistema “Just in Time”, 
é esse cartão sinalizador que inicia a nova produ-
ção de um item, ele informa o sistema que o lote 
produzido (que deve ser unitário) está chegando 
ao fim. É evidente que início do novo lote leva em 
consideração o tempo de produção, para que não 
ocorra desabastecimento na linha.
http://www.unisalesiano.edu.br/simposio2015/publicado/artigo0185.pdf
http://www.unisalesiano.edu.br/simposio2015/publicado/artigo0185.pdf
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestãoe sua relação com fornecedores41/228
ao superior e implementá-las se aprovadas. 
Esse modelo faz com que as decisões se-
jam tomadas de baixo para cima, tornando 
obsoleta a forma burocrática da pirâmide 
tradicional encontrada nos modelos hierár-
quicos tradicionais. Ainda no contexto pro-
dutivo, a utilização de políticas de Garantia 
Total, com foco na satisfação do cliente pela 
garantia do processo e não apenas no pro-
duto; o incentivo a formação de “Círculos 
de Controle de Qualidade em que grupos de 
pessoas procuram de forma espontânea a 
solução para problemas da área. Essas prá-
ticas permitiram a inversão das formas de 
produção, deixando de lado a produção em-
purrada e passando a produção puxada, ou 
seja, produzir somente aquilo que será ven-
dido, reduzindo os estoques. Esse conceito 
permite que a produção seja mais flexível, 
garantidos assim produtos diferenciados 
para a satisfação dos clientes.
Aqui também reforça-se o conceito da Ges-
tão de Fornecedores, uma vez que estes 
passam a fazer parte integrante do proces-
so produtivo da empresa, sendo transferido 
a este todos os princípios e conceitos.
1.1.1 Sistema Toyota
Shigeo Shingo, considerado um gênio da en-
genharia, somou seus conceitos e princípios 
aos de Ohno, o percursor do sistema Toyota 
de Produção. Shingo formalizou o Sistema 
de Controle de Defeito Zero, no qual a fer-
ramenta principal, chamada de “Poka Yoke” 
- em uma tradução simples, mas explicativa 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores42/228
– é a “Prova de Erros”, essa ferramenta pos-
sibilita a inspeção do produto ou do sistema 
produtivo no local onde é produzido, e con-
ceitualmente consiste de seis tópicos:
• Detectar – Identificação do erro antes 
que se torne um defeito.
• Minimizar – Reduzir ao máximo o efei-
to do erro.
• Facilitar – Desenvolver técnicas que 
reduzam o tempo e insumos das tare-
fas.
• Prevenir – Avaliar o processo antes do 
seu início.
• Substituir – Desenvolver processos 
mais consistentes em substituição aos 
que podem apresentar falhas.
• Eliminar – Alteração dos projetos vi-
sando a simplificação das tarefas e a 
redução dos erros.
Kiichiro Toyoda, filho do fundador da Toyota, 
compreendeu a importância das parcerias 
(Gestão de Fornecedores) com o objetivo de 
nivelar a produção e eliminar o excesso de 
estoque, deixando sob a responsabilidade 
de Ohno mais esta tarefa, pode-se dessa 
forma afirmar que surgiu a “Gestão de For-
necedores”.
Definir que a base do Sistema Toyota de Pro-
dução é o “Just in Time” e o “Kanban” é de 
certa forma abandonar seus princípios fun-
damentais, uma vez que esses dois concei-
tos são os modelos de trabalho.
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores43/228
Os princípios do Sistema Toyota e que ser-
vem de norte para todo o Sistema Japonês 
de Administração ou vice-versa podem ser 
resumidos em três:
Preço X Custos
Tradicionalmente as organizações utilizam 
a equação:
O sistema japonês mantém-na, mas altera a 
posição dos seus elementos para:
A lógica dessa mudança mostrando clara-
mente a revolução do mercado consumidor 
e assimilada rapidamente pelos japoneses, 
em que não é mais a empresa que define 
o preço do produto, mas, sim, o mercado 
consumidor. Perdendo o poder da defini-
ção do Preço de Venda, agora estabelecido 
pelo mercado em função da concorrência, 
só resta então às organizações trabalharem 
em seus custos para garantir seus lucros, 
através de margens de lucro sustentáveis. 
Essa é mudança conceitual, uma vez que a 
organização necessita de margens que lhe 
garantam o poder de alterá-la para fazer 
frente, se necessário, a novos produtos e 
aos substitutos.
Automação (“Jidoka”)
Não se pode olhar para a palavra Automa-
ção e simplesmente pensar em máquinas 
automáticas, robotização etc., logicamen-
te que essas inovações fazem parte, mas o 
conceito vai muito além. É a mudança com-
portamental em que o operador tem o po-
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores44/228
der de parar uma linha de produção se um 
erro for detectado ou ainda parar a máqui-
na, ou ela mesmo o faz, ao atingir a quan-
tidade necessária, assim pode-se dizer que 
palavra Automação pode ser substituída 
pela Autonomia. Incorpora-se a esse prin-
cípio o Controle de Qualidade de Zero De-
feitos que na realidade não é somente um 
programa, mas, sim, um método científico e 
racional de eliminação de defeitos através 
da identificação de suas causas, garantindo 
assim a produção consciente de produtos 
sem defeitos. 
