Continue navegando
Prévia do material em texto
www.administradores.com novembro/dezembro de 2013 – ano 2 – no 23 r$ 12,50 perfeito profissional Vista-se como um empreendedor de sucesso Você precisa ser líder seja excessiVamente comunicatiVo tudo besteira! está na hora de romper com as fantasias que ainda dominam o mundo corporativo flávio augusto entrevista 4 administradores.com noVEMBRo/dEZEMBRo 2013 SuMÁRIO 07 FEEdBAcK rasGando o manual do profissional perfeito 36Consultorias, livros e revistas de negócios ajudaram a criar a ilusão do profi ssional que todos gostariam de ser. Está na hora dos administradores reverem esses conceitos e romperem com as fantasias organizacionais que dominaram nossa área. 08 AMBIEnTE EXTERno 09 onlInE Um papo aberto e franco com Flávio Augusto 20 | acadêmico Programa de intercâmbio de universidade norte- americana traz expertise e consultoria em projetos de alto impacto para empresas nacionais. 12 | entrevista 4242 5administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 52 FoRA do QuAdRAdo 54 EnTRETEnIMEnTo - Curiosidades e humor - Ações para um mundo melhor - Leitura: Sonho Grande - Cinema: Gigantes da Indústria 28 conTRAPonTo Você é a favor ou contra a utilização do WhatsApp? 26 PEI, BuF! Como ganhar um debate tendo (ou não) a razão? 18 | insiGht Quando a liderança é encoberta | por Henry Mintzberg 24 | carreira Conquistando novas metas pessoais. Seu plano de ação pode levar ao fracasso? Gonzo “Nós criamos felicidade”: a experiência de trabalhar na Disney. Por que um administrador precisa conhecer a teoria das cores? 46 ARTIgo O Renascimento da Administração por Leandro Vieira 48 MEnTE ABERTA Clientes irracionais por Seth Godin 49 ARTIgo do lEIToR O aniversário do meu maior adversário por Fabrício Medeiros 45 o QuE dRucKER FARIA 50 AdMInISTRAdoRES nA HISTÓRIA Eiji Toyoda 51 AdMInISTRAdoRES do FuTuRo 30 | infoGrÁfico ponto final É hora de acreditar na individualidade por Eduardo Carmello Luis von Ahn: o empreendedor que está revolucionando o crowdsourcing 22 | troca de ideias22 | troca de ideias 58 Uma abordagem de operações mais humanista. 32 | estratéGia Conheça o poder dos virais no mundo dos negócios. 34 | marKetinG 6 administradores.com novembro/dezembro 2013 EDITORIAL ExpEDIEnTE CONTATOS Publisher Leandro Vieira leandro@ administradores.com.br redação editor Fábio Bandeira de Mello fabio@ administradores.com.br rePórteres Agatha Justino agatha@ administradores.com.br, Dandara Costa dandara@administradores.com.br, Eber Freitas eberfreitas@administradores.com. br, Fábio Bandeira de Mello, Lívia pereira livia@administradores.com.br, Marcela Agra marcela@administradores.com.br, Mayara Chaves mayara@administradores. com.br e Simão Mairins simao@administra- dores.com.br revisão Danielle Vieira Colaboradores Alejandro Lago, Carlos Rodríguez Lluesma, Christian Barbosa, Diego Andreasi, Eduardo Carmello, Fabrício Medeiros, philip Moscoso, Henry Mintzberg, Janaina Depiné, Marina Queiroga, Marco Mancesti, Raniere Rodrigues e Seth Godin. arte direção Thiago Castor thiago@administradores.com.br design e ilustração niandson Leocádio niandson@administra- dores.com.br editor de vÍdeo Daslei Ribeiro daslei@administradores.com.br CoMerCial diretor CoMerCial Diogo Lins diogo@administradores.com.br FinanCeiro Anna Vita Vieira annavitavieira@administra- dores.com.br atendiMento ao leitor Anna Valéria Onofre annavaleria@adminis- tradores.com.br iMPressão gráFiCa Moura Ramos www.mouraramos.com.br assinaturas www.administradores.com.br/revista PubliCidade comercial@administradores.com.br +55 (83) 3247 8441 CorresPondênCia Av. nossa Senhora dos navegantes, 415 / 304 - Tambaú - João pessoa - paraíba CEp 58039-110 redação revista@administradores.com.br Basta entrar em qualquer livraria para ser bombardeado por dezenas de títulos que prometem, ao aplicar uma re- ceita básica, conduzi-lo a uma carreira de sucesso. Em palestras – diversas delas – um discurso simplista e a certeza de que, ao seguir uma cartilha, você será capaz de tudo. Na mídia: dicas, passos e regras sobre como você deve fazer para ser um profissional brilhante. Percebeu? Virou uma constância ininterrupta e até exagerada de informações que buscam impor um comportamento para todos ganharem um quadro de “funcionário do mês” permanente. Estamos na era da ditadura da perfeição na selva corporativa. E, para pio- rar, muito do que se fala é um emaranhado de fórmulas prontas e receitas de autoajuda que não possuem fun- damento. Mas ai daqueles que não a seguirem. Afinal, “você não quer ser o profissional perfeito?”. Se o exagero parece reinar, a situação se agrava quando um grande veículo de comunicação na área de negócios publica dicas para se vestir como um empreen- dedor de sucesso. Aí é demais! Foi a gota d’água, o nos- so estopim. Precisávamos nos posicionar sobre alguns excessos da autoajuda. Como se todos que seguissem essas orientações conseguissem o mesmo resultado. Como colocar uma calça jeans, uma blusa preta e um tênis surrado fosse transformar alguém em Steve Jobs. O mito do profissional perfeito deveria ser quebrado. E essa foi a missão da Administradores nesta edição. Na reportagem de capa vamos quebrar clichês que foram criados sobre o líder, o empreendedor e o profissional. Vale destacar que não estamos contra todos os livros, consultores e cursos oferecidos no mercado. Pelo contrário! Existe muita coisa boa sen- do oferecida e que vale o investimento. No entanto, é preciso separar o joio do trigo, identificar os discur- sos mal embasados e perceber que esse negócio de “profissional perfeito” é tudo balela. A edição não para por aí. Está re- cheada de temas bastante interessantes. Entre eles, a realização de um desejo antigo que, graças à compatibilidade de agendas, foi consumado: um bate-papo aberto e bem franco com o GV nº 1, Flá- vio Augusto. Está imperdível! Já no Pei, buf!, a temática da vez foi bem polêmica, mas curiosa: “Como ganhar um debate tendo (ou não) a razão?”. E, falando em debate, um assunto que dividiu os nos- sos entrevistados e até a nossa equipe: a utilização do WhatsApp. Tem mais: Marketing, MIT, Logística, Estratégia, Disney, Toyotismo e Renascentismo são alguns dos outros temas explorados neste exemplar. A edição 23 consolida também algumas novidades e conquistas. A entrada de Lívia Pereira, Dandara Costa e Marcela Agra na equipe de reportagem (ótimos reforços). No final de setembro, Leandro Vieira, pu- blisher e fundador do Administradores. com recebeu o Prêmio Empreendedor Ozi- res Silva, entregue a personalidades que são exemplos para as futuras gerações. Outra grande notícia é a nossa chegada em mais um canal: no Kindle! Basta procurar dentro do gadget pelo app “Banca Admi- nistradores” ou acessar o link adm.to/kind- le_adm e acompanhar a edição. Claro, tudo de graça. Agora é com vocês. Boa leitura! Fábio Bandeira de Mello editor ChegA de bAlelA, AbAixO A CArTilhA dA perfeiçãO! 7administradores.comnovembro/dezembro 2013 REVISTA Essa edição está show! Assim como as outras, claro! PRIScIllA BuRITI cAPA Realmente, a administração move o mundo... BRuno JoSE Ely cAPA 2 Administração são decisões. Decisões de como utilizar corretamente qualquer recurso. Esses podem ser interpretados de todos os aspectos, não só em nossa vida profissional, mas também na vida pessoal. HélIo PEdRoSo cAPA 3 Vencer o medo é o nosso maior desafio. célIA REJAnE MAcIEl coMo uTIlIZAR o QR codE no cARTÃo Muito bom. Acabei de refazer meu cartão com QR. RodRIgo loRAndIcoMo uTIlIZAR o QR codE no cARTÃo 2 Já utilizava o QR em meu cartão. Gostei da matéria, é bem informativa e prática. lucIAno olIVEIRA EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? Minha mãe administra a casa muito melhor do que os políticos administram países do primeiro mundo. E ela nem tem esse tipo de formação. lucAS olIVEIRA EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? 2 Como pode pessoas que só têm o ensino fundamental administrarem o país e tomarem decisões por nós?! Administração já! JoÃo luIZ EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? 3 Meu professor, na primeira aula da graduação, profetizou: “o Brasil seria um país muito diferente se no lugar dos senhores estivessem sentados Mande taMbéM o seu reCado Para a adMinistradores através do revista@administradores.com.br os políticos, mas ele ainda pode ser diferente se vocês, depois de formados, decidirem sentar no lugar deles”. AnTônIo MARco dA SIlVA EXIgÊncIA dA FoRMAÇÃo EM AdM PARA PolÍTIcoS? 4 Aí vão aprender a mexer com a HP 12c e vão roubar dobrado! JulIAno SouZA dE lIZ PoR QuE uM dIREToR dEVE SER HuMIldE? Humildade é atributo indispensável a qualquer ser humano independente de seu cargo. Humildade que deriva da palavra em latim humilis ou humus (terra) que mostra de onde vem a energia que mantém o homem vivo. E, assim como a terra, devemos sempre estar abertos a receber adubo e ser humus. Viajei agora... Foi o saquê! AnTônIo WAgnER SAnTAnA [InFo] QuER gAnHAR dInHEIRo FÁcIl? Único lugar aonde dinheiro e sucesso vem antes do TRABALHO é no dicionário. ElMo SIlVA [InFo] QuER gAnHAR dInHEIRo FÁcIl? 