Ebook - POLITICAS DE REMUNERAÇÃO

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SUMÁRIO: 
 
CAPÍTULO 01 – REMUNERAÇÃO E SUAS REFLEXÕES CONTEXTUAIS ... 3 
CAPÍTULO 02 – CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS ...... 10 
2.1 Evolução da gestão de pessoas – 5 fases de Tose ........................... 14 
2.2 Cenários do século XXI ........................................................................ 19 
CAPÍTULO 03 – A RELEVÂNCIA DOS PROCESSOS MOTIVACIONAIS NA 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................. 22 
CAPÍTULO 4 - A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES ........... 27 
4.1 Ainda sobre estratégia... ...................................................................... 29 
CAPÍTULO 5 – O PAPEL ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS DE RECOMPENSA
 ......................................................................................................................... 31 
CAPÍTULO 6 - REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: PRINCIPAIS ELEMENTOS
 ......................................................................................................................... 36 
CAPÍTULO 7 – CULTURA ORGANIZACIONAL: O CERNE DA 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................. 40 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 44 
ARTIGO COMPLEMENTAR: ........................................................................... 46 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 01 – REMUNERAÇÃO E SUAS REFLEXÕES CONTEXTUAIS 
 
Nos últimos anos se tem visto o desenvolvimento de um RH muito 
mais estratégico e menos burocrático. Isso se deve ao fato de que o capital 
intelectual tem crescido exponencialmente e, para ter vantagem competitiva as 
empresas precisam investir sem parcimônia no desenvolvimento de seus 
talentos. “Nenhuma organização consegue manter um bom nível de 
produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados”. (TACHIZAWA, 
2001, p. 219). 
Se até os anos 90 o RH era um departamento mais ligado a processos 
de controle do contingente humano, cujas ações se limitavam aos fatores 
higiênicos e legais, há cerca de duas décadas começaram a haver mudanças 
significativas, muito mais estratégicas. Segundo Luiz Gonzaga Bertelli escreve 
no prefácio do livro Administração de Recursos Humanos – do operacional ao 
estratégico (MARRAS, 2013), “o papel do RH tornou-se estratégico demais para 
ser deixado em mãos burocráticas, passando a assumir sua principal tarefa: 
abastecer as empresas de talentos, o verdadeiro capital da economia 
globalizada”. 
Uma vez que as constantes transformações pelas quais todas as 
organizações têm passado têm exigido um investimento cada vez maior no 
desenvolvimento do potencial humano, não há como separar esse investimento 
das recompensas que lhe são inerentes, dentre as quais, a política de 
remuneração. E se a coisa toda é muito mais estratégica, faz sentido que a 
remuneração e com ela todos os demais subsistemas de gestão de pessoas, 
também o sejam. 
As mudanças nas condições de trabalho, nos fatores motivacionais e 
no próprio enfoque estratégico que tem sido dado ao sistema responsável pelos 
talentos da organização, demonstra as profundas transformações pelas quais 
empresas de todos os tamanhos têm passado nas últimas décadas. 
[...] as mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológica e de 
mercado [...] têm exigido dos executivos verdadeiros exercícios de criatividade e 
coragem para enfrentar mudanças de uma magnitude e a uma velocidade jamais 
imaginada. (MARRAS, 2013) 
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Mas, nem sempre foi assim. Na verdade, o ranço da Era industrial 
ainda está presente na maioria das organizações e com ele o seu modus 
operandi no que se refere ao tratamento das pessoas como apenas mais um 
recurso empresarial. Não à toa ainda domina o conceito de que as pessoas são 
recursos humanos. 
O desafio da transformação organizacional enfrentado atualmente por 
tantas empresas é, em muitos casos, resultado direto de sua incapacidade de 
reinventar seus setores e regenerar as estratégias específicas da empresa há 
uma década ou mais. (PRAHALAD, HAMEL, 2005). 
Os talentos atuais não buscam apenas ganhar mais, uma vez que os 
ganhos não são medidos apenas em termos monetários, mas também e, 
especialmente, em termos de valores, benefícios, qualidade de vida, bem-estar, 
desenvolvimento, crescimento e propósito. Significa dizer que para que as 
políticas de remuneração sejam coerentes a todas essas mudanças e que 
tragam resultados efetivos, é necessário também redesenhar a estrutura 
organizacional. 
“Denomina-se estrutura organizacional o conjunto de funções, cargos, 
relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa”. 
(MARRAS, 2013, p. 35). 
Segundo Idalberto Chiavenato, “o desenho organizacional retrata a 
configuração estrutural da empresa e o seu funcionamento”. (CHIAVENATO, 
1995, p. 333). Em micro e pequenas empresas, pelo quadro de funcionários ser 
enxuto, é possível ter um maior controle sobre os subordinados, o que facilita a 
gestão, uma vez que, segundo o autor, “a amplitude de controle permite arranjos 
de componentes de estrutura organizacional que lhe dão um formato ou 
configuração peculiar” (CHIAVENATO, 1995, p. 365). 
Em grandes empresas é necessário haver um dimensionamento 
adequado para que cada gestor consiga desenvolver essa relação mais próxima 
de seu time a fim de trabalhar a missão, a visão e o propósito do time, levando 
significado e, obviamente, recompensando adequadamente. 
Esta amplitude e proximidade com os funcionários permite ao Gestor 
conhecer melhor sua equipe, nível de maturidade e competência e definir qual o 
melhor estilo de gestão deve ser aplicado. Para Chiavenato,[...] “o administrador 
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pode escolher a amplitude de controle adequada para proporcionar apoio ou 
autonomia que pretende conceder aos seus subordinados.”(CHIAVENATO, 
1995, p. 367) 
Destacam-se, ainda, outras definições de autores importantes como 
Drucker, que diz que a empresa é “um grupo humano, composto por 
especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum”. 
(DRUCKER, 1999, p. 27) Uma estrutura organizacional define como as tarefas 