Outras ações que algumas vezes passam 
despercebidas juntam-se a esse conglome-
rado, como por exemplo a Círculos de Quali-
dade, Manutenção Preventiva Total, Quebra 
Zero, 5´S, Estratégia de Marketing, compon-
do a “Jidoka” e o pensamento fundamental: 
“faça certo na primeira vez”.
Perdas
O princípio das Perdas origina-se no con-
ceito da equação dos tempos:
Onde:
Tempo Efetivo = acrescenta Valor.
Tempo Adicional = não acrescenta valor, 
dessa forma, deve ser eliminado ou reduzi-
do ao máximo. 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores45/228
Com base nessa equação, o modelo de Ges-
tão Japonês ou, se preferir, o Sistema Toyo-
ta de Produção, textualiza as Sete Perdas de 
Ohno. A esquematização das Sete perdas é 
considerada como o alicerce para a produ-
ção enxuta e puxada. 
Para saber mais
PRODUÇÃO ENXUTA – Filosofia de gestão com 
foco na redução dos desperdícios (perdas), fluxo 
contínuo, “Just in Time” e “Kanban” com o objeti-
vo de reduzir custos.
PRODUÇÃO PUXADA – Segue os mesmos prin-
cípios da Enxuta, podendo até receber o mesmo 
nome, só é produzido o que será utilizado e infor-
mado através do “Kanban”. 
Link
Veja como utilizar a metodologia Kaizen na condu-
ção de processos de mudança em sistemas de pro-
dução enxuta em: ARAUJO, Cesar Augusto Cam-
pos de; RENTES, Antonio Freitas. A metodologia 
Kaizen na condução de processos de mudança em 
sistemas de produção enxuta. Revista Gestão In-
dustrial, v. 2, n. 2, p.133-142, 2006. Disponível em: 
<http://files.cdstreinamentoeconsultoria.
webnode.com.br/200000010-d2773d3713/
Lean%20-%20A%20metodologia%20Kai-
zen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20
de%20processos%20de%20mudan%-
C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20pro-
du%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.
pdf>. Acesso em: 7 nov. 2017.
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
http://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdfhttp://files.cdstreinamentoeconsultoria.webnode.com.br/200000010-d2773d3713/Lean%20-%20A%20metodologia%20Kaizen%20na%20condu%C3%A7%C3%A3o%20de%20processos%20de%20mudan%C3%A7a%20em%20sistemas%20de%20produ%C3%A7%C3%A3o%20enxuta%5B1%5D.pdf
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores46/228
1.2 Modelo da Administração 
Participativa
A Administração Participativa não tem 
como nos outros modelos de Gestão uma 
data definida ou período de quando come-
çou a ser utilizada ou implementada pelas 
organizações, uma vez que as experiências 
de Elton Mayo produziram trabalhos mos-
trando a importância de grupos informais 
dentro das organizações para a geração de 
ideias e sugestões de melhoria. De uma for-
ma bastante genérica, passou a ser alavan-
cada a partir dos anos 70 do século XX, com 
as adaptações geopolíticas necessárias a 
empregar os conceitos e técnicas do Mode-
lo Japonês como a Garantia da Qualidade, 
Círculos de Controle de Qualidade, Melho-
ria Contínua, entre outros.
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores47/228
Desse período até os dias atuais, alguns mo-
delos e/ou contribuições foram desenvolvi-
das com o intuito de aprimorar os modelos 
ocidentais e poder fazer frente ao desem-
penho dos modelos orientais. Dentro desse 
campo cabe citar o modelo “Balanced Sco-
reCards” desenvolvido por Robert Kaplan.
Dentro desse modelo, a Gestão de Fornece-
dores, tem um papel relevante, nele o foco 
financeiro (Sustentabilidade e Longevida-
de) é principal objetivo. A relação Custos X 
Preços de Venda, tem que se manter estável 
o máximo possível, e essa estabilidade só 
pode ser obtida através da Gestão de Forne-
cedores, no qual é estabelecido um acordo 
de preço que garanta o Lucro para ambas as 
empresas, de forma duradoura e controla-
da.
1.3 Modelo Empreendedor
O Modelo de Gestão Empreendedora tem 
como filosofia a inovação voltada ao clien-
te, que permita manter, buscar novos e/ou 
recuperar clientes através da inovação de 
suas linhas de produtos ou serviços, novas 
tecnologias e principalmente de uma nova 
forma de relacionamento internos (com 
seus colaboradores) e externa (com seus 
clientes e fornecedores). Em resumo, rein-
ventar a organização alterando radical-
mente a estrutura e modelos gerenciais e 
administrativos existentes que, de acordo 
com o LD Alex Coltro (2011), suas principais 
características podem ser apontadas como:
a) A empresa é dividida em segmentos 
de mercado e cada segmento torna-se 
uma Unidade de Negócio, dessa forma 
a organização transforma-se em um 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores48/228
grande número de pequenos negócios, 
administrados por um Líder empreen-
dedor e uma equipe participativa e mo-
tivada para o atendimento das metas 
estipuladas e quando estas são atingi-
das todo o grupo é recompensado.
b) Alianças Estratégicas:
• Com empresas de produtos comple-
mentares para aumentar a competiti-
vidade.
