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PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE OBRA 
 
CCE0285 
PROF. HILIS LEONARDO BARROS 
CONTEÚDO 
 
1 Aprovações de projetos, Contratos e sub-empreitada 
2 Legislação social e trabalhista 
3 Conceitos do orçamento de obras 
4 Previsão de custos de elementos de uma obra 
5 Praticar as técnicas de orçamentação 
6 Planejamento e controle PMI e PMBOK 
7 Processo de definição das atividades inter-relacionadas 
8 Planejamento (prazo, custo, qualidade e risco) 
9 Planejamento (Gantt e PERT) 
10 Instrumentos de controle de prazos 
11 Instrumentos de controle de custos em obras 
12 Instrumentos de controle de qualidade 
BIBLIOGRAFIA 
 
BERNARDES, Maurício Moreira e Silva. Planejamento e controle da 
produção para empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 
2003. 
GOLDMAN, Pedrinho. Introdução ao planejamento e controle de 
custos na construção civil brasileira. São Paulo: PINI, 1997. 
POLITO, G. Gerenciamento de obras.. São Paulo: PINI, 2015. 
CHOMA, André Augusto. Como gerenciar contatos com 
empreiteiros: manual de gestão de empreiteiros na construção 
civil. 2. ed. São Paulo: Pini, 2007. 
GUERRA, M. A., MITIDIERI FILHO, C. V. Sistema de gestão 
integrada em construtoras de edifícios. São Paulo: PINI, 2015. 
SOUZA, R., TAMAKI M. R. Gestão de Materiais de Construção. São 
Paulo: O Nome da Rosa, 2005. 
THOMAS, E. Tecnologia. Gerenciamento e Qualidade na 
Construção. São Paulo: PINI, 2001. 
TISAKA, Maçahico. Orçamento na construção civil: consultoria, 
projeto e execução. 
São Paulo: PINI, 2007. 
 
 
6 – APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO - PMBOK 
 
 O Project Management Institute (PMI) é a maior 
associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de 
Gerenciamento de Projetos. 
 Dentre as principais linhas de serviço do PMI, destaca-se 
um conjunto de práticas altamente aplicadas, testadas, e 
atualizadas por profissionais experientes e praticantes da disciplina 
no dia a dia. Boa prática significa que na maioria dos casos 
testados, as chances de sucesso aumentaram com a utilização 
destas práticas. 
 Um das publicações mais populares do PMI é o guia 
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), 
atualmente na sua 5ª edição, com mais de dois milhões de cópias 
distribuídas. 
 O PMBOK é considerado a „bíblia‟ de boas práticas para o 
gerenciamento de projetos, sendo o seu uso um senso comum 
para a maior parte da comunidade de profissionais da área. 
 
 
6 – APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO - PMBOK 
 
6.1 GERENCIAMENTO DE PROJETO 
 
 
 O Gerenciamento de Projetos é definido como a 
aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para 
projetar atividades a fim de cumprir com os requerimentos do 
projeto. Trata-se de uma competência estratégica para 
organizações, permitindo que elas unam os resultados dos 
projetos com os objetivos do negócio – e, assim, possam 
competir melhor em seus mercados. 
 Existem cinco grupos de processos do gerenciamento 
de projetos: 
 
• Início 
• Planejamento 
• Execução 
• Monitoramento e Controle 
• Encerramento 
 
6.1.1 GRUPO DE PROCESSOS 
 
 
 
6.1.1 GRUPO DE PROCESSOS 
 
• Iniciação do projeto (Iniciar) - Define e autoriza o projeto 
ou uma fase do projeto. 
• Planejamento do projeto (Planejar) - Define e refina os 
objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os 
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. 
• Execução do projeto (Fazer) - Integra pessoas e outros 
recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto 
para o projeto. 
• Monitoramento e controle do projeto (Verificar e agir) 
- Mede e monitora regularmente o progresso para identificar 
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de 
forma que possam ser tomadas ações corretivas quando 
necessário para atender aos objetivos do projeto. 
• Encerramento do projeto (Terminar) - Formaliza a 
aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto 
ou uma fase do projeto a um final ordenado. 
 