são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2002). “A 
estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total 
das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, 
como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. (MINTZBERG, 2006, p.12) 
Maximiano (2004) discorre que até meados dos anos 80 do século 
passado as corporações possuíam muitos níveis hierárquicos, no entanto houve 
uma mudança substancial nesse sistema, o que deixou as estruturas mais 
enxutas, de modo que o trabalho da gerência fosse muito mais de gestão e de 
habilidades; desta forma, mede-se o grau de eficácia e sucesso do cargo, bem 
como da organização no que tange à sua eficiência e, por conseguinte, 
adequam-se as políticas de remuneração a esse novo estilo de gestão mais 
descentralizado e horizontal. 
Outro aspecto relevante que deve ser considerado para se 
reestruturar uma organização estrategicamente com modelos de gestão e 
remuneração alinhados aos novos paradigmas organizacionais, diz respeito à 
motivação dos indivíduos. Pessoas engajadas e comprometidas produzem muito 
mais e também têm expectativas maiores. 
Esse é um dos motivos, inclusive, que fazem com que teorias 
clássicas de motivação ainda sejam pertinentes e muito úteis para redesenhar 
estrategicamente os modelos de gestão, desempenho e remuneração. 
Durante todo o século XX se discutiu sobre a motivação humana, em 
especial no universo corporativo, quando autores como Maslow, McGregor e 
Herzberg publicaram suas teorias. 
Segundo Maslow (1954, apud Marras, 2013), a motivação dos 
indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde as primárias 
(fisiológicas) – as mais simples – até as mais complexasou psicológicas 
(autorrealização). 
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Para McGregor (1960, apud Marras, 2013), [...] complementa tais 
informações dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio 
trabalho. 
Por fim, Herzberg (Herzberg 1959, apud Marras 2013), [...] afirmou 
que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no interior do seu 
próprio trabalho. 
Impressionante quando nos aprofundamos na teoria de Herzberg 
quando trata dos fatos motivadores e higiênicos: 
• Motivadores (causam satisfação ou motivação), como o modelo de 
gestão, as oportunidades de crescimento e desenvolvimento, o ambiente e a 
cultura organizacional, por exemplo. 
• Higiênicos, (não motivam) como política de remuneração e 
benefícios, condições físicas e relacionais de trabalho, clima organizacional 
entre outras. 
Ora, se a política de remuneração não motiva, sua ausência causa 
desmotivação. Portanto, ter uma política de remuneração que também seja 
estratégica tal qual a expectativa do indivíduo atualmente é condição sine qua 
non para que o desempenho continue em alta. 
Na verdade, é mais preciso dizer que atualmente uma política de 
remuneração estratégica, que envolva os aspectos subjetivos já mencionados 
acima, sai da classificação de higiene e se encaixe na de motivação, para 
exemplificar com a teoria de Herzberg. 
Gestão, estrutura organizacional e motivação são elementos 
importantes para o desenho de uma excelente política de remuneração 
estratégica. Mas, ainda não garantem o seu pleno sucesso. Para isso, é preciso 
levar em conta alguns outros subsistemas de gestão, tais quais o 
desenvolvimento das pessoas (aprendizagem organizacional) e a avaliação de 
desempenho, para citar alguns. 
Segundo Peter Senge em seu livro “A Quinta disciplina – A arte e a 
prática da organização que aprende”, uma vez que o mundo se torna cada vez 
mais interligado e os negócios mais dinâmicos e complexos, o trabalho precisa 
estar ligado à aprendizagem com profundidade. (SENGE, 2000) “Aprendizagem 
é o processo pelo qual uma organização exercita a sua competência e 
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inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo”. (BOOG, 
2001, p. 188) 
O objetivo da aprendizagem é uma combinação entre conhecimentos, 
habilidades e atitudes (HAMBLIN, 1978), assim, a eficiência é, portanto, 
resultado direto da combinação de tais elementos. 
Para Harvard Business Review (2000) as organizações que 
aprendem têm o hábito de cultivar a escuta ativa e seus gerentes são mais 
abertos a críticas. Para Senge (2000) ‘aprender’ não significa adquirir mais 
informações, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados que 
realmente se quer na vida, estar disposto a arriscar e experimentar uma nova 
forma de desenvolvimento. 
A organização da aprendizagem (learning organization) descrita por 
SENGE (apud PALMEIRA, 2004, p. 10) é uma “organização onde as pessoas 
expandem sua capacidade de criar resultados desejáveis, criando conhecimento 
e permitido que as pessoas aprendam a aprender juntas”. 
A aprendizagem em nível organizacional requer que os indivíduos vão 
além da simples execução de uma tarefa; é preciso fazer perguntas, 
questionamentos sobre ela, de modo a contribuir para o aperfeiçoamento da 
atividade exercida. [...] “Apreender e contribuir são fatores cada vez mais críticos 
se as organizações querem alcançar os resultados desejados do processo de 
gestão do conhecimento”. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 147) 
Neste ponto se encontra o maior desafio das organizações, que é o 
de integrar a aprendizagem e a percepção das pessoas que nelas trabalham 
(BUKOWITZ; WILLIANS, 2002). “A percepção se refere ao processo ativo de 
perceber a realidade e organiza-la em interpretações ou visões sensatas”. 
(SOTO, 2001, p. 65) 
Dentro da estrutura organizacional e dos vínculos que ela estabelece, 
avaliar, construir e sustentar esses aspectos são imprescindíveis para a 
aprendizagem e o desenvolvimento de competências capazes de promover 
resultados significativos. Uma organização vencedora direciona grande parte de 
seus esforços para o fortalecimento desses vínculos entre todos os seus 
stakeholders, estimulando o entusiasmo, o orgulho e o comprometimento com a 
aprendizagem, o conhecimento e sua aplicação prática, bem como o senso de 
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realização pessoal e profissional, afinal, pessoas felizes geram melhores 
resultados. 
Segundo o Professor Idalberto Chiavenato: 
 
