Gestão da Qualidade e Processos

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GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 
E DE PROCESSOSE DE PROCESSOS
Esp. Carlos Henrique de Blasi
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Certamente, você já ouviu dizer que qualidade é questão de obrigação de toda
empresa. Mas o que é a “qualidade”? Como ela é desenvolvida dentro das
organizações? Entender de qualidade é extremamente importante para suportar a
estrutura e o funcionamento do processo da gestão da qualidade.
Nesse sentido, esta unidade tem como objetivo apresentar as considerações iniciais
relevantes para um melhor entendimento da gestão da qualidade.  Estaremos
discutindo a importância da aplicação da qualidade no mercado atual e a sua
utilização como estratégia competitiva, os gurus da qualidade e o seu
desenvolvimento relacionado às transformações tecnológicas e econômicas ao
longo do tempo, além de sua relação com as teorias da Administração.
Assim, ao �nal da unidade, o aluno deverá ter uma visão mais ampla dos elementos
que cercam os conceitos da qualidade e estar apto a desenvolver-se nos processos
da gestão da qualidade.
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Para iniciarmos os estudos da gestão da qualidade, temos que salientar a
importância da qualidade como fator estratégico nas empresas e o desenvolvimento
do conceito da qualidade ao longo do tempo até os dias de hoje. Trataremos dessas
questões a seguir.
Qualidade como Fator Estratégico
As grandes transformações tecnológicas, sociais e econômicas, ocorridas no início
do século XX até a década de 1990, in�uenciaram bastante o consumidor e,
consequentemente, a Ciência da Administração de Empresas na busca de novas
ferramentas para atender a esse novo mundo do trabalho e a esse novo consumidor.
A partir de 1990, com o desenvolvimento da internet e da Tecnologia da Informação
e Comunicação (TIC), as mudanças aceleraram. A nova revolução tecnológica
praticamente quebrou as barreiras do conhecimento e das distâncias geográ�cas,
facilitando o relacionamento entre as empresas e um maior acesso do consumidor
aos seus produtos. Fine (1998 apud OSTERWALDER, 2004) indica que essas
Introdução à Gestão daIntrodução à Gestão da
QualidadeQualidade
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mudanças tecnológicas provocaram novas competições mercadológicas e as
seguintes alterações de cenários:
ambiente mais dinâmico e muito mais complexo;
crescimento exponencial de produtos e serviços: com mais ofertas e
acessos de produtos e serviços aos consumidores;
necessidade de aumento de produtividade: para melhor competitividade;
vantagem competitiva temporal: do que hoje o consumidor gosta não
signi�ca dizer que se amanhã surgir algo novo ele não mudará de opinião. A
perda de vantagem competitiva por uma empresa passa a ser mais fácil e
de difícil controle das empresas líderes;
perda de liderança por di�culdades às mudanças: muitas empresas não
estão preparadas para as mudanças exigidas pelo mercado.
A consequência desse novo cenário mercadológico é que o consumidor passou a
fazer suas escolhas muito mais pela relação qualidade-preço.
Na perspectiva de adaptar a esse novo cenário mercadológico, as empresas vêm se
evoluindo. Oliveira (2011, p. 7-8) apresenta essa evolução das empresas em termos
estratégicos e operacionais ao longo dos últimos anos:
1. estruturas organizacionais mais enxutas: custos adequados e processos
decisórios mais ágeis;qualidade total como premissa, e não como objetivo:
a partir do momento em que todos atuarem na qualidade total ela deixa de
ser vantagem competitiva.
2. redução do ciclo de vida dos produtos: aumento da exigência dos
consumidores oportunizado pelo avanço tecnológico.
3. redirecionamento da estrutura do poder: foco no consumidor �nal.
4. necessidade de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas:
com a gradativa redução de preços estabelecida pelo mercado, é no custo
que se pode buscar margens �nanceiras melhores.
5. empresas maiores não quer dizer que são melhores: as empresas menores
se apresentam com maior agilidade para atender às necessidades e
expectativas dos consumidores.
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6. globalização: necessidade de quali�cação das empresas, sejam elas
pequenas ou grandes, tanto para enfrentar a concorrência interna quanto
para competir no mercado internacional.
7. contexto ecológico e responsabilidade social: preocupação ambiental e
social do consumidor como agente transformador da sociedade.
Portanto, ao analisarmos toda essa mudança no mercado consumidor e a evolução
das empresas, percebemos que a qualidade está relacionada ao posicionamento
estratégico da empresa perante o mercado.  
Segundo Campos (2011, p. 2), “o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência
do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua empresa”.
O sucesso da qualidade de um produto ou serviço está em gerenciar todos os
processos da empresa de forma que se tenha excelência em todas as atividades. Esse
é o segredo da longevidade das empresas.
Construção dos conceitos da qualidade. A
evolução da qualidade.
A Ciência da Administração acompanhou todas as transformações tecnológicas,
sociais e econômicas ocorridas ao longo dos tempos. Na questão da qualidade, não
foi diferente. O quadro a seguir apresenta a evolução da qualidade no decorrer dos
tempos, de acordo com Albrecht (2002, p. 19 apud OLIVEIRA, 2011, p. 196):
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PERÍODO CARACTERÍSTICA
Anos 1920
Simpli�cação e padronização do trabalho. Homem
econômico. Administração cientí�ca de Taylor e as linhas
de montagem de Ford.
Anos 1930
Método de prevenção para garantir a qualidade do
produto durante o processo de produção, e não mais, só
no �nal. Walter Shewhart, nos laboratórios Bell,
desenvolveu um método amplamente utilizado até hoje: o
Controle Estatístico de Processos (CEP), método de
prevenção para garantir a qualidade do produto durante o
processo de produção.
Anos 1950
Início do desenvolvimento da gestão da qualidade nos
EUA. O controle de qualidade norte-americano era
imitado pelos japoneses. Estudos e práticas da gestão da
qualidade de Armand Vallin Feigenbaum, William Edwards
Deming e Joseph Juran.
Anos 1960
Japoneses impõem um controle de qualidade mais radical:
o Controle de Qualidade Total (TQC), com Genichi
Taguchi, e os círculos de qualidade, de Kaoru Ishikawa.
Anos 1970
Consolida-se a administração por objetivos nos EUA.
Prevalecem as ideias de Peter Drucker. Gestão para
melhorar o desempenho da fabricação e das práticas de
negócios com forte ênfase nos aspectos das relações
humanas. Sucesso da qualidade na indústria japonesa.