2 Rouba um banco... dIEgo RAMoS 8 administradores.com novembro/dezembro 2013 AMBIEnTE ExTERnO | ráPidas NATAl mAiS CedO? prêmiO empreeNdedOr OzireS SilvA 2013 Em meio às incertezas de uma crise política e econômica, nada como o clima natalino para apaziguar os ânimos e renovar as esperanças. Pelo menos é o que pensa o governo da Venezuela, que resolveu antecipar as comemorações do período no país. Segundo o presidente, Nicolás Maduro, a ideia foi promover a felicidade entre o povo. E os venezuelanos andam mesmo precisando de motivos para tanto, em meio à inflação alta e crescente, à escassez de produtos básicos (como papel higiênico) e à instabilidade, fruto de um país dividido. O fundador do Administradores, Leandro Vieira, foi um dos homenageados pelo Prêmio Empreendedor Ozires Silva. A honraria reconhece empreendedores e empresas do Brasil que têm contribuído para o desenvolvimento do país e são exemplos para as futuras gerações. Entre os homenageados estiveram Luiza Helena Trajano, Rosalina Cardoso Vilela, a Crescer Brasil e o Magazine Luiza. O prêmio leva o nome de um dos maiores empreendedores do Brasil. Ozires Silva é o fundador da Embraer, que se consolidou como uma das principais fabricantes de aeronaves do mundo. é CoMo voCê CoMPrar uM boing e ColoCar uM Piloto de teCo-teCo Para Pilotar. AlexANder de AlmeidA O empresário que virou o meme rei do camarote, ao falar sobre o que agrega valor ao camarote. a estratégia teM a ver CoM Criar uMa direção FundaMental e úniCa Para a eMPresa, olhando o todo, e não aPenas as Partes individuais. miChAel pOrTer professor da Harvard Business School, em sua palestra na ExpoManagement 2013. se, daqui a CinCo anos, voCê estiver no MesMo raMo eM que está hoje, seu negóCio não existirá Mais. philip KOTler da Kellog School of Management, ao encerrar o ciclo de palestras da HSM ExpoManagement 2013 FRASES Sh ut te rs to ck 49% dOS empreeNdedOreS SãO NegrOS Em meio à polêmica das cotas para negros nos concursos públicos, uma pesquisa do Sebrae revelou que quase metade das micro e pequenas empresas brasileiras são comandadas por empre- endedores negros. O estudo aconteceu de 2001 a 2011, período em que a quantidade desses empre- sários cresceu em 29%. Além disso, a pesquisa comprovou que os empreendedores afrodescen- dentes apresentaram aumento de 47% em seu nível de escolaridade. “A desigualdade ainda existe, mas a melhora da escolaridade e do rendimento aponta para uma situação mais favorável no futuro para os negros que estão no empreendedorismo”, destaca Luiz Barretto, presidente do Sebrae. AdmiNiSTrAçãO NO eNAde O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes 2012 (Enade) indicou um panorama atual dos 1.554 cursos de Administração no Brasil. Desse total, 672 (43,2%) obtiveram o conceito 3. O número é maior que a soma dos cursos nas faixas 4 e 5 (311) e também nas 2 e 1 (557). Outros 14 cursos não obtiveram conceito, por não terem atingido volume suficiente do comparecimento de alunos às provas. O Enade é um grande indicador da qualidade da educação superior no Brasil. A pontuação segue uma escala de 1 a 5, na qual 1 e 2 são conceitos insatisfatórios, 3 é satisfatório, 4 é bom e 5, ótimo. D iv ul ga çã o 9administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 OnLInE | www.adMinistradores.CoM O prOTAgONiSTA É O CONSUmidOr, NãO AS mArCAS xe CUrreNCY redeS SOCiAiS: TermÔmeTrO pArA AS OrgANizAçÕeS lAmiNAr prO CASAiS empreeNdedOreS QUe derAm CerTO (NO AmOr e NOS NegÓCiOS) O professor Marcos Hiller destaca o verdadeiro astro dentro do marketing: o consumidor. É um app para cotações de moedas de todo o mundo; grátis para iPhone, Android, Windows Phone e BlackBerry. A consultora Sramana Mitra conta histórias de casais que empreenderam juntos e alcan- çaram muito sucesso. Isabella Medeiros, analista do setor público da SAP, mostra como orga- nizações devem, sim, ingressar ativamente nas redes. Para Bruno Scartozzoni, especia- lista e professor em storytelling, contar histórias pode ser a melhor forma de aproximar as empresas do seu público. TWiTTer @admnews fACebOOK adm.to/ facebookadm g+ adm.to/ orkutadm liNKediN adm.to/ linkedinadm ARTIGOS #FICADICA ENTREVISTA aPPENQUETE “CTrl+AlT+del fOi Um errO”, diz bill gATeS COmO AS mArCAS eSTãO AprOveiTANdO O meme “rei dO CAmArOTe” liSTA ApONTA OS SeTe prOfiSSiONAiS mAiS deSeJAdOS pelAS empreSAS fOi deSTAQUe NA Web Cofundador da Microsoft admite que um dos comandos mais famosos do sistema foi criado por “acidente”. A reportagem da Veja sobre o “Rei do Camarote” deu o que falar na internet e ganhou até fanpage. Conheça com detalhes os requisitos e características do perfi l dos profi ssionais mais procurados pelas companhias atualmente. adm.to/del_erro adm.to/quem_manda adm.to/amor_negocios adm.to/termometro_admtalks adm.to/novas_historias adm.to/rei_camarote adm.to/desejados voCê é a Favor ou Contra a exigênCia de ForMação eM adMinistração Para CheFes do Poder exeCutivo (PreFeitos, governadores e Presidente)? re pr od uç ão Th ia go C as to r vÍdeos Editor de imagem profi ssional com dezenas de recursos. Trabalha a imagem em layers, apli- cação de máscaras, níveis de cor, entre outros. D iv ul ga çã o 93% A FAVOR SAibA pOrQUe SUA empreSA preCiSA CONTAr hiSTÓriAS R ep ro du çã o Sh ut te rs to ck n ia nd so n Le oc ád io 7% CONTRA Cobrança de Títulos BB. Cada vez mais vantagens para sua empresa e mais comodidade para seus clientes. Com boletos de cobrança do Banco do Brasil, seus clientes contam com a abrangência das agências e canais de atendimento do BB. E para sua empresa, mais pontualidade e segurança no crédito dos valores cobrados. É o Banco do Brasil, cada vez mais, bom pra todos. bompratodos.com.br Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001��2XYLGRULD�%%�0800729 5678 �Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722 �'H¿FLHQWH�$XGLWLYR�RX�GH�)DOD�0800 729 0088 Cobrança de Títulos BB. Cada vez mais vantagens para sua empresa e mais comodidade para seus clientes. Com boletos de cobrança do Banco do Brasil, seus clientes contam com a abrangência das agências e canais de atendimento do BB. E para sua empresa, mais pontualidade e segurança no crédito dos valores cobrados. É o Banco do Brasil, cada vez mais, bom pra todos. bompratodos.com.br Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001��2XYLGRULD�%%�0800 729 5678 �Serviço de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722 �'H¿FLHQWH�$XGLWLYR�RX�GH�)DOD�0800 729 0088 12 administradores.com novembro/dezembro 2013 Ele não começou do zero, mas sim do negativo. Dezoito anos após a fundação da sua empresa, assinou a venda dela por quase um bilhão de reais. No discurso, uma convicção: “se eu consegui, qualquer pessoa consegue”. Veja um bate-papo aberto com Flávio Augusto da Silva. COMECE pEQuEnO, pEnSE GRAnDE E ExpAnDA O SEu SOnHO EnTREVISTA | Flávio augusto por simão mairins e leandro vieira | imagens divulgação 13administradores.comnovembro/dezembro 2013 O nível de habilidade para tomar decisões é uma das competências mais determinantes sobre o sucesso ou o fracasso de qualquer pessoa, seja ela empreendedora ou não. você fez algumas escolhas bem difíceis, largou até a faculdade. você pode nos contar um pouco dessas decisões que acompanharam a sua vida? Nasci numa família que, apesar de dificuldades naturais, sem- pre foi muito bem estruturada e sempre me senti muito presti- giado pelos meus pais. No entanto, pela origem simples, não tive acesso a referências mais relevantes de sucesso. Criado na zona oeste do Rio de Janeiro, uma das mais pobres da Cidade Maravilhosa, não posso dizer que comecei do zero, mas sim que comecei do negativo. Sempre estudei em escolas públicas, onde o meu networking era predominantemente formado por moradores das favelas do Sapo e Cavalo de Aço. Entrei para a faculdade de TI na Universidade Federal Flu- minense, mas deixei de lado para me concentrar em meu primei- ro emprego de vendedor num curso de inglês no Centro do Rio de Janeiro, onde para ir e voltar eu levava quase quatro horas todos os dias, em ônibus ou trens lotados. Resolvi arrumar um trabalho porque me apaixonei pela Luciana, com quem comple- to agora 21 anos de casado. Não era pouco comum que durante as longas viagens, apertado e amassado dentro dos transportes públicos, eu planejasse o que desejava para o meu futuro. Naquele emprego de vendedor, eu não tinha a carteira as- sinada, salário fixo, ajuda de custo e nem um escritório para trabalhar. Eu tinha que entrar em contato com uma listagem de potenciais clientes e convidá-los a estudar na escola. O meu pri- meiro “escritório” foi no Aeroporto Santos Dumont, precisamen- te nos telefones públicos ao lado do banheiro. Ali, eu passava entre quatro e cinco horas do dia preenchendo a minha agenda de visitas para fazer as apresentações do produto que eu vendia. onquistar uma vaga em uma universidade federal é uma grande realização para qual- quer um. Para um menino simples, da zona oeste do Rio de Janeiro, aluno de escola pública, é, literalmente, excepcional. O jovem Flávio conseguiu. Mas, pouco tempo depois, chegou à conclusão de que a melhor decisão seria deixar o curso. Para a maioria das pessoas em sua volta, na época, uma decisão estúpida e insana. Mas ele estava decidido. Queria ser vendedor. E foi assim que nasceu para os negócios um dos empresários mais bem sucedidos do Brasil. Como ele mesmo se define, Flávio Augusto da Silva é um construtor, não um síndico, embora seja difícil dissociar uma coisa da outra. Por um lado, sua capacidade administrativa está estampada no sucesso de empreendimentos que iniciou do zero (ou melhor, do negativo). Por outro, a habilidade para construir, expandir