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AdministrAção EstrAtégicA 
Unidade IV
7 Análise do Ambiente interno
Ambiente interno é o nível de ambiente que está inserido dentro de uma organização. 
Normalmente, o que acontece neste nível tem implicação imediata e específica na administração 
organizacional, desde a estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. É mais fácil perceber e 
controlar estes componentes de ambiente interno, justamente pelo motivo de se encontrarem dentro 
da organização. A finalidade de se fazer a análise do ambiente interno é obter tornar evidente as 
deficiências e qualidades da empresa analisada: pontos fortes e pontos fracos da empresa, que 
deverão ser determinados perante sua atual posição produto‑mercado. Uma análise de ambiente 
interno deve ter como perspectiva de comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam 
elas concorrentes diretas ou apenas potenciais.
A diferenciação alcançada pela empresa, proporcionando vantagem operacional no ambiente empresarial 
(variável controlável), é chamada de ponto forte, que corresponde às forças impulsoras internas, que tornam 
fáceis o alcance de objetivos organizacionais – objetivos que, claro, devem ser reforçados.
Por outro lado, o que chamamos de ponto fraco é uma situação inadequada a uma empresa, que 
consiste em uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável). Tratam‑se das 
limitações e forças restritivas, que tornam difícil ou impossível a possibilidade de uma recuperação.
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem ser considerados também os pontos neutros, 
aqueles que em determinado momento ou situação, não são considerados qualidades ou deficiências da 
empresa. Porém, sendo o planejamento um processo dinâmico, os pontos neutros podem ser enquadrados, 
ao longo do tempo, de acordo com cada situação, como pontos fortes ou pontos fracos.
Definir quais são os pontos neutros de uma organização é uma tarefa muito importante, por que 
o planejamento estratégico deve ser um sistema que considere a empresa como um todo, incluindo 
componentes e partes (subsistemas) para visar a formação de um todo unitário. É por este motivo 
que não se pode deixar parte alguma fora do sistema, mesmo quando há dificuldade de saber quando 
determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco.
Uma escolha fundamental para o sucesso estratégico da empresa é a da área de atuação a qual 
pertence – obviamente, levando em conta aquilo que a empresa faz melhor, ou seja, a empresa precisa 
ser “puxada pelas suas principais capacidades”.
Claro que, absolutamente, uma empresa não deve abandonar as atividades nas áreas em que não 
está totalmente capacitada. Em caso de a empresa realizar atividades em que não haja pontos fortes, o 
ato de reconhecer sua fraqueza facilitará o início de um processo corretivo.
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Não existe receita completa nem abordagem única para a realização do diagnóstico de ambiente 
interno. Normalmente, estão envolvidos o estudo de dois fatores: a análise das competências da 
organização, com base em informações previstas na análise de desempenho (resultado versus metas 
versus informações comparativas e relatórios de avaliação; e a análise de recursos.
A realização da análise das competências da organização54 permite a identificação de suas maiores 
forças e fraquezas, partindo‑se da determinação de suas competências essenciais, em comparação às 
de seus competidores. As competências essenciais englobam recursos e capacidades que são fontes de 
vantagem competitiva para uma empresa em relação a seus concorrentes, gerando ativos intangíveis 
que são responsáveis pelas principais diferenças em relação à concorrência e refletindo a “personalidade” 
da empresa. Ao serem adotadas medidas de ação, as competências essenciais são as atividades que a 
empresa executa bem, em comparação com os concorrentes. Assim é adicionado valor ímpar a seus bens 
e serviços por um período de tempo considerável.
 saiba mais
Leia sobre o que algumas organizações consideram na sua análise 
do ambiemte no Caderno de Excelência Estratégias e Planos da 
Fundação Nacional da Qualidade, disponível para download em www.
fnq.org.br (caminho: Produtos e Serviços > Publicações > Cadernos de 
Implementação).
