BANCO ITAU UNIBANCO HOLDING S A

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
ANA LUCIA CARVALHO DE OLIVEIRA 
RA 1814234 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A. 
PIM V 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
ANA LUCIA CARVALHO DE OLIVEIRA 
RA 1814234 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A. 
PIM V 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar V 
para obtenção do título de Gestor de 
Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista 
Orientador: Professor Mauro 
Trubbianelli. 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
RESUMO 
O objetivo deste trabalho é realizar um diagnóstico na empresa pesquisada 
identificar práticas executadas na organização, com base nas disciplinas de 
avaliação de desempenho, matemática financeira e administração de cargos e 
salários. Este projeto foi realizado em base de uma pesquisa de campo e pesquisa 
bibliográfica. A empresa pesquisa foi o Banco Itaú Unibanco, onde sua sede se situa 
na cidade de São Paulo e seu ramos de atividade é o financeiro. Como nos foi 
ensinado recentemente através das disciplinas em questão do curso de gestão em 
recursos humanos, competir no mercado de hoje é complexo, atualmente a 
qualidade é questão de obrigação, não mais um diferencial, ela está ligada em todos 
os setores dentro da organização. Uma empresa eficiente tem que pensar como 
manter o fluxo produtivo atendendo a demanda do mercado, e ao mesmo tempo 
focada nos processos e recursos necessários para mantê-la ativa, garantindo o foco 
no cliente final, não esquecendo do seu maior parceiro que são: os colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Avaliação – Desempenho – Cargos – Salários 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 5 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................................................... 7 
2.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho ..................................................... 9 
2.2 Etapas do processo de avaliação de desempenho ............................................. 12 
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA .............................................................................. 14 
3.1 Sistemas de Amortização .................................................................................... 15 
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................ 17 
4.1 Avaliação de cargos e seu métodos .................................................................... 18 
5. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 23 
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................. 24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
O presente projeto tem o objetivo de utilizar os conceitos estudados no 
ambiente acadêmico, relacionando-os com a prática organizacional, abordando as 
disciplinas de Avaliação de Desenvolvimento, Matemática Financeira e 
Administração de Cargos e Salários, e mostrar como pode-se melhorar a gestão de 
uma empresa, independentemente de seu ramo de atuação. 
Para realização deste projeto foram feitas pesquisas na internet sobre o 
Banco Itaú Unibanco, tanto no website do próprio Banco, como em websites 
midiáticos de jornais e revistas, com o objetivo de verificar a adequação do que foi 
visto nas disciplinas com as práticas da empresa. Avaliação de Desempenho é a 
base do PIM V e no decorrer do projeto, usando os conceitos da disciplina, pude 
perceber o quanto o banco está envolvido nesse tema. A Matemática Financeira é 
uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão de uma empresa, visto que, está 
presente em nosso dia-a-dia. Ao avaliar um cargo, passamos a vê-lo em números, 
de forma essencialmente matemática. Esse conhecimento matemático se faz 
necessário pela equação final estatística que será utilizada para a caracterização da 
flutuação dos salários. 
O Itaú Unibanco surgiu em 1924 na cidade de Poços de Caldas/MG, seus 
fundadores foram João Moreira Salles e Alfredo Egydio de Souza Aranha. Há 95 
anos de atuação, hoje sua sede fica em São Paulo, com cerca de 90 mil 
colaboradores, 5 mil agências no Brasil e exterior, 26 mil caixas eletrônicos e pontos 
de atendimento e atuação em 21 países. É uma instituição financeira que conta com 
quase 60 milhões de clientes e mais de 95 mil acionistas. Seus principais 
concorrentes são outros bancos privados como, Bradesco e Santander. 
O principal negócio do Itaú Unibanco está segmentado da seguinte forma: 
Banco de Varejo, Banco de Atacado e Atividades com o Mercado e Corporação. Por 
meio desses segmentos operacionais, é oferecido uma ampla variedade de serviços 
bancários a uma base de clientes diversificados que inclui pessoas físicas e 
jurídicas. 
O organograma do Banco Itaú Unibanco se apresenta da seguinte forma: 
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Presidente 
Diretor Vice-
Presidente 
Diretor Executivo 
Diretor 
Superitendente 
Gerente 
Coordenador 
Analista 
Supervisor 
Analista 
Diretor Geral 
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2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que 
visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma 
determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do 
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando 
sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de 
trabalho etc. 
Avaliar para identificar, medir e melhorar os processos internos. Este é um 
dos principais benefícios da avaliação de desempenho numa organização. Seja 
como empresário ou líder é fundamental conhecer os pontos fortes e de melhoria de 
sua empresa, tanto no que tange os profissionais quanto ao seu gerenciamento 
como um todo. Esta ferramenta serve para mensurar o desempenho dos 
colaboradores e avaliar se a sua performance está condizente com os resultados 
esperados. Além de fazer este diagnóstico, sobre a eficiência e eficácia, do trabalho 
de cada avaliado, este estudo também permite reconhecer os talentos e os 
profissionais de destaque, bem como a identificar aqueles que precisam ser 
acompanhados, mais de perto, ou que precisam de maior capacitação, por exemplo. 
Como formular a estratégia de implantação para que a avaliação de 
desempenho seja capaz de produzir os resultados esperados pela organização. 
Essa estratégia obedece, de forma simplificada, ao seguinte modelo: 
 Análise do ambiente organizacional: devemos realizar a análise do ambiente 
organizacional e das formas como esse ambiente está estruturado para 
atingir as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da unidade de 
negócio. Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliação de 
desempenho seja eficaz, a etapa de diagnóstico deve preceder qualquer 
tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve identificar o perfil real da 
organização, tarefa que inclui: conhecer o negócio da empresa e sua posição 
no mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos 
empresariais; conhecer o estilo gerencial predominante e o estilo do modelo 
de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos Humanos, 
especialmente no tocante às políticas e aos processos de gestão da área; 
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/formulario-de-avaliacao-de-desempenho/
8 
 