Contribuição de Philip Crosby.
Anos 1980 Ênfase no ambiente e tecnologia. Abordagem de sistema
aberto.  Início das ideias com foco nos clientes e nos
serviços. Crescimento das ideias de Marketing de Philip
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Quadro 1.1 – Evolução da qualidade 
Fonte: Adaptado de Oliveira (2011, p. 196).
Oliveira (2011) resume em quatro grandes momentos a evolução da qualidade:
1ª Era da Inspeção – Anos 20: o controle é baseado na inspeção �nal do produto ou
serviço e seu objetivo é evitar defeitos.
2ª Era do Controle Estatístico da Qualidade – Anos 30 e 40: o foco não era mais no
�nal do produto, mas no processo pelo controle estatístico.
3ª Era da Garantia da Qualidade – Anos 50: baseada em processos, normase
procedimentos formais. Essa fase não se importava mais somente com a linha de
produção, mas com tudo o que in�uenciava no produto �nal, por exemplo,
fornecedores. Passa-se a se preocupar, então, com toda a cadeia de valor.
Kotler e Michael Porter. Os EUA agora imitam o Japão nos
métodos de qualidade de produção, criando a gestão de
qualidade total. Motorola e Xerox são algumas das
empresas líderes desse processo. Início das normas
técnicas de modelo de gestão de qualidade: ISO 9000.
Anos 1990
Ênfase no ambiente e tecnologia. Abordagem de sistema
aberto.  Consolidação do foco em serviços e clientes.
Gestão globalizada de negócios. Consolidação das normas
técnicas de modelo de gestão de qualidade: ISO 9000 e
suas especi�cações Fusão de vários planos de qualidade
na área produtiva. Exemplo: Fundação Nacional de
Qualidade (FNQ).
ANOS 2000
até a
atualidade
O processo de interação com os consumidores se
consolida, inclusive com questões ecológicas e sociais. A
qualidade se efetiva com uma premissa para o
desenvolvimento das empresas, bem como a sustentação
para toda e qualquer vantagem competitiva que seja real,
sustentada e duradoura. 
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4ª Era da Qualidade Total – Anos 80: preocupa-se em atender às expectativas e
necessidades do cliente. A qualidade passa a fazer parte da estratégia das empresas
com participação de todos.
Para enfrentar o desa�o de de�nir o conceito de qualidade, Paladini (2012, p. 6)
apresenta alguns aspectos sobre a qualidade:
pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato, visto que nem sempre
os clientes de�nem concretamente quais suas preferências e necessidades:
nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar de forma a indicar as
prioridades e necessidades dos clientes;
pode-se considerar que qualidade seja sinônimo de perfeição: nesse caso, a
gestão da qualidade pode atuar na melhoria dos processos produtivos com
maior e�ciência, melhor produtividade e menores custos;
pode-se considerar que a qualidade nunca se altere para certos produtos
ou serviços: nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar na consciência de
itens que são efetivamente de agrado ao consumidor;
pode-se considerar que o conceito de qualidade seja considerado um
aspecto subjetivo e que varia de pessoa para pessoa: a gestão da qualidade
pode atuar de forma a permitir que o cliente inter�ra na produção;
pode-se considerar que qualidade seja capacidade de fabricação, a �m de
que um produto ou serviço seja caracterizado exatamente conforme seu
projeto: a gestão da qualidade pode atuar em processos produtivos mais
con�áveis;
pode-se considerar a qualidade como requisito mínimo de funcionamento
em situações em que os produtos são extremamente simples: a gestão da
qualidade pode atuar de forma a agregar itens que aumentam a qualidade
do próprio produto ou serviço;
pode-se considerar como qualidade a diversidade de opções que um
produto ou serviço oferece: a gestão da qualidade pode atuar de forma a
investir em um número maior de clientes, cujas preferências passariam a
ser atendidas por essas novas alternativas;
pode-se pensar também a área com base na qual todo o processo de
“produção da qualidade” se desenvolve: a gestão da qualidade pode atuar
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no desenvolvimento da qualidade por toda a empresa a partir de um núcleo
básico.
Paladini (2012) também aponta que nenhum dos itens anteriores, isoladamente,
esgota o conceito de qualidade.
Assim, chega-se a alguns conceitos pertinentes como:
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o �m a que se destina”
(Organização Europeia de Controle da Qualidade – EOQC, 1972).
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN; GRYNA, 1991, apud PALADINI, 2012).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer”
(JENKINS, 1971).
Campos (2004, p. 2) aponta que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma con�ável, acessível, segura e no tempo certo às
necessidades do cliente”.
Segundo Chiavenato (2004), enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável
no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a
organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal do
escritório e do chão de fábrica até a alta cúpula, em um envolvimento total.
Podemos concluir, portanto, que a qualidade total é muito mais do que uma
ferramenta de trabalho, mas ações em toda a empresa voltadas para a satisfação do
consumidor e para a competitividade mercadológica.
A relação Empresa-cliente
A relação de consumo com o cliente é fundamental para a questão da qualidade nas
empresas, pois a qualidade é de�nida pelo consumidor. Nesse sentido, faremos um
breve histórico da relação empresa-cliente ao longo do tempo, dividido em três
fases: cliente feudal ou cliente da Idade Média, cliente ignorado ou a Era do Produto,
e o reencontro ou a Era do Cliente.
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Segundo Almeida (1995), a relação histórica entre o cliente e fornecedor apresenta
um processo evolutivo. Para Almeida, o papel do cliente tem três fases: o cliente
feudal, a Era do Produto e a Era do Cliente.
A Era do Cliente Feudal
Na Idade Média, a relação entre o produtor e o cliente era muito próxima, pois quem
produzia vendia diretamente ao consumidor. Esse contato produtor/cliente permitia
que o fornecedor conhecesse as necessidades do cliente com maior precisão e,
consequentemente, proporcionava maior oportunidade de atender às suas
expectativas.
O Cliente Feudal é aquele que consome o que é oferecido pelas mãos de
um artesão. A unidade industrial típica da Idade Média [...] um mestre
como empregador em pequena escala, trabalhando lado a lado com seus
ajudantes. E não só esse mestre artesão produzia os artigos que tinha de
vender, como também era ele mesmo que realizava a venda. Numa parede
da o�cina costumava haver uma janela para a rua, onde se penduravam os
artigos à venda e se realizava a venda mesma (HUBERMAN, 2010, p. 63).