6.1.1 GRUPO DE PROCESSOS 
 
 
6 – APLICAÇÃO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO - PMBOK 
 
6.1 GERENCIAMENTO DE PROJETO 
 
 
 
 O conhecimento em gerenciamento de projetos é 
composto por nove áreas: 
 
• Gerenciamento da Integração 
• Gerenciamento de Escopo 
• Gerenciamento de Custos 
• Gerenciamento de Qualidade 
• Gerenciamento das Aquisições 
• Gerenciamento de Recursos Humanos 
• Gerenciamento das Comunicações 
• Gerenciamento de Risco 
• Gerenciamento de Tempo 
 
6.1.2 ÁREAS DO GERENCIAMENTO 
 
 
ESCOPO: garantir que todo o trabalho necessário e somente o 
trabalho necessário será realizado. 
RISCOS: minimizar as Ameaças e Maximizar as Oportunidades. 
TEMPO: sequência de Atividades e Estimativa de Duração - C R O N O 
G R A M A. 
RECURSOS HUMANOS: papéis e Responsabilidades Formação da 
Equipe Desenvolvimento da Equipe. 
COMUNICAÇÕES : identificar as Partes Interessadas e manter as 
Partes Interessadas Informadas. 
CUSTOS: identificar/estimar os Recursos Definir e Controlar o 
Orçamento. 
QUALIDADE: garantir o atendimento das Necessidades para as quais 
o projeto foi criado. 
AQUISIÇÕES: gerenciar a Contratação de Bens e Serviços de 
Terceiros. 
NTEGRAÇÃO: Coordenar todas as áreas para garantir as entregas. 
 
 
 
6.1.2 ÁREAS DO GERENCIAMENTO 
 
 
 
6.2 INTRODUÇÃO 
 
 
 Devido à expansão do mercado, várias empresas 
surgiram nos últimos anos, levando a uma acirrada 
concorrência no setor. Segundo Santos e Santos (2009), a 
competitividade faz com que as empresas invistam em 
metodologia eficiente de planejamento e controle de obras, 
permitindo domínio pleno do projeto. Para atender às 
exigências do mercado e garantir atuação competitiva em um 
setor econômico forte, como é o caso da construção civil, as 
empresas procuram adotar práticas mais maduras no 
planejamento, na programação e no controle de seus 
projetos, tornando-se mais capacitadas ao sucesso na corrida 
pelo mercado do que aquelas que continuam presas às velhas 
práticas (KERZNER, 2006). 
 
6.3 OBJETIVO 
 
 
 
 Aplicação do Gerenciamento de Tempo conforme o 
Guia PMBOK em empreendimento habitacional em 
Brasília 
 
O presente trabalho procura descrever o modo como uma 
empresa construtora desenvolve um projeto de 
empreendimento habitacional, analisando os processos de 
Gerenciamento de Projetos envolvidos em cada fase. Além 
disso, busca correlacionar esses processos com as boas 
práticas de gestão definidas pelo Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK®) 4ª Edição, com enfoque no 
gerenciamento de tempo do projeto em questão. 
 
 
 Michele Tereza Marques Carvalho, DSc (UnB – DF/Brasil) 
 Matheus Barbosa Azevedo (UnB – DF/Brasil) 
 
6.4 GERENCIAMENTO DE TEMPO 
 
 
 O Gerenciamento de Tempo reúne os processos 
necessários para assegurar que o projeto seja implantado no 
prazo previsto. Então são definidas as atividades para a 
realização dos subprodutos do projeto, de forma a serem 
realizadas em uma sequência lógica e interdependentemente 
das demais atividades previstas, estimando-se o tempo e os 
recursos disponibilizados para a sua execução. A partir daí, 
constrói-se um cronograma físico-financeiro, que permitirá um 
controle das tarefas e possíveis mudanças no projeto (HOZUMI, 
2006). 
 O monitoramento e controle são processos que visam 
observar e acompanhar a execução do projeto, permitindo que 
potenciais problemas possam ser antecipadamente 
identificados para que ações corretivas sejam tomadas antes 
de os problemas tomarem proporções incontroláveis. Dessa 
forma, todo o planejamento do empreendimento é 
acompanhado continuamente junto à sua execução, a fim de 
que os recursos e os custos utilizados estejam dentro dos 
números pré-estabelecidos. 
 