• Com fornecedores desenvolvendo 
parcerias.
• Terceirização – Transferência de ativi-
dades não essenciais.
• “Joint Venture” - Acordos de risco 
compartilhado.
• Redes Horizontais de compras – Em-
presas concorrentes unem-se para 
desenvolver fornecedores e compras 
conjuntas.
• Consócios.
c) Identificação de colaboradores com 
perfil empreendedor, investir em trei-
namento e profunda alteração nos pla-
nos de cargos e salários
Como você pode verificar, a Gestão de For-
necedores está também presente nesse 
modelo. Alianças estratégicas com Forne-
cedores, Parcerias e Terceirizações, visam 
garantir a Pontualidade, a Flexibilidade da 
Produção, a Adaptação rápida às variações 
de Demanda e principalmente a um Custo 
Estável e sob controle, que não dependa da 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores49/228
política da Oferta e Procura.
1.4Modelo de Virtual
Trata-se da evolução dos modelos anterio-
res, com a aplicação das melhores técnicas 
de cada um, resguardando as diferenças 
geopolíticas, mas tendo consciência de que 
nenhuma organização sobreviverá sozinha. 
No modelo Virtual, como não poderia ser, a 
evolução constante e sem fim da Tecnologia 
da Informação promoverá dia a dia mais in-
teração entre as empresas, garantindo assim 
uma interação maior entre elas. Atualmente 
as empresas que possuem a Gestão de For-
necedores já interagem no sistema produ-
tivo de seus fornecedores como se fossem 
os da própria empresa, colocando pedidos, 
alterando quantidades e priorizando os que 
apresentaram maior demanda. Como será 
esta interação amanhã? Essa pergunta é 
impossível de responder, mas com certeza 
as Organizações que possuírem uma Gestão 
de Fornecedores eficiente estarão entre as 
mais competitivas 
A velocidade do avanço da Tecnologia da 
Informação, a cada dia, permitindo uma 
interação mais eficiente entre as organiza-
ções, certamente romperá as barreiras ain-
da existentes fazendo com que os sistemas 
operacionais atuem como um só, garantin-
do que as informações financeiras, de de-
manda e de produção, circulem igualmente 
entre os cliente e fornecedores, executando 
uma programação única. 
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores50/228
Glossário
Sistema Toyota: Conceitos e Práticas da utilização do “Kaisen”, “Just in Time” e “Kanban” que 
promovem a Produção Enxuta e Empurrada.
Balanced Scorecard: Modelo de Gestão com foco financeiro e que tem o retorno do investimen-
to efetuado, através da satisfação do cliente, pela garantia do menor preço e maior qualidade, 
mas tendo objetivo claro a estabilidade da relação Preço X custo.
Perdas de Ohno: Definição clara das perdas da maioria das organizações que, se eliminadas, ga-
rantirão maiores resultados.
Questão
reflexão
?
para
51/228
Durante a sua atenta leitura, com certeza observou que 
a Competitividade é e será o fator de sobrevivência para 
as organizações. A competitividade só é conseguida 
através de uma gestão competente. Observou também 
que em todos os modelos aqui focados a Gestão de For-
necedores estava presente. Essa estratégia iniciada no 
século passado seria a chave do sucesso das organiza-
ções.
52/228
Considerações Finais 
• A QUALIDADE INTRÍNSECA deixou de ser um diferencial para os clientes 
uma vez que o produto tem que ter qualidade; e para as empresas, pelo alto 
custo envolvido, a solução veio com a Gestão da Qualidade.
• A EQUAÇÃO, Lucro = Preço - Custos, revolucionou a competitividade e 
mostrou que mercado mudou, não aceitando mais o preço imposto pelo 
fabricante.
• OS CONCEITOS DE “JIT” e “KANBAN” não funcionam se aplicados somente 
internamente nas empresas, já que necessitam da participação dos forne-
cedores.
• A GESTÃO DE FORNCEDORES foi iniciada e implementada por Ohno, mas só 
agora o mercado entendeu sua importância.
Unidade 2 • A evolução dos “modelos” de gestão e sua relação com fornecedores53/228
Referências 
COLTRO, Alex. Os novos modelos de administração na era da competitividade. Disponível em: 
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3009.pdf>. Acesso em 25 set. 2017.
DEMING, Eduard W. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 
1990.
GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/
v5n2/v5n2a04.pdf>. Acesso em 26 set. 2017.
OHNO, T. Sistema Toyota de Produção – Além da produção em larga escala. Porto Alegre: Ed. 
Bookman, 1997
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: 
Campos,1997.