conhecer a real importância dada pela organização ao setor de Recursos 
Humanos. 
 Escolha do objeto de avaliação: nem sempre o processo de avaliação de 
desempenho tem claro quem (ou o que) será avaliado. Isso ocorre, na maioria 
das vezes, em função de não estarem suficientemente claros os objetivos do 
próprio processo de avaliação. 
 Escolha do responsável pela avaliação: Qual área tomará para si a tarefa de 
formular o processo de avaliação? Tem a área de RecursosHumanos uma 
posição de credibilidade na empresa para realizar a avaliação? A avaliação 
contará com quantos avaliadores? Incluirá a auto avaliação da(s) pessoa(s) a 
serem avaliadas? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do 
conhecimento da alta direção da empresa. 
 Escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação: A definição 
de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia 
específica. A avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão utilizados 
métodos de observação participante? Serão utilizadas perguntas com escalas 
de respostas ou perguntas “abertas”? A avaliação ocorrerá por meio de 
formulários de autopreenchimento ou os formulários serão aplicados por 
pesquisadores? A avaliação ocorrerá com apenas uma amostra dos 
funcionários ou com todos? A amostra será probabilística ou não 
probabilística? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do 
conhecimento dos responsáveis pela formulação do processo de avaliação de 
desempenho. Também deverão ser transmitidas, com transparência e 
responsabilidade, aos que serão objeto de avaliação. 
 Implantação do processo de avaliação: é sugerido que o projeto seja 
documentado, sendo redigido um instrumento normatizado de todas as 
etapas do processo; sugere-se também que constem, no documento, as 
conclusões obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e 
que validam as proposições assumidas no processo de avaliação; a alta 
direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando 
à área responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade 
necessárias para a execução do projeto; seja realizada uma etapa de 
sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos avaliadores: todos devem 
estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliação deve ser 
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o mais motivador possível; deva ser obtida a aceitação de todos em relação 
ao que ocorrerá no processo de avaliação; o processo de avaliação seja 
conduzido com transparência e de forma democrática. 
 