À medida que a produção evoluía de artesanal para industrial, a distância entre o
consumidor/produtor aumentava. As atividades de mercador e comércio deixaram
de ser atribuição do produtor e passaram a ser atribuição do intermediário: o
comerciante.
Para resolver o problema de escoamento da produção, vários intermediários
surgiram no processo e, por conseguinte, surgiu outro grande problema: o
distanciamento entre cliente/produtor. Segundo Almeida, (1995) as empresas se
distanciavam cada dia mais de seus clientes consolidando-se, até hoje, a relação de
consumo na forma fornecedor/cliente, com forte presença do intermediário. No
apogeu desse cenário, entra a Era do Produto.
A Era do Produto
A Era do Produto é marcada pelo início do séc. XX, com o advento da produção em
massa industrial e das Grandes Guerras Mundiais (1914 a 1918 e 1939 a 1945). O
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seu apogeu foi no pós-guerra da Segunda Guerra Mundial, conforme Almeida
(1995).
No período das guerras, além de a produção ter sido direcionada para equipamentos
e produtos bélicos, como roupas para o exército, botas, armas e munições, havia
também uma di�culdade muito grande de deslocamento da produção. A
consequência disso foi um desabastecimento geral de mercadorias.
Assim, no pós-guerra, tudo o que se fabricava vendia. As empresas não se
preocupavam com a qualidade, e sim com a quantidade. Não interessava se o
produto era bom ou ruim: o necessário era abastecer e o cliente passou a �car em
segundo plano. É nesse mesmo período que surge a famosa frase de Henry Ford: “As
pessoas podem comprar o ModeloT de qualquer cor, contanto que seja preto.”
Mas, por volta da década de 1970, a situação começou a mudar. Os japoneses, que,
após a Segunda Guerra Mundial, impulsionaram a sua indústria pela gestão de
qualidade total, passaram a distribuir produtos no mundo inteiro a custos baixos e
com qualidade. Entramos, então, na Era do Cliente.   
A Era do Cliente
Em meio à era do descaso com o consumidor, alguns fatores contribuíram para uma
mudança na relação fornecedor/cliente: o mundo vivia uma grande instabilidade
�nanceira com a crise do petróleo, abalando e estrutura do comércio em geral e
diminuindo o poder de compra do consumidor; a indústria japonesa passou a
fornecer ao mundo produtos industriais com mais qualidade e menores preços pela
sua gestão de qualidade, totalmente guiados, em especial, pelos especialistas de
qualidade Dr. Deming e Dr. Juran; além do aumento da globalização nos negócios.
Nesse cenário, o consumidor foi o mais bene�ciado na relação fornecedor/cliente,
pois passou a ter disponíveis mais produtos e com mais qualidade e menores preços,
segundo Huberman (2010). O consumidor volta ao centro das atenções nas
empresas.
A partir da década de 1990, o poder do consumidor ganha mais força ainda com o
mundo mais aberto no campo político, facilitando o comércio internacional e o
desenvolvimento das tecnologias da comunicação. Esse comércio sem barreiras
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caminha para uma guerra comercial internacional, conforme aponta Huberman
(2010).  
Nesse cenário de múltiplas opções de consumo, o consumidor passou a incluir em
sua cesta de exigências, além da qualidade no produto, que as empresas passassem a
ter melhores serviços prestados e um melhor atendimento aos anseios da sociedade
nas questões sociais e ambientais.
Portanto, o papel do consumidor é de ser cada vez mais preponderante na relação
fornecedor/cliente e perdura-se até os dias de hoje.
praticarVamos Praticar
Com o decorrer do tempo, a qualidade total desenvolveu-se acompanhando as novas
formas de gestão surgidas com os modernos formatos da Administração e da qualidade. A
�gura a seguir apresenta essa evolução.
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Em cada uma das fases A, B e C da evolução da qualidade, temos as seguintes
características:
Fase da Qualidade A: Deteção de erros e reti�cação. 
Fase da Qualidade B: Métodos estatísticos e análise de qualidade. 
Fase da Qualidade C: Sistemas de e planejamento da qualidade.
Ao relacionarmos o quadro às características das fases da Qualidade A, B e C, temos,
respectivamente:
a) Instrução, controle de qualidade e garantia de qualidade.
b) Inspeção, controle da qualidade e garantia da qualidade.
c) Instrução, checagem e garantia da qualidade.
d) Inspeção, controle da qualidade e checagem.
e) Inspeção, checagem e instrução.
Figura - Visão evolutiva da gestão da qualidade total 
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Vimos que as transformações tecnológicas, sociais e econômicas ocorridas ao longo
dos tempos in�uenciaram também os processos de qualidade e sua gestão. Muitos
pro�ssionais e estudiosos do assunto contribuíram para essa evolução. Assim, serão
apresentados, agora, os principais gurus da qualidade, seus conceitos e suas
contribuições para o desenvolvimento da qualidade total. 
Contribuição dos Gurus daContribuição dos Gurus da
QualidadeQualidade
Figura 1.2 - Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967) 
Fonte: ArgonSim / Wikimedia Commons.
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Nasceu nos EUA. Físico, engenheiro e estatístico. PHD em Física pela Universidade
da Califórnia. Trabalhou em empresas como a Western Electric e na Bell Telephones.
É considerado o “pai” do controle estatístico da qualidade.
Na companhia Bell, Shewhart se destacou com os controles estatísticos de
processos ao sugerir à direção a utilização da carta de controle desenvolvida por ele.
Tal ferramenta é utilizada até hoje para controles de processos. Antes da sua
invenção, os controles da indústria eram feitos após a fabricação. A partir da carta
de controle, podem-se controlar os processos evitando a produção de peças
defeituosas.
Entre as contribuições de Shewhart para o controle da qualidade destacam-se:
a carta de controle, com os seguintes benefícios: controle do processo
antes do �m da produção; desenvolvimento da ideia dos “intervalos de
tolerância”, sinalizando quando o processo está sob controle; ações de
correção em tempo;
publicação do livro “Controle econômico de qualidade de produção de
manufatura”: princípios básicos de controle da qualidade de produção com
foco em métodos estatísticos.
modelo de inspiração para a ferramenta PDCA – partindo da ideia de
controle de produção de Taylor – especi�cação, produção e inspeção:
Shewhart propõe os mesmos passos do modelo anterior; no entanto, de
forma cíclica, como um sistema de contínuo aprendizado. Posteriormente,
evoluiu tal modelo em mais etapas mantendo o caráter cíclico. Deming
adaptou esse modelo cíclico às necessidades japonesas com muito sucesso,
com pequenas melhorias, popularizando-o e transformando-o no que
conhecemos hoje como ciclo PDCA. 