PERALVA, Osvaldo. Um Retrato do Japão. São Paulo: Moderna, 1990.
http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3009.pdf
http://www.scielo.br/pdf/prod/v5n2/v5n2a04.pdf
http://www.scielo.br/pdf/prod/v5n2/v5n2a04.pdf
54/228
1. O conceito de “Margem de Lucro Sustentável garante às empresas?
a) Um lucro maior.
b) Reduzir seus custos para ter um lucro maior.
c) Uma margem que garanta cobrirseus custos.
d) Uma margem que possa fazer frente às estratégias dos concorrentes.
e) Uma margem maior do que a dos concorrentes.
Questão 1
55/228
2. A formação de conglomerados horizontais garantiu uma melhora consi-
derável em sua economia, em função de:
Questão 2
a) Unificação da qualidade, preços e prazos.
b) Interação perfeita da qualidade.
c) Posicionamento estratégico de preços.
d) Alteração da estratégia para foco no cliente e não mais na qualidade.
e) Alteração da estratégia com foco específico no cliente quanto à qualidade e ao preço.
56/228
3. Das opções abaixo qual a melhor definição para Trabalho Adicional?
Questão 3
a) Trabalho que não agrega valor.
b) Trabalho que agrega valor.
c) Trabalho que agrega valor, mas não é considerado trabalho.
d) Trabalho em horas extras.
e) Trabalho em máquina obsoleta.
57/228
4. Dentro das premissas do Balanced Scorecards, o tópico “retorno sobre os 
ativos” garantirá?
Questão 4
a) Melhor margem de lucro.
b) Giro do estoque.
c) Lucratividade aos acionistas
d) Maiores salários.
e) Maiores investimentos em máquinas.
f) Segmentação da empresa por segmento, alianças estratégicas e identificação de colabora-
dores com perfil inovador.
58/228
Gabarito
1. Resposta: D.
Ter uma Margem de Lucro Sustentável signi-
fica garantir sustentabilidade da organiza-
ção frente às estratégias dos concorrentes.
2. Resposta: A.
A formação dos conglomerados, formou o 
que podemos chamar de Gestão de Forne-
cedores com todos os benefícios que pro-
vem desse sistema.
3. Resposta: A.
O trabalho adicional dentro dos princípios 
do Modelo Japonês é o que não agrega va-
lor, pois trata-se de trabalho improdutivo 
ou em retrabalhos.
4. Resposta: C.
O pagamento dos dividendos aos acionistas 
das empresas é baseado no retorno dos in-
vestimentos. Ter um bom retorno sobre os 
ativos é o objetivo dos acionistas.
59/228
Unidade 3
Cadeia de suprimentos e sua relação com fornecedores
Objetivos
1. Desenvolver os conceitos da Cadeia de 
Suprimentos, focando em seus três prin-
cipais elementos:
• Produção.
• Estoques.
• Fornecedores.
Esses atores não englobam todos que partici-
pam da cadeia de suprimentos, mas certamen-
te são os mais expressivos e é sobre eles que 
praticamente todas as organizações desenvol-
vem esforços no sentido de aprimorá-los.
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica60/228
Introdução
O estudo dos Modelos de Gestão Adminis-
trativa com seus princípios, características, 
vantagens e desvantagens, desenvolvidos 
nos Temas anteriores, garantiram a você 
claras condições de observar a evolução dos 
modelos administrativos sob a perspectiva 
da Produção, dos Estoques e principalmen-
te dos Fornecedores.
Embora não tenha sido ainda falado, esses 
são os três principais atores do que atual-
mente denomina-se “Cadeia de Suprimen-
tos”. Conceitualmente a “Cadeia de Su-
primentos” tem seu início nos fornecedo-
res, atravessa todo o processo da empresa 
(transporte, recebimento, armazenagem, 
produção, embalagem, expedição), termi-
nando no cliente final, soma-se a estes a lo-
gística reversa.
Neste tema, será priorizado o estudo desses 
três “atores” desenvolvendo e conceituan-
do os modernos modelos administrativos 
de Produção, critérios e conceitos, visando 
a redução dos Estoques e técnicas utiliza-
das para a parceria com fornecedores, tra-
tadas modernamente como Gestão de For-
necedores. 
Você observará que todo o investimento e 
desenvolvimento realizado junto à Produ-
ção, e no trabalho destinado à Redução dos 
Estoques não terá nenhum efeito sem que 
haja o envolvimento dos fornecedores, daí 
o grande esforço empregado atualmente 
através das mais diversas formas de parce-
rias, dando a conotação de Gestão de For-
necedores, alterando a forma de radical o 
relacionamento, antes somente com foco 
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica61/228
no preço e atualmente tendo o foco em uma 
relação estratégica.