6.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 
 
 
1. Planejamento de Longo Prazo: A programação de longo prazo 
serve basicamente para a visualização geral das etapas da obra, 
explicitação das datas-marco mais importantes e identificação 
preliminar de recursos (MATTOS, 2010). 
2. Planejamentode Médio Prazo: Sua função básica é possibilitar a 
elaboração de um plano de compra de materiais e equipamentos, 
identificar a necessidade de novos recursos e antever interferências. 
Possui um nível de detalhamento maior do que o plano de longo prazo 
e com isso, essa programação serve bem aos gerentes de obra 
(MATTOS, 2010). 
3. Planejamento de Curto Prazo: Ele é a programação em nível 
operacional, feita por engenheiros de campo, mestres e encarregados. 
O grau de detalhamento da programação aumenta à medida que se 
aproxima o início da atividade. O planejamento de curto prazo é ideal 
para identificar as causas pelas quais as tarefas da semana se 
atrasaram ou não iniciaram conforme o planejado. Esse tipo de 
programação é a melhor ferramenta para monitoramento da obra. 
 
6.6 PESQUISA - FASE DE EXPLORAÇÃO 
 
 
 Nesta pesquisa, a Fase Exploratória foi composta por 
uma análise e um diagnóstico da atual situação da obra, 
tentando entender o motivo dos atrasos de execução das 
atividades e de cumprimento dos prazos estabelecidos. 
 Foram realizadas entrevistas informais com pessoas-
chave que participam do Departamento de Engenharia da 
empresa com a finalidade de obter uma visão geral dos 
processos necessários para início do projeto do 
empreendimento. O objetivo dessa etapa foi realizar um 
levantamento das principais dificuldades da obra. Além dos 
engenheiros responsáveis, participaram dessas entrevistas 
pessoas que acompanham o dia-a-dia da obra, como o 
estagiário de engenharia, o técnico de edificações e o auxiliar 
de almoxarifado. 
 Após o levantamento das dificuldades da obra, 
enquadrou-se cada uma delas em uma área de conhecimento 
do PMBOK, de forma a identificar quais áreas seria o foco da 
pesquisa. 
 
6.6 FASE PRINCIPAL 
 
 
 Dando continuidade à pesquisa, com base nos 
resultados da fase exploratória, o objetivo dessa etapa foi, a 
partir da identificação, escolher as principais ferramentas de 
monitoramento e controle da obra. Para isso, foram 
necessários debates com a equipe envolvida diretamente com 
o projeto a fim de verificar qual seria a melhor alternativa a 
ser implementada para que a obra fosse entregue no prazo 
estipulado. 
 
6.7 ANALISE DE RESULTADOS 
 
 Detectou-se o Gerenciamento de Tempo como a área 
crítica para se atuar no sentido de propor melhorias e 
implantar ferramentas de monitoramento e controle. Na 
sequência, foi proposta uma melhoria no processo de 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) da obra, modelo 
de planejamento de curto prazo. 
 
 
 
6.9 OBRA 
 
 
 
 A empresa tem como principal atividade a construção 
de obras de edificação na região do Distrito Federal e a sua 
gestão é planejada mediante um Sistema de Gestão da 
Qualidade (SGQ), em conformidade com a Norma Internacional 
ISO 9001 (ABNT, 2008) e com os requisitos do Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H). A 
empresa é certificada pela empresa Bureau Veritas Certification 
nas normas ISO 9001 e PBQP-H, Nível “A”, desde 2005. 
O empreendimento engloba três lotes - C, D e E – situados no 
Setor Noroeste, em Brasília, Distrito Federal. Esse 
empreendimento possui as seguintes características: 
 
6.8 OBRA 
 
 
 
6.9 DIAGNÓSTICO 
 
 
1. Definição da nova cota de soleira: Um dos procedimentos 
inicias da obra é a definição de uma cota de soleira ao 
empreendimento por parte da Administração Regional. A cota 
de soleira é definida como a distância medida na vertical entre 
a face superior da laje do piso que contém o acesso principal 
do edifício e a via que o serve. 
2. Entrega dos projetos de estruturas: Devido à demora no 
processo de mudança e à aprovação de uma nova cota de 
soleira, o projeto estrutural apresentou atraso de entrega e 
com isso, está sendo entregue por etapas. 
3. Planejamento de compra de materiais: O prazo de entrega 
das distribuidoras é prolongado, assim, para se evitar mais 
atrasos, necessita-se comprar material no mercado local com 
alto custo. 
4. Cronograma do projeto: Observaram-se dificuldades de 
executar atividades previstas para um determinado período por 
questões adversas, principalmente ocorrência de chuvas e falta 
de recursos, como mão de obra, por exemplo. 
 