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Nasceu nos EUA. PhD em Matemática. Professor, consultor em várias empresas e
autor de vários livros. Após diversos estudos e contribuições na área da Estatística, e
inspirado nos estudos do Controle Estatístico de Processos, Deming começa a
desenvolver estudos na área da qualidade também. Na década de 1950, Deming vai
ao Japão para realizar um trabalho para o censo japonês e passa a frequentar o
Japão constantemente, dando palestras e conferências a empresários. Seus
princípios de Administração e métodos para controle de qualidade levam o Japão a
um sucesso tão grande que ele é considerado o pai do milagre japonês.
Deming transformou os conceitos sobre a gerência e adotava a abordagem humana
na organização, onde o papel do gerente é focar nos aspectos que contribuem para a
motivação da equipe centrada em um ambiente mais favorável ao trabalho, como
citado nos seus 14 princípios da qualidade.  
Segundo Pearson (2011 p. 6), “as posições de Deming podem ser analisadas a partir
de três crenças básicas: constância de �nalidade; melhoria constante; conhecimento
profundo”. Essas crenças são demonstradas nas sete doenças mortais de uma
organização, por exemplo, a ênfase nos lucros a curto prazo e a avaliação focada
apenas em resultados �nanceiros e em seus 14 pontos da qualidade citados a seguir:
1. Criar constância de propósito para melhorar os produtos e serviços.
2. Adote a nova �loso�a – a �loso�a da qualidade.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa.
Figura 1.3 - William Edwards Deming (1900 – 1993) 
Fonte: FDA / Wikimedia Commons.
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4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Instituir treinamentos para que os funcionários em geral e a administração
em especial conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança que deve ajudar as pessoas e máquinas a
desempenharem melhor suas funções.
8. Afastar o medo.
9. Romper a barreira entre os diversos setores.
10. Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram
frustrações.
11. Suprir nas cotas numéricas de mão de obra, porque não respeita o ritmo de
produção de cada um.
12. Romper as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho
de seutrabalho.
13. Estimular a formação e o autoaprimoramento.
14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios
anteriores. 
Figura 1.4 – Interação dos três aspectos da qualidade segundo Deming. 
Fonte: Pearson (2011, p. 15).
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Nasceu na Romênia e, em 1912, migrou com a família para os Estados Unidos, onde
construiu toda a sua vida. Engenheiro eletricista, trabalhou como executivo
industrial, consultor de qualidade da área industrial, administrador do governo e
professor. Doutorou-se em Direito.
Precursor da qualidade total ao tratá-la junto com a estratégia empresarial.
Desenvolveu a tão conhecida Trilogia de Juran: a gestão da qualidade dividida em
três pontos: planejamento, melhoria e controle de qualidade, conforme �gura a
seguir: 
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Segundo Juran, a qualidade permeia dois conceitos em destaque:
a qualidade está relacionada à satisfação do cliente;
a qualidade está relacionada à ausência de defeitos.
Juran (1992, p. 6 apud PEARSON, 2011, p. 17) complementa que “é plenamente
possível que um produto não tenha de�ciências e ainda não tenha boas vendas
porque algum outro produto concorrente tem um desempenho melhor”.
Juran ainda destaca a questão do custo da qualidade, expondo uma representação
grá�ca dos valores das categorias do Custo da Qualidade – COQ. Nesse grá�co,
destaca-se que:
há três custos na não qualidade: custos da falha (interna e externa); custo
de avaliação; custo de prevenção; e que os custos das falhas serão
reduzidos à medida que se aumentam os custos com avaliação e
prevenção;
há um ponto ótimo de esforço da qualidade: até onde os investimentos da
qualidade são menores do que o retorno obtido. A partir desse ponto, os
custos associados à melhoria da qualidade seriam muito superiores aos
benefícios obtidos.
Figura 1.6 - Trilogia de Juran 
Fonte: Adaptada de Pearson (2011, p. 18).
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Podemos acrescentar, ainda, outras contribuições de Juran para a qualidade:
responsável por transformar a indústria japonesa em potência mundial,
junto com Deming;
autor do Manual de Controle da Qualidade: referência mundial;
popularização do Diagrama de Pareto, transformando-o em uma aplicação
imprescindível na gestão da qualidade. O grá�co mostra a ordem de
prioridades que um gestor deve utilizar para resolver as causas. 
Nasceu no Japão. Formou-se em engenharia química e posteriormente tornou-se
professor. Atuou com destaque na Nissan e participou ativamente da  União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros – JUSE. Obteve as primeiras noções de
qualidade com os norte-americanos quando eles atuaram no Japão, após a Segunda
Guerra Mundial, na recuperação do país, sendo um dos grandes tradutores das
teorias norte-americanas para a realidade da cultura japonesa. Respeitadíssimo em
seu país pelas contribuições na qualidade, recebeu diversos prêmios, como a
medalha de 2ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês.
Principais contribuições para o controle da qualidade:
Figura 1.7 - Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) 
Fonte: FELDSPATH / Wikimedia Commons.
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criação, em conjunto com os membros da JUSE, dos círculos de controle de
qualidade – CQC. Segundo Pearson (2014, p. 22), “os CQC são pequenos
grupos de funcionários que conduzem, de forma voluntária, procedimentos
de controle de qualidade de uma empresa.” O CQC estimula a criatividade
dos trabalhadores na solução dos problemas. Criação do Diagrama de
Causa e Efeito, que passou a se chamar Diagrama de Ishikawa ou Diagrama
Espinha de Peixe, ferramenta de fácil manuseio, cuja utilização visa
promover a melhoria dos processos e resolver problemas, encontrando as
causas-raízes;
reunião e divulgação das sete ferramentas da qualidade, que, juntas,
tinham a capacidade de resolver 90% dos problemas existentes no controle
da qualidade. São elas: histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Ishikawa, carta de controle, �uxograma de processos, Diagrama de
Dispersão, folha de veri�cação;
difusão da “revolução do pensamento”, trazendo novas ideias sobre a
qualidade japonesa, que, antes, era toda americanizada. Essas ideias
mudaram o patamar do Japão para excelência em qualidade. 