A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo 
entre a aprendizagem e o desempenho é muito importante. Se as 
práticas e exercícios não são frequentes, a aprendizagem cede lugar 
ao esquecimento. Para aprender e manter o novo comportamento, a 
pessoa precisa exercitá-lo com frequência e constância, para haver 
recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho (CHIAVENATO, 
2009). 
 
Zelar pelos fatores higiênicos e motivadores é extremamente 
importante. Por outro lado, se todo o investimento em qualidade do trabalho, 
treinamento e desenvolvimento não estiver subsidiado por um acompanhamento 
constante, seu efeito perderá força ao longo do tempo. Equipes somente serão 
maduras e autônomas o suficiente se forem avaliadas periodicamente. 
A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das 
pessoas no trabalho.[...] Com sua evolução, a avaliação passou a considerar 
também o comportamento das pessoas[...] (MARRAS et al., 2012). 
Para Bukowitz e Williams (2002) avaliar consiste em desenvolver uma 
medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de 
conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual. Não se 
trata de negar o avanço tecnológico e os benefícios da modernidade, mas de 
questionar quais aspectos são mais apropriados (CALDAS, MOTTA, 1997). 
O processo de avaliação deve ser utilizado não só para verificar o 
aprendizado, mas também para reforçar resultados aliados à criatividade e 
tecnologia da organização (BOOG, 2001, p.219), 
A ‘visão de avaliação’ valoriza o desenvolvimento de capacidades 
produtivas e reflexivas cultivadas em projetos em longo prazo. De 
acordo com essa visão, a avaliação deve ocorrer tão discretamente 
quanto possível durante o curso das atividades diárias, e a informação 
obtida deve ser fornecida aos ‘guardiãos dos portões’ de uma maneira 
útil e econômica. (HOWARD GARDNER, 2000, p. 157). 
 