2.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho 
 
 O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das 
organizações conduziu as soluções que se transformaram em métodos de avaliação 
bastante populares. São os chamados métodos tradicionais de avaliação de 
desempenho. Cada sistema atende a determinados objetivos específicos e a 
determinadas características do pessoal envolvido. Avaliação de desempenho é um 
meio, um método, uma ferramenta e não um fim em si. Na verdade não passa de 
uma sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da 
organização. 
 Os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: 
 Método de escalas gráficas: aparentemente é o método mais simples, sua 
aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a 
subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar 
interferência nos resultados. O método das escalas gráficas avalia o 
desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente 
definidos e graduados. Utiliza formulário de dupla entrada, no qual as linhas 
horizontais representam fatores de avaliação de desempenho, enquanto as 
colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. 
 Método da escolha forçada: é um método desenvolvido por uma equipe de 
técnicos americanos. A maior preocupação era obter um sistema de avaliação 
que neutralizasse os efeitos halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do 
método da escala gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais 
objetivos e válidos. 
 Método de pesquisa de campo: é um método de avaliação do desempenho 
com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se 
avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, origens e 
motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. É um 
10 
 
método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do 
desempenho da pessoa, a possibilidade de planejar com o superior imediato 
seu desenvolvimento no cargo e na organização. 
 Método dos incidentes críticos: é um método de avaliação do desempenho 
simples, criado e desenvolvido pelos especialistas das Forças Armadas 
Americanas durante a Segunda Guerra Mundial. Consiste na especial 
atenção do avaliador sobre aqueles comportamentos fundamentais que 
traçam a distinção entre o desempenho eficaz e ineficaz no cumprimento de 
determinada função ou exercício de um cargo. Depende do rigor do avaliador 
no registro dos incidentes e do acompanhamento constante do desempenho 
de cada avaliado, e não elimina a possibilidade de interferências subjetivas do 
avaliador. 
 Métodos mistos: a definição dos procedimentos de avaliação de desempenho 
deve tomar como referência os métodos já consolidados, sem pretender sua 
aplicação direta, tendo em mente que as condições e situações que 
caracterizam cada caso são bastante específicas. As organizações que se 
caracterizam pela complexidade de seus cargos utilizam vários métodos na 
avaliação do desempenho. 
Há diversos tipos de avaliação de desempenho, veja algumas delas e suas 
características: 
 Avaliação de desempenho 180º: é um tipo tradicional de avaliação, realizado 
pelo avaliador, no caso o superior imediato, e o avaliado. Este modelo 
permite uma troca a respeito dos resultados mas ainda pode-se considerar 
mais limitada, pois se baseia somente na percepção de uma pessoa, já que 
os gestores não recebem feedback. Ainda assim, pode trazer resultados 
positivos para os profissionais e para a empresa, e com o passar do tempo, o 
modelo pode ser aprimorado. 
 Avaliação de desempenho 360º: nesse caso, os funcionários são avaliados 
não apenas pelos gestores, mas por seus colegas de trabalho e até 
subordinados, pode também envolver fornecedores e clientes, ou seja, por 
todos aqueles que mantém algum tipo de interação profissional relevante para 
o trabalho. 
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 Avaliação de desempenho por competências: é preciso dividir as 
competências, sendo geralmente usados os modos: competências 
comportamentais, modo muito relacionado com o comportamento do 
funcionário (comprometimento, proatividade, trabalho em equipe e outras 
coisas); competências técnicas: modo que varia conforme o cargo, mas a 
avaliação deve sempre basear-se na atividade-fim da empresa (conhecimento 
específico em máquina, software, equipamento e assim por diante). 
 Autoavaliação: O próprio funcionário deve se conhecer bem, estar consciente 
de seus limites e capacidades. A autoavaliação é uma aplicação do princípio 
socrático do “conhece-te a ti mesmo”. Porém, deve ser desenvolvida com 
honestidade por cada pessoa. Vale a pena unir a autoavaliação de 
desempenho a um planejamento estratégico eficiente que contemple metas a 
curto, médio e longo prazo. 
O processo de transformação digital no Itaú Unibanco está levando a 
mudanças profundas no modelo de incentivo do banco. Até o ano passado, as 
equipes da área de tecnologia tinham metas individuais de desempenho. Este ano, 
já não é mais assim, 70% da avaliação agora é feita com base em indicadores 
coletivos, como aumento do número de clientes digitais, ou queda nos índices de 
falha em aplicativos. Os outros 30% da avaliação são feitos com base em 
indicadores individuais. Mas são indicadores que medem habilidades como a 
capacidade de aprendizado e de trabalho em grupo. O foco é muito mais na 
colaboração e menos na competição. 
A mudança é consequência da adoção de novas metodologias de trabalho. 
Há cinco anos, o banco criou núcleos para testar as metodologias lean e ágil. A lean 
ajuda a identificar prioridades para investir recursos humanos, financeiros e tempo. 
A ágil reduz o tempo de implementação de projetos ao quebra-los em etapas que 
possam ser desenvolvidas em ciclos curtos, por equipes multidisciplinares. O 
processo de adoçãoevoluiu rápido e hoje, segundo o banco, mais de 2 mil pessoas, 
das 5,5 mil que trabalham na área de tecnologia do banco, já usam as duas 
metodologias. 
https://epocanegocios.globo.com/Tecnologia/noticia/2018/11/um-quarto-das-empresas-no-brasil-ignora-transformacao-digital-aponta-pesquisa.html
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O Itaú Unibanco acredita que, se você muda o modelo de trabalho, sem 
mudar o modelo de incentivo, é pouco provável que ele vá dar certo. Precisa ter 
aderência. 
Com o novo modelo de trabalho, o banco organizou a equipe em 
“comunidades de entrega”, subdivididas em “esquadrões” formados por profissionais 
de diferentes áreas. Cada comunidade se dedica a um produto, com uma proposta 
específica. Há, por exemplo, uma comunidade de entrega de cartão de crédito, com 
o objetivo de tornar a experiência de uso a mais simples possível. Essa meta é 
então dividida em tarefas menores, como acelerar os processos de pagamento, 
simplificar o extrato ou os modelos de parcelamento, que ficam a cargo dos 
esquadrões. O propósito das pessoas nesses esquadrões não é entregar o projeto 
A, B ou C, como acontecia antes. É resolver um problema dos clientes. Como eles 
vão fazer isso, ou o que etapa vão fazer primeiro, são eles quem decidem. 
Após pesquisar alguns aspectos conceituais relativos ao processo de 
avaliação de desempenho e a prática organizacional, concluímos que se trata de um 
processo que deve ser construído a partir da situação organizacional e das 
condições disponíveis. 
 