1. CADEIA DE SUPRIMENTOS
No início do século XX, os meios de trans-
porte eram precários, o “esforço de guerra”, 
principalmente, da Segunda Guerra Mun-
dial promoveu uma melhora considerável 
com o desenvolvimento de veículos e cons-
trução de estradas, mas ainda muito inci-
piente. Nesse mesmo período, o sistema de 
Administração Japonês dava seus primeiros 
passos, mas associando toda a cadeia pro-
dutiva (do Fornecedor ao Cliente), criando 
os conceitos de Gestão de Fornecedores, 
Redução de Estoque, Produção enxuta e 
atendimento ao cliente, deixando de lado 
a filosofia de que a Logística era responsá-
vel apenas pelo transporte e armazenagem 
física. Atualmente considera-se a Logís-
tica com sendo todo o processo Produtivo 
dentro da empresa, passando a ser denomi-
nada como Cadeia de Suprimentos. Dando 
uma visão global da rede de suprimentos e 
permitindo uma segmentação de cada ati-
vidade ou área da logística envolvida, como 
definida pelo “Council of Supply Chain Ma-
nagement Professionais” (Conselho de Pro-
fissionais da Cadeia de Suprimentos):
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica62/228
O mesmo Conselho define a Cadeia de Suprimentos como:
O planejamento e a gestão de todas as atividades associadas à logística interna e inter-organi-
zacional, bem como a coordenação e colaboração entre todos os parceiros da cadeia, sejam eles 
fornecedores, prestadores de serviço ou consumidores. (CSCMP, 2010)
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, 
implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de maté-
rias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as infor-
mações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
propósito de atender às exigências dos clientes. (CARVALHO, 2002, p. 31)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica63/228
Pelas definições acima apresentadas fica 
muito fácil você compreender a importân-
cia da Cadeia de Suprimentos dentro da 
competitividade cada vez maior entre as 
organizações. O gerenciamento do fluxo de 
informações ao longo de toda a cadeia é de 
fundamental importância. 
Para saber mais
LOGISTICA – Conforme Grant (2012), as ativida-
des de Logística são consideradas com parte das 
atividades de negócios das empresas e apenas no 
contexto da empresa. Suas principais atividades 
são Gerenciamento do Transporte, dos Estoques, 
Armazenagem, Gerenciamento da Produção e 
Operações. Dentro do Gerenciamento dos Esto-
ques, considera-se toda a complexidade do abas-
tecimento fabril, com foco na eliminação das pa-
radas de máquinas por desabastecimento de ma-
téria-prima, Recebimento, Compilação e Ações, 
oriundas dos informativos de Demanda com a 
tomada das ações de emissão de solicitação das 
solicitações de requisição de Compras. Cabe ain-
da dentro desse gerenciamento, o controle dos 
níveis de estoque de matéria-prima, material no 
processo e produtos acabados. Agrega-se a essas 
atividades o recebimento e controle dos produtos 
procedentes da Logística Reversa.
Link
Veja um exemplo de evolução da cadeia de su-
primentos em: SCAVARDA, Luis Felipe Roriz; 
HAMACHER, Sílvio. Evolução da cadeia de su-
primentos da indústria automobilística no Bra-
sil.  Revista de Administração Contemporâ-
nea, [s.l.] v. 5, n. 2, p.201-219, ago., 2001. FapU-
NIFESP (SciELO). http://dx.doi.org/10.1590/
s1415-65552001000200010. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pi-
d=S1415-65552001000200010&script=sci_
arttext&tlng=es>. Acesso em: 1 nov. 2017.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000200010&script=sci_arttext&tlng=es
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000200010&script=sci_arttext&tlng=es
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000200010&script=sci_arttext&tlng=es
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica64/228
Ainda de acordo com Grant (2012, p.4), 
existe uma diferença tênue, mas conceitual 
entre a Logística e a Cadeiade Suprimentos. 
A Cadeia de Suprimentos trata dos assun-
tos mais estratégicos, atua nas ligações da 
cadeia, dos contratos, seleção e desenvol-
vimento dos fornecedores e a Gestão dos 
Fornecedores. Preocupa-se ainda com os 
fluxos financeiros, questões econômicas e 
meio ambiente, pode-se afirmar então que 
a Cadeia de Suprimentos é interempresarial. 
Enquanto a Logística teria com preocupa-
ção básica as operações intra-empresarial, 
tendo um foco maior nos transportes inter-
nos e externos, na armazenagem interna na 
empresa e nos centros de distribuição.
Independente das definições apresenta-
das e da divisão que possa existir, em nosso 
estudo não haverá a divisão inter ou intra-
-empresarial, uma vez que o objetivo das 
empresas - através do conceito da Cadeia 
de Suprimentos - é reduzir custos e eliminar 
desperdícios
 Você agora irá entender o aspecto finan-
ceiro das organizações no que diz respeito a 
compra, produção e venda dos seus produ-
tos ou serviços.
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica65/228
Figura 1- Financiamento da Produção
Fonte: elaborado pelo autor.
 A Figura 1 mostra de maneira esquemática e temporal o funcionamento de uma empresa que 
adquire seus insumos, passa-o por todo o processo interno e posteriormente vende-se. Obser-
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica66/228
ve o tempo demandado entre o Pagamen-
to dos insumos e o Recebimento da Venda, 
esse período é o chamado Financiamento 
da Produção ou seja, é o Valor Monetário 
que a empresa tem de disponibilizar ou ter 
em Caixa para garantir a entrega do produ-
to ao cliente.