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Por fim, é importante destacar que equipes bem avaliadas também 
são equipes mais motivadas, uma vez que as pessoas têm a oportunidade de 
saber como está seu desempenho em relação às metas e expectativas da 
organização quanto aos resultados esperados. 
Percebeu como não é possível tratar de políticas de remuneração 
sem discutir e redesenhar todos os demais subsistemas? Manter a remuneração 
à parte irá fazer com que haja uma dissonância entre as expectativas, as 
motivações e as recompensas, fazendo com que a organização mais perca do 
que ganhe no médio e no longo prazos. 
Nos capítulos seguintes vamos nos aprofundar e refletir um pouco 
mais sobre essas e outras questões a fim de garantir com que tenhamos, ao final 
dessa disciplina, subsídios suficientes para tomar as melhores decisões quando 
o assunto for a remuneração de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 02 – CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Nos primórdios da Era industrial o modelo de gestão se baseava, 
basicamente, no registro e na documentação de insumos medidos de maneira 
“contábil”, como a quantidade de horas trabalhadas, as pausas, faltas e atrasos, 
indicadores de produtividade e de eficácia, apenas para citar alguns. 
Obviamente que tais registros são importantes e ainda se mantêm atualmente. 
Essa nessa ênfase, digamos, mais “fria” dos números, fazia com que 
o foco se mantivesse muito mais na entrega do funcionário, que 
necessariamente em sua pessoa. As relações de trabalho também erammais 
distantes entre líderes e liderados. 
Isso porque o “tal do chefe de pessoal” lá no início do século XIX era 
extremamente pragmático, inflexível, burocrático e frio. Não à toa, até os dias de 
hoje há um temor quando a pauta é tratada no Departamento de Pessoal. E o 
pior, esse tipo de sensação ainda é muito presente atualmente em nosso país, 
uma vez que a grande maioria das corporações estão arraigadas em modelos 
de gestão surgidos naquela época. 
Infelizmente, esse modelo ultrapassado não se limita a pequenas e 
médias empresas. Empresas grandes também estão se prendendo às antigas 
premissas de gestão. E isso não é bom, pois são exatamente as grandes 
empresas que sempre estiveram na vanguarda das mudanças ao investirem em 
pesquisa e desenvolvimento, estudos de mercado e outros ensaios para 
transformar as relações de trabalho. 
De todo modo, atualmente há um “sem número” de startups que não 
estão nem um pouco a fim de esperar pelas transformações sugeridas pelas 
grandes corporações (especialmente pela velocidade das mudanças) e estão 
revolucionando esse universo corporativo, desconstruindo a sabedoria 
convencional que mantinha as pessoas distantes da organização. O novo 
mindset não dá voz a relações hierarquizadas baseados no poder e no temor. 
Vale destacar que quando me refiro a relações, não estou dizendo 
somente no sentido pessoal. Dentro de uma organização, as relações são 
estabelecidas também pela entrega e recompensa, ou seja, a troca se dá pelos 
interesses mútuos e convergentes a fim de que se configure uma relação ganha-
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ganha. Mas, enquanto as empresas não acompanharem a velocidade das 
mudanças sociais, culturais e acadêmicas, o descolamento entre empresa e 
funcionário será cada vez mais, o que irá influenciar diretamente nos resultados 
de um e de outro. 
Mas foi também no século passado que, com o desenvolvimento dos 
processos de trabalho, surgiram pesquisas focadas no comportamento do ser 
humano para observar alguns dos efeitos colaterais que iam de encontro às 
expectativas organizacionais. Esses estudos também fundamentaram algumas 
das práticas e processos que contribuíram para os modelos de gestão atuais. 
Há tempos que pesquisas demonstram o quanto esse tipo de relação 
perdura. Para muitas empresas, o indivíduo é um recurso cuja função única é 
trazer resultados, ser produtivo e, para isso, basta que tenha saúde e esteja 
disposto a sacrificar todos os demais aspectos de sua vida para se dedicar 
totalmente à empresa, com jornadas quase que ininterruptas. 
Esse estilo “Chefe de pessoal” ainda domina a gestão, fazendo 
questão de apontar quaisquer erros, falhas ou desvios dos números a fim de 
justificar ações corretivas ou punitivas. Era e, em muitos lugares ainda é, a figura 
de um capataz, peão de confiança do “patrão”, cujo poder se mantinha através 
da coerção, sempre com a justificativa de que essa era a política da empresa. 
O impressionante é que estamos falando de um tipo de postura de 
mais de um século atrás e que já começou a ser questionada em meados de 
1920, com o movimento das relações humanas. A partir dela, e diferente da 
escola clássica, o modelo proposto buscava diminuir o conflito, focando 
primeiramente no indivíduo, em vez de na tarefa e nos resultados. 
Obviamente que com esse novo modelo de gestão as pressões 
aumentaram sobre as empresas e especialmente sobre os gerentes 
responsáveis pela atuação direta com os funcionários. A premissa era a 
preocupação com as necessidades (ainda que básicas) dos funcionários e isso 
por si só, trouxe enormes dificuldades para as empresas, uma vez que não havia 
preparo para lidar com esse novo olhar que procurava trazer equilíbrio entre os 
interesses corporativos, da gestão e do indivíduo. 
E é nesse contexto que, poucas décadas depois, por volta de 1945, 
que surge o Behavorismo, também fundamentado no comportamento humano, 
mas com uma clara crítica à escola das relações humanas que acreditava que o 
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simples fato de satisfazer as necessidades dos trabalhadores fosse suficiente 
para mantê-lo motivado e, com isso, manter-se produtivo. 
É também com o Behavorismo que começaram a surgir as pesquisas 
e estudos sobre liderança, autocracia e motivação humana, como uma forma de 
preencher as lacunas deixadas pela escola anterior, que embora tenha trazido à 
tona a necessidade de trabalhar a perspectiva do trabalhador, não preparava a 
gestão para tal. 
Esse cenário traz consigo uma nova variável que “fugia” dos padrões 
formais das relações; na verdade, um novo poder emerge: as relações informais. 
Mais do que conhecer as realidades presentes, especialmente aquelas 
realidades externas e limitadas aos processos organizacionais, era preciso 
conhecer os processos intrínsecos ao ser humano, as necessidades e 
expectativas subjacentes e, até então, pouco conhecidas: as motivações 
internas que não seguiam as regras externas daquilo que a empresa considerava 
suficiente para manter os funcionários empenhados e produtivos. 
E a gestão, especialmente na figura do “chefe de pessoal”, tampouco 
sabia como lidar com essa nova realidade, uma vez que não possuía nenhuma 
bagagem cognitiva para tratar a questão adequadamente. 
A partir desse novo paradigma que surge o conceito de “cuidar do 
pessoal, ou seja, realmente uma gestão focada nas pessoas, mais que 
simplesmente nos indicadores que mediam os resultados de suas tarefas. Nesse 
contexto é que surge com mais força o papel da gerência, menos operacional e 
mais tática dentro da pirâmide organizacional. 
 