Nasceu nos EUA. Foi doutor em Ciências pelo Instituto de Tecnologia de
 Massachusetts (MIT). Foi diretor mundial de produção da General Electric (GE) e
vice-presidente da American Society for Quality Control. Atuou como empresário
na organização fundada por ele mesmo: a General Systems Company, onde atuou
até a morte. Dedicou toda a sua vida às questões da qualidade. Entre seus prêmios,
Figura 1.8 - Armand Vallin Feigenbaum (1922-2014) 
Fonte:  Racconish / Wikimedia Commons.
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destacam-se a Medalha Nacional de Tecnologia e Inovação, entregue pelo
presidente americano da época, Bush, e o prêmio francês Georges Boreal, por
proeminência em qualidade.  Autor de vários livros, entre os quais podemos
destacar “Total Quality Control” (Controle Total da Qualidade), no qual se ressalta o
novo conceito defendido por Feigenbaum sobre a qualidade: toda a organização
deve estar engajada para garantir a qualidade; todas as áreas e todas as funções
devem garantir a qualidade do seu trabalho. Feigenbaum trouxe o conceito da
qualidade total como responsabilidade de todos da organização.
Segundo ele, o controle da qualidade total é:
[...] um sistema e�caz para integrar os esforços de desenvolvimento,
manutenção e de melhoria da qualidade dos vários grupos em uma
organização, de modo a permitir produtos e serviços com níveis mais
econômicos que permitam a plena satisfação do cliente (PALADINI,
2012).
Portanto, suas principais contribuições foram:
conceito de que qualidade é o que o cliente acha que é;
a responsabilidade pela qualidade na empresa é de todos, desde o chão de
fábrica à direção;
fábrica oculta: a falta de métodos para reduzir custos e despesas geram
prejuízos enormes às fábricas;
custo da falta da qualidade, demonstrado em números por ele: o
investimento em qualidade total pode ser superado  pelas diminuições
consideráveis dos custos nos retrabalhos, reclamações, refugos e custos da
inspeção.
O desenvolvimento do controle total da qualidade proposto por Feigenbaum
colaborou para que outros estudiosos pudessem desenvolver mais sobre o assunto e
também para a aplicabilidade em várias empresas. 
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Nasceu nos Estados Unidos. Foi engenheiro, consultor, empresário e escritor
(publicou 13 livros) com forte contribuição para a gestão e métodos da gestão da
qualidade. Começou a trabalhar na qualidade como técnico e posteriormente
passou a atuar na gestão da qualidade na empresa Martin-Marietta. Em 1965, foi
vice-presidente da International Telephone & Telegraph – ITT – onde trabalhou por
14 anos. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates – empresa de consultoria e
treinamento de qualidade – e lançou o seu mais famoso livro sobre a qualidade:
“Quality is Free”.
Uma de suas características nos estudos da qualidade era a de que ela vinha da
prática nas empresas no seu dia a dia.
Principais heranças de Crosby:
o “zero defeito”: o conceito de fazer certo à primeira vez;
a iniciativa da qualidade deve começar na liderança;
os 14 passos para a melhoria da qualidade;
os quatro absolutos de Crosby: 
o qualidade signi�ca conformidade com as exigências do cliente;
o desempenho padrão é igual a zerodefeito; 
Figura 1.9 - Philip Crosby (1926- 2001) 
Fonte: Philip B. Crosby (on-line).
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o os resultados da qualidade vêm da prevenção; 
o a qualidade é medida pelo custo da não qualidade;
os seis Cs de Crosby: compreensão, compromisso, competência,
comunicação, correção, continuação.
Algumas frases de Crosby ajudam-nos a entender o que ele pensava sobre a
qualidade e o conceito de zero defeito:
“Fazer o trabalho direito logo da primeira vez.” (CROSBY, 1990, p. 15 apud
RODRIGUES, 2014, p. 19)
“Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam
dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. Tudo o que envolve a não execução
correta, logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15 apud PEARSON, 2014,
p. 20).
Existem vários outros personagens que auxiliaram para a qualidade, por exemplo,
Ohno, Garvin, Shingo, Taguchi. Em relação a Shingo e Taguchi, podemos ressaltar:
Shigeo Shingo (1909 a 1990): desenvolveu sistemas que minimizavam o
erro humano e forneciam qualidades ao maquinário para uma montagem
precisa, utilizados na Toyota com muito sucesso; colaborou, também, com o
Poka Yoke, sistema que garante a qualidade de um produto, impedindo que
ele seja usado ou operado de maneira errada, além de outras contribuições;
Taguchi (1924 a 2012): famoso por desenvolver uma metodologia para
melhorar a qualidade e reduzir custos, conhecida nos Estados Unidos como
Métodos de Taguchi. Entre várias contribuições, Taguchi propunha que, em
vez de procurar produzir em função de um intervalo de especi�cações,
passasse-se a pretender produzir para valores-alvo especí�cos e precisos. 
praticarV P ti
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praticarVamos Praticar
Em relação aos gurus da qualidade que contribuíram para essa evolução, analise as
a�rmativas a seguir e marque o que se pede:
I. Deming contribuiu criando a concepção do zero defeito e popularizando o conceito de
fazer certo pela primeira vez.
II. Juran foi o responsável por popularizar o Diagrama de Pareto e, ao publicar o Manual de
Controle da Qualidade, argumentava que o conceito da qualidade deveria ser incorporado
a todos os processos da organização desde o planejamento do produto até o
desenvolvimento, a produção, a venda e a pós-venda.
III. Feigenbaum teve como principais contribuições a criação do Círculo de Controle da
Qualidade (CQC), o qual estimula a criatividade dos trabalhadores na solução dos
problemas, e a criação do Diagrama de Causa e Efeito.
Está correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II apenas.
e) II e III apenas.
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A necessidade imperativa de atender às solicitações dos clientes obriga as empresas
a buscarem a qualidade de seus produtos. Dessa forma, estaremos estudando  a
abordagem gerencial TQC, peça fundamental nesse contexto.
Conceitos TQC
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a
sobrevivência de uma empresa. Além disso, engloba toda a organização. A grande
questão é: como a empresa garantirá que o sucesso da qualidade em seus produtos e
serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário, é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total). Historicamente, o
TQC foi usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956, preconizando
que a qualidade é o resultado do conjunto de todos, e não de uma área especí�ca.
