Avaliação Online 2_ G AGO GPROC 1 - Gestão de Processos-1

Prévia do material em texto

26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 1/15
Avaliação Online 2
Entrega 27 set em 23:59 Pontos 20 Perguntas 10
Disponível depois 21 set em 0:00 Limite de tempo 120 Minutos
Tentativas permitidas 2
Instruções
Histórico de tenta�vas
Tentativa Tempo Pontuação
MAIS RECENTE Tentativa 1 22 minutos 20 de 20
 As respostas corretas estarão disponíveis em 28 set em 0:00.
Pontuação desta tentativa: 20 de 20
Enviado 26 set em 10:51
Esta tentativa levou 22 minutos.
Leia com atenção as orientações abaixo antes de iniciar esta prova:
Serão permitidas duas tentativas para realizar esta avaliação, prevalecendo a
maior nota.
Programe-se para realizar suas avaliações com tranquilidade, pois você
terá 120 minutos cronometrados (por tentativa) para conclusão e envio das
respostas.
Ao iniciar a avaliação o cronômetro não para, independentemente da plataforma
t b t ã
Fazer o teste novamente
2 / 2 ptsPergunta 1
Agora que você já sabe a importância do mapeamento dos processos.
Com os registros dos processos em mãos, que podem ser
disponibilizados em softwares específicos ou impressos em
relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário
atual.
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960/history?version=1
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960/take?user_id=9229
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 2/15
No que diz respeito ao cenário pós mapeamento, analise as sentenças
abaixo:
I. Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o
processo; algo que pode acontecer ou alguma atividade crítica que se
não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas
as demais atividades. 
II. Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as
demais atividades, gerando uma espécie de fila. Se pensarmos em um
supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”.
Caso o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará
acontecendo, porém com atraso, e a fila que se formará estará fora do
padrão esperado. Teremos um gargalo. 
III. Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e
os produtos não sofrem qualquer impacto, porém nota-se margem
para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes
por fila. Uma oportunidade para melhorar esse processo pode ser a
criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria a
quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar
compras” se mantém, mas agora otimizado. Criamos uma melhoria.
IV. Interação com os clientes – é sempre importante procedermos a
interação com os clientes, usuários do processo, pois apesar destes se
mostrarem super eficientes, pode acontecer que a experiência com o
cliente usuário não seja satisfatória.
V. Criação de perguntas chaves - Algumas perguntas devem ser feitas
para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati¬vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou
oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.”
(HOUAISS, 2017).
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
HOUAISS, 2017 – Livro-texto da disciplina
 III, IV e V 
 Somente a III 
 II, IV e V 
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 3/15
 I, II, III, IV e V 
Todas as afirmativas estão corretas, pois não existe um processo
mapeado que seja infalível, dependendo da complexidade do
negócio, uma mudança de lei pode afetar todo um processo,
assim na fase de análise é fundamental formularmos algumas
reflexões, segundo (HOUAISS, 2017) - o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos
ou oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.
Precisamos também avaliar se o processo apresenta alguma
falha, há alguma ação executada de forma incorreta? Há algum
gargalo no processo que possa impactar os resultados? O
cliente/usuários do processo está(ão) satisfeito(s)? Enfim, esta é
a melhor hora para procedermos a melhorias.
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.
 I, II e III 
2 / 2 ptsPergunta 2
Segundo BALDAM [2014], “Modelos de Referência são conjuntos de
planos de práticas recomendadas e, portanto, são fontes de processos
de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem
usar como referência para modelar seu próprio negócio”. Assinale a
alternativa que corresponde às características que um modelo deve
apresentar.
 
generalidade, usabilidade, validade, plenitude e
compreensibilidade
 usabilidade, validade, compreensibilidade e flexibilidade
 generalidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 4/15
 
generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e
compreensibilidade
 usabilidade, compreensibilidade e flexibilidade
Conforme bibliografia citada os modelos de referência devem
apresentar generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e
compreensibilidade em maior ou menor detalhe para que
possam ser utilizados por outra instituição.
2 / 2 ptsPergunta 3
(Adaptado de ENADE 2015) Uma empresa de manutenção de
impressoras, estabelecida no mercado há sete anos, conta com uma
equipe de seis pessoas: o proprietário, uma secretária e quatro
técnicos. Para melhorar o processo de atendimento ao cliente e
identificar possíveis erros, a companhia contratou uma consultoria
especializada. A medida foi tomada para buscar reverter a queda no
movimento ocorrida nos últimos dois anos, e a grande quantidade de
reclamações recebidas, referente aos constantes atrasos nos serviços.
 