Pirâmide organizacional 
 
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Fonte: autor 
 
Mas, será que na prática isso funcionou? Na prática, não. O que se 
viu foi simplesmente uma perspectiva um pouco mais abrangente do agora então 
Gerente de pessoas, uma vez que, além dos aspectos técnicos de salários, 
frequência, ausência, atrasos, horas trabalhadas, produtividade e remuneração, 
ele se viu obrigado a cuidar das relações trabalhistas com sindicatos e outras 
questões legais impostas pelas legislações que foram se aperfeiçoando nesse 
período. Nesse sentido, os avanços foram mínimos. 
A visão cartesiana, industrial, mecanicista, fria e burocrática se 
manteve com a fiscalização dos aspectos legais, das normas e procedimentos 
tal qual sempre foi. 
Alguns anos depois, em meados de 1950 que esse conceito começou 
a se expandir para as relações humanas de fato, tendo alterado, inclusive, sua 
denominação organizacional, para algo como “gerente de relações humanas” ou, 
na tradução literal do inglês (human resource manager) para como conhecemos 
atualmente, gerente de recursos humanos (GHR). Mas, ainda assim, em termos 
práticos não teve tanto efeito. 
Somente com a separação, na década de 1960, entre a função de 
GRH com a de gerente de relações industriais (GRI), que focava nos aspectos 
administrativos, que houve um avanço de fato. Nesse momento o GRH assumiu 
outros subsistemas, com um alcance de gestão maior, mesmo que ainda na 
dentro da gestão operacional e tática. 
 
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2.1 Evolução da gestão de pessoas – 5 fases de Tose 
 
Segundo uma dissertação de mestrado da Professora Tose em 1997, há cinco 
fases que merecem destaque na evolução da gestão de pessoas: 
 
Fases evolutivas da gestão de pessoas 
 
 
Fonte: autor 
 
As 5 fases: 
 
1. Contábil: característica pelo foco nos custos e na produtividade. Os 
funcionários deviam simplesmente entregar a produção para a qual foram 
contratados. Dessa forma, os números em relação a faltas, atrasos e 
produtividade eram medidos com muito cuidado a fim de avaliar o custo-
benefício dessa relação. Basicamente, esses eram o registro que mediam 
e que definiam as ações de punição ou recompensa. 
 
15 
 
2. Legal: As leis trabalhistas no Brasil tiveram grande influência sobre o 
comportamento dos gerentes nesse período. O poder, que antes era bem 
estrito aos chefes de produção, aquelesque tinham contato frequente e 
direto com os funcionários, passou para o chefe de pessoal, uma vez que 
este deveria ter mais domínio e foco nas normas jurídicas da CLT 
(Consolidação das Leis do Trabalho). 
 
3. Tecnicista: Esta fase trouxe para o Brasil aquilo que já vinha sendo 
praticado nos Estados Unidos da América nos modelos de gestão mais 
focados nas relações e no indivíduo com o GRH, elevando seu status de 
gerência aqui também. Graças à chegada de grandes indústrias, em 
especial a automobilística, a separação entre GRI e GRH se tornou mais 
patente e, obviamente, necessária. Há que se destacar que essa 
mudança trouxe um grande avanço para a área de RH que, ao assumir a 
responsabilidade por vários subsistemas (recrutamento e seleção, cargos 
e salários, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do 
trabalho), alavancou a qualidade das relações entre capital e trabalho. 
 
4. Administrativa: Também chamada de sindicalista porTose, esta fase 
marcou a consolidação do gerente de recursos humanos, que passou a 
ter uma atuação mais ativa entre as necessidades dos trabalhadores, bem 
como a relação da organização com sindicatos e a própria sociedade. 
Nesse período, por força dos sindicatos, o trabalhador passou a ter vários 
direitos defendidos e fiscalizados por esses. O gerente de recursos 
humanos era uma espécie de mediador e garantidor da aplicação de 
vários desses direitos no dia a dia dos trabalhadores, o que foi uma 
grande revolução humanística nas relações entre capital e trabalho. 
 