Abordaremos, portanto, esse conceito de TQC japonês, apesar de terem outros
vieses do conceito aplicados principalmente nos EUA e na Alemanha.
Conforme Campos (2004, p. 16), os princípios básicos de TQC são:
TQC: Total Quality ControlTQC: Total Quality Control
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produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente;
garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da qualidade;
identi�car o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
gerenciar a empresa ao longo do processo, e não por resultados;
reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas
causas fundamentais;
o cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
de�nir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da
empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para
a satisfação das necessidades de todas as pessoas”. Campos (2004) salienta, ainda,
que o objetivo maior do TQC é garantir a qualidade do produto para o seu cliente
interno e externo. E, para isso, é necessário controlar as dimensões abordadas na
Figura 1.3 a seguir. 
Quadro 1.2 – Componentes da qualidade total. 
Autor: Campos (2004, p. 12).
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Campos (2014) prossegue a�rmando que essas dimensões têm os seguintes
signi�cados:
qualidade: ligada diretamente à satisfação do cliente interno e externo. Em
relação ao cliente interno, são medidos os resultados �nais e/ou
intermediários dos processos da empresa, como a qualidade dos
treinamentos, qualidade da informação, qualidade das operações do chão
de fábrica e administrativas, entre outros. Sobre o cliente externo, é
medida a qualidade do produto e/ou serviço (ausência de defeito e
características que vão agradar o consumidor).
custo: custo �nal e intermediário dos produtos e/ou serviços, como os
custos de treinamentos, vendas e preços, que também re�etem a
qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.
entrega: medidas de qualidade das entregas tanto �nal quanto
intermediária. Índices de atraso e entregas erradas.
moral: qualidade da satisfação dos funcionários. Medida pelo índice de
turnover e absenteísmo, entre outros.
segurança: avalia-se a qualidade da segurança tanto para os empregados
quanto para os usuários dos produtos e serviços da empresa. A segurança
interna é medida por índices, como número de acidentes do trabalho, e a
segurança dos usuários, pela responsabilidade civil pelo produto.
A �m de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta pela
organização, é necessário que haja um controle de todas essas atividades. Assim, o
princípio da abordagem gerencial do TQC indica que todos os empregados devem
saber utilizar e praticar os métodos de qualidade que vão em direção aos objetivos
da empresa. J. M. Juran aponta para a necessidade de um comitê para a qualidade
total e um departamento de administração da qualidade em tempo integral (JURAN;
GRYNA, 1991:212, apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização, servem
para sustentar que cada empregado possa assumir as próprias responsabilidades
garantindo, portanto, a gestão participativa. São exemplos desses métodos o
Diagrama de Causa e Efeito, MASP - Método de Análise e Solução de Problemas - ,
as sete ferramentas da qualidade e vários modelos de processos que serão
estudados adiante.
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CWQC – ou TQC na visão japonesa
Carvalho e Paladini (2012) apresentam quatro períodos distintos relacionados ao
controle da qualidade no Japão, conforme tabela a seguir: 
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PERÍODO CENÁRIO
PRÁTICAS DO CONTROLE
DA QUALIDADE
1945 - 1955
Japãopós-guerra,
revitalização da indústria
(produção de 10% do
nível antes da guerra).
Busca de uma inspeção
mais eficiente; seleção de
produtos aceitáveis do
restante; introdução dos
princípios do controle de
qualidade e  aprendizado
sobre os métodos
estatísticos disseminados
por Deming.
1945 - 1965
Esforços de
reconstrução da
indústria.
Inserção de qualidade nos
processos (prevenção);
introdução dos círculos de
controle da qualidade
(CCQ) e de procedimentos
para especificação da 
produção e de padrões
operacionais; além de
capacitação dos
funcionários.
1965 - 1975 Crescimento industrial
moderado desacelerado
pela crise do petróleo na
década de 1970.
Melhora da qualidade;
promoção da
conscientização ambiental
e contribuição com
responsabilidade social;
desenvolvimento de
métodos para redução de
custos; surgimento do
CWQC, parte vital do TQC;
e introdução do
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gerenciamento pelas
diretrizes.
1975 - 1988
Crescimento industrial
acentuado, ameaça para
a indústria americana e
europeia em vários
setores.
Disseminação dos
princípios do TQC, advindos
da indústria manufatureira
para outros setores
industriais; disseminação
no mundo por meio de
conferências; introdução de
diversos cursos de
capacitação (pela Union of
Japanese Scientists and
Engineers – JUSE),
destacando‑se cursos
básicos e avançados sobre
TQC e outros métodos e
técnicas.
1988 até os
dias de hoje
  Busca de maior
competitividade em face
das respostas de outras
nações, particularmente
dos Estados Unidos. As
normas internacionais de
garantia da qualidade (série
ISO 9000) e normas
setoriais (TL 9000, do setor
de telecomunicações; QS
9000; e ISO TS 16949, do
segmento automotivo);
introdução do prêmio
japonês da qualidade
(Japan Quality Award) em
1995.
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Quadro 1.3 – Evolução do controle da qualidade no Japão. 
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 92).
Paladini (2012) ainda destaca as contribuições de japoneses nesse processo de TQC
japonês, como à de Kaoru Ishikawa, que considera o controle da qualidade como o
desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor
custo‑benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), muitos autores traduzem o TQC japonês como
o compromisso total da empresa com a qualidade total, enaltecendo o papel da
cultura da qualidade nas empresas.
Vários programas, sistemas, estratégias e técnicas de administração de processos
utilizadas até hoje se originaram da gestão da qualidade japonesa. Elencamos quatro
deles:
Just in time: segundo Oliveira (2011), é a guerra total contra o desperdício.
Em cada etapa do processo, devem-se produzir quantidades necessárias,
no tempo exato e na qualidade esperada. Seu objetivo é eliminar tudo o
que não gera valor ao produto, como inspeções e estoques exagerados.
Algumas características importantes nesse processo são a �exibilidade na
produção, célula de produção formada por grupos de trabalhos
multifuncionais com autonomia para atuação na qualidade e a redução de
desperdícios.
Kanban: para Paladini (2012), o kanban utiliza dispositivos em forma de
cartões ou placas para sinalizar quantidades e tipos de materiais e serviços
em produção, em deslocamento, em montagem, em espera, em
acabamento ou transformação, fazendo o controle do �uxo de materiais
dos produtos acabados até a matéria-prima.  Esse sistema de “puxar” a
mercadoria tende a  levar o estoque a zero.