2.2 Etapas do processo de avaliação de desempenho 
 
 Um dos aspectos mais marcantes da avaliação do desempenho é sua 
mecânica de funcionamento, ou seja, seu processamento periódico. A avaliação de 
desempenho, pressupõe as seguintes etapas: 
 Definição de critérios de acordo com a missão, a visão e os objetivos da 
organização; 
 Definição de avaliadores e avaliados; 
 Estabelecimento do cronograma do processo; 
 Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação; 
 Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa; 
 Aplicação/coleta de dados; 
 Análise dos dados obtidos; 
 Entrevista com o avaliado/feedback; 
 Tomada de decisão e planejamento organizacional. 
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Medidas de desempenho podem ser consideradas como o resultado de 
processamento de um conjunto de indicadores que medem os esforços orientados 
das empresas para garantir, e aumentar, seu espaço em um mercado competitivo. 
Desta forma a empresa tem um mecanismo apto para apontar caminhos mais 
vantajosos ou predizer efeitos contrários às metas estabelecidas pela empresa. 
 Para Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é uma aplicação 
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ele 
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de 
desenvolvimento. 
 Todo processo de avaliação só é legítimo se o avaliado recebe um retorno 
sobre os resultados de sua avaliação, denominamos esse retorno de feedback. 
Trata-se de um princípio básico e fundamental não apenas presente em processos 
de avaliação, mas também em qualquer processo de aprendizado, incluindo aqui a 
educação e a socialização do indivíduo. Ao longo de nossas vidas, desde a infância 
aprendemos por tentativa e erro ou seguindo as instruções de pais, irmãos, 
parentes, professores; enfim, de alguém disposto e interessado em apontar nossos 
erros, incentivar novas experiências e elogiar as escolhas acertadas. 
 A meritocracia, é uma prática que vem sendo trabalhada há alguns anos no 
Itaú Unibanco. Além do crescimento vertical, os funcionários também podem 
progredir horizontalmente, já que o Programa de Oportunidades de Carreira, 
conhecido internamente como POC, divulga as vagas internas da instituição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. MATEMÁTICA FINANCEIRA 
 
