Avaliação Online 2_ G AGO GPROC 1 - Gestão de Processos-4

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26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
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Avaliação Online 2
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2 / 2 ptsPergunta 1
As organizações buscando sempre se manterem competitivas no
mercado, no que diz respeito ao alcance dos seus objetivos e metas,
estabelece processos que sejam capazes de gerar os resultados
esperados. Com isto implementam uma abordagem sistemática para a
melhoria contínua dos seus processos.
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Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo
de estabelecimento de objetivos e de identificação de oportunidades
de melhoria, pelo uso de constatações em auditorias, análise de
dados, análises críticas pela administração ou outras fontes”. Livro-
texto da disciplina.
Em relação ao enunciado acima, analise a frase abaixo e preencha as
lacunas faltantes:
A melhoria contínua é considerada uma _____________incremental,
porém, dependendo das _____________que se façam necessárias, a
mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas da
melhoria contínua e os conceitos utilizados em casos de
_____________radicais – a reengenharia. Em resumo, uma
organização busca ______________ para se tornar mais eficiente,
reduzir custos e tempos de ciclos, modernizar-se e se manter
competitiva por mais tempo no mercado.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e
modelos de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Assinale abaixo a alternativa correta:
 Situação, etapas, problemas e permutar 
 Etapa, mudanças, erros e melhorias 
 Abordagem; mudanças; mudanças e melhorar. 
De acordo com o livro-texto da disciplina a sentença correta é: A
melhoria contínua é considerada uma abordagem incremental,
porém, dependendo das mudanças que se façam necessárias, a
mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas
da melhoria contínua e os conceitos utilizados em casos de
mudanças radicais – a reengenharia. Em resumo, uma
organização busca melhorar para se tornar mais eficiente, reduzir
custos e tempos de ciclos, modernizar-se e se manter competitiva
por mais tempo no mercado. 
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.1. 
 Interpelação, ações, situações e mudanças 
 Aproximação, fases, mudanças e substituir 
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2 / 2 ptsPergunta 2
Agora que você já sabe a importância do mapeamento dos processos.
Com os registros dos processos em mãos, que podem ser
disponibilizados em softwares específicos ou impressos em
relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário
atual.
No que diz respeito ao cenário pós mapeamento, analise as sentenças
abaixo:
I. Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o
processo; algo que pode acontecer ou alguma atividade crítica que se
não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas
as demais atividades. 
II. Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as
demais atividades, gerando uma espécie de fila. Se pensarmos em um
supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”.
Caso o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará
acontecendo, porém com atraso, e a fila que se formará estará fora do
padrão esperado. Teremos um gargalo. 
III. Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e
os produtos não sofrem qualquer impacto, porém nota-se margem
para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes
por fila. Uma oportunidade para melhorar esse processo pode ser a
criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria a
quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar
compras” se mantém, mas agora otimizado. Criamos uma melhoria.
IV. Interação com os clientes – é sempre importante procedermos a
interação com os clientes, usuários do processo, pois apesar destes se
mostrarem super eficientes, pode acontecer que a experiência com o
cliente usuário não seja satisfatória.
V. Criação de perguntas chaves - Algumas perguntas devem ser feitas
para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati¬vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou
oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.”
(HOUAISS, 2017).
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Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
HOUAISS, 2017 – Livro-texto da disciplina
 II, IV e V 
 III, IV e V 
 I, II, III, IV e V 
Todas as afirmativas estão corretas, pois não existe um processo
mapeado que seja infalível, dependendo da complexidade do
negócio, uma mudança de lei pode afetar todo um processo,
assim na fase de análise é fundamental formularmos algumas
reflexões, segundo (HOUAISS, 2017) - o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos
ou oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.
Precisamos também avaliar se o processo apresenta alguma
falha, há alguma ação executada de forma incorreta? Há algum
gargalo no processo que possa impactar os resultados? O
cliente/usuários do processo está(ão) satisfeito(s)? Enfim, esta é
a melhor hora para procedermos a melhorias.
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.
 Somente a III 
 I, II e III 
2 / 2 ptsPergunta 3
Segundo BALDAM [2014], “Modelos de Referência são conjuntos de
planos de práticas recomendadas e, portanto, são fontes de processos
de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem
usar como referência para modelar seu próprio negócio”. Assinale a
alternativa que corresponde às características que um modelo deve
apresentar.
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 usabilidade, validade, compreensibilidade e flexibilidade
 