Como reduzir o tempo de Financiamento 
de Produção? Essa é a pergunta que todas 
as organizações fazem e a resposta está na 
Cadeia de Suprimentos.
Uma forma simplista seria aumentar o prazo 
de pagamento ao fornecedor, o que não te-
ria resultados práticos, pois estaria reduzin-
do a margem de lucro dele e a consequência 
seria sua falência ou ele aumentaria o preço 
para compensar a perda financeira. Reduzir 
o prazo de pagamento do cliente também 
não é uma boa saída, pois o mercado pode 
não aceitar e os concorrentes podem se 
aproveitar dessa situação. O que fazer?
Inicialmente as organizações passaram a 
focar as operações intra-empresariais, fo-
caram a redução do “Lead Time” de Produ-
ção, a Redução dos Estoques e consequen-
temente o tempo de Armazenagem, o tem-
po demandado com o Recebimento e Inspe-
ções e os tempos de Transporte. Acompa-
nhando essa linha de raciocínio, você verá 
como as empresas disponibilizaram e dis-
ponibilizam recursos objetivando a redução 
do Financiamento de Produção para com 
isso ganharem competitividade, mas obser-
vará também que todos esses tópicos levam 
à Gestão de Fornecedores. Com a Gestão de 
Fornecedores, a empresa reduzirá os cus-
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica67/228
tos de transporte utilizando por exemplo o 
Sistema “Milk-Run”, ou seja, efetuando to-
das as coletas de matéria-prima necessá-
rias para o início de um processo produti-
vo no mesmo dia; minimiza os trabalhos de 
inspeção de recebimento, uma vez que se 
exige uma qualidade do fornecedor; reduz 
ou elimina o trabalho de armazenagem e 
como consequência a Redução do Estoque, 
ganhando com o fluxo de caixa e área de es-
tocagem e, ainda, quando mais evoluída a 
Gestão de Fornecedores, coloca o material 
diretamente na célula de produção.
1.1 Componentes da Cadeia de 
Suprimentos
A Busca do equilíbrio do tripé (QUALIDA-
DE – PREÇO – PRAZO), exigido pelos clien-
tes e, consequente, competitividade, fez 
com as empresas repensassem seus Mode-
los Administrativos fazendo da Cadeia de 
Suprimentos uma importante ferramenta. 
Somente com a interação perfeita dos elos 
(segmentos) da cadeia o sucesso é obtido, a 
utilização de sistemas de controle e fluxo de 
informações, como por exemplo o Enterpri-
se Resource Planning (ERP) são vitais. 
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica68/228
Para saber mais
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING – SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL) – A evolução da Tecnologia da 
Informação permitiu que as empresas viessem a utilizar “softwares” cada vez mais completos, os anteriores 
ao “ERP” eram pacotes “fechados” para determinados setores ou áreas industriais isoladamente. O “ERP” 
diferenciou-se dos pacotes fechados uma vez que integra todos os setores da Empresa. A integração entre os 
setores Financeiro, Contratos, Recursos Humanos, Jurídico, Engenharia, Cadeia de Suprimentos, com todas as 
áreas pertinentes, importante frisar que quando o ERP trata a Cadeia de Suprimentos, não existe a separação 
de intra e interempresarial, conforme visto acima, pelo conceito de Grant (2012), os módulos tratarão inte-
gradamente dos Estoques, Programação e Controle da Produção, Gestão de Compras, Gestão de Fornecedo-
res, Gestão da Qualidade e Expedição, Análise de Riscos e Manutenção.
Link
Veja mais sobre as vantagens de implementação de um sistema ERP em: Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção, 25, 2005, Porto Alegre. Avaliação dos benefícios obtidos com a implementação de um sistema 
de gestão empresarial: um estudo de caso em uma empresa brasileira. Porto Alegre: Abepro, 2005, 7p. 
Disponível em <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0901_0491.pdf>. Aces-
so em 1 nov. 2017.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0901_0491.pdf
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica69/228
De uma forma macro, os elos da Cadeia de 
Suprimentos podem ser segmentados em:
• Demanda.
• Planejamento e Controle da Produção.
• Produção.
• Armazenagem.
• Fornecedores.
• Clientes.
1.1.1 Demanda
Demanda pode ser interpretada ou defini-
da como sendo o desejo ou a capacidade do 
cliente ou mercado em adquirir um produto 
ou serviço. Kotler (2012) pontuou que a De-
manda pode ser dividida em três níveis:
• Níveis de Produto – Item, Classe, Linha 
de Produto, Vendas da Empresa e Ven-
das do Segmento.
• Níveis de Local – Cliente, Território, 
Região, País, Mundo.
• Níveis de Tempo – Curto, Médio e Lon-
go Prazo.
Nesses “Níveis”, a mensuração da Demanda 
deverá, entre outros fatores, levar em con-
sideração:
• Vendas passadas.
• Novos produtos.
• Produtos Substitutos.