5. Estratégica: Esta fase é um grande marco das transformações da gestão 
de pessoas nas organizações. A gestão de RH foi elevada ao nível 
executivo (Diretoria) na pirâmide organizacional nessa fase. As metas de 
pessoal passaram a ser estabelecidas a médio e a longo prazos, de 
maneira muito mais estratégica. Assim, o GRH foi elevado do escalão 
tático, inferior, para o estratégico, assumindo o nível da diretoria e tendo 
16 
 
muito mais poder e autonomia, além de participar de grandes decisões 
organizacionais, como jamais anteriormente. 
 
A propósito, os nomes “gerentes de pessoal”, “gerente de pessoas” e 
até mesmo “gerente de relações industriais” eram utilizados muitas vezes para 
se referir ao mesmo nível gerencial e função. Em nosso texto fazemos a distinção 
apenas para ilustrar os momentos e as responsabilidades que foram se 
ampliando e se fortalecendo ao longo do tempo como ilustra a figura abaixo. 
 
Áreas de responsabilidade da função de pessoal 
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Fonte: Marras (2013) Adaptado pelo autor. 
 
Todas essas transformações estruturais das relações mudaram, 
como não poderia deixar de ser, o perfil do profissional que tem ocupado essa 
cadeira, tanto pessoal, quanto cultural e socialmente. As expectativas em 
relação à sua habilidade para lidar com os diversos conflitos que têm surgido a 
cada mudança de cenário, de tecnologias, de negócios, indústrias e escolas dos 
mais variados enfoques, faz com que o Gestor de Recursos Humanos seja a 
“bola da vez”, alguém realmente capaz de fazer convergir os diversos interesses 
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e que todos, sem exceção, saiam ganhando. É um jogo muito mais de 
colaboração e cocriação, do que de competição. 
Mas, voltando um pouquinho à evolução histórica desse personagem, 
na fase “legal” a partir de 1930, deu início ao cargo que efetivamente se 
ocupasse das funções de pessoal, ainda que de modo mecanicista, burocrático 
e frio, como já mencionamos. Nesse período, até por volta de 1950, era muito 
comum encontrar profissionais formados em direito para ocupar essa função, 
exatamente por conhecer as leis, ser mais metódico e praticamente nada ligado 
aos interesses individuais sociais e emocionais dos trabalhadores. 
Mas é na terceira fase, a tecnicista (1950 a 1965), que as mudanças 
mais relevantes surgiram. A figura de gerente passou a dominar e a se 
diferenciar dos demais perfis. Sobre a nomenclatura, ainda se usava bastante a 
GRI, mas em essência o que se buscava nos processos de seleção era 
justamente um profissional com visão mais humanista, alta capacidade cognitiva 
e cultural, com currículo mais robusto e que entendesse que seu foco principal 
eram as pessoas e os aspectos administrativos e legais, ainda importantes, se 
tornariam secundários. Por esse motivo é que os subsistemas de RH se 
fortaleceram cada vez mais e grandes indústrias se tornaram as grandes 
investidoras dos estudos que favoreciam mais os empregados e privilegiavam o 
seu desenvolvimento, como já citados os subsistemas de Recrutamento e 
Seleção, Cargos e Salários, Benefícios, Treinamento e desenvolvimento e 
outros. 
A quarta fase, administrativa (1965 a 1985), configura-se como uma 
das mais desafiadoras para o GRH. O perfil exigido já estava definido em relação 
à formação cultural e acadêmica do gestor com um viés muito mais holístico e 
sistêmico, característicos de administradores, mais ligados aos negócios e suas 
nuances de mercado, econômica, financeira e sociológica, por exemplo. Ao 
mesmo tempo as organizações estavam vivendo em um momento delicado em 
suas relações sindicais e, também por isso, exigia-se desse profissional um 
conhecimento bastante amplo de leis trabalhistas, além da capacidade de 
negociação e mediação de conflitos. De certa forma, foi um tipo de volta às 
origens da fase legalista. 
Por outro lado, esse enfoque maior nessas questões legais por causa 
do contexto daquele momento, algumas áreas ou subsistemas de RH voltaram 
19 
 
a ficar em baixa, uma vez que grande parte da atuação do GRH era voltada para 
os conflitos sindicais. Tanto é que algumas empresas preferiram contratar 
novamente os profissionais de direito para assumir essa posição. De certa forma, 
alguns passos atrás foram dados. 
Somente com a diminuição dos conflitos entre trabalhadores e patrões 
que o GRH voltou a ter esse perfil mais humano e relacional e o administrador 
voltou a ser o perfil dominante. Dessa vez, definitivamente, o que contribuiu para 
o surgimento da quinta fase, estratégica, a partir de 1985 e a atualmente. A 
disciplina da Negociação também ganhou um novo status, sendo ensinada em 
diversos cursos de graduação e pós-graduação em todo o país. 
Novamente, a visão mais sistêmica e humanista ganhou força e os 
profissionais de RH começaram a ganhar mais autonomia e a tomar assento nas 
cadeiras executivas e estratégicas das organizações. Mais que recursos 
assalariados, os funcionários passaram a ser vistos mais como colaboradores e 
ter sua importância aumentada para o sucesso organizacional. Foi o início de 
uma das fases mais importantes para o GRH ou, agora com o novo status de 
diretor, DRH (Diretor de Recursos Humanos). 
 