Após acompanhar as rotinas da empresa, a consultoria chegou às
seguintes falhas no processo:
Os serviços de reparo não respeitavam a ordem de chegada,
causando desconforto nos clientes. Eram priorizados conforme o
valor do conserto, em uma sequência arbitrária.
O orçamento era frequentemente entregue quando o trabalho já
havia sido executado, sem prazo preestabelecido.
 
Com base neste diagnóstico, a consultoria propôs o redesenho dos
processos de atendimento ao cliente.
 
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 5/15
Considerando a situação descrita, conclui-se que o redesenho deve:
 
Padronizar a rotina administrativa da empresa, a fim de que o
proprietário adquira as qualidades necessárias para gerir o próprio
negócio.
 
Priorizar a redução de custos e de níveis hierárquicos por meio da
reengenharia dos processos.
 
Remodelar os processos de atendimento ao cliente para que a
empresa atinja elevados níveis de desempenho.
 
Focar nos processos do negócio que mais afetam os clientes para
resolver falhas, gargalos e promover melhorias no fluxo de trabalho.
 
Concentrar-se nos processos de reparo das impressoras e transferir o
processo de atendimento para uma empresa terceirizada.
2 / 2 ptsPergunta 4
Segundo Baldam (2014), “Modelos de Referência são conjuntos de
planos de práticas recomendadas e, portanto, são fontes de processos
de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem
usar como referên¬cia para modelar seu próprio negócio”. 
Porém, um modelo de referência deve apresentar determinadas
características em maior ou menor detalhe para que se torne possível
a adoção por outra empresa:
Figura 1 – Diagrama de interação entre as características
26/09/2020 Avaliação Online2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 6/15
 
Representação do diagrama de interação entre as características de
um modelo de referência.
Fonte: Matook e Indulska (2009).Livro-texto da disciplina.
Analise a figura acima e proceda a associação das principais
interações entre as características do modelo de referência.
I. Compreensibilidade
II. Generalidade
III. Flexibilidade
IV. Plenitude
V. Usabilidade
Agora associe estes com suas principais características.
( ) Modelos devem ser facilmente entendidos. 
( ) deve ser um modelo útil e não vago ou generalista demais.
( ) é necessário que o modelo seja um tanto quanto abstrato para que
os novos usuários possam adaptá-los. 
( ) quando um modelo de referência for desenvolvido, todas as
estruturas devem ser levadas em consideração, como dados,
documentos, produtos, de modo que o nível de adaptação seja o
menor possível e o benefício seja percebido.
( )os modelos devem permitir a customização.
BALDAM, Roquemar. Gerenciamento de processos de negócios. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2014.
MATOOK, S.; INDULSKA, M. Improving the quality of process
reference models: A quality function deployment-based approach.
Decision Support Systems, v. 47, n. 1, p. 60-71, 2009. ISSN 0167-
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 7/15
9236.
A sequência correta da associação é:
 V, IV, III, II e I 
 I, II, IV, V e III 
 I, V, II, IV e III 
De acordo com o livro-texto da disciplina - BALDAM, Roquemar.
Gerenciamento de processos de negócios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2014.
Compreensibilidade: modelos devem ser facilmente entendidos.
Generalidade: é necessário que o modelo seja um tanto quanto
abstrato para que os novos usuários possam adaptá-los.
Flexibilidade: os modelos devem permitir a customização.
Plenitude: quando um modelo de referência for desenvolvido,
todas as estruturas devem ser levadas em consideração, como
dados, documentos, produtos, de modo que o nível de adaptação
seja o menor possível e o benefício seja percebido.
Usabilidade: deve ser um modelo útil e não vago ou generalista
demais.
Este tema é melhor abordado na Unidade 4, tópico 4.3. 
 II, III, V, I e IV 
 IV, V, III, II, e I 
2 / 2 ptsPergunta 5
A medição de processos ou monitoramento de processos de negócios
deve e precisa ser uma prática constante. Este se realiza através de
um processo cíclico e ininterrupto. Fato é que nas organizações
existem muitos dados e informações dispersas, e de forma que os
gestores possam tomar decisões estratégicas eficazes é necessário se
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 8/15
implantar o BPM - Business Process Management é o conceito que
define a gestão por processos, sendo que o processo é o ciclo que
determinada a atividade que deve percorrer dentro de uma
organização. Segundo o CBOK – Guia para o gerenciamento de
processos de negócio, que é mantido pela ABPMP (Association of
Business Process Management Professionals), um ciclo BPM envolve
6 etapas, conforme livro-texto da disciplina.
Analise as etapas abaixo e assinale a alternativa que apresenta
corretamente as seis etapas que um ciclo BPM deve obrigatoriamente
conter:
Fonte: http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-
proposito-de-modelagem-de-processos/
(http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-
modelagem-de-processos/) . Acesso em 12 de agosto de 2019.
 