Há diversas possibilidades metodológicas a serem adotadas para a identificação das competências 
essenciais de uma organização em relação a seus concorrentes. O primeiro método se constitui de quatro 
critérios específicos (capacidades) – valiosas, raras, de imitação, dispendiosa e insubstituíveis – que uma 
empresa pode usar, no intuito de mapear recursos e capacidades, chegando, assim, às competências 
essenciais. Um segundo instrumento para a identificação das competências essenciais é a análise de 
cadeia de valor de organização e identificação de competências críticas que geram os diferenciais. Em 
ambos os casos, pode‑se identificar as competências com base na captação de opiniões de clientes 
e demais atores (por meio de pesquisas, grupos de foco etc.) a respeito dos principais diferenciais 
percebidos. Em seguida, são realizados brainstormings, com o intuito de inventariar competências ou 
conhecimentos organizacionais propiciadores de tais percepções.
A análise de resultados comparativos é o terceiro método, que pode ser colocado em ação da seguinte 
forma: a organização identifica os indicadores que possui como vantagem competitiva em relação à 
concorrência, para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente, 
são responsáveis pela vantagens. Identificar tais competências é a base para que se desenvolvam ativos 
intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais competitivos. Essas informações 
podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostique as competências que devem ser 
desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem commodities.
54 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, Cadernos de Excêlencia 2007: Estratégias e Planos.
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O que a Análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser vistos e 
quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo 
com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi‑los em pelo menos três categorias analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis.
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de 
informação e comunicação etc.
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de 
distribuição etc.
Uma complementação deste quadro se dá ao apontarmos cinco aspectos primordiais da organização, 
que são:
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos 
sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe 
administrativa.
• Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; 
sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.
• Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, 
estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
• Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de 
tecnologia; aquisição de matéria‑prima; controle de estoques; uso de subcontratação.
• Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
8 FormulAção dAs estrAtégiAs
Não há nenhum mistério em formular uma estratégia; o problema é fazê‑la 
funcionar. (ANSOFF, Estratégia empresarial.)Estratégia é um conceito de difícil definição pela maneira como ela tem sido adotada por 
organizações ao longo do tempo. Por isso, existem muitas definições teóricas para definir o que é 
estratégia. Talvez a definição mais abrangente seja a que diz que estratégia é a direção e abrangência 
da organização no longo prazo, que cria vantagens no ambiente dinâmico por meio do melhor uso de 
seus recursos e competências com o objetivo de atender as expectativas de todas as partes interessadas 
da organização.
Esta definição permite dizer tudo o que envolve uma estratégia adequada. As decisões estratégicas 
determinam a direção da organização no longo prazo, delineando a abrangência de suas atividades 
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com o objetivo de adquirir vantagem competitiva sobre os concorrentes. Elas são fundamentadas nas 
mudanças do ambiente de negócios e construídas nos recursos e competências disponíveis para a 
organização. Como consequência, é provável que elas sejam complexas em sua natureza, elaboradas 
em/para situações de incerteza, afetando decisões operacionais, envolvendo mudanças consideráveis 
na organização.
Da mesma forma que é difícil definir estratégia, estabelecer os níveis da organização onde um 
planejamento estratégico é necessário, ou o modo como ele é desenvolvido, é um desafio. Segundo 
estudo de M. A. de Camargos e A. T. Dias55,
Chandler56, em estudos de organizações americanas, pregou a divisão 
da administração da organização em: operações de gerenciamento de 
atividades a curto prazo, específicas de uma área funcional, bem como 
rotineiras; e estratégias de gerenciamento a longo prazo de atividades 
que abrangem a organização como um todo. Bertero57 distingue o nível 
operacional do estratégico em função do tempo, o operacional é identificado 
com o cotidiano e o curto prazo, enquanto o nível estratégico é associado 
ao médio e longo prazo.
Na visão de Mintzberg e Quinn58, a estratégia existe em vários níveis 
em qualquer organização. Não deve restringir‑se aos níveis gerenciais e 
diretivos, mas distribuir‑se por toda a organização, levando‑se em conta os 
diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos 
objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura 
organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa 
deve operar; unidade de negócios (UNs), que determina como se deve competir 
no setor ou negócio escolhido; e funcional, que determina como uma área 
funcional deve trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida.