2.2 Cenários do século XXI 
 
As mudanças que têm ocorrido não são apenas internas e estruturais, 
limitadas às funções e aos perfis profissionais dos GRH. As organizações estão 
passando por experiências históricas e inéditas, mudanças profundas no 
mercado, na tecnologia, na cultura, na economia e no meio ambiente. Isso faz 
com que executivos sejam resilientes ao extremo, sendo capazes de se adaptar 
à velocidade das transformações rapidamente. Equalizar a tomada de decisões 
ao que é prioritário, contingencial e estratégico é uma das maiores habilidades 
dos profissionais atualmente. 
Grandes empresas não competem apenas entre si. Ao contrário, a 
cada dia surgem centenas de startups prontas para iniciar uma nova revolução 
e chacoalhar a estrutura e o status quo de mercados outrora considerados 
inabaláveis. 
20 
 
Um mundo sem fronteiras, globalizado e aberto faz com que qualquer 
alteração em um cenário, modique completamente os resultados em outro, em 
qualquer parte do planeta. E de tempos em tempos as diferenças competitivas 
se tornam ainda mais evidentes e acabam por mexer também com a sociedade, 
alterando o modo como os negócios são feitos, interferindo na oferta deempregos, o que impacta diretamente no trabalho do GRH e seus desafios. 
Toda essa mudança de paradigmas, competição acirrada e disrupção 
nos modelos de negócios provocam nas pessoas a busca por uma espécie de 
benefício extra, de compensação por todo o frenesi e estresse causado nesse 
ambiente. Ao contrário de muitas tendências de negócios, as pessoas querem 
mais tempo, mais qualidade de vida, menos engessamento, mais flexibilidade e 
mais bem-estar. 
Sem dúvida alguma que este é e será nesse século o grande desafio 
das organizações: Manter-se à frente, competitiva, lucrativa e ao mesmo tempo 
dar mais autonomia, benefício, qualidade de vida, enfim, um pacote de 
recompensas que seja capaz de cativar os melhores talentos e mantê-los 
conectados aos propósitos da organização. 
Até aqui discorremos sobre vários aspectos que devem ser 
considerados não apenas antes, mas enquanto se pensa e age 
estrategicamente na remuneração. Ledo engano achar que é possível 
desenvolver uma política de remuneração estratégica sem antes considerar 
todas as variáveis envolvidas: recrutamento e seleção a fim de atrair os melhores 
profissionais, treinamento e desenvolvimento para torná-los ainda mais 
preciosos e competitivos, cultura organizacional sólida para alinhar os valores 
corporativos aos valores individuais e vice-versa, gestão por competências para 
privilegiar o mérito, a motivação e o engajamento para entender os fatores 
endógenos (internos) e exógenos (externos) que dão às pessoas um sentido de 
propósito e as tornam mais felizes e produtivas e, por fim, mas não menos 
importante, um sistema de remuneração compostos por benefícios e 
recompensas coerentes e integradas a todos os subsistemas relevantes para o 
sucesso dessa política. 
Ignorar isso é abrir mão da estratégia de sucesso perene por 
resultados imediatos que não garantem mais o futuro de nenhuma organização. 
21 
 