6.9 DIAGNÓSTICO 
 
 
 
6.9 DIAGNÓSTICO 
 
 
 
6.10 RESULTADO DO DIAGNÓSTICO 
 
 
 
6.10 RESULTADO DO DIAGNÓSTICO 
 
 
 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO 
 
 
 Observou-se que os valores do PPC estavam muito baixos 
em relação ao patamar de 75% - 85%, considerado como bom 
desempenho das equipes executoras das atividades, segundo 
Mattos (2010). Isso refletia a dificuldade que a empresa 
enfrentava em relação ao cumprimento dos planos de curto prazo, 
em função da má definição dos pacotes de trabalho e mau 
fornecimento de materiais. Este último deve-se, principalmente, à 
falta de realização de um planejamento de médio prazo, pois a 
programação de recursos acaba ocorrendo de maneira informal e, 
em alguns momentos, em caráter emergencial. 
 Muitos pacotes de trabalho não eram definidos 
corretamente, apresentando apenas o serviço, sem ser 
especificado o quanto seria executado dentro daquele horizonte 
semanal de planejamento. Ainda em relação ao planejamento 
semanal, os executores dos planos não analisavam as possíveis 
dificuldades da não conclusão de alguns serviços. Essa deficiência 
tinha como consequência direta a ocorrência dos mesmos tipos de 
problemas nos planos seguintes, demonstrando a ineficácia do 
controle. 
 
 
 
 
 
 Nota-se que 86% das ocorrências dos problemas são 
referentes à falta de definição no planejamento. 
 Pode ser observado que nesse período grande parte dos 
pacotes de trabalho era mal definido, no sentido de que não 
era especificado o quantitativo do serviço que deveria ser 
entregue ao final da semana. 
 Seguido a essa causa, o atraso de tarefas 
antecedentes corresponde a 5% das causas da não 
conclusão do Plano de Curto Prazo. Logo, a vulnerabilidade da 
produção pode ser explicada pelo efeito das duas causas 
mencionadas. Para que se garanta a proteção da produção, no 
momento da elaboração dos planos semanais, devem ser 
incluídas tarefas que tenham suas restrições removidas e a 
conclusão de atividades antecedentes. 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
 As principais medidas tomadas na Fase de Ação foram 
a instituição de reuniões semanais de planejamento e o 
aperfeiçoamento do Plano de Curto Prazo. 
 Durante as reuniões, eram discutidos os pacotes de 
trabalho que deveriam ser executados na semana, definidos 
os sequenciamento de atividades que deveriam ser concluídas 
para que outras pudessem iniciar e os empreiteiros 
levantavam as principais dificuldades que enfrentavam no 
canteiro, como atraso no fornecimento de materiais e falta de 
frentes de serviços. Já na elaboração dos planos semanais, o 
planejador passou a definir melhor as atividades, procurando 
instituir metas para os empreiteiros concluírem determinados 
serviços ao fim da semana. 
 Na Figura a seguir demonstra-se a melhoria dos 
valores de PPC durante a fase de aperfeiçoamento em relação 
às semanas anteriores a essa fase. 
 
 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
 É evidente que os valores nas 4 últimas semanas do 
estudo evoluíram em relação às 10 primeiras semanas. Pode 
ser notado que o valor médio de PPC do período de 
aperfeiçoamento de controle da obra (63%) é maior que a do 
período anterior à implantação (39%). Da mesma forma, mas 
com melhoria mais significativa em relação ao período anterior, 
o coeficiente de variação diminuiu de 33% para 14%. 
 Na Figura a seguir demonstra-se o gráfico que 
representa as causas registradas da não conclusão do Plano de 
Curto Prazo, no período das quatro últimas semanas do estudo. 
 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
 Comparativamente ao período anterior, nota-se a 
diminuição considerávelda ocorrência da falta de definição no 
planejamento. Com um maior controle sobre o planejamento, 
os pacotes de trabalho ficaram mais bem definidos, permitindo 
que as equipes responsáveis se comprometessem a realizá-los. 
 Devido à melhor identificação e aos registros das 
causas, a ocorrência ficou distribuída para um número maior de 
causas, contudo, com porcentagens não muito defasadas uma 
das outras. 
 Ainda nessa etapa do estudo, observa-se que a 
programação de mão de obra superestimada foi a causa mais 
agravante (30% das ocorrências) para a não conclusão dos 
pacotes de trabalho definidos para a semana. Isso porque a 
previsão de execução de alguns serviços era feita sem se 
conhecer, ao certo, a produtividade da mão de obra. 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
 Em seguida, registraram-se problemas na execução de 
serviços como a segunda causa de maior ocorrência (15%). 
 Dentre os problemas mais observados que 
impossibilitaram a execução de algumas atividades ao longo da 
semana estão: 
_Falta de energia (o que dificultava o uso do elevador de 
carga), falta de água (dificultando o processo de preparo das 
argamassas para assentamento e revestimento). 
_Equipamentos danificados (como os geradores e bombas 
das máquinas utilizadas na projeção de reboco). 
 