• Situação Econômica do País ou Região
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica70/228
Cabe lembrar que a acuracidade da previsão 
da Demanda é inversamente proporcional 
ao Tempo, quanto maior o seu horizonte, ou 
seja, a longevidade futura, menor a precisão
1.1.2 Planejamento e Controle 
de Produção
As atividades do Planejamento e Contro-
le de Produção tem início no momento que 
a Demanda é definida, daí a importância 
da sua acuracidade. A principal ferramen-
ta atualmente utilizada no Planejamento 
e Controle da Produção é o Manufacturing 
Resources Planning – Planejamento de Re-
cursos da Manufatura (MRP II). Essa ferra-
menta, tendo como base o “BOM” (“Bill OF 
Material” – Lista de todos os itens e partes 
necessárias para a produção de um deter-
minado produto em sua quantidade unitá-
ria) executará a chamada “ Capacidade de 
Produção”, como mostrada na Figura 2.
Link
Veja mais sobre a importância do MRP nas orga-
nizações em: HEIDRICH, Paulo H. L. Contribuição 
do MRP na Gestão Estratégica da Manufatura. II 
Simpósio de Excelência em Gestão de Tecnolo-
gia, p. 969-977, 2005. Disponível em: <http://
eng.aedb.br/seget/artigos05/345_resende1.
pdf>. Acesso em 1 nov. 2017
http://eng.aedb.br/seget/artigos05/345_resende1.pdf
http://eng.aedb.br/seget/artigos05/345_resende1.pdf
http://eng.aedb.br/seget/artigos05/345_resende1.pdf
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica71/228
Figura 2 – Capacidade de Produção
Fonte: elaborado pelo autor.
Tendo um fluxo as informações referente ao potencial de máquinas e equipamento instalados 
(Capacidade Instalada), a quantidade pessoas disponíveis nos respectivos postos de trabalho 
requerida para a produção (Mão de Obra Disponível), comparando a quantidadede matéria-pri-
ma e partes necessárias para executar a produção com as existentes no estoque (Matéria-prima 
Disponível) e a existência de Recursos Financeiros para fazer frente ao processo (Recursos Finan-
ceiros), o Sistema “MRP II” executará a Capacidade de Produção, definindo o fluxo das operações, 
seus prazos de execução, bem como todo o material faltante que deverá ser adquirido.
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica72/228
1.1.3 Produção
No Livro A Mentalidade Enxuta nas Empre-
sas “Lean Thinking”, de James P. Womack 
e Daniel T. Jones, fez referência ao termo 
“Lean Manufacturing” (Produção Enxuta), 
atraindo a atenção de inúmeros estudio-
sos e responsáveis pela produção de suas 
respectivas empresas, uma vez que se re-
lacionava com o Modelo de Produção Japo-
nês (Sistema Toyota de Produção), visto que 
muitas empresas que migraram para esse 
sistema tiveram desastrosas experiências.
A implementação do sistema de Produção 
Enxuta (Produção Lean) fundamenta-se em 
oito princípios básicos: Estabilidade; Sis-
tematização do Trabalho; Fluxo Contínuo; 
Melhoria Contínua; Processos “Pull”; Redu-
ção de Perdas; Flexibilização; e Parcerias.
Link
Veja mais sobre a Contribuição da Produção En-
xuta para obtenção da Produção mais Limpa em: 
ELIAS, Sérgio José Barbosa; MAGALHÃES, Liciane 
Carneiro. Contribuição da Produção Enxuta para 
obtenção da Produção mais Limpa.  Revista Pro-
dução Online, [s.l.], v. 3, n. 4, p.1-8, 19 mar. 2003. 
Associação Brasileira de Engenharia de Produção 
- ABEPRO. Disponível em: <https://www.produ-
caoonline.org.br/rpo/article/view/577/623>. 
Acesso em: 1 nov. 2017.
https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/577/623
https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/577/623
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica73/228
Esses oito princípios por si só não garan-
tem a implementação e funcionamento do 
sistema de Produção Enxuta, é fundamen-
tal também que se implante os chamados 
conhecimentos da “Dinâmica do Sistema”. 
Essa Dinâmica é o processo de realimenta-
ção das informações referentes a atrasos, 
estoques, paradas não programadas etc. 
Em complemento aos Princípios e à “Di-
nâmica do Sistema”, outros programas de 
apoio devem também interagir, tais como: 
Grupos de trabalho; “Lay-Out” Celular; Seis 
Sigma; Redução dos Estoques; Just in Time; 
e Kanban.
1.1.4 Estoques
O termo “Redução de Estoque” foi objeto 
de comentários em todos os Temas até o 
momento apresentado, dada a sua impor-
tância na saúde financeira da organização. 
A Figura 3 mostra esquematicamente sua 
composição.
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica74/228
Figura 3 – Esquematização dos Estoques
Fonte: elaborado pelo autor.
Dentro da Produção Enxuta, o valor do material em estoque não é o fator primordial, mas, sim, o 
“TEMPO de ESTOCAGEM”, período em que o material disponível em estoque está sem movimen-
tação, esteja ele em qual estoque estiver. No Estoque de Matéria-prima, a sua redução está di-
retamente ligada à Gestão de Fornecedores que visa qualidade assegurada e confiabilidade nos 
prazos de entrega entre outras vantagens, a redução do “Lead Time”, tempo de Recebimento 
(documentação e inspeção) e tempo de Manuseio e Armazenagem garantem o início do proces-
so de redução do Estoque. 