A seguir vamos nos aprofundar no aspecto motivacional a fim de ter 
subsídios para entender o que tem motivado as gerações atuais a se engajarem 
a um propósito organizacional e como isso é importante para o desenho da 
política de remuneração estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
CAPÍTULO 03 – A RELEVÂNCIA DOS PROCESSOS MOTIVACIONAIS NA 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Há muitas teorias a respeito do tema e muita confusão também, visto 
que é comum que se confunda recompensa e punição como fatores 
motivacionais, por exemplo. Punir ou recompensar as pessoas têm um efeito 
momentâneo, mas dificilmente por si só são suficientes para manter uma equipe 
engajada, uma vez que o impulso vem de uma força externa, sem a qual 
dificilmente a pessoa tomaria alguma iniciativa para a ação. 
A satisfação de necessidades varia em função do tempo, do tipo, do 
ambiente e de variáveis particulares de cada indivíduo. Basicamente é um 
processo de solução de problemas com causas genéricas ou específicas. 
Significa que a motivação pode assumir vários significados, mas em essência 
traduz as aspirações de indivíduos rumo a objetivos individuais ou coletivos que 
lhe produzam satisfação ou contentamento. 
Por estar diretamente relacionada com o comportamento humano e 
possuir um aspecto cognitivo muito forte, a motivação perene surge muito mais 
dos aspectos internos, um propósito genuíno reflexo do encontro de desejos, 
necessidades e expectativas do indivíduo com cultura e propósito 
organizacionais. 
Impossível falar em motivação sem destacar a obra de Abraham 
Maslow (1954). A sua teoria sobre a hierarquia das necessidades é um marco 
não apenas nos ensaios sobre motivação, mas também sobre o próprio 
comportamento humano como indivíduo e em sociedade. Além disso, seus 
estudos transcendem a psicologia clássica e avança para os campos de gestão, 
marketing, economia e sociologia. 
Ele entendia que não era possível desvincular os elementos de 
comportamento pessoais dos sociais; são intimamente ligados. Para ele o ser 
humano era multidimensional, com necessidades variadas em tipos e níveis de 
complexidade e que o caminho para a satisfação da necessidade dominante é 
exatamente a motivação. Significa dizer que o ser humano satisfaz 
primeiramente as necessidades mais elementares para somente então buscar o 
atendimento das que estão no topo da pirâmide. Para ele, a motivação é 
23 
 
determinada pela necessidade de satisfação de necessidades e que essas 
necessidades possuem níveis de qualidade diferentes. Então Maslow dividiu as 
necessidades em cinco classes mutuamente exclusivas: 
1. Necessidades fisiológicas; 
2. Necessidades de segurança; 
3. Necessidades sociais; 
4. Necessidades de estima; 
5. Necessidades de autorrealização. 
Ao escalar essas necessidades no formato de pirâmide, Maslow deixa 
clara a ordem em que as motivações humanas são apresentadas e que o 
impulso e a direção a uma necessidade passam necessariamente pelo 
atendimento da necessidade imediatamente anterior e é isso que faz com que o 
indivíduo avance rumo a um objetivo. 
 
Hierarquia das necessidades - Maslow 
 
Fonte: autor 
 
a) Necessidades fisiológicas: referem-se à sobrevivência do indivíduo 
e são cíclicas, uma vez que são constantes e necessárias à satisfação, tais como 
respirar, se alimentar, dormir, fazer sexo, descansar entre outras. 
b) Necessidades de segurança: essas necessidades dizem respeito a 
questões como conforto, estabilidade, livrar-se do perigo, controle e 
24 
 
previsibilidade entre outras, também relacionadas com a sobrevivência do ser 
humano. Assim como a fisiológica, esta é considerada uma necessidade 
primária. 
c) Necessidades sociais: relacionamentos, participação em um grupo, 
amizades, carinho, afeto, amor, necessidade de pertencer, dentre outras, são 
características dessas necessidades. 
d) Necessidades de estima: própria da pessoa e suas 
particularidades, tem relação com autoconhecimento, autoestima, amor próprio, 
valor, competências, habilidades, autoconfiança, dentre outras. Sua ausência 
pode produzir sentimentos opostos, tais como complexos de inferioridade, 
desemparo, incompetência etc. 
e) Necessidades de autorrealização: capacidade de atingir o potencial 
máximo, de se sobrepor, de ter poder, conquista, sucesso, de alcançar os 
maiores objetivos, se ser independente e autônomo. O descontrole ou a 
insatisfação exagerada pode levar o indivíduo a satisfazê-la sem considerar 
aspectos como empatia e ética, por exemplo. 
Diferentemente de Maslow, Herzberg (1966) entendia que a 
motivação era provocada pela busca do atendimento de necessidades mais 
complexas, as do topo da pirâmide de hierarquia de Maslow, como estima e 
autorrealização. Para ele a valorização de cargos e das funções seria um 
excelente meio de motivação para atender a essas necessidades superiores. 
Sua teoria propõe que o comportamento humano no trabalho é orientado por 
dois tipos de fatores: higiênicos e motivacionais. 
Os fatores higiênicos, considerados extrínsecos, se referem 
especificamente ao ambiente, às condições de trabalho que não podem ser 
diretamente alteradas pelo indivíduo. As condições, estruturas, processos e 
políticas são definidas pela organização. Fatores como salário, benefícios, 
condições físicas, regulamentos, normas, procedimentos, relação entre líderes 
e subordinados dentre outros são considerados higiênicos. 
A maioria das empresas se vale quase que única e exclusivamente 
dos fatores higiênicos para motivar os funcionários. Consideram que por si só 
são capazes de manter as pessoas engajadas aos propósitos organizacionais. 
Isso se deve em boa parte pelo pensamento de que o trabalho era uma atividade 
desagradável e que a única forma de fazer com que as pessoas se 
25 
 
empenhassem era justamente por recompensas, prêmios e incentivos além, é 
claro, das punições e coações. 
Segundo Herzberg, tais fatores não produzemmotivação