 A Matemática Financeira tem extrema importância para a tomada de decisões 
na empresa e, sua aplicação quando bem desenvolvida, traz maior rentabilidade 
possibilitando o processo de maximização nos resultados. Certamente com uma boa 
base desse conhecimento traz à compreensão de problemas. A Matemática 
Financeira também pode ser aplicada em diversas situações cotidianas como 
calcular as prestações de um financiamento de um móvel ou imóvel optando pelo 
pagamento à vista ou parcelado. A Matemática Financeira fornece o instrumental 
necessário à avaliação de negócios, de modo a identificar os recursos mais 
atraentes em termos de custos e os mais rentáveis no caso de investimentos 
financeiros ou de bens de capital. 
Na área de Recursos Humanos, para medir crescimento da folha, 
variação/evolução salarial, custo de benefícios, encargos sociais, entre outros. 
Para a Matemática usual, aquela que sempre aprendemos, dois sempre é 
igual a dois, mas para a Matemática Financeira essa informação é insuficiente, pois, 
além de quantificar, ou seja, dizer que dois é igual a dois, precisa situar o momento 
temporal, ou seja, dois só é igual a dois, se, e somente se, os dois valores estiverem 
situados no mesmo momento temporal, ou, melhor falando, na mesma data. 
Há alguns conceitos de Matemática Financeira importantes a saber: 
 Capital: o capital é o valor aplicado através de alguma operação financeira. 
Também conhecido como: Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor 
Aplicado. Em inglês usa-se Present Value (indicado pela tecla PV nas 
calculadoras financeiras). 
 Juros: representam os valores obtidos pela remuneração de um capital. Os 
juros representam, por exemplo, o custo do dinheiro tomado emprestado. Ele 
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pode também ser obtido pelo retorno de uma aplicação ou ainda pela 
diferença entre o valor à vista e a prazo em uma transação comercial. 
 Montante: Corresponde ao valor futuro, ou seja, é o capital mais os juros 
acrescidos ao valor. 
 Taxa de juros: é o percentual do custo ou remuneração paga pelo uso do 
dinheiro. A taxa de juros está sempre associada a um certo prazo, que pode 
ser por exemplo ao dia, ao mês ou ao ano. 
 Desconto: o desconto é um abatimento oferecido sobre o valor nominal de um 
título ou sobre o montante de uma dívida a vencer, quando paga 
antecipadamente. Geralmente, o desconto é expresso em forma percentual. 
 Período: são os prazos envolvidos na operação financeira. Podem ser 
expressos em dia, semana, mês, semestre, ano; mas o que importa é que 
temos de considerar uma regra: devem constar, de um problema de 
Matemática Financeira, todas as informações de taxa e período na mesma 
menção de tempo. 
 Investimento: Operação financeira em que se faz aplicação de um valor e 
espera recebê-lo acrescido dos juros incorridos no período. 
 Empréstimo: operação financeira na qual se buscam recursos no mercado 
para fazer frente às necessidades das mais variadas espécies. 
 Amortização: antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na 
qual se fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro. 
A empresa estudada é uma instituição financeira, logo, utiliza muitos cálculos 
de juros simples e compostos em diversas áreas e principalmente nas agências 
oferecendo produtos aos cliente físicos e jurídicos. 
 
3.1 Sistemas de Amortização 
 
 O conceito de amortização é o processo de extinção de uma dívida através de 
pagamentos periódicos, que são realizados em função de um planejamento, de 
modo que cada prestação corresponde a soma do reembolso do capital ou dos juros 
do saldo devedor (juros sempre são calculados sobre o saldo devedor), podendo 
ainda ser o reembolso de ambos. 
 Os principais sistemas de amortização são: 
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 Sistema de Amortização Constante (SAC); 
 Sistema de Amortização Francês (Price) – SAF; 
 Sistema de Amortização Misto – SAM; 
 Sistema de Amortização Americano – SAA; 
 Sistema de Amortização Crescente – Sacre; 
 Sistema de Amortização Variável (parcelas intermediárias). 
O Itaú Unibanco trabalha com os sistemas de amortizaçãoSAC e MIX, para 
crédito e financiamentos residenciais e comerciais. 
As taxas de juros podem ser negociadas de acordo com o seu relacionamento 
do cliente com banco e características do financiamento. 
Segue abaixo algumas exigências por parte do banco: 
 Prazo de financiamento: Mínimo de 12 meses e máximo de 360 meses; 
 Valor do imóvel: a partir de R$ 62,5 mil, sem limite máximo; 
 Percentual de financiamento: até 80% do valor do imóvel, sendo mínimo de 
R$ 50 mil; 
 Renda exigida: comprometimento de até 35% da renda líquida; 
 Utilização do FGTS: Sim, para imóveis residenciais com valor de avaliação de 
até 650 mil, desde que atendidas as outras condições determinadas pela 
administradora desses recursos. Apenas nos estados de DF, MG, RJ e 
SP o valor de avaliação é de até R$ 750 mil; 
 Índice de reajuste: a prestação e o saldo devedor são reajustados 
mensalmente pelo índice de atualização da caderneta de poupança, 
atualmente, a Taxa Referencial - TR. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
 