 Após vários ciclos de planejamento semanal, foi gerado 
um Diagrama de Pareto que representa as causas que 
originaram as dificuldades de controle dos planos e sua 
frequência (o número de vezes que ocorreu), como indicado na 
Figura a seguir. 
 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
 Através do Diagrama de Pareto, podem ser detectadas 
quais as fontes de erro mais comuns e quais medidas podem 
ser tomadas para reduzi-las ou eliminá-las. Nesse diagrama é 
verificado na prática que cerca de 20% das causas são 
responsáveis por 80% dos efeitos, no caso, não cumprimento 
das atividades dos planos semanais. No caso em estudo, as 
três principais causas para o descumprimento dos planos 
semanais do empreendimento são: falta de definição do 
planejamento, atraso de tarefas antecedentes e programação 
de mão de obra superestimada. Logo, 25% das causas (3 
causas de um total de 12) são responsáveis por 84% dos 
efeitos. 
6.11 RESULTADO FASE DE AVALIAÇÃO - PCP 
• Criar um departamento de planejamento e controle de obras, 
com o intuito elaborar o cronograma da obra e realizar o seu 
monitoramento e controle periódicos, através dos relatórios 
gerenciais; 
• Sistematizar um processo de planejamento e controle que 
possa ser seguido em todos os empreendimentos da empresa; 
• Implantar o Planejamento de Médio Prazo, com atualizações 
periódicas de acordo com a necessidade do projeto; 
• Estudar alternativas para minimizar as resistências 
demonstradas pelos funcionários das empresas durante o 
processo de implementação dos sistemas de PCP; 
• Estudar a integração dos contratos das construtoras com 
fornecedores e o processo de PCP; 
• Instituir reuniões periódicas entre a construtora e os 
fornecedores dos principais insumos da obra, a fim de 
aumentar a integração e comunicação entras as partes 
envolvidas e evitar atrasos nos fornecimentos dos produtos; 
• Avaliar o impacto da eficácia do planejamento quando 
comparado ao custo, ao prazo e à satisfação do cliente; 
1 - CONSTRUIR A REDE PERT, DETERMINAR O CAMINHO CRÍTICO E 
OS TEMPOS: 
INICIO MAIS CEDO (IC)– FINAL MAIS CEDO (FC) 
INICIO MAIS TARDE (IT) – FINAL MAIS TARDE (FT) 
 
1 
9 
4 
7 
3 
5 
3 
6 
8 
6 
3 
4 
1 
5 
1 - REDE PERT 
A (IC)= 0 (FC)= 0 
 (IT)= 2 (FT)= 2 
B (IC)=2 (FC)=2 
 (IT)= 6 (FT)=6 
C (IC)= 6 (FC)=6 
 (IT)= 16 (FT)=16 
D (IC)=16 (FC)= 20 
 (IT)= 22 (FT)= 26 
E (IC)=16 (FC)= 16 
 (IT)= 20 (FT)=20 
F (IC)=20 (FC)= 20 
 (IT)= 25 (FT)= 25 
G (IC)=22 (FC)= 26 
 (IT)= 29 (FT)= 33 
H (IC)= 29 (FC)= 33 
 (IT)= 38 (FT)=42 
I (IC)= 16 (FC)= 18 
 (IT)=23 (FT)= 25 
J (IC)=25 (FC)= 25 
 (IT)= 33 (FT)= 33 
K (IC)=33 (FC)= 34 
 (IT)= 37 (FT)= 38 
L (IC)= 33 (FC)= 33 
 (IT)= 38 (FT)= 38 
M (IC)= 38 (FC)= 42 
 (IT)= 40 (FT)= 44 
N (IC)= 38 (FC)= 38 
 (IT)= 44 (FT)= 44 
EXERCICIOS PROPOSTOS 
 
1- QUAL O PERCENTUAL DE OBRA 4 SEMANA? 
2 - QUAL O CUSTO DA MÃO DE OBRA (%) COM INCIDENCIA 
DE 115% DE ENCARGOS E O VALOR TOTAL DA OBRA COM 
35% DE BDI. 
 