Segundo Fahey59, a estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará 
os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as vantagens 
competitivas que influenciarão de forma favorável as decisões de compra 
dos clientes. Porter60 define a estratégia corporativa como o “plano geral 
para uma empresa diversificada que trata de duas questões diferentes: em 
55 M. A. de Camargos e A. T. Dias, “Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: Uma síntese 
teórica”, Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 1, jan.‑mar. 2003.
56 A. Chandler. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. Cambridge, 
Massachusetts: MIT Press, 1962.
57 C. O. Bertero. “Rumos da estratégia empresarial”. RAE Light, São Paulo: FGV, v. 2, n. 2, p. 20‑25, mar.‑abr. 1995.
58 Mintzberg & Quinn. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed. Englewood Cliffs: Prentice‑Hall 
59 L. Fahey. “Gestão estratégica: o desafio empresarial mais importante da atualidade”. In: L. Fahey. & R. M. Randall. 
MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 15‑63.
60 M. Porter, Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve 
gerenciar o conjunto de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com 
que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócios”. Para 
Wright, Kroll e Parnell61, a estratégia corporativa é a estratégia que a alta 
administração formula para toda a empresa.
Dias e Camargos, em seu estudo, dizem que,
destacando sua importância, Zaccarelli62 defende que a estratégia corporativa 
e a de unidades de negócios, na concepção da moderna estratégia, “existem 
para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas operações das 
empresas”. As UNs são subsistemas organizacionais com mercado, conjunto 
de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais 
da empresa.63
A estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com 
êxito em determinado setor64, podendo ser considerada um conjunto de 
estratégias genéricas para orientar as organizações. São chamadas genéricas 
porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio.65
Gupta66 destaca cinco elementos considerados críticos na gestão da 
estratégia das UNs, apresentados na Figura 19:
Definição 
do escopo 
da unidade 
de negócios
Estabelecimento 
de metas das 
unidades de 
negócios
Definição 
das bases 
pretendidas para 
a vantagem 
competitiva
Projeto da 
constelação de 
valores
Gestão da cadeia de 
valores interna de 
unidade de negócios e 
da sua integração com 
as cadeias de valores 
dos parceiros e clientes
Figura 18 – Elementos críticos da estratégia de unidades de negócios. Fonte: Dias e Camargos. Estratégia, 
administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica (1999). Adaptado de Gupta (1999).
61 P. Wright, M. Kroll e L. Parnell, Administração estratégica: conceitos, São Paulo: Atlas, 2000.
62 Zaccarelli, S. B. A moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico, RAE Light, São Paulo: 
FGV, v. 2, n. 5, p. 25, set.‑out. 1995.
63 Wright, P.; Kroll, M.; Parnell, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
64 Gupta, A. K. “Estratégia das unidades de negócios: gerenciando um único negócio”. In: Fahey, L., Randall, R. M. 
MBA curso prático: estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
65 Wright, P.; Kroll, M.; Parnell, op. cit.
66 Gupta, A. K. op. cit., p. 100.
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Já as estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas funcionais 
de uma unidade de negócio, com funções inter‑relacionadas, que podem 
assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada67, ou seja, 
consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as áreas 
funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais, pesquisa e 
desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos.
A estratégia corporativa justifica‑se em situações naturais e inevitáveis, 
características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem 
levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Essas situações têm 
como premissas: a competição ocorre no nível das unidades de negócios; a 
diversificação, inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as unidades 
de negócios; e os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos 
a qualquer momento68.
Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e abrange 
questões de vulto, como a determinação da forma de competição e 
diversificação das unidades de negócios, englobando assim os outros dois 
níveis da estratégia. Gupta69 define a estratégia corporativa como sendo 
o “nível mais elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, 
como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de 
negócio”.
A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença 
empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezase dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único setor. 
Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada 
pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. 