Nos dias atuais, o colaborador é visto como parceiro da organização, para 
qual contribui utilizando seus conhecimentos, habilidades, dedicação e esforço 
pessoal. Uma questão muito abordada atualmente se relaciona ao salário e se ele 
funciona como fator de motivação para os funcionários. 
Associando a teoria de Maslow à questão salarial com fator de motivação, 
percebemos que este é apenas o “pano de fundo” para satisfação daquelas 
necessidades. O salário pode contribuir para aceitação social do indivíduo e, em 
termos de autoestima, é bem aceito quando da concessão de aumentos por méritos, 
por ser uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho do seu 
funcionário. 
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma 
pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que 
figura em certa posição formal do organograma da empresa. Assim, para 
desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma 
posição definida no organograma. A posição do cargo no organograma define o seu 
nível hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os 
subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que 
está localizado. Por essa razão os cargos são representados no organograma 
através de retângulos, cada qual com dois terminais de comunicação: o superior, 
que o liga ao cargo acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga com os 
cargos abaixo e define seus subordinados. 
Conforme Dutra (2001), o cargo abrange os conceitos de tarefa e posição, em 
que a tarefa existe quando é necessário utilizar o esforço humano, físico ou mental 
para uma finalidade específica. 
A posição é caracterizada pelo acúmulo de tarefas que justificam o emprego 
de um trabalhador. 
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Segundo Chiavenato (2008), cargo pode ser descrito com uma unidade da 
organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o 
tornam separado e distinto dos outros cargos. 
O conceito de cargo está se tornando cada vez mais complexo, pois cada vez 
mais, esses agregam mais responsabilidades, exigências, para que uma descrição 
de carga seja bem elaborada. 
Uma descrição de cargos é a formalização, em documento escrito, das 
atribuições, responsabilidades e especificações dos requisitos de um cargo na 
organização. Ela deve ser o mais clara e concisa possível, pois é base para uma 
série de processos no RH. Cada descrição de cargos é única, ou seja, as atividades 
descritas compreendem um cargo distinto em toda a extensão de seu significado. 
Logo, descrição é o processo que consiste em determinar os elementos ou fatos que 
compõem o dia a dia de um cargo e este processo não deve ser entendido como um 
processo estático ou que uma vez terminado pode-se esquecer do assunto. Muito ao 
contrário, ele é um processo dinâmico que acompanha a própria dinâmica das 
mudanças da empresa e dos cargos. 
Conforme Pontes (2006), a descrição de cargo é o relato das tarefas descritas 
de forma organizada. 
A especificação de cargo é dividida em quatro grandes áreas: mental, 
responsabilidades, físicas e condições de trabalho. 
 