generalidade, usabilidade, validade, plenitude e
compreensibilidade
 
generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e
compreensibilidade
 usabilidade, compreensibilidade e flexibilidade
 generalidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade
Conforme bibliografia citada os modelos de referência devem
apresentar generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e
compreensibilidade em maior ou menor detalhe para que
possam ser utilizados por outra instituição.
2 / 2 ptsPergunta 4
Uma das ferramentas utilizadas para levantamento de informações de
processos podeser definida como: “técnica para decompor um
processo de negócio em eventos, a fim de estudar suas causas e
condições, nas atividades geradoras, e suas abrangências e seus
efeitos, nas atividades receptoras”. Assinale a alternativa que
corresponde a essa ferramenta:
 eventograma
 modelo de processo
 EPS
 fluxograma
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 infograma
2 / 2 ptsPergunta 5
De acordo com MARTINS, Tomas Sparano; GUINDANI, Roberto Ari;
REIS, Júlio Adriano Ferreira dos; CRUZ, June Allison Westarb.
Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard.
Editora Intersaberes. 2010, p. 23.
O BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional em
quatro perspectivas: (financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem/crescimento), permitindo que a organização acompanhe
o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia.
 
Figura - Perspectivas do BSC
 
Fonte: MARTINS, Tomas Sparano; GUINDANI, Roberto Ari; REIS,
Júlio Adriano Ferreira dos; CRUZ, June Allison Westarb.
Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard.
Editora Intersaberes. 2010, p. 24.
 
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Considerando a figura acima, analise as afirmativas abaixo e diga se
são (V) verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Kaplan e Norton elaboraram o BSC devido a mudanças
significativas nos ambientes organizacionais externo e interno de
instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos. Segundo os
autores da matriz, a transição da era industrial para a era da
informação foi responsável por essas mudanças e, consequentemente,
com rupturas com padrão competitivo clássico de estabilidade.
( )Diante da importância dos ativos intangíveis e da execução dos
programas de forma integrada para criação de valor na gestão
organizacional, foi criado o BSC, em 1992. Essa nova abordagem
manteve as medidas financeiras tradicionais e incluiu outros fatores de
natureza intangível que contribuem para o desempenho financeiro.
( ) Recentemente o BSC passa a servir como um sistema integrado de
implementação e gerenciamento da estratégia. 
( ) O Balanced Scorecard torna-se então uma ferramenta para uma
abordagem estratégica de longo prazo, que deve ser sustentada em
sistema de gestão, comunicação e medição da performance, sendo
que sua implementação permite criar uma visão partilhada dos
objetivos a atingir a todos os níveis da organização, contrastando com
os sistemas de medição tradicionais, comumente conhecidos, que são
baseados exclusivamente na vertente financeira.
Assinale abaixo a sequência correta.
 F, F, V, V 
 V, V, V, V 
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Todas as alternativas são verdadeiras. É uma ferramenta criada
por professores de Harvard e divulgada pela primeira vez em
1992 em um artigo. Por meio do BSC, que traduzido significa
“indicadores balanceados de desempenho”, é possível realizar
análises por quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Perspectiva
financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Perspectiva dos
clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser
vistos pelos nossos clien tes? Perspectiva dos processos internos:
para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo
de negócio devemos alcançar a excelência? Perspectiva do
aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Fonte –
Livro-texto da disciplina.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.2
 V, F, V, V 
 F, F, F, F 
 V, F, V, V 
2 / 2 ptsPergunta 6
Quando pensamos em acompanhar/monitorar resultados, estaremos
nos referindo aos Indicadores de Desempenho de Processos - KPI. A
função de um KPI é, a partir de como a tarefa é realizada, garantir o
desempenho do processo e garantir que esteja atingindo o objetivo
determinado. Independentemente do tamanho da organização, os
indicadores de desempenho são uma importante ferra-menta de
gestão. A autora do Livro-texto afirma que precisamos ter em mente as
pre¬missas básicas, ou seja, os passos que devem estar concluídos
antes de se idealizar a medição:
Considerando as premissas básicas:
I. Modelagem da verdade 
II. Medição para análise
III. Análise para Criação de Oportunidades de Melhoria
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IV. Criação de Indicadores para Monitoramento 
V. Medição e Análise constante
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
 II, III e IV 
 I, II, III e IV 
 Apenas IV e V 
 I, II, III, IV e V 
Todas as alternativas estão corretas. As premissas básicas que
devem ser concluídos antes da medição dos processos são:
 