e garantir valor (ótimos valores, diga-se de passagem) a seus negócios é, de fato, sua característica mais marcante. Em uma conversa franca com a revista administradores, Flávio Augusto fala sobre sua trajetória, compartilha sua visão de empreendedor e comenta seus novos planos no mercado. C Para a maioria dos meus amigos, e até familiares, aquilo não era algo à altura da minha inteligência e por muitos eu era visto com certo olhar de desprezo por trabalhar em algo tão desqualificado, sem glamour e sem futuro. O que todos eles não sabiam é que aquela porta abriu uma nova perspectiva que mudaria a minha vida e a de milhares de pessoas nos próximos anos. Essa empresa foi o meio para eu descobrir o meu poten- cial, o meu poder de comunicação, afinal, eu era muito tímido e ali eu posso dizer que fiz o meu MBA em empreendedorismo. e como foi essa passagem de funcionário para empreendedor? Trabalhei lá por quatro anos. Nesse período, eu aprendi em primei- ro lugar a me conhecer, lidar com as minhas limitações, lidar com os vários perfis de pessoas, cumprir metas e enfrentar, sem me acovardar, muitos desafios. Fui promovido seis vezes, passando por dois cargos gerenciais, um cargo de direção e, por fim, diretor regional. Como as promoções eram por meritocracia através de re- sultados alcançados, a minha pouca idade não impediu o meu rápi- do crescimento. Trabalhei nas cidades do Rio de Janeiro, Ribeirão Preto, Cuiabá, Salvador, Campinas e tive uma experiência interna- cional ao implantar uma filial na cidade de Valência, na Venezuela. Aos 20 anos me casei e aos 23 anos, ganhando cerca de sete mil dólares por mês, como diretor regional, pedi demissão para iniciar uma nova fase de minha vida. Em 1995 eu fundei a primeira unidade da rede de escolas de inglês da WiseUp. Apesar do alto salário, não tinha o capital necessário para iniciar a primeira es- cola. Por isso, o meu cheque especial e o de Luciana, no valor de 20 mil reais, com uma taxa de juros de 12%, foi o capital inicial da primeira escola. Por isso digo que não comecei do zero, mas sim do negativo. No entanto, tive ao meu favor entusiasmo, confiança e um know how de mais de quatro anos no setor. 14 administradores.com novembro/dezembro 2013 EnTREVISTA | Flávio augusto mais que um empresário de sucesso, você é uma referência para muita gente. isso se deve, é claro, à sua história empreendedora, mas também ao tempo que você dedica a inspirar as pessoas. O projeto geração de valor é um exemplo claro disso. mas por que você resolveu reservar parte do seu tempo e sua vida a essa iniciativa? Após 18 anos da abertura da primeira escola, ao assinar a ven- da da WiseUp para a Abril Educação no valor de quase um bilhão de reais, depois de expandir por cinco países, com mais de 10 mil funcionários e presente em mais de 400 endereços, sendo líder absoluto no ensino de inglês para adultos, tenho a convicção de que, se eu consegui, qualquer pessoa consegue. Basta percorrer o mesmo caminho em 18 anos de estrada. Com esta convicção, há dois anos tive a vontade de com- partilhar tudo que aprendi e colaborar com jovens entre 13 e 80 anos de idade que desejam fazer acontecer, mas que muitas vezes não sabem o quê e como fazer. Nesse período, o resulta- do tem sido fantástico e isso me inspirou a investir pesado para iniciarmos a FASE 2 do GV. em um recente artigo no Administradores.com você fala que precisamos gerar mais empreendedores e menos funcionários públicos. por quê? Já pensou se o Zuckerberg ou Steve Jobs, por serem muito inteli- gentes, resolvessem fazer concurso público? Ainda bem que eles não tiveram medo de arriscar, de largar grandes universidades para lutar por seus sonhos. A cultura do medo e da busca pela es- tabilidade é muito prejudicial para o país.Claro que precisamos de bons serviços públicos, mas o fato é que os concursos estão cada vez piores e recrutando jovens que lutam com a faca nos dentes para ocupar uma vaga em qualquer repartição pública, desde que garanta um salário. Isso é muito pouco, francamente. Eu penso que sempre haverá aqueles que vão buscar essa al- ternativa e acho que tem que ser assim mesmo, mas penso que está exagerado. Gente muito capaz e inteligente tem optado por esse caminho, o que é uma pena. O Brasil precisa de mais empreende- dores, de gente que cria, inova, ousa, inspira e gera empregos e impostos. Porque, afinal, para pagar os altos custos da máquina pú- blica, precisamos de mais empreendedores, pois são eles que pa- gam a maior parte dos impostos e geram empregos que geram mais impostos. O país precisa de suas melhores mentes empreendendo. pegando gancho nessa última pergunta, gostaria de saber outra coisa. Como você cita, consolidou-se no imaginário de muitos brasileiros um projeto de vida que tem como ponto central a estabilidade, o que para muitos é passar em um concurso e viver com aquela garantia até morrer. A princípio, se pensarmos que todo mundo vai querer seguir esse manual, o país está frito. por outro lado, podemos pensar em um mundo em que todos resolvam empreender? 15administradores.comnovembro/dezembro 2013 Empreender é para 100% da população. Porque empreender não é necessariamente ser um empresário. Alguém pode em- preender como executivo, funcionário do governo, como ca- melô, ou seja, em qualquer posição. Empreender é participar ativamente da construção de um projeto. Só em estar vivo, por exemplo, você já está empreendendo, porque nascemos sem garantias, vivemos e competimos pelo nosso espaço e toma- mos decisões em nossa vida pessoal e familiar que mudam o curso de nossa existência. Logo, a vida é um empreendimen- to. Mas nos contaram desde cedo que o barato é arrumar um emprego, de preferência para um governo, que nem sempre admiramos ou até mesmo repudiamos, em troca de um salário garantido. Repito: isso é muito pouco. e o sujeito que não tem recursos, o que tem que fazer para colocar seus sonhos de pé? Empreender é meritocrático e democrático. Ou seja, se você tem apenas 500 reais, você pode empreender com 500 reais. O que vai mudar é o tamanho de seu estoque, os seus processos gerenciais, logística, marketing, vendas e como você vai geren- ciar o seu fluxo de caixa. Mas uma coisa é certa, seja com 500 reais ou 500 milhões, a lógica é a mesma. Sempre digo: comece pequeno, pense grande e expanda o seu sonho. Esses 500 reais bem administrados podem se transformar ao longo do tempo e com muito trabalho em valores incalculáveis. No meu caso, eu comecei com -20mil a um custo de 12% ao mês e consegui multiplicar isso em algumas vezes... Já pensou se o Zuckerberg ou Steve Jobs, por serem muito inteligentes, resolvessem fazer concurso público? Ainda bem que eles não tiveram medo de arriscar Um de seus artigos mais populares versa justamente sobre uma série de “mentirinhas” às quais somos submetidos à vida toda e que podem moldar a nossa realidade. Que mentiras são essas e como podemos enxergar além dessas aparentes verdades? Nascemos numa sociedade que desde pequenos nos convenceu de muitas coisas. Corremos o risco de passar por este mundo sem questionar e simplesmente aceitar as coisas do jeitinho que nos contaram. A maioria faz assim e passa a vida seguindo a boiada, fazendo as mesmas coisas que todos fazem. Com isso, torna-se um 16 administradores.com novembro/dezembro 2013 EnTREVISTA | Flávio augusto recentemente você se despediu da empresa que criou, desenvolveu e consolidou. disse publicamente que a tratava como uma filha. e fez isso em nome de um novo projeto, de um novo sonho. empreender é, também, saber se desprender? A WiseUp foi a minha primeira empresa e tenho um verdadeiro amor por ela. Ali eu pude inovar e mudar para sempre o setor de ensino de idiomas, que apresentava apenas cursos arcaicos com sete anos de duração. A WiseUp quebrou paradigmas, emergiu num setor de grande concorrência e fez história. Eu também tive a oportunidade de conhecer gente muito especial, empreendedora e que sempre estará no meu coração. A minha saída foi dolorosa. Comparei a uma filha querida se casando e pronta para viver a sua vida feliz. No meu caso, sou um construtor e não um síndico. Construí a WiseUp do negativo até o um bilhão e estou pronto para construir outros projetos, pois é isso que desejo realizar em minha vida, impactando pessoas e revelando novos talentos. Quan- do o projeto estiver de pé, ele estará pronto para ser tocado para frente de forma profissional por grupos e executivos competentes. Assim é a vida. Criamos os nossos filhos para eles voarem e não ficarem debaixo de nossas asas. Corremos o risco de passarmos por este mundo sem questionar e simplesmente aceitar as coisas do jeitinho que nos contaram. A maioria faz assim e passa a vida seguindo a boiada, fazendo as mesmas coisas que todos fazem a mais numa multidão de gente descontente e muito mais preocu- pada em garantir o pouco do que conquistar os seus sonhos. No final da vida, terão uma grande chance de se lamentar por suas escolhas e alguns dirão que não tiveram sorte. você resolveu apostar na viabilização de um time de futebol nos eUA e, com certeza, essa foi uma decisão muito bem calculada. você pode nos contar mais detalhes sobre esse novo investimento? Morei nos EUA entre os anos de 2009 e 2012. Nesse período, acompanhei o meu filho em vários torneios de futebol. Nessas ocasiões, pude perceber o grande quantitativo de pessoas en- volvidas direta e