4.1 Avaliação de cargos e seu métodos 
 
 A avaliação de cargos constitui parte fundamental do departamento da 
empresa que está encarregado da administração de salários, ao lado do 
levantamento, análise e descrição de cargos que tornam possível a própria 
avaliação das pesquisas e estudos salariais e dos planos de incentivos. A avaliação 
de cargos pode ser considerada como um conjunto de procedimentos sistemáticos 
utilizados para medir o valor e a importância dos cargos, com a finalidade de 
estabelecer diferenciais de salários, de modo que estes correspondam, tanto quanto 
possível, ao valor do trabalho. 
http://descricaodecargos.com.br/
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 Em síntese, a avaliação compara as características de cada cargo com outros 
cargos, preocupando-se, portanto, mais com os níveis relativos de salários, uns em 
relação a outros, do que com o próprio nível absoluto de cada um. Esse fato se 
relaciona de certa forma com constatações feitas por estudiosos do assunto, de que 
os colaboradores, além de compensação financeira em retribuição ao seu trabalho, 
desejam satisfação pessoal, tratamento digno, saúde e segurança. Por outro lado, o 
que é muito importante, a avaliação de cargos, como o próprio nome indica, não se 
refere à avaliação do desempenho das pessoas nos cargos, mas dos cargos em si 
mesmos. A premissa fundamental é, então, o próprio cargo, com os deveres e 
responsabilidades, qualificações e esforços exigidos, condições peculiares, etc. 
 Abaixo segue os passos da avaliação de cargo: 
 Escolha de fatores: não existe um número ideal exato de fatores nem fatores 
específicos predeterminados a sugerir, pois, como as funções podem agregar 
novas atribuições, os fatores podem ser diferenciados. O que as empresas 
fazem é pegar os fatores mais importantes dentro da função praticada, como 
se fosse uma amostragem do todo, de onde retiramos partes significativas 
que colaboram para a execução do serviço. 
 Montagem do manual de avaliação de cargos: é o instrumento que congrega 
todos os fatores escolhidos para proceder à avaliação dos cargos, os seus 
respectivos graus e pontos, e tem como objetivo permitir que, utilizando-o, os 
avaliadores efetuem o seu trabalho, pontuando numericamente todos os 
cargos da empresa. 
 Montagem da tabela de avaliação: feito o documento, temos que ter uma 
tabela como referência para que possamos, sempre que necessário, alterar 
os valores dos salários dos cargos. 
 Determinação dos pesos e tratamento estatísticos: essa tabela possui 
fórmulas que são configuradas de acordo com os pesos determinados aos 
fatores e com a estatística para se chegar à razão exata do valor do salário. 
 Criação dos formulários de avaliação: Os formulários de avaliação são 
passados aos integrantes do comitê que terão a missão de verificar o peso e 
a importância de determinado cargo no negócio da empresa, sendo, dessa 
forma, capazes de dar um valor monetário ao cargo em estudo. 
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 Avaliação de cargo por cargo: os cargos serão submetidos um por um, para 
que os salários sejam compatíveis e valorados conforme a prática salarial do 
mercado. 
 Tabela de classificação de cargos: a tabela de classificação de cargos, por 
hierarquia, por valor e por salário, que vai depender de como a empresa 
trabalhará esses dados no futuro. 
A empresa pesquisada possui avaliação de cargos de acordo com o negócio. 
É uma instituição financeira com 90 mil colaboradores, há muitos cargos e 
estes precisam ser avaliados de acordo com a necessidade do negócio. Dentro do 
RH, remuneração é responsável pelo trabalho da avaliação de cargos. Essa equipe 
trabalha na atualização dos cargos no decorrer de todos os anos de existênciado 
banco. São 90 anos de banco, muita função surgiu, muitos cargos novos 
apareceram de acordo com a evolução do mercado. 
Na avaliação de cargos existem métodos não quantitativos e métodos 
quantitativos. 
Segundo Pontes (2010), os métodos não quantitativos permitem rápida 
elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado final de boa 
qualidade, devido à subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos 
permitem maior precisão e objetividade, demandando, contudo, maior tempo e maior 
custo durante a implantação. Mas, para as pequenas empresas, talvez o mais 
recomendável seja a adoção de métodos não quantitativos, por envolverem número 
menor de cargos e, assim, diminuir os custos de implantação. Os custos da 
implantação de um método de avaliação de cargos podem variar de um custo 
pequeno ou grande, dependendo da quantidade de cargos e estrutura da empresa. 
 Dentro dos métodos não quantitativos está o escalonamento e graus 
predeterminados. 
 O método de escalonamento pode ser realizado de três formas: 
escalonamento simples, por comparação binária ou por meio de comparação binária 
pontuada. O primeiro é o mais fácil e consiste na análise isolada realizada pelos 
membros do comitê que, posteriormente, se reúnem e fazem o consenso sobre o 
escalonamento do cargo. A comparação binária permite a comparação de cargos 
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pares a fim de possibilitar a sua hierarquização. Para cada comparação são 
adicionados ou subtraídos valores que resultarão no escalonamento final. 
A comparação binária pontuada é semelhante à comparação binária, porém, para 
cada adição ou subtração, um número de pontos é atribuído. 
 O método por graus determinados parte de uma estrutura de graus 
crescentes em níveis de complexidade. Por exemplo, o grau I reflete atividades 
repetitivas, enquanto o grau V contempla atividades complexas. Assim, se houver o 
comitê de avaliação, este avalia os cargos e posteriormente é realizado o consenso. 
 Dentro dos métodos quantitativos há o método de pontos e comparação de 
fatores. 
 A avaliação quantitativa por meio de pontos consiste na atribuição de valores 
aos fatores, de acordo com a quantidade de graus aplicados. Se estivéssemos 
pontuando o grau I e o grau V, do exemplo acima, certamente o grau I teria uma 
pontuação menor que do grau V. Este processo resulta em uma pontuação final para 
cada cargo. Torna-se necessário também atribuir pesos aos fatores de forma que 
possibilite classificá-los de acordo com o grau de relevância. 
A avaliação quantitativa por comparação de fatores é um método que 
combina em alguns aspectos com a avaliação por pontos, mas também leva em 
consideração os salários de mercado. Trata-se de um método mais indicado para 
planos operacionais, e por sua aplicação ser complexa, é pouco utilizado. 
Existem ainda outros métodos para avaliar os cargos de uma organização. 
Contudo, dada à importância de um plano de cargos e salários, é recomendável 
atenção aos aspectos particulares de cada organização, assim como a combinação 
deles com as demais etapas da implementação do plano. Afinal, tudo isso 
contribuirá para o direcionamento adequado das carreiras da organização. 
 Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é 
desejável que esta seja feita por um comitê. Com o comitê garante-se a maior 
harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização como 
um todo. Os principais objetivos do comitê de avaliação de cargos são: 
 Garantir a correta hierarquização dos cargos; 
 Manter critérios uniformes nas avaliações; 
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 Garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos. 
O comitê deve ser formado por pessoas que conheçam o negócio da 
empresa, a movimentação das pessoas e a importância de cada cargo mediante as 
estratégias estabelecidas pela própria empresa. Logo, esse comitê normalmente é 
formado por gestores de áreas diferenciadas de dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. CONCLUSÃO 
 