Já a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em negócios 
com semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes 
dimensões estratégicas, resultando geralmente em ganhos sinérgicos e em 
riscos e incertezas menores.70
A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte, setor, 
estrutura etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito 
da organização, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a 
compõem, entre as quais, determinar o rumo e os objetivos da organização, 
com impactos em todas as suas unidades de negócios e áreas funcionais.
67 Wright, P.; Kroll, M.; Parnell, op. cit.
68 M. Porter, “Competição: estratégias competitivas essenciais”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
69 K. Gupta, “Estratégia das unidades de negócios:gerenciando um único negócio”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
70 P. Wright, M. Kroll e L. Parnell, op. cit.
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Apesar de sua importância, Porter71 afirma que não existem evidências 
disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das 
estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam 
essa questão o faz por meio da análise e avaliação das fusões e aquisições no 
mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações 
como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de 
avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, 
em geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, 
salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a 
diversificação não criou valor econômico, ao contrário, o destruiu. Indo um 
pouco além, vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao 
fracasso as estratégias corporativas de diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a 
oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo 
negócio não significa a capacidade de ser bem‑sucedido em um novo 
negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla 
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos 
de caixa na compra de novas empresas.72
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, 
como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o 
direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre 
as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o grau 
e a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão as 
fusões, aquisições, incorporações, cisões etc.73
Ainda segundo Christensen, o delineamento do escopo corporativo envolve 
três dimensões:
• No escopo produto‑mercado se determina de que produtos ou 
mercados a organização deve participar por meio de um processo 
lógico ou do acaso das oportunidades.
71 M. Porter, “Competição: estratégias competitivas essenciais”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
72 K. Christensen, “Estratégia corporativa: gerenciando um conjunto de negócios”. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
73 K. Christensen, op. cit.
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• No escopo geográfico se determinam as fronteiras geográficas dos 
mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, 
nacionais, internacionais.
• No escopo vertical se determina em que estágio da cadeia produtiva 
a organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias 
primas ou dos consumidores finais.
Porter (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia corporativa, 
compilados no Quadro 7:
 Quadro 7 – Tipos de estratégia corporativa.
Estratégia 
Corporativa Definição / Execução
Gestão de portfólio
É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informações, disposição para se desfazer rapidamente 
de unidades de negócio com baixo desempenho. Consiste na diversificação por meio de aquisições de 
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negócio.
Reestruturação
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negócio ou de setores 
subdesenvolvidos, enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro 
de desempenho da nova unidade de negócio, uma grande quantidade de informações, uma ampla 
semelhança entre as UN, as quais permanecem autônomas. 
Transferência de 
atividades
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta dependência e a necessidade de captação dos benefícios 
dos relacionamentos entre as UNs, além de alta capacidade de execução da transferência de habilidades 
entre elas. As UNs permanecem autônomas, mas em estreita colaboração com a alta administração, 
desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento 
de atividades
Os benefícios do compartilhamento superam os custos, a utilização de novas empresas e de aquisições como 
meio de entrar em novos mercados, além da resistência organizacional, e promovem a integração da UN. As 
UNs estratégicas são motivadas a compartilhar atividades, e a alta administração tem um papel integrador 
nesse processo.
Fonte: Dias e Camargos. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica (1999). Compilado de 
Porter (1999).
Cada um desses tipos de estratégia corporativa permite à empresa diversificada 
criar valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos é criar 
valor por meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade autônoma. 
O papel da corporação é o de selecionador, banqueiro e interventor. Os dois 
últimos tipos exploram os inter‑relacionamentos entre os negócios.
Christensen74 denomina a estratégia corporativa de Métodos para a Mudança 
do Escopo. Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratégias de 
expansão ou de contração. A escolha do método mais adequado de expansão 
depende dos recursos e capacidades das organizações e da compatibilidade entre 
elas, enquanto a escolha do método mais adequado de contração é mais direta, 
pois a maximização do retorno com o desinvestimento é a principal consideração. 
Opta‑se pelo método que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns 
casos, o que implicar menor perda financeira.