3 - No projeto das instalações elétricas da residência, consta a 
instalação de 20 interruptores de uma tecla. A empreiteira que 
executará o serviço deve recolher 125% de encargos sociais e 
pratica o BDI de 30%. O preço da instalação destes 
interruptores, em reais, é: 
4 - No planejamento e elaboração de orçamento para a 
construção de paredes de alvenaria de blocos de concreto com 
espessura de 19 cm utilizou-se a composição de custos 
unitários abaixo. Qual a produção diária do servente. 
 
5 - No planejamento de uma obra, um engenheiro previu os 
seguintes insumos e respectivos custos para executar o 
orçamento de um serviço de carpintaria: 3 m de tábua de pínus 
com 30 cm de largura a R$ 12,00/m; 8 m de sarrafo de pínus 5 
cm por 5 cm a R$ 6,00/m; 0,5 kg de prego a R$ 8,00/kg; 2 h 
de carpinteiro a R$ 26,00/h e 2 h de ajudante a R$ 10,00/h. O 
custo da mão de obra em relação ao custo do serviço 
representa o percentual de 
6 - A construção de uma obra foi planejada pelo cronograma 
PERT-CPM, composto pelos serviços, cuja duração é dada em 
semanas, como mostrado a seguir. A obra foi entregue em 
quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no 
cronograma, a conclusão da obra atrasou em semanas? 
7 - Considere o cronograma abaixo de uma obra composta de 
seis serviços, prevista para a duração de quatro meses. Como 
no primeiro mês somente os serviços A e B foram concluídos, 
enquanto que os serviços C e D foram parcialmente realizados, 
o pagamento da primeira medição representará o percentual 
total do custo da obra de: 
8 - Calcular as quantidades de insumos para a execução de 1 m² de 
assentamento de piso cerâmico, com argamassa mista de cimento, 
cal hidratada e areia, 1:1:4, considerando: 
a) Para assentamento do piso: 
- Juntas secas (espessura desprezível) 
- Perda de 10% para o material cerâmico 
- Espessura da argamassa de assentamento: 2,5 cm 
- Mão de obra: Ladriheiro: 1,5 h/m² 
 Servente: 1,0 h/m² 
b) Consumo de insumos para o preparo da argamassa mista, 1:1:4: 
- Cimento: 365,0 kg/m³ - Cal hidratada: 182,0 kg/m³ 
- Areia: 1,2160 m³/m³ - Servente: 10 h/m³ 
9 - Calcule a equipe necessária para executar: 
 
_5.000 m² de alvenaria de tijolo furado ½ vez, em três meses (jan, fev, 
mar). 
* pedreiro = 0,33 h/m² (inclusive vergas); 
* servente = 0.40 h/m²; 
_3.000 m² de azulejo (20x20) em argamassa especial, em quatro meses 
(mar, abr, mai, jun). 
* azulejista = 0,45 h/m²;; 
* servente = 0.40 h/m²; 
_7.000 m² de textura externa, em balancinho em três meses (mai, jun, 
jul). 
*pintor = 0,18 h/m² (inclusive selador); 
_400 Un de portas (completas), em um mês (mai). 
*pedreiro = 1,24 h/un, marceneiro 2,24 h/um (inclusive alizar e 
fechadura); servente = 1.80 h/un 
 
• OBS: As horas efetivamente trabalhadas em um mês, são aqui 
demonstradas: 
- horas trabalhadas por semana 44 h 
- semanas por mês 4,28 
- horas efetivas no mês = 44 x 4,28 = 188h/mês. 
9 - Calcule a equipe necessária para executar: 
 
0 
0 
0
V 
0
V 
0
V 
0
V 
0
V 
0
V 
0
V 
0
V 0
V
V 
0
V
V 
0
V
V 
0
V
V
V 
0
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
0
V
V
V
V 
10 - Com os conceitos definidos, vamos calcular a tarefa de confecção 
e montagem de 1.000 m² de forma, laje tipo, no prazo de 15 (quinze) 
dias. 
_índice de produtividade confecção = 0,65 h/m² 
_índice de produtividade montagem = 0,33 h/m² 
Calcular o valor de tarefa para o carpinteiro. 
Salário de mercado para carpinteiro de R$ 1600,00/mês 
R$ 400,00 /188h/mês = 8,51 R$/h (valor da hora efetiva) 
GRAFICO DE GANTT 
REDE PERT 
CRONOGRAMA FISICO-FINANCEIRO 
CRONOGRAMA FISICO-FINANCEIRO