Kaizen: processo de pequenas melhorias do qual o funcionário da empresa
participa com sugestões constantes.
Método 5S: surgido no Japão no �m da década de 1960, aproveitado tanto
nos processos produtivos quanto nos escritórios, e utilizado na vida
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pro�ssional e na pessoal. Compreende cinco fases: Seiri (utilidade); Seiton
(arrumação); Seiso (limpeza); Seiketsu (higiene); Shitsuke (disciplina).
Aplicação do TQC nas Organizações
Para a implantação dos controles, é necessário que sejam de�nidas anteriormente
as metas, os métodos e os indicadores do que se quer medir. Então, vejamos:
A fábrica de doces “Gosto Especial” precisa aumentar sua produtividade  na
fabricação de doces para atender à uma nova demanda de mercado. Ela tem de
ultrapassar as 1000 unidades por hora, fabricadas atualmente, para 1500 unidades
por hora, em 10 dias. Desse modo, segue quadro com os controles de produção,
considerando a data inicial 20/07/2019: 
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Quadro 1.4 – Controle de metas 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Repare que, ao ser medido o percentual de confeiteiros treinados e veri�cada a
contratação de mais uma máquina para fazer doces, estamos controlando o
processo, e não o resultado direto do aumento da produtividade. A elevação da
produtividade será consequência dos resultados dos processos.
Uma maneira de veri�car se, da forma como as coisas estão andando, você vai atingir
os objetivos é controlar os resultados alcançados comparando-os com os previstos. 
OBJETIVO META DIRETRIZES INDICADORES
O que se
pretende
alcançar.
Quanti�ca o
objetivo.
Imposição ou
restrições ao
método, à
maneira de fazer.
Mostra como o
colaborador, a
equipe, o setor, a
empresa estão se
saindo frente aos
objetivos.
Elevar a
produtividade.
De 1.000 u/h de
doces para 1.500
u/h de doces até
30/07/2019.
Treinar os
confeiteiros.
Percentual (%) de
confeiteiros
treinados até
30/07/2019.
Contratar mais
uma máquina
que faz doces até
30/07/2019.
Efetivação da
contratação da
máquina de fazer
doces até
30/07/2019.
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praticarVamos Praticar
Para que uma empresa alcance os níveis de qualidade visados pelo TQC, ela deve promover
uma transformação radical em seus processos tanto na produção quanto na administração.
As empresas devem estar preparadas para absorver e incorporar as mudanças sejam elas
quais forem – sociais, econômicas, políticas, tecnológicas, ambientais – de forma rápida e
madura; caso contrário, a sobrevivência empresarial estará ameaçada.
BALLESTERO, A. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2019.
Ao detectar a necessidade de se implantar um sistema de gestão de Controle de Qualidade
Total (CQT) em sua empresa, Paulo, dono de uma indústria de ferro e aço, percebeu que era
necessário conhecer um pouco mais como deve ser o controle de qualidade desse sistema.
O CQT se baseia na ideia de que o controle de qualidade:
a) Deve ser um processo centralizado nas mãos dos supervisores técnicos e
gestores, os quais possuem a habilidade especí�ca para a tarefa.
b) Deve �car alocado exclusivamente em uma seção da empresa, servindo de staff
aos outros departamentos.
c) Deve haver a participação de todos os envolvidos no respectivo processo, como
clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores.
d) Deve atuar de forma cooperada com as empresas concorrentes do setor.
e) Deve ser avaliada por uma empresa ou avaliadora externa independente
contratada para tal �m.
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Historicamente, a indústria é marcada por quatro grandes momentos evolutivos,
conforme a �gura seguinte:
A Indústria 4.0A Indústria 4.0
Figura 1.10 - Evolução da indústria
Fonte: Elenabsl / 123RF.
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Indústria 1.0 (1760 a 1840): substituiçãodo trabalho manual por máquinas
e ferramentas. Uso da energia a vapor. Crescimento da indústria têxtil e de
ferro. É lançada a primeira locomotiva a vapor.
Indústria 2.0 (1860 a 1945): avanços na indústria química, elétrica, de
petróleo e de aço, que permitem invenções como o navio a vapor, a prensa
móvel, a energia elétrica, o telefone e a produção em massa de bens de
consumo.
Indústria 3.0 (1950 a 2000): revolução digital, automação e robotização
das linhas de produção são as palavras desse período. Grandes
transformações tecnológicas, sendo a internet a mais importante delas.
Indústria 4.0 (2000 aos dias atuais): o conceito da indústria 4.0 foi criado
pelos alemães em 2011 e difundido na Europa e nos EUA. Ele se refere às
chamadas fábricas inteligentes, que reúnem inovações tecnológicas da
informação para aprimorar o processo da manufatura, impulsionado pelo
avanço das tecnologias de comunicação e informação.
Conforme a Agenda Brasileira para a Indústria 4.0 (Ministério da Indústria,
Comércio e Serviços, 2019), “as principais tecnologias que permitem a fusão dos
mundos físico, digital e biológico são a Manufatura Aditiva, a IA, a IoT, a Biologia
Sintética e os Sistemas Ciberfísicos (CPS)”. A Agenda Brasileira para a Indústria 4.0
também de�ne tais tecnologias como:
Manufatura Aditiva ou Impressão 3D: adição de material para fabricar
objetos, formados por várias peças, constituindo uma montagem.
Inteligência Arti�cial: segmento da computação que busca simular a
capacidade humana de raciocinar, tomar decisões, resolver problemas,
dotando softwares e robôs de uma capacidade de automatizar vários
processos.
Internet das Coisas: representa a possibilidade de que objetos físicos
estejam conectados à internet podendo, assim, executar de forma
coordenada uma determinada ação. Um exemplo seriam carros autônomos
que se comunicam entre si e de�nem o melhor momento (velocidade e
trajeto, por exemplo) de fazer um cruzamento em vias urbanas.
Biologia Sintética: convergência de novos desenvolvimentos tecnológicos
nas áreas de química, biologia, ciência da computação e engenharia,
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permitindo o projeto e à construção de novas partes biológicas tais como
enzimas, células, circuitos genéticos e redesenho de sistemas biológicos
existentes.
Sistemas Ciberfísicos: sintetizam a fusão entre o mundo físico e digital.