Planejamento; implantação; desenvolvimento; controle; ativação e
redesenho.
 
Definição do processo; planejamento; implantação; mapeamento;
controle e avaliação.
 
Implantação; melhoria contínua; mapeamento de processos; redesenho
de processos; modelagem técnica e implementação.
Monitoramento de processos de negócio é um processo cíclico:
identificar processos importantes, mapear/modelar processos,
melhorar, implementar e medir/monitorar. As seis etapas do
processo são: Implantação, melhoria contínua, mapeamento de
processos, redesenho de processos, modelagem técnica e
implementação.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.1.
 
Identificação e mapeamento do processo; análise de melhoria;
controle; avaliação; redesenho e implantação.
http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-modelagem-de-processos/
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 9/15
 
Planejamento; implementação; ativação; mapeamento; controle e
avaliação.
2 / 2 ptsPergunta 6
 
O Performance Prism é considerada como sendo uma ferramenta de
gerenciamento, que visa permitir um melhor gerenciamento da
organização. Segundo Lima (2008) “o Performance Prism se torna
capaz de criar indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os
principais interessados no sucesso do negócio”. Para o Prisma de
Performance, tradução literal do nome da ferramenta, são cinco as
perspectivas que devem ser analisadas no processo de seleção das
métricas de desempenho:
 
Figura - As faces do Performance Prism
Legenda: Os componentes de cada face da pirâmide.
Fonte: Neely, Adams e Kennerly (2002).
NEELY, A.; ADAMS, C.; KENNERLY, M. The Performance Prism: the
scorecard for measuring and managing business success. Prentice
Hall. 2002.
 
Analise a figura acima, e abaixo defina cada componente da
ferramenta e as respectivas perguntas que estes devem executar, a
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 10/15
fim de se obter as informações esperadas. Depois diga se são (V)
verdadeiras ou (F) falsas.
( )Satisfação dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders?
( )Contribuição dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
( )Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para
satisfazer os desejos e as necessidades dos nossos stakeholders?
( ) Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática
para que possamos executar as estraté gias?
( ) Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos
processos?
 
Assinale abaixo a sequência correta.
LIMA, A. C. C.; CAVALCANTI, A. A.; PONTE, V. Da onda da gestão da
qua lidade a uma filosofia da qualidade da gestão: balanced scorecard
pro movendo mudanças. Revista Contabilidade & Finanças. USP,
2008.
 F, F, F, F, F 
 V, F, V, F, V 
 V, V, V, V, V 
 F, F, V, V, V 
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 11/15
Segundo o Livro-texto da disciplina os componentes de cada fase
da pirâmide e sua respectiva questão, são:
 
Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem?
Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos
stakeholders?
Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para
satisfazer os desejos e as necessidades dos nossos
stakeholders?
Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática
para que possamos executar as estraté gias?
Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos
processos?
 