74 K. Christensen, op. cit.
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Wright, Kroll e Parnell75 destacam que uma empresa pode adotar uma 
estratégia corporativa de:
• Crescimento, quando dispõe de recursos ou tem oportunidades que lhe 
permitam aumentar a participação de mercado e o valor da empresa.
• Estabilidade, quando visar a concentrar suas forças na melhoria da 
produtividade e na inovação das empresas existentes, tiver custos de 
crescimento maiores do que os benefícios gerados e baixo crescimento 
do setor.
• Redução, empregada quando o desempenho das unidades de negócio 
de uma empresa está abaixo do esperado, ou, na pior das hipóteses, 
quando coloca em risco a sobrevivência da empresa.
Os diferentes tipos de estratégia corporativa, na visão desses autores, 
estão compilados no Quadro 8:
Quadro 8 – Tipos de estratégia corporativa. 
Estratégiacorporativa Tipos Definição / execução
Crescimento
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção da força de trabalho.
Integração horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de outras que atuam na mesma unidade de negócios.
Diversificação horizontal 
relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor externoa seu campo de atuação 
atual, mas relacionada a suas competências essenciais76 para aproveitar 
sinergias e criar valor.
Diversificação horizontal 
não relacionada
Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, geralmente 
por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de 
investimento.
Integração vertical de 
empresas relacionadas
Aquisição de empresa por meio da transferência ou partilha de 
competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de 
distribuição vertical.
Integração vertical 
de empresas não 
relacionadas
Aquisição de empresa com diferentes competências essenciais, o que 
limita a sua transferência ou partilha.
Fusões
União de duas empresas por meio de uma permuta de ações, com o 
objetivo de partilha ou transferência de recursos e ganho em força 
competitiva.
Alianças estratégicas Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio.
Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor: manutenção do conjunto 
atual de empresas.
Para uma empresa que atua em um único setor: manutenção das mesmas 
operações sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no 
tamanho da empresa.
75 P. Wright, M. Kroll e L. Parnell, op. cit.
76 Competências essenciais, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, p.135), “são as maiores forças da empresa em 
termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais)”.
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Estratégiacorporativa Tipos Definição / execução
Redução
Reviravolta (turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados não 
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar 
custos de distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de 
clientes da empresa.
Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin‑off (segregação parcial) 
de uma de suas unidades de negócio, se esta apresentar um desempenho 
ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
Liquidação ou 
fechamento
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o 
desinvestimento forem viáveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.
Fonte: Dias e Camargos. Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntese teórica (1999). Compilado de 
Wright, Kroll e Parnell (2000).
De acordo com Contreras Alday, em seu artigo “O planejamento estratégico dentro do conceito 
de administração estratégica”, de 2000, idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de 
crescimento, de forma que alcance bons resultados como aumento de vendas ou de participação de 
mercado. A partir deste crescimento, espera‑se também um aumento de valor da empresa. Pode‑se 
atingir o crescimento de algumas maneiras:
• É possível alcançar o crescimento interno por meio do aumento de vendas, da capacidade de 
procução e da força de trabalho. É comum que algumas empresas, deliberadamente, busquem 
este caminho para o crescimento e não sigam a rota alternativa da aquisição de outras empresas. 
Crescimento interno não significa somente o crescimento do mesmo negócio, pois também se 
refere à criação de novos negócios, tanto na direção horizontal como na vertical.
• Algumas empresas fazem suas apostas na integração vertical, ou seja, optam pelo crescimento 
por meio da aquisição de outras organizações. A integração vertical envolve todo este processo 
de aquisição de organizações em um canal de distribuição. Quando uma organização adquire 
companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. Já a organização que adquire 
empresas que se postam mais próximas aos usuários finais de um produto (atacadistas, varejistas) 
está realizando a integração direta. A integração vertical tem como objetivos a obtenção de maior 
controle sobre determinada linha de negócios e o aumento dos lucros por meio de maior eficiência, 
ou seja, esforço nas vendas.