indiretamente com o esporte. Detectei uma oportunidade e resolvi pesquisar com mais profundidade. Fui 17administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 Segundo time de cada brasileiro é uma meta ousada. Como vocês pretendem fazer isso? Para isso, planejamos estrear na MLS em 2015 com um craque bra- sileiro de expressão mundial para criar essa identifi cação com o torcedor brasileiro. Identifi cação essa que já começou. Em apenas dois meses alcançamos mais de 125 mil seguidores na página do Orlando City no Facebook, com conteúdo produzido em português. Além do clube e do estádio, vou expandir a academia de fute- bol de Orlando para todo o mundo. Hoje temos mais de duas mil crianças em nossa base, treinando em nosso CT em Lake Mary. Como expansão de redes de franquia é a minha especialidade, va- mos expandir, inclusive no Brasil, um novo conceito em treinamen- to de futebol com duas fi nalidades: revelar talentos para o futebol profi ssional e alocação de estudantes brasileiros com bolsas nas faculdades americanas através do futebol. Estou bastante animado e creio que tudo isso será bem divertido. surpreendido com o espaço que o futebol já alcançou na Améri- ca, sendo o futebol o esporte mais praticado entre as idades de 5 e 17 anos, com mais de 24 milhões de praticantes. Os dados da MLS – Major League Soccer, a principal liga de futebol profi ssional nos EUA, também são impressionantes. Atualmente, a liga é a sétima maior do mundo em público nos estádios, atrás apenas da principal liga da Inglaterra, Espanha, Itália, Alemanha, México e Argentina. Fica à frente de Brasil, França, Japão, Uruguai, etc. Ou seja, a MLS, em dez anos, deve fi car atrás apenas de Inglaterra e Espanha. Considerando que a liga da MLS, que hoje tem 20 times, tem um plano de expansão para chegar até 24 nos próximos cinco anos, resolvi investir na aquisição do Orlando City, na compra de cotas, e me tornar um dos sócios da MLS. Nesse investimen- to, previsto para U$ 160 milhões, vamos construir um novo está- dio, vamos fi car com dois no total, sendo um com 60 mil lugares e outro com 25 mil, e criar uma ponte entre o Brasile os EUA, já que Orlando é o destino internacional preferido dos brasileiros. Mais de 1,5 milhão de brazucas visitam a Flórida todos os anos, sendo responsáveis por 70% de tudo que se compra nos shoppings e outlets da cidade. O nosso plano é que em cinco anos o Orlando City seja um clube conhecido mundialmente e o segundo clube do coração de cada brasileiro. você, agora, administra negócios em diferentes países totalmente à distância, o que evidencia que, além de um grande empreendedor, você é um administrador competente. Como você organiza essas atividades? Uma das características de um empreendedor maduro é cercar-se de grandes talentos. Tenho o privilégio de ter ao meu lado grandes executivos com quem trabalho há muito tempo e outros que estou agregando ao meu time direto no momento. Tenho uma agenda de reuniões através de videoconferência com cada integrante da equipe todas as semanas e viajo uma vez por mês para o Brasil e EUA. A tecnologia é uma grande aliada nesse contexto. 18 administradores.com noVEMBRo/dEZEMBRo 2013 A comparação entre líderes e maestros é muito comum no mundo corporativo. Mas até que grau essa liderança é exercida? ramwell To- vey, diretor artístico e maestro da O r q u e s t r a Sinfônica de Winnipeg, talvez não pareça um típico gerente. Certamente, em comparação com, digamos, a comum carica- tura nova-iorquina do executivo de unhas bem feitas, cercado por gráfi cos de desempenho, sentado em um escritório de esquina, a direção de uma or- questra pode parecer uma for- ma bastante peculiar de gestão. No entanto, com o aumento da importância do trabalho inte- lectual – e como o trabalho é cada vez mais feito por profi s- sionais treinados e de confi an- ça –, a maneira como Bramwell lidera sua orquestra ilustra bem o que é a administração dos dias atuais. Recentemente tenho estu- dado o trabalho de gestores dentro e fora da minha carreira, passando dias com uma varie- dade deles. Tendo em vista que a metáfora do líder da orquestra é sempre usada para represen- tar o que “líderes” empresariais fazem, eu pensei que passar algum tempo com um maestro poderia ser esclarecedor. O dia InSIGHT MAESTRO QUANDO A LIDERANÇA É ENCOBERTA B perfeitamente na caricatura. E ainda é tudo um grande mito. O que Bramwell Tovey realmente con- trola? Quais escolhas ele realmente tem? Bramwell diz que seu trabalho consiste em selecionar a programação, determinar quais partes são tocadas, escolhendo ar- tistas convidados, o pessoal da orquestra e gerenciando algumas relações externas (maestros aparentemente variam em suas propensões a se envolverem com trabalho externo. Bramwell gosta disso). O lado administrativo e fi nanceiro da orquestra é tratado por um diretor executivo – na época, Max Trapper, que comandava a orquestra com Bramwell. Muito da literatura clássica em admi- nistração tem sido sobre a necessidade de controle, que é sobre o projeto de sis- temas, criando estruturas e fazendo esco- lhas. Há uma abundância de sistemas nas orquestras sinfônicas, todas destinadas a controlar o trabalho. Mas são sistemas inerentes à profi ssão, não à administração. Bramwell herdou todos eles. O mesmo pode ser dito sobre estruturas; na verda- de, até mais. Basta olhar como as pessoas sentam, em fi leiras preestabelecidas, se- guindo uma hierarquia extremamente rí- gida; como elas afi nam seus instrumentos antes de tocar e batem os pés depois de um bom solo. Esses rituais implicam um elevado grau de estrutura e, ainda assim, todos eles vêm com o trabalho. A profi ssão em si, e não o gestor, for- nece parte considerável da estrutura e co- com Bramwell foi direcionado para explorar e, porventura, ex- plodir o mito do gerente como o grande maestro no pódio – o líder no controle completo. Quando você refl ete sobre isso, a orquestra sinfônica funcio- na como várias outras organiza- ções empresariais. Por exemplo: as fi rmas de consultoria ou hos- pitais – na medida em que estão estruturadas em torno do traba- lho de indivíduos altamente trei- nados, que sabem o que devem fazer e apenas fazem. Profi s- sionais como esses difi cilmente precisam de procedimentos in- ternos ou analistas de estudo de tempo para lhes dizerem como fazer seus trabalhos. Essa reali- dade funcional desafi a diversos preconceitos que temos a res- peito de administração e chefi a (comando). Na verdade, em tais ambientes a liderança encoberta pode importar mais do que a lide- rança aberta ostensiva. QUem CONTrOlA? Quando o maestro fi ca em sua posição e levanta o bas- tão, os músicos respondem em unissonância. Outro mo- vimento e todos eles param. É a imagem do controle ab- soluto – gestão capturada www.coachingourselves.com www.impm.org henry Mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A. por henry mintzberg e guilherme azevedo | ilustração niandson leocÁdio 19administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 ordenação. Enquanto o trabalho de alguns especialistas ocorre em pequenas equipes e forças-tarefa com uma grande quantida- de de comunicação informal, o trabalho profi ssional aqui consiste na aplicação de rotinas operacionais padrões: o compositor começa a trabalhar com uma folha de papel em branco, mas os músicos começam com a pontuação do compositor. O objetivo é tocar bem – interpretando, porém difi cil- mente inventando algo novo. De fato, o tra- balho, os trabalhadores, suas ferramentas – quase tudo em uma sinfonia é altamente padronizado. Uma pessoa que conheci na minha visita à Orquestra Sinfônica de Winnipeg me falou a respeito de como ela havia conduzido uma orquestra uni- versitária, onde os membros apareciam esporadicamente aos recitais. Ele disse que às vezes se viu conhecendo a or- questra completa pela primeira vez em uma performance. Em organizações onde são aplicadas rotinas operacionais padronizadas, os especialistas trabalham amplamente por conta própria, livres da necessidade de coordenar-se com seus colegas. Isso ocor- re quase de forma automática. Um aluno meu de doutorado, por exemplo, uma vez participou de uma cirurgia de coração de cinco horas durante a qual o cirurgião e o anestesista mal trocavam uma palavra. Eles foram capazes de sincronizar seus esforços por causa da padronização de suas habilidades e porque eles foram trei- nados para esperar algo um do outro. Simultaneamente, na orquestra, mesmo quando os músicos tocam juntos, todos e cada um deles toca sozinho. Cada um segue um placar e sabe precisamente o momen- to de contribuir. O instrumento não apenas identifi ca cada músico, mas também distin- gue ele ou ela dos outros. Tendo em vista que a metáfora do líder da orquestra é sempre usada para representar o que “líderes” empresariais fazem, eu pensei que passar algum tempo com um maestro poderia ser esclarecedor o ano 2000, sobre as cinzas das dotcom pós-bolha, estudantes e professores do Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT) deram início a um projeto para auxiliar startups em mercados promissores – entre eles o Brasil – a implementar soluções em diversas áreas. Nesse processo, estudantes da Sloan School of Management estabelecem contato com empresas e experimentam um período auxiliando na implantação e execução deprojetos, durante um choque criativo de culturas que gera resultados, experiência, conhecimento e desperta a curiosidade em todos os envolvidos. N Programa de intercâmbio de universidade norte-americana traz expertise e consultoria em projetos de alto impacto para empresas nacionais. por eber freitas ACADêMICO | Mit O Global Entrepreneur- ship Lab (G-Lab) consiste em um projeto interdisciplinar que transforma o cotidiano das empresas de países da América Latina, Ásia, Oriente Médio e África em laboratório para os estudantes. “O curso mistura análises de macroe- conomia regional e questões atuais de empreendedorismo com instruções funcionais e específicas para ajudar as equipes em direcionar o esco- po dos projetos, como a entra- da em novos mercados, estra- tégia, marketing ou recursos humanos”, afirma Trond Arne Undheim, professor de eco- nomia global e gestão na MIT Sloan School of Management. COmO fUNCiONA A empresa que irá sediar o pro- jeto envia o perfil dos estudan- tes que precisa e em qual área eles devem atuar. Os jovens consultores atuam em questões específicas dentro da startup para encontrar soluções e im- plementá-las de forma concre- ta, rápida e eficiente. 