1.Modelagem da verdade: significa ter em mente que os mapas
dos processos foram gerados retratando ao máximo a realidade
do que é executado;
2. Medição para análise: pensar em indicadores que de fato
darão suporte para o processo de decisão;
3. Análise para Criação de Oportunidades de Melhoria: os
indicadores devem oferecer subsídio para o ciclo do BPM,
originando informações capazes de identificar melhorias a
serem realizadas;
4. Criação de Indicadores para Monitoramento: falaremos mais à
frente em ferramentas que auxiliam na construção de
indicadores de desempenho;
5. Medição e Análise constante: os indicadores também devem
ser analisados de tempos em tempos para garantir sua
efetividade. Eles devem sofrer atualizações, por exemplo,
sempre que há mudanças nos processos. 
 III, IV e V 
2 / 2 ptsPergunta 7
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O BSC foi divulgado pela primeira vez 1992 por professores de
Harvard e por meio de uma de suas 4 perspectivas de análise
podemos avaliar como a empresa deve sustentar sua capacidade de
mudança e melhoria para alcançar sua visão. À qual perspectiva se
refere o texto acima?
 Perspectiva da melhoria contínua.
 Perspectiva financeira.
 Perspectiva dos clientes.
 Perspectiva do aprendizado e crescimento.
 Perspectiva dos processos.
São apenas 4 perspectivas. E é no aprendizado e crescimento
que a organização deve se perguntar: Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
2 / 2 ptsPergunta 8
Nadler, Gerstein e Shaw (1994), destacam duas perspectivas a serem
levadas em consideração no momento de se obterem for mas
arquitetônicas de alta performance:
1. Binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada
permitirá à organização realizar sua estra tégia;
2. Binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará
com os indivíduos que trabalham na organização.
Para os autores acima descritos as organizações apresentam
características comuns.
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Assinale abaixo a alternativa que apresenta as características comuns
corretamente:
 
NADLER, D. A. et al. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
 
Interdependência interna; capacidade de feedback; equilíbrio;
equifinalidde e adaptação.
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994), as organizações
apresentam características comuns, como: interdependência
interna; capacidade de feedback; equilíbrio; equifinalidade e
adaptação.
NADLER, D. A. et al. Arquitetura Organizacional. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.3.
 
Interdependência interna; inadaptação; equifinalidade; inadequação e
facilidade de ajustes.
 
Dependência interna e externa;capacidade de feedback; equilíbrio;
equifinalidde e adaptação.
 
Compostura; mais de uma alternativa; fácil adequação; possibilidade
de ajuste equilíbrio.
 
Dependência; facilidade de retorno; autocontrole; critérios e fácil
adequação.
2 / 2 ptsPergunta 9
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Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito, definem
arquitetura organizacional como “um con¬junto amplo de
características organizacionais a ser considerado pelos gestores e
executivos da alta administra¬ção. A ideia central sobre o que venha a
ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão sobre o
processo de sua construção”.
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B.
Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1993.
No que diz respeito a arquitetura organizacional podemos afirmar que:
I. Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações.
II. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto
tipicamente como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas
à estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa
enfrentada pela administração superior é muito ampla.
III. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci¬sões sobre
a configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários
elementos de organização se combinam para criar uma empresa
produtiva. Essas séries de decisões constituem o que chamamos de
arquite¬tura organizacional.
IV. A arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um
modelo todo o ciclo de vida da organização.
V. Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de
entendimento de atividades e estruturação, a arquite¬tura
organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e enseja
a construção de uma “organização do futuro”.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
 II, III, IV e V 
 III, IV e V 
 Todas as alternativas estão incorretas 
 Somente a alternativa III 
 I, II, III, IV e V 
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Todas as alternativas estão corretas. De acordo com o Livro-texto
da disciplina.
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito
arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa
expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente
como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à
estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa
enfrentada pela administração superior é muito ampla. No
decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci sões sobre a
configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os
vários elementos de organização se combinam para criar uma
empresa produtiva. Essas séries de decisões constituem o que
chamamos de arquite tura organizacional.
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a
arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um modelo
todo o ciclo de vida da organização. É como se tentássemos
traduzir em um único modelo todos os processos que
identificamos, a estrutura organizacional que desenhamos, a
cultura organizacional.
Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de
entendimento de atividades e estruturação, a arquite tura
organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e
enseja a construção de uma “organização do futuro”. 
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B.
Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.1. 
2 / 2 ptsPergunta 10
O modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw enxerga a
organização como um sistema. As partes que compõem o todo não
podem ser dissociadas, pois tudo está ligado e deve ser considerado
no momento de qualquer mudança. Neste aspecto, os autores citam
elementos-chave das organizações que precisam ser congruentes
entre si. São eles:
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 arquitetura, estratégia e cultura
 
Primado da finalidade, adequação arquitetônica, materiais
estruturais e disponibilidade das tecnologias necessárias.
 confiança, comprometimento, conexão e comunicação.
 clima bom, celebração e correção do curso
 
trabalho, pessoas, organização formal e organização informal.
Segundo bibliografia citada os elementos-chave são: trabalho,
pessoas, organização formal e organização informal.
Pontuação do teste: 20 de 20