• Entende‑se por integração horizontal o crescimento por meio da aquisição de empresas 
concorrentes, que fazem parte da mesma linha de negócios. Empresas que fazem uso desta 
estratégia assim o fazem com o intuito de aumentar seu porte, vendas, lucros e participação 
potencial no mercado.
• A diversificação é o processo estratégico que envolve o crescimento por meio da aquisição 
de empresas em indústrias ou linhas de negócios diferentes. Se a empresa adquirida 
tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos 
da empresa que a compra, a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou 
concentrada. Quando a empresa que lança mão desta estratégia, está buscando maior 
eficiência ou impacto no mercado, por meio da utilização de recursos compartilhados. 
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Se a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diversa, o processo é 
chamado de diversificação não relacionada ou conglomerada.
• Também é possível que uma empresa cresça por meio de fusões e joint ventures (alianças 
estratégicas). Na fusão, uma companhia se une a outra, formando assim uma nova organização. 
Na joint venture, duas organizações trabalham juntas em um projeto específico e muito grande 
para ser controlado apenas por uma delas, como no caso de programas espaciais.
Em seu livro Estratégia competitiva, de 1986, Porter sugere três tipos de estratégias genéricas. São 
elas:
• Estratégia competitiva de custo: trata‑se da estratégia na qual a empresa focaliza seus esforços em 
busca de eficiência produtiva, ampliação da produção e minimização de gastos com propaganda, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre outros itens. Por consequência, 
o preço ao consumidor é o seu maior trunfo e atrativo.
• Estratégia competitiva de diferenciação: aqui, o investimento é pesado em imagem, tecnologia, 
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisas de 
mercado, qualidade etc., com o intuito de criar diferencial para o consumidor.
• Estratégia competitiva de foco: trata‑se de fazer a escolha por um alvo restrito, de forma que, 
por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especialize a atender a segmentos ou nichos 
específicos.
 observação
Naturalmente, deve‑se levar em conta que todas as estratégias acima 
citadas têm seus riscos.
Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. Abaixo serão listados os riscos possíveis 
para o fracasso de uma estratégia.
Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe 
parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios 
diferentes.
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No que diz respeito à estratégia de diferenciação, as armadilhas mais comuns são representadas pela 
diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e 
pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar ”massa crítica” que permita 
à empresa operar.
A organização deve desenvolver uma metodologia de identificação de oportunidades de negócios 
que atraiam e que agreguem valor, enriquecendo a estratégia corporativa com base nas análises de 
ambiente externo. Christensen77 sugere que uma empresa avalie:
• A atratividade do setor ou segmento setorial, pois são grandes as diferenças de um setor para 
outro, seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxasde crescimento, retornos etc.
• A possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir 
diferenciais competitivos.
• Os custos de transação; a capacidade de captação de uma grande parcela do valor que se pretende 
criar.
• As chances de a implementação ocorrer de forma eficaz, uma vez que, quanto mais altas as 
sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior será a necessidade de integração 
entre as unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, Porter sugere um conjunto 
de testes para que se possa avaliar a estratégia corporativa que foi formatada, mais tarde, nas 5 forças 
competitivas de Porter. Tais testes, descritos no Quadro 9, visam a especificar as condições sob as quais 
a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.
Quadro 9 – Testes da estratégia corporativa.
Testes Definição / Execução
Teste da atratividade Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornarem atrativos.
Teste do custo de 
entrada
Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que não 
deve abranger todos os lucros futuros.
Teste da melhoria das 
condições
Procura avaliar se o negócio melhorará. A unidade de negócio deve ganhar 
vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporação ou vice‑versa.
Fonte: M. Porter, Competição: estratégias competitivas essenciais, 1999.
Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em 
diversificação bem‑sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais 
77 K. Christensen, op. cit.
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negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa 
de ação envolveria as seguintes etapas:
• Identificação dos inter‑relacionamentos das unidades de negócios.
• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Busca de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.