20 administradores.com novembro/dezembro 2013 empresas brasileiras aprendem com o mit Após a aprovação, em- presas e estudantes interagem durante três meses por telecon- ferência, onde são detalhados os problemas e propostas me- todologias e soluções. No quar- to mês, os estudantes são en- viados para a sede da startup, onde farão uma imersão não só profi ssional como também cultural. Mas a vantagem não é só a consultoria de qualida- de: é uma porta que permanece aberta para projetos futuros. Para participar, as Host Companies (HCs) – empre- sas que irão receber o apoio – submetem questionários on- line que fi cam disponíveis en- tre julho e setembro, nos quais irão descrever as difi culdades ao implementar soluções e como gostariam que a equipe do G-Lab trabalhe. Também é necessário descrever o po- tencial e as habilidades da em- presa e sua expertise. Em outubro, os professo- res do G-Lab selecionam as companhias e escolhem as equipes mais adequadas para cada caso. Entre novembro e dezembro, tem início o proje- to, com a fi nalização do esco- po e pesquisas iniciais, entre- vistas e análises. CASES Em 12 anos de funcionamento, o projeto já atendeu cerca de 300 startups de diversos seto- res – desde saúde até educação –, algumas delas no Brasil. É o caso da mineira SambaTech, empresa de logística online de vídeos – espécie de “YouTube para empresas”, como defi - ne Pedro Filizzola, gerente de marketing da companhia. A empresa, fundada em 2004, é a parceira mais antiga do progra- ma, tendo iniciado o primeiro projeto há sete anos. “A nossa startup foi indi- cada na época como uma das 40 no mundo inteiro para ser acompanhada pelo G-Lab”, conta Filizzola. “Todo ano, alu- nos do MBA e graduação nos ajudaram em alguma área, seja marketing, vendas, produtos ou recursos humanos”, explica. O último projeto, que envol- ve a consolidação da holding SambaGroup foi concluído este ano. O próximo já está em de- senvolvimento, com as con- ferências e reuniões online, e deve ser concluído no início do próximo ano. Outra empresa nacional parceira do G-Lab é a Kim- berlit, companhia do setor de agronegócios especializada em nutrição de plantas. O contato foi feito através da Endeavor; o projeto foi realizado entre o fi nal de 2011 e início de 2012. Sua demanda era de expandir para o mercado chinês, que tem amplo potencial em con- sumo de fertilizantes, mas as difi culdades eram imensas – principalmente de informações sobre o mercado local, que eram pouco acessíveis e dispo- níveis apenas em mandarim. “Um dos integrantes da equipe do projeto era uma estu- dante chinesa radicada nos Es- tados Unidos, que foi de grande contribuição para a realização dos estudos, sobretudo para a coleta de dados disponíveis apenas em mandarim”, destaca Marcelo Rolim, gerente de ma- rketing, pesquisa e desenvolvi- mento da Kimberlit. Segundo ele, o trabalho junto à equipe do MIT rendeu resultados acima do esperado, mas o melhor legado foram os benefícios colaterais. “Passamos a dar mais aten- ção aos processos de valuation [avaliação de viabilidade de projetos ou de negócios], que antes eram mais simples e su- perfi ciais. O choque de cultura no modelo mental de se realizar avaliações foi interessante. A abertura cultural que a vinda de um time de quatro pessoas de origens bem distintas gerou em uma empresa de uma cidade pe- quena do interior de São Paulo, a evolução de algumas práticas para se adequar e participar do próprio projeto”, elenca Rolim. “Esses ganhos não esperados foram, sem dúvida, um grande diferencial para essa parceria, e talvez tenha um benefício mais duradouro para a empresa”, diz. pOr QUe NãO UmA brASileirA? Embora o MIT seja uma uni- versidade de ponta, que forma profi ssionais para trabalhar em empresas como Amazon e Goo- gle, existem outras razões para empresas brasileiras optarem por um programa de inovação e desenvolvimento com profi s- sionais estrangeiros – além da oportunidade fácil. A primeira é que poucas universidades ofe- recem uma modalidade que per- mita ao estudante desenvolver pesquisa para uma instituição privada – boa fatia da produção científi ca brasileira se restringe às universidades públicas. “Parte do que foi buscado no projeto com o G-Lab poderia ser encontrado no Brasil”, reco- nhece Rolim. “Por exemplo, a aplicação de modelo técnico de valuation e o próprio choque de modelo de condução de estudos e negócios”, afi rma. Mas a prin- cipal vantagem da parceria com uma instituição internacional é menos pragmática e mais po- tencial: os contatos. “O MIT tem uma rede excelente, que abriu muitas portas e acessos que foram diferenciais para a exe- cução do estudo, inclusive aqui no Brasil e na China”, completa. “O contato com esses alu- nos é uma aula de MBA”, desta- ca Filizzola. No Brasil há diver- sas universidades que poderiam nos ajudar, mas os estudantes do MIT estão imersos em um cená- rio altamente focado em tecno- logia e muitos já trabalharam em grandes empresas. Trazer esse conhecimento, aliar esse know how ao projeto é um dos princi- pais diferenciais”, afi rma. Poucas universidades oferecem uma modalidade que permita ao estudante desenvolver pesquisa para uma instituição privada 21administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 TROCA DE IDEIAS | eMPreendedorisMo 22 administradores.com noVEMBRo/dEZEMBRo 2013 por agatha justino | imagem kris krÜg ocê provavelmente nunca ouviu falar de Luis von Ahn, mas com certeza está familiarizado com seu trabalho. Ele é o criador do Captcha, aquelas letrinhas que você detesta escrever sempre que precisa fazer um download. Professor de Ciências da Computação na Universidade de Carnegie Mellon, Luis von Ahn ainda é o responsável por melhorar o sistema de busca de imagens do Google e ajudar a digitalização de livros por meio do Captcha. Sempre buscando soluções a partir do crowdsourcing, o novo desafi o de Ahn é traduzir toda a internet, ao mesmo tempo em que ensina às pessoas, de graça, um novo idioma. o eMPreendedor que está revoluCionando o CrowdsourCing 23administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 por que você decidiu traduzir a internet e como o duolingo está ajudando nessa empreitada? Existem aproximadamente 1,2 bilhões de pessoas no mundo aprendendo uma língua hoje. A maioria dessas pessoas, cerca de 800 milhões, está aprendendo inglês e pertence a uma classe social mais baixa. Entretanto, aprenderoutro idioma exige bastante dinheiro, pois são cursos caros. Eu quis inventar uma forma de ensinar outras línguas às pessoas, de graça. E pensei: deve existir uma maneira de fi nanciar isto. Mas se não vamos cobrar dos usuários, como vamos fazer? Foi quando nós percebemos que poderíamos traduzir a internet ao mesmo tempo em que ensinamos um novo idioma. A ideia do Duolingo é que, em vez de cobrar dos alunos com dinheiro, o que fazemos é inserir exercícios de tradução, que são páginas da internet. É um método bom para todos! O aluno exercita o que aprende e nós conseguimos lucrar a partir da venda dessas traduções. Então, se alguém, por exemplo, um jornal ou portal de notícias, deseja traduzir seu conteúdo do inglês para o português, nós podemos fazer o serviço para eles e cobramos por isso. Mas seriam os estudantes traduzindo, ao mesmo tempo em que aprendem. Então essa era a ideia inicial e o objetivo do Duolingo. A plataforma é capaz de substituir o ensino tradicional? O estudante aprende a escrever, a ler e a falar com fluência no duolingo? Nem tudo o que as pessoas fazem no Duolingo é tradução, apenas alguns exercícios são. A plataforma é completa e pode ensinar tudo. O sistema conversa com o aluno e consegue avaliar se o que ele diz está correto, assim como o estudante precisa entender o que ele diz. O método é semelhante ao de um jogo. existe um plano de expansão do duolingo? Sim, nós estamos focando bastante na América Latina, especialmente porque eu nasci na Guatemala. Outro projeto para os próximos dois meses é implementar provas e certifi cados de profi ciência. Veja, exames como o TOEFL são extremamente caros e não existe motivo para isso, além do fato das empresas quererem lucrar. O custo de uma prova como essa é de cinco dólares por candidato e eles cobram 200 dólares, isso não é bom. Nós queremos fazer uma versão mais barata desses