 O objetivo desse projeto foi analisar o Banco Itaú Unibanco, alinhando os 
conhecimentos adquiridos em ambiente acadêmico com as práticas organizacionais. 
A base do PIM V foi a disciplina de avaliação de desempenho e nesse tópico foi 
visto com é realizado dentro da organização. Pude perceber que o banco está se 
estruturando no método de aplicação de avaliação do desempenho, se 
aperfeiçoando para deixar essa ferramenta mais robusta, trazendo resultados para o 
banco e para o colaborador. É um processo muito transparente dentro da 
organização, todos os colaboradores são engajados em desenhar seus objetivos. 
 A matemática financeira está presente diariamente dentro da empresa 
estudada, em todas as áreas. Claro, muito viva nas agências, onde se trabalha com 
os produtos financeiros oferecidos aos clientes. 
 Ficou claro que a análise de cargos no banco trata-se da verificação do que está composto 
em sua descrição, posição hierárquica e influência no trabalho, voltados ao negócio. 
É estabelecida a importância do cargo no mercado e dentro do banco, para servir 
como base de referência para projetar os valores dos demais. 
 Dentro do banco A administração de cargos e salários procura determinar a 
posição relativa de cada cargo com os demais, as diferenças significativas são 
colocados em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa 
dos salários de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. REFERÊNCIAS 
 
BERGAMINI, C. W. Psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: 
Atlas, 1990. 
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar 
cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. Barueri, SP: Manole, 
2009. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
HIPÓLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial. A Remuneração por 
Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo: Atlas, 2001. 
MORENO, Amanda Izabelle. Administração de Cargos e Salários. Curitiba: 
InterSaberes, 2014. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreira e 
Remuneração. São Paulo: LTR, 2011. 
WAKAMATSU, André. Matemática Financeira. São Paulo: Pearson, 2012.