Em síntese, as estratégias existem em um número de níveis na organização. É possível 
distinguir pelo menos três níveis de estratégia. O primeiro é o nível corporativo, que se preocupa 
com a abrangência geral da organização e como ela pode agregar valor nas diferentes unidades 
de negócio da organização. Ela está relacionada com questões como cobertura geográfica, 
diversidade de produtos e como os recursos podem ser alocados nas diferentes partes da 
organização.
No geral, a estratégia de nível corporativo também se preocupa com as expectativas dos proprietários 
– os acionistas – e o mercado financeiro. Ela pode até tomar forma sob uma declaração explicita ou 
implícita na “missão” que reflete tal expectativa. Um ponto muito importante a deixar claro na estratégia 
de nível estratégico é que ela é a base para outras decisões estratégicas.
O segundo nível pode ser pensado em termos de estratégias empresariais ou de negócios, que se 
trata de como competir com sucesso em mercados específicos ou de como fornecer o melhor produto 
ou serviço. Ou seja, este nível estratégico preocupa‑se com quais produtos ou serviços devem ser 
desenvolvidos, em que mercados e como pode ser alcançada a vantagem sobre os concorrentes para 
atingir os objetivos da organização como, por exemplo, lucratividade de longo prazo ou crescimento 
do market share. Então, enquanto as estratégias de nível corporativo envolvem decisões a respeito da 
organização como um todo, as decisões estratégicas aqui precisam relacionar‑se em um âmbito menor 
da organização, de forma mais específica e, portanto, estão relacionadas com as unidades estratégicas 
de negócios (filiais).
A unidade estratégica de negócio é uma parte da organização que tem um mercado distinto para os 
produtos e serviços oferecidos em relação à outra unidade. É importante ficar claro que existe um link 
entre as estratégias de negócios e corporativa. Elas estão diretamente ligadas e suportam e limitam as 
decisões dos negócios da corporação.
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O terceiro nível de estratégia situa‑se na base operacional da organização. As estratégias operacionais 
preocupam‑se em como as partes de composição da organização conseguem exercer as estratégias 
empresarial e corporativa em termos de recursos, processos e pessoas. De fato, em muitas organizações, 
estratégias de negócios ou empresariais bem sucedidas dependem muito das decisões tomadas ou 
atividades exercidas no nível operacional.
 exercícios
Questão 1 (Adaptado do Provão 1999) Você trabalha em uma indústria de autopeças que está cada 
dia mais preocupada com o processo de globalização e internacionalização do setor. Para enfrentar 
este desafio, você utiliza, para a preparação do planejamento empresarial, a abordagem PFOA (SWOT) 
reproduzida abaixo.
Quadro 10
O que é Operações presentes Operações futuras
Bom Pontos fortes Oportunidades
Ruim Pontos fracos Ameaças
Nesta abordagem, são analisadas as potencialidades ou pontos fortes, as fragilidades ou pontos 
fracos, as oportunidades e as ameaças para a sua empresa.
Depois de entrevistar seus gerentes e funcionários‑chave, você agrupou os dados em unidades 
lógicas de planejamento, mas errou na interpretação das premissas desta matriz quando considerou:
A) A quebra de um equipamento como uma coação, uma imposição coercitiva do ambiente, à qual 
a empresa não pode se furtar.
B) A política de incentivo às exportações como uma oportunidade que deve ser explorada pela empresa.
C) O tabelamento de preços pelo Governo como uma restrição que reduz o grau de liberdade da empresa.
D) Uma possível greve dos funcionários como uma contingência que pode afetar seriamente o 
trabalho da empresa.
E) Um possível aumento da inflação como uma ameaça que pode afetar seriamente o desempenho 
empresarial. 
Resposta correta: alternativa A.
Análise da alternativa correta
Não faz sentido que a quebra de um equipamento esteja ligada a algo imposto, pois pode estar 
ligado a pelo menos dois fatores administráveis: eficácia da manutenção e relacionamento com 
fornecedores (se a organização optar simplesmente pelo mais barato sem avaliar fatores como, por 
exemplo, durabilidade, confiabilidade, robustez, previsibilidade, entre outros, certamente é responsável 
pela decisão – e não uma coação do mercado).
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