testes e aumentar o acesso das pessoas a provas como essas. Um dos seus projetos mais conhecidos é o Captcha. você poderia nos contar como ele se tornou o reCaptcha? O Captcha original, que ajudei a inventar, em 2000, era apenas um mecanismo de segurança para a internet. O sistema funciona porque as pessoas são capazes de ler esses caracteres, que computadores não conseguem. Então, por exemplo, no caso do Facebook, a razão pela qual você precisa digitar um Captcha quando cria uma conta é para garantir que uma pessoa esteja fazendo isto e não um programa de computador criado para obter dados de milhares de outras contas. e como o reCaptcha funciona? Bem, a ideia é transformar obras físicas em digitais, para disponibilizá-las na internet. Durante o processo, o livro é scaneado, página por página. Isto nos dá imagens de todas as palavras, que são encaminhadas para um leitor óptico (OCR) que deve decifrar o que está escrito ali. O problema é que quando o livro é um pouco antigo e a tinta está apagada, o computador não consegue entender algumas letras. Então, o que nós fazemos é pegar todas as palavras que o computador não consegue ler e as colocamos em Captchas, para que as pessoas resolvam. Então, os Captchas que você digita hoje são aqueles que o computador não conseguiu reconhecer e que vão ajudar a digitalizar um livro. você acredita que o crowdsourcing promoverá um impacto no modelo tradicional de negócios? Eu acredito que existem algumas formas de impacto. Nós estamos vendo diversos negócios sendo executados de maneira semelhante ao crowdsourcing. Por exemplo, existe o website 99designs. Se antes você precisava contratar um designer em algum lugar, hoje você só precisa escrever o que precisa e várias pessoas farão esse trabalho, para que você escolha o melhor. Existem milhares de exemplos de serviços como esse, onde o crowdsourcing está substituindo o processo natural dos negócios, o modelo tradicional. Não funciona para tudo, mas ajuda em algumas coisas. Eu usaria como exemplo a Wikipedia, que é simplesmente melhor que todas as enciclopédias, não existe mais competição. Eu acredito que a Britannica saiu do mundo dos negócios por causa da Wikipedia, que é alimentada por crowdsourcing. você tem vendido suas ideias para grandes empresas desde cedo e consegue atrair diversos investidores. Como você convence as pessoas a acreditarem no seu negócio? Eu acredito que o mais importante foi sempre ter um produto que funciona. Antes de tentar convencer qualquer pessoa, eu trabalhei no produto. Quando os outros viam meu trabalho, podiam atestar que realmente estava pronto e funcionava. Demonstrar é muito mais fácil do que falar. É o mesmo com o Duolingo, uma plataforma que é efi ciente. Existe hoje sete milhões de usuários, então seu sucesso é inquestionável. A chave é fazer primeiro. Esse é o Captcha original. Em um dado momento, percebi que 200 milhões de Captchas eram digitados todos os dias por pessoas ao redor do mundo. No princípio, fi quei muito orgulhoso do impacto que a minha pesquisa teve, porém me senti mal pelo desperdício de tempo que é. Cada pessoa leva 10 segundos para digitar um Captcha, se multiplicarmos por 200 milhões, chegamos a um desperdício de tempo de aproximadamente 500 mil horas por dia. Então, comecei a pensar em maneiras de reutilizar esse esforço. Seria possível fazer outro trabalho durante esses 10 segundos? E a resposta é sim. Com o ReCaptcha, quando você digita as palavras, você não está apenas provando que é uma pessoa, mas também está nos ajudando a digitalizar livros. 24 administradores.com novembro/dezembro 2013 CARREIRA | Mudanças Seu plano de ação pode levar ao fracasso? Veja a abordagem de seis ângulos. A implementação de um projeto não é algo sim- ples. Nas empresas, já vimos muitos projetos erra- rem o alvo; e pesquisas confirmam que o índice de fracasso é de cerca de 70%. Embora estudos recen- tes mostrem que essas taxas variam dependendo do tipo de projeto – e podem até ser amenizadas se fo- rem utilizadas novas formas de ges- tão de projetos –, está mais do que claro que ainda não encontramos a chave do sucesso constante. Apesar de investimentos, incentivos, processos aprimorados e ferramentas complexas, as empresas nem sempre conseguem atingir seus resultados. Portanto, é natural que o indivíduo tenha preocupações legítimas ao decidir lançar seu projeto pessoal para realizar seu sonho, seja ele profissional ou particular. Se técnicas complexas não ajudarem, resta esboçar um plano e colocar em prática. Porém, talvez esse não seja o melhor plano de ação. USANdO OS diverSOS âNgUlOS dA NOSSA viSãO Segue uma proposta que vai pelo caminho do meio – entre a comple- xidade desnecessária e o excesso de simplicidade. É uma lista com seis tarefas e ângulos para ser aplicada ao plano de ação, e é baseada nos diversos aspectos da nossa visão. 1. Defina claramente o objetivo. Nossos olhos podem focar em um ponto distante e, mesmo não enxer- gando todos os detalhes, podemos vê- -lo claramente. Teremos sempre uma á momentos na vida em que fazemos grandes resoluções ou decidimos realizar nossos sonhos. Eles podem ocorrer na virada do ano ou ao terminar um curso de liderança. Decidir é a parte fácil. O difícil é executar, com êxito, o seu plano de ação. H conquistando novas metas pessoais por marco mancesti | imagem shutterstock Marco Mancesti é diretor de p&D no IMD e aluno formado dos programas High performance Leadership (HpL) e Advanced High performance Leadership (AHpL). 25administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 representação nítida daquilo que aspiramos ou simplesmen- te aceitamos a aproximação? 2. Coloque em foco o olho da mente. O conceito do olho da mente, em termos de liderança, já foi bastante abordado nos livros do professor do IMD, George Kohlrieser,Refém na mesa de negociações e Care to dare. A seguinte descrição foi tirada de Care to dare: “o olho da sua mente é como uma lan- terna, que ilumina onde quer que seja que você a direcio- ne. Você escolhe onde focar sua lanterna – na decepção, dor, perda ou outros aspectos negativos da vida – ou sobre benefícios, ganhos ou outros aspectos positivos da vida”. O olho da mente determina o nosso estado emocional e é relacionado a algo maior do que as ditas metas. Se o obje- tivo for chegar ao topo de uma montanha, o olho da mente pergunta “por que” e também como será o sentimento ao fi - nalmente chegar ao ápice. O “por que” nos traz paixão, e a paixão nos dá a energia para superar obstáculos. 3. Aproximação e distancia- mento. Nossos olhos conse- guem focar apenas em objetos muito próximos e, em seguida, voltar para o ponto distante. Será que nos esforçamos cons- tantemente para aproximar e distanciar a visão entre o obje- tivo fi nal e as diferentes etapas do plano, ou focamos tanto na execução que nem sequer olha- mos mais para o distante? 4. Use a visão periférica. Nos- sos olhos percebem o que acontece além da linha de visão, algo bastante útil para antecipar momentos de peri- go. Será que nos permitimos conectar com o ambiente ao O excelente histórico de João ajuda muito no proces- so de contratação e está tudo muito bem defi nido para que haja uma transição tranquila ao novo cargo. Mesmo com boatos de que haveria uma reestruturação no departa- mento de marketing com a chegada de um novo chefe, João se mantém fi rme ao pla- no e fi nalmente consegue a posição no setor – afi nal, é uma oportunidade muito rara para ser desperdiçada. “Tra- balho encerrado”. Infelizmente, não é bem assim. O novo chefe de marketing tem fama de ser uma pessoa de sucesso, mas é difícil de trabalhar e também é demasiadamente egoísta. Ele aplicou a mesma regra que usou em outra ocasião de mudança de cargo na empre- sa: “último a entrar, primeiro a sair”, e assim João perdeu espaço na organização. Este exemplo é fi ctício, mas é válido para muitas si- tuações. O que aconteceu, na verdade, foi que João ignorou os ângulos 4, 5 e 6 da lista. Ele se desconectou de seu ambiente, fi cou preso ao seu plano inicial e não buscou a opinião de seus amigos sobre a situação. João teve a “sín- drome do túnel”, um tipo de disfunção óptica – muitas ve- zes resultado de altos níveis de estresse e que reduz a per- cepção do ambiente ao redor da pessoa. E o mais importante: ele não se preparou. Quando se trata da gestão de partes in- teressadas, não basta ter vi- são periférica – precisamos também trabalhar para mol- dar um ambiente ideal, em que temos acesso a valiosos insights das partes interes- sadas. Se João tivesse se preocupado em desenvolver nosso redor e com a nossa própria intuição ou fi camos limitados somente ao que acontece na nossa frente? 5. Use um olhar revigorado. Nossos olhos enxergam ins- tantaneamente – não há efei- to de “memória cache”. Será que vemos o caminho à nossa frente com “olhos revigora- dos” cada vez que olhamos, ou será que estamos presos a um plano inicial e infl exí- vel, como se nosso cérebro fosse um computador sempre carregando a mesma página de internet? 6. Quatro olhos são melhores que dois. A opinião dos ou- tros sobre uma decisão ou um problema signifi ca que as ex- periências acumuladas dessas pessoas podem ajudar a ante- cipar acontecimentos – basi- camente, “ver o futuro”. No entanto, há uma ques- tão a ser discutida em relação a tudo isso: deixamos de lem- brar essas seis tarefas quan- do estamos profundamente focados em nosso objetivo? Quem sabe até os considera- mos como perda de tempo? Vejamos um exemplo. A SÍNdrOme dO TÚNel João está planejando uma mudança de carreira, para in- tegrar o departamento de ma- rketing. Faz sentido: seu ob- jetivo fi nal é se tornar diretor executivo nos próximos dez anos e, embora ele seja sênior na empresa, a área de marke- ting é o único ponto fraco em seu CV. Assim, João acompa- nha de perto tudo o que acon- tece no setor. Portanto, assim que aparecer uma vaga para uma posição de marketing, ele estará pronto. relacionamentos com seus colegas, com tempo para tomar aqueles cafezinhos, almoçar e ter convivências que geram confi ança mútua e união, sua catástrofe pes- soal provavelmente poderia ter sido evitada, pois alguém poderia ter avisado a tempo. O plANO de AçãO pOde levAr AO frACASSO? Thomas Edison disse: “uma estratégia sem plano é uma alucinação”. É verdade, e também precisamos ter a cer- teza de que nosso plano não é cego. Caso contrário, poderá levar ao fracasso. A cegueira pode ser su- perada se inserirmos nosso plano em um contexto total- mente interpretativo. Portan- to, vamos lembrar sempre a maneira como nossos olhos devem enxergar as coisas: de longe e de perto, sempre revi- gorado e com frescor a cada momento e além da linha de visão. Vamos também nos permitir olhar além da meta e buscar opiniões e olhares externos para nos ajudar, quando necessário. odos os dias somos bombardeados por argumentos e contra-argumentos sobre praticamente tudo. Na política, na religião, com as marcas que desejam nos convencer que são as melhores, diante de opiniões divergentes em projetos no trabalho, nas discussões de relacionamentos entre casais. E é fato, saber se comunicar de forma efi caz e persuasiva sempre foi uma “arma” poderosa para que esses argumentos sejam tomados como verdade. Fatores como a escolha e a memorização dos conteúdos do discurso, a disposição de como é colocado aos outros e a elocução infl uenciam no poder de convencimento. Mas, não é só isso. Fomos buscar inspiração de dois fi lósofos para aprender outras técnicas de debate e persuasão: os conceitos da retórica de Aristóteles (384-322 a.C) e os estratagemas dialéticos de Arthur Schopenhauer (1788- 1860). O intuito não é burlar regras e transformar você em um típico e “ensaboado” político experiente, mas, sim, despertar uma preocupação para quem não deseja se perder no labirinto das argumentações capciosas. T USAr A AUTOridAde O debate é mais fácil de ser encarado quando, entre os argumentos, estão as citações. Em vez de apenas seus fundamentos, utilize a fala de especialistas sobre determinado tema. Podem ser pesquisas, estudos, discursos de autoridades competentes sobre o assunto. As pessoas têm a tendência de ter profundo respeito por autoridades (principalmente por aquelas que elas não conhecem). CriAr UmA AlTerNATivA fOrçAdA Para fazer com que a outra pessoa aceite a sua tese, uma estratégia é apresentar duas alternativas para que ela escolha. No entanto, uma das alternativas deve abordar algo mais insano, de modo que ela, se não quiser ser contraditória, tenha de decidir pela sua tese. “Por exemplo: desejamos que alguém admita que um homem tenha que fazer tudo o que seu pai lhe ordene. Para isso, perguntamos: ‘Deve-se obedecer ou desobedecer os pais em todas as coisas?’”, aponta Schopenhauer. CriAr Um rÓTUlO Para tornar menos relevante ou tornar suspeita uma afi rmação do adversário, uma opção é reduzir a tese em uma categoria geralmente detestada, ainda que a relação seja pouco rigorosa ou tenha vaga semelhança. Ou seja, criar um rótulo. Exemplo: “Isso é maniqueísmo”, ”É idealismo”, “É reacionário”, “É misticismo”, “É fascismo”. NegAçãO dA TeOriA NA prÁTiCA “Isso pode funcionar na teoria, mas na prática não”. A frase faz com que até se aceite os fundamentos da opinião do outro, mas coloque em cheque as suas consequências. “Essa afi rmação expressa algo que é impossível: o que é certo nateoria tende sê-lo na prática. E, se não o é, há uma falha na teoria: algo foi ignorado e não foi avaliado; por conseguinte, é falso também na teoria”, destaca Schopenhauer. ArrASTAr O diSCUrSO dO OUTrO AO exAgerO É possível provocar o adversário para contradizê-lo ao exagerar sobre a sua afi rmação, mesmo que ela seja verdade em certo contexto. O ato de generalizar a tese para várias situações ou exagerar determinadas colocações para casos extremos pode desconfi gurar a tese do adversário. Em contrapartida, caso isso seja feito pelo oponente é preciso detê-lo e reconduzi-lo aos limites da sua afi rmação com: “eu disse isto e nada mais”. mUdAr O perCUrSO dO debATe Se notarmos que o adversário faz uso de uma boa argumentação e as chances de ele ganhar o debate são extremamente acentuadas, um caminho é desviar o foco do tema principal e buscar uma nova questão para ser abordada. USAr A “rAivA” dO OUTrO AO SeU fAvOr Caso o seu adversário, diante de um argumento, fi que inesperadamente zangado, ou altere seu comportamento, devemos utilizar assiduamente esse argumento. A raiva pode afetar o raciocínio coerente e a razão do discurso do oponente, provocando até a perda de vantagem do debate (caso ele esteja indo melhor). COmO gANhAr Um debATe TeNdO (OU NãO) A rAzãO? por fabio bandeira de mello | imagens shutterstock 26 administradores.com noVEMBRo/dEZEMBRo 2013 28º Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento Mais de 90 atividades técnicas Média de avaliação nos últimos 5 anos: 9,6 Exposição com mais de 50 fornecedores www.cbtd.com.br - (11) 5085-2283 Luiz Felipe Scolari • Mônica Waldvogel • Claudia Costin • Marcelo Cardoso • Fábio Porchat 26 a 29 de Novembro - Santos-SP Considerado o maior e melhor congresso de treinamento da América Latina, o CBTD recebe mais de 2.000 profissionais de Gestão de Pessoas, que participam das mais de 90 atividades que são cuidadosamente selecionadas para manter nosso alto padrão de excelência. Realização: Patrocinador Unique Patrocínio Ouro Patrocínio Prata (debATe) janaina depiné é consultora de etiqueta, ministra cursos e palestras e é autora do site elegantesempre.com.br COnTRApOnTO | whatsaPP O WhatsApp virou uma verdadeira febre, principalmente entre os mais jovens. No entanto, esse aplicativo cria um paradigma da comunicação muito peculiar. Da mesma forma que existe o público que utiliza e o defende – pela facilidade de comunicação através do smartphone –, existem aqueles que são contra, entre os motivos, a alienação e o vício de checar as mensagens toda hora. Confira a seguir a opinião de duas profissionais que acabam lidando diretamente – ou indiretamente – com os efeitos do WhatsApp. por janaina depiné e marina queiroga | ilustração shutterstock om a popularização dos smartphones, o envio de mensagens de textos por tantos aplicativos virou uma das formas mais comuns de comunicação. É prático, ágil e simples. Mas será que enviar mensagem pelo WhatsApp é sempre elegante? A resposta é não! Como não existe um limite da quantidade que se pode enviar por dia, algumas pessoas excedem. Isso atra- palha diretamente a produtividade e a concentração. Pior ainda quando são criados grupos em que cada um entra num horário na conversa. Os “viciados” no app ficam frequentemente olhando o smartphone à espera de encontrar uma nova atualização. Se o som fica ligado, pronto, impossível trabalhar! Além disso, é preciso lembrar que assuntos importantes ainda exigem uma liga- ção ou mesmo uma conversa pessoal. O tom de voz e a expressão contri- buem para a comunicação eficiente. Como se não bastasse, os usuá- rios do WhatsApp esquecem que, na essência, ele serve para conversas curtas. Se o assunto é longo, ligue ou envie um e-mail. Não se pode negar que a ferramenta é útil para avisar que já está na porta da casa de al- guém, que está atrasado ou chegando, levando o pão... Enfim, recados. É o fim também quem usa o apli- cativo em cinemas, reuniões, teatro... Ainda que seja para responder silen- ciosas mensagens de texto, o brilho do aparelho definitivamente atrapalha os outros. A possibilidade de envio de imagens e áudio também pode criar várias saias justas. Um desavisado pode abrir o WhatsApp no meio do trabalho e ouvir um recado engraçadinho com o chefe ao lado. Já as imagens ficam armazenadas no álbum do seu celular. O que uma foto fora de contexto pode gerar de confusão não está escrito! E ainda tem outro problema sério: quando se dá mais atenção ao aparelho do que às pessoas que estão com você. Conversar com alguém que olha para o celular de cinco em cinco minutos e fica respondendo o WhatsApp é deprimente, além de muito grosseiro. Por fim, o WhatsApp ainda cria a obrigatoriedade da resposta, já que mostra a hora em que a mensagem foi vista. Muitas vezes você leu a men- sagem enquanto estava no elevador e entrou para uma reunião em seguida. A demora ou ausência de resposta já é o bastante para criar um mimimi daqueles! C você é a favor ou contra a utilização do Whatsapp? Conversar com alguém que olha para o celular de cinco em cinco minutos e fica respondendo o WhatsApp é deprimente CONTrA! 28 administradores.com novembro/dezembro 2013 (debATe) A fAvOr! Mas tudo tem seu lado bom e o lado ruim. Devemos tomar muito cuidado com os grupos e conversas pessoais, durante o horário de trabalho. Como é um aplicativo que interage com pes- soas de todos os lugares do mundo, aquelas conversinhas paralelas com amigas, namorado(a), familiares etc., temos que deixar para o fi m do dia. ou completamente a favor da utilização do WhatsApp, principal- mente quando o assunto é trabalho. Eu realmente não consigo me imaginar um segundo sem o WhatsApp. Ao contrário do que muita gente pensa, acredito que essa evolução tecnológica é muito vantajosa. Primeiro ponto: é gratuito, você manda mensagens ilimitadas pra qualquer pessoa do mundo que tenha o aplica- tivo usando uma conexão de internet, ainda podendo mandar fotos e vídeos sem pagar pela mensagem enviada. Na minha vida pessoal foi um avanço maravilhoso e na profi ssional melhor ainda. Hoje coordeno uma Unidade de Vendas com mais de 50 pessoas que pos- so gerenciar individualmente em tempo real, ou com pequenos grupos, facilitando mais ainda o meu trabalho como diretora. Nas vendas diretas o aplicativo é o meu braço direito. Atualmente, mui- tas pessoas já não têm aquele tempo livre para ir ao shopping. Às vezes, há tempo, mas existe todo um desconforto de trânsito para chegar ao local, demo- ra para encontrar uma vaga, pagar o estacionamento do estabelecimento etc. O uso do WhatsApp facilita essas e várias outras questões de comodidade para os consumidores. Tenho clientes que me pedem para encaminhar ima- gens dos produtos através do aplicati- vo para que eles possam escolher um presente, por exemplo. Elas escolhem de onde estiverem, combino pagamento antecipado, entrego no local combi- nado e pronto. Realizamos uma venda sem o cliente ter que sair de casa. Para nós, que trabalhamos com vendas e-commerce e vendas diretas, o WhatsApp é um diferencial invejável. As minhas clientes adoram; usamos muito a ferramenta e com muito sucesso. Tenho clientes que me pedem para encaminhar imagens dos produtos através do aplicativo para que elas possam escolher um presente Marina queiroga é diretora da Mary Kay Brasil. S 29administradores.comnoVEMBRo/dEZEMBRo 2013 Por que um administrador precisa conhecer a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que ele precisa conhecer o seu produtoe as diretrizes de sua empresa: cores são elementos intrínsecos à mensagem que se pretende comunicar e vender. Portanto, diferente dos artistas, o objetivo não é a apreciação, mas a comercialização; daí a importância de uma transmissão limpa e eficaz através das cores. TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR FONTES JUNE CAMPBELL – THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN MARKETING; SHUN YIN LAM – THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEW COLOR MARKETING GROUP – THE PROFIT OF COLOR EMOÇÕES QUE AS CORES DESPERTAM Escolher cores inadequadas implica diretamente em vendas fracas, sem choro nem vela. Anote isso para as reuniões e tomadas de decisão. RODA DE CORES Não é todo mundo que tem sensibilidade artística para equilibrar as cores de forma agradável e funcional. Mas, felizmente e graças a Isaac Newton, existe uma ciência para isso. CORES PRIMÁRIAS Consideram-se como cores primárias o vermelho, amarelo e azul. Cada uma tem na outra sua harmonia perfeita. Todas as outras cores derivam das primárias. CORES SECUNDÁRIAS O verde, laranja e violeta são consideradas secundárias; são criadas a partir da mistura das cores primárias e, ao mesmo tempo, criam um contraste ou oposição às cores básicas. Em 1665, o britânico separou a luz em diferentes espectros – vermelho, laranja, amarelo, verde, azul, índigo e violeta – e organizou em um disco, de forma que as cores vizinhas sejam análogas e as mais distantes, complementares. Até hoje a ferramenta é utilizada. CORES TERCIÁRIAS Obtidas a partir da mistura de uma cor primária com uma ou duas secundárias. CORES COMPLEMENTARES São as cores exatamente opostas na roda. Quando unidas, criam um alto contraste, conferindo um senso de urgência e destaque à mensagem. CORES ANÁLOGAS Situam-se próximas no disco cromático. Sua combinação é mais sóbria e sutil, com menos contraste e paixão. Mas como combinar essas cores de modo a fazer sentido e ficar agradável visualmente? Para entender melhor, divirta-se nesse site http://colorschemedesigner.com/ Todas as cores são amigas de suas vizinhas e amantes de suas opostas. Marc Chagall RECEPTORES | Cada indivíduo tem uma percepção distinta da mensagem e, portanto, das cores; não existe uma massa neutra. Não existe o "par perfeito" entre cor e mensagem. 80% 40% 42% 73% 80% RECONHECIMENTO Aumento do reconhecimento da marca que utiliza cores. LEITURA Diferença na quantidade de leitores que têm contato visual com a marca. LEGIBILIDADE Melhora na legibilidade dos anúncios com cores. COMPREENSÃO Compreendem melhor as mensagens quando são coloridas. CONSUMO Peso das cores e do aspecto visual nas decisões de compra. CORES MELHORAM TUDOCOMO REAGEM OS CONSUMIDORES Quando são bem exploradas, as cores podem fazer maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos relacionados ao visual, à legibilidade das mensagens e às decisões de compra. Tudo é melhor comunicado quando as cores estão envolvidas. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA COLETIVA MÍDIAS SOCIAIS REAÇÕES VARIADAS Absolute Vodca: "Transform Today" (2013) Esmaltes Colorama: "Deu Vontade" (2012) Sony Bravia HDTV: "Paint" (2006) ÂNIMO ABUNDÂNCIA CALMA CALOR CASTIDADE CIÊNCIA CONFIANÇA CRESCIMENTO CRIATIVIDADE DIGNIDADE DOÇURA ELEGÂNCIA ESPIRITUALIDADE EXCITAÇÃO EXCLUSIVIDADE FELICIDADE FORÇA FRESCOR FRIO JOVIALIDADE LIMPEZA LUDICIDADE LUXO MISTÉRIO NATUREZA NUTRIÇÃO PAIXÃO PERIGO PERTENCIMENTO PRESTÍGIO PRODUTOS CAROS PUREZA REALEZA SEDUÇÃO SEGURANÇA SEXO SOFISTICAÇÃO SOL SUAVIDADE TRANQUILIDADE VELOCIDADE VIBRAÇÃO InFOGRÁFICO | iMageM 30 administradores.com noVEMBRo/dEZEMBRo 2013 Por que um administrador precisa conhecer a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que ele precisa conhecer o seu produto e as diretrizes de sua empresa: cores são elementos intrínsecos à mensagem que se pretende comunicar e vender. Portanto, diferente dos artistas, o objetivo não é a apreciação, mas a comercialização; daí a importância de uma transmissão limpa e eficaz através das cores. TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR FONTES JUNE CAMPBELL – THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN MARKETING; SHUN YIN LAM – THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEW COLOR MARKETING GROUP – THE PROFIT OF COLOR EMOÇÕES QUE AS CORES DESPERTAM Escolher cores inadequadas implica diretamente em vendas fracas, sem choro nem vela. Anote isso para as reuniões e tomadas de decisão. RODA DE CORES Não é todo mundo que tem sensibilidade artística para equilibrar as cores de forma agradável e funcional. Mas, felizmente e graças a Isaac Newton, existe uma ciência para isso. CORES PRIMÁRIAS Consideram-se como cores primárias o vermelho, amarelo e azul. Cada uma tem na outra sua harmonia perfeita. Todas as outras cores derivam das primárias. CORES SECUNDÁRIAS O verde, laranja e violeta são consideradas secundárias; são criadas a partir da mistura das cores primárias e, ao mesmo tempo, criam um contraste ou oposição às cores básicas. Em 1665, o britânico separou a luz em diferentes espectros – vermelho, laranja, amarelo, verde, azul, índigo e violeta – e organizou em um disco, de forma que as cores vizinhas sejam análogas e as mais distantes, complementares. Até hoje a ferramenta é utilizada. CORES TERCIÁRIAS Obtidas a partir da mistura de uma cor primária com uma ou duas secundárias. CORES COMPLEMENTARES São as cores exatamente opostas na roda. Quando unidas, criam um alto contraste, conferindo um senso de urgência e destaque à mensagem. CORES ANÁLOGAS Situam-se próximas no disco cromático. Sua combinação é mais sóbria e sutil, com menos contraste e paixão. Mas como combinar essas cores de modo a fazer sentido e ficar agradável visualmente? Para entender melhor, divirta-se nesse site http://colorschemedesigner.com/ Todas as cores são amigas de suas vizinhas e amantes de suas opostas. Marc Chagall RECEPTORES | Cada indivíduo tem uma percepção distinta da mensagem e, portanto, das cores; não existe uma massa neutra. Não existe o "par perfeito" entre cor e mensagem. 80% 40% 42% 73% 80% RECONHECIMENTO Aumento do reconhecimento da marca que utiliza cores. LEITURA Diferença na quantidade de leitores que têm contato visual com a marca. LEGIBILIDADE Melhora na legibilidade dos anúncios com cores. COMPREENSÃO Compreendem melhor as mensagens quando são coloridas. CONSUMO Peso das cores e do aspecto visual nas decisões de compra. CORES MELHORAM TUDOCOMO REAGEM OS CONSUMIDORES Quando são bem exploradas, as cores podem fazer maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos relacionados ao visual, à legibilidade das mensagens e às decisões de compra. Tudo é melhor comunicado quando as cores estão envolvidas. SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA COLETIVA MÍDIAS SOCIAIS REAÇÕES VARIADAS Absolute Vodca: "Transform Today" (2013) Esmaltes Colorama: "Deu Vontade" (2012) Sony Bravia HDTV: "Paint" (2006) ÂNIMO ABUNDÂNCIA CALMA CALOR CASTIDADE CIÊNCIA CONFIANÇA CRESCIMENTO CRIATIVIDADE DIGNIDADE DOÇURA ELEGÂNCIA ESPIRITUALIDADE EXCITAÇÃO EXCLUSIVIDADE FELICIDADE FORÇA FRESCOR FRIO JOVIALIDADE LIMPEZA LUDICIDADE LUXO MISTÉRIO NATUREZA NUTRIÇÃO PAIXÃO PERIGO PERTENCIMENTO PRESTÍGIO PRODUTOS CAROS PUREZA REALEZA SEDUÇÃO SEGURANÇA SEXO SOFISTICAÇÃO SOL SUAVIDADE TRANQUILIDADE
Materiais relacionados
Perguntas relacionadas