Dentro desse conceito, todo objeto físico (seja uma máquina ou uma linha
de produção) e os processos físicos que ocorrem em função desse objeto
são digitalizados. Ou seja, todos os objetos e processos na fábrica têm um
irmão gêmeo digital.
Com esse novo cenário tecnológico, acredita-se que tenhamos mais interação e
informação por parte do consumidor, além de mais facilidade de customização de
produtos e serviços, acrescidas de uma maior produtividade e e�ciência nas
organizações. Veri�ca-se, também, uma mudança na relação das formas de trabalho
com maior interação entre máquinas e gestão voltada à inovação.
E o controle da qualidade?
Com toda essa tecnologia, os desvios já são previstos pelas próprias máquinas e
corrigidos ou sinalizados automaticamente durante o processo produtivo, o que
con�gura, cada vez mais, a qualidade na fabricação dos produtos. Um bom exemplo
disso é a utilização da impressão em 3D para produção de peças: uma peça é
impressa em 3D, tamanho real, e pode testar a sua qualidade, aumentando a
precisão na produção. Alguns estudiosos do assunto preveem a chegada da Indústria
5.0 em breve, com novas alterações nos processos produtivos; conceito ainda muito
a evoluir.
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saiba mais
Saiba mais
Para exempli�carmos esse novo momento da
Indústria 4.0, em entrevista ao Conselho
Nacional da Indústria (CNI), a presidente do
grupo SAP Brasil, Cristina Palmaka, revela a
parceria entre a SAP e a Harley-Davidson: “Por
meio da sensorização dos mais de três mil
componentes de uma motocicleta, é possível
personalizar e customizar um modelo da marca
em cerca de seis horas via website, processo que
chegava a levar cerca de 21 dias e tinha que ser
realizado em lojas e revendedoras”. Con�ra a
reportagem completa no site:
ACESSAR
https://noticias.portaldaindustria.com.br/artigos/cristina-palmaka/a-industria-40-e-o-caminho-do-crescimento/
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reflita
Re�ita
Paulo é dono de uma grande loja de celulares em São Paulo, que
�ca próxima à Rua 25 de Março, maior centro comercial popular da
América Latina. As vendas, que sempre foram ótimas, nos últimos
meses não andavam bem. Procurando soluções, Paulo percebeu
que deveria melhorar a qualidade da loja. Assim, colocou um ar-
condicionado muito bom, manteve a porta fechada da loja para que
o clima fresco pudesse ser preservado e para que os clientes se
sentissem mais seguros dentro da loja. Providenciou também um
tapete vermelho na entrada da loja. So�sticou a vitrine. Passados
60 dias das mudanças, Paulo percebeu que o número de clientes
que entrou na loja anteriormente era maior do que o atual, após as
mudanças. Alguns clientes passaram a questionar um pouco mais
sobre os preços que Paulo estava praticando, mesmo ele tendo
mantido os valores. Resumindo: as vendas caíram ainda mais! O
que você percebeu que deu errado na visão de Paulo sobre
melhorar a qualidade da loja? Re�ita.
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praticarVamos Praticar
O conceito de Indústria 4.0 propõe uma alteração completa na maneira que as fábricas
operam. Utilizando a inteligência arti�cial correlacionada em diferentes dispositivos e
descentralizando o controle de cadeias produtivas, a revolução implica a adoção gradual de
sistemas físico-cibernéticos, que se comunicam entre si e com outras tecnologias, por
exemplo, máquinas, produtos e pessoas. Esse processo deve tornar as produções cada vez
mais e�cientes, autônomas e customizáveis. Segundo o levantamento da Agência Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI), a estimativa anual de redução de custos industriais
no Brasil, a partir da migração da indústria para esse conceito, será de, no mínimo, R$73
bilhões por ano.
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INFORCHANNEL. Indústria 4.0: o futuro do setor fabril mundial. 2019. Disponível em:
<https://inforchannel.com.br/industria-4-0-o-futuro-do-setor-fabril-mundial/> . Acesso
em: 15 ago. 2019.
Sobre as revoluções na indústria, analise as a�rmativas a seguir e marque o que se pede:
I. No cenário da Indústria 4.0, devido à maior gama de informações que o consumidor
passou a receber, as suas exigências quanto aos produtos tornaram-se cada vez maior,
di�cultando a customização dos produtos e serviços para a indústria.
II. A passagem da manufatura para o sistema fabril é considerada a primeira revolução
industrial.
III. A terceira revolução industrial foi marcada pelo advento da informática e da tecnologia
da informação.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.Justi�cativa: A a�rmativa
e) II e III, apenas.
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indicações
Material
Complementar
L I V R O
Os 7 hábitos das pessoas altamente e�icazes
COVEY, S. R.
Editora: Best Seller
ISBN: 8576840626
Comentário: O livro apresenta formas de se tornar cada vez
mais e�caz na administração de problemas na vida
pro�ssional e na pessoal. Stephen Covey oferece
ferramentas importantes para o desenvolvimento
organizacional e pessoal. É considerado, nessa área, o livro
mais in�uente do século XX pela revista Forbes. Imperdívelpara quem quer alcançar a qualidade.
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F I L M E
Tucker: um homem e seu sonho
Ano: 1988
Comentário: Além de abordar o empreendedorismo, trata
também das questões de implantação de qualidade,
inovação e das di�culdades dos processos produtivos logo
após a Segunda Guerra Mundial. Atenção para os detalhes
da vantagem competitiva utilizada pelo protagonista para
atender o consumidor. Para conhecer mais sobre o �lme,
acesse o trailer disponível em:
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
A gestão da qualidade é de extrema importância para que as organizações possam
sobreviver no mercado. Não é mais uma questão de luxo. E qualidade tem a ver com
a experiência do cliente com o seu produto e serviço. Para ter sucesso nesse quesito,
é fundamental utilizarmos ferramentas que possam contribuir para que os
processos sejam mais e�cientes e que ajudem empresas a atingir os seus objetivos
agregando valor ao produto �nal.
Os precursores da qualidade, como Shewhart, Feigenbaum, Crosby, Juran, Deming e
Ishikawa, contribuíram muito para os avanços da Gestão da Qualidade Total e seu
sucesso.
No entanto, os novos avanços tecnológicos e a constante evolução da indústria não
permitem que a gestão da qualidade pare por aí. É necessário que novos processos
de gestão da qualidade venham a acompanhar toda essa evolução.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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