“Para os autores desse modelo, as medidas de desempenho
devem ser derivadas das necessidades dos stakehol ders,
contrariando outros modelos que pregam que as medidas devem
ser derivadas da estratégia da organi zação”. Livro-texto da
disciplina.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.2.1.3.
 F, V, F, V, V 
2 / 2 ptsPergunta 7
O BSC foi divulgado pela primeira vez 1992 por professores de
Harvard e por meio de uma de suas 4 perspectivas de análise
podemos avaliar como a empresa deve sustentar sua capacidade de
mudança e melhoria para alcançar sua visão. À qual perspectiva se
refere o texto acima?
 Perspectiva dos processos.
 Perspectiva financeira.
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/1796012/15
 Perspectiva do aprendizado e crescimento.
 Perspectiva dos clientes.
 Perspectiva da melhoria contínua.
São apenas 4 perspectivas. E é no aprendizado e crescimento
que a organização deve se perguntar: Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
2 / 2 ptsPergunta 8
Scherer-Warren (1997) definiu “formato organizacional democrático e
participativo, no qual as relações inter-institucionais se caracterizam
pela não-centralidade organizacional e não-hierarquização do poder,
tendentes à horizontalidade, complementariedade e abertas ao
pluralismo de ideias e à diversidade cultural”.
Assinale a alternativa que corresponde a essa definição:
 Arquietura organizacional
 Organizações em rede
 Sete C’s
 Modelo de congruência
 STAD
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 13/15
Segundo bibliografia citada a definição corresponde a de
organizações em rede.
2 / 2 ptsPergunta 9
Nadler, Gerstein e Shaw (1994), destacam duas perspectivas a serem
levadas em consideração no momento de se obterem for mas
arquitetônicas de alta performance:
1. Binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada
permitirá à organização realizar sua estra tégia;
2. Binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará
com os indivíduos que trabalham na organização.
Para os autores acima descritos as organizações apresentam
características comuns.
Assinale abaixo a alternativa que apresenta as características comuns
corretamente:
 
NADLER, D. A. et al. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
 
Interdependência interna; inadaptação; equifinalidade; inadequação e
facilidade de ajustes.
 
Dependência; facilidade de retorno; autocontrole; critérios e fácil
adequação.
 
Interdependência interna; capacidade de feedback; equilíbrio;
equifinalidde e adaptação.
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 14/15
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994), as organizações
apresentam características comuns, como: interdependência
interna; capacidade de feedback; equilíbrio; equifinalidade e
adaptação.
NADLER, D. A. et al. Arquitetura Organizacional. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.3.
 
Dependência interna e externa; capacidade de feedback; equilíbrio;
equifinalidde e adaptação.
 
Compostura; mais de uma alternativa; fácil adequação; possibilidade
de ajuste equilíbrio.
2 / 2 ptsPergunta 10
O modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw enxerga a
organização como um sistema. As partes que compõem o todo não
podem ser dissociadas, pois tudo está ligado e deve ser considerado
no momento de qualquer mudança. Neste aspecto, os autores citam
elementos-chave das organizações que precisam ser congruentes
entre si. São eles:
 clima bom, celebração e correção do curso
 
trabalho, pessoas, organização formal e organização informal.
 confiança, comprometimento, conexão e comunicação.
 arquitetura, estratégia e cultura
26/09/2020 Avaliação Online 2: G.AGO.GPROC.1 - Gestão de Processos
https://newtonpaiva.instructure.com/courses/8877/quizzes/17960 15/15
 
Primado da finalidade, adequação arquitetônica, materiais
estruturais e disponibilidade das tecnologias necessárias.
Segundo bibliografia citada os elementos-chave são: trabalho,
pessoas, organização formal e organização informal.
Pontuação do teste: 20 de 20