Assim a Gestão de Fornecedores é primordial para tal redução, seja pela qualidade garantida do 
material adquirido ou ainda pela “ida” da matéria-prima diretamente ao posto de trabalho, mas 
cabe lembrar aqui que a eliminação de gargalos e implementação de fluxos contínuos são fun-
damentais.
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica75/228
Muitas são as razões para que se mantenha 
estoques altos, em todas elas você encon-
trará uma causa a ser combatida para se 
obter o efeito desejado, a Redução do Esto-
que.
Numa sociedade cada vez mais competi-
tiva onde a busca de soluções e alternati-
vas visando a redução dos preços de venda 
com margens de lucro sustentáveis, a Re-
dução dos Estoques, a Gestão de Fornece-
dores associadas às melhorias de Produção 
é importante para que as margens de lucro 
sustentáveis possam ser obtidas através de 
Parcerias com os Fornecedores, em que as 
partes participam ativamente do negócio 
com melhorias contínuas e preços previa-
mente acordados.
1.1.5 Fornecedores
Elemento fundamental em toda a Cadeia de 
Suprimentos, a inclusão do fornecedor den-
tro da “estrutura organizacional”, ou seja, 
quando se passa a fazer da empresa e não 
mais ser tratado como elemento estranho a 
ela, ajudará a garantir a competitividade e 
sustentabilidade. A Gestão de Fornecedores 
promoverá a redução dos estoques através 
da credibilidade nos prazos de entrega; da 
Garantia da Qualidade, reduzindo ou eli-
minando as inspeções de Recebimento, 
dependendo do estágio da integração do 
fornecedor dentro da cadeia de suprimen-
tos, ou seja, da confiabilidade já deposita-
da; Transporte interno e armazenagem; e o 
mais fundamental, através dos acordos de 
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica76/228
fornecimento um preço Justo, com a políti-
ca do Ganha-Ganha, em que se garante aos 
parceiros uma Margem de Lucro Sustentá-
vel, tornando as empresas Competitivas.
1.1.6 Clientes
Você pôde estudar nos Temas anteriores as 
grandes mudanças nos Modelos de Gestão 
Administrativa ou Empresariais. Observou 
também que a partir da segunda metade 
do século passado o cliente passou a ter voz 
ativa no momento da escolha do produto ou 
serviço, fazendo com que as empresas pas-
sassem a pensar de uma forma mais com-
petente para poder enfrentar a concorrên-
cia.
Unidade 3 • Segunda e Terceira Leis da Termodinâmica77/228
Glossário
Cadeia de Suprimentos: Modelo organizacional de gerenciamento de negócios sob o ponto de 
vista da aquisição de insumos, produção e clientes.
Produção Enxuta (Lean Manufacturing): Modelo de gestão de produção com aplicação, entre 
outros, do conceito das Sete Perdas de Ohno e Zero Defeitos.
Redução de Estoques: Gestão Administrativa que busca através de soluções confiáveis diminuir 
os estoques e melhorar o desempenho financeiro das organizações.
Gargalo de Produção: é um ponto de Estrangulamento ou Restrição que provoca a quebra total 
ou parcial do fluxo produtivo por não garantir a mesma produtividade das outras máquinas ou 
equipamentos.
Questão
reflexão
?
para
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Ao longo deste Tema e nos anteriores, você teve opor-
tunidade de observar que competitividade entre as or-
ganizações está cada vez mais acirrada, novos concei-
tos administrativos são colocados em prática, visando 
torná-las mais competentes. Baseado nos conceitos 
estudados, quais deles você colocaria em prática em 
sua organização para torna-la mais competente e com-
petitiva.
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Considerações Finais
• Você relembrou os conceitos principais sobre a cadeia de suprimento e sua 
importância na gestão dos fornecedores.
• Viu os principais elementos sobre a cadeia de suprimentos e como os for-
necedores, hoje em dia, são um dos conceitos essenciais para o desenvolvi-
mento de uma boa cadeia.
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Referências 
CARVALHO, José Meixa Crespo. Logística. 3° ed. Lisboa: Edições Sílabo. 2002.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Ed. Pearson, 1998.
TUBINO, Dalvio Ferrari.  Manufatura enxuta como estratégia de produc ̧ão.  São Paulo: Atlas, 
2015.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas Lean Thinking, São 
Paulo: Ed. Campos, 2004.
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1. Conceitualmente a Cadeia de Suprimentos é composta de?
a) Fornecedores, Estoques, Produção, Clientes.
b) Fornecedores, Estoques, Produção, Clientes e Logística Reversa
c) Fornecedores, Estoques, Clientes, Logística Reversa
d) Fornecedores, Empregados, Produção, Clientes.
e) Estoques, Produção, Clientes, Logística Reversa
Questão 1
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2. Para reduzir os custos inerentes ao Financiamento da Produção, qual das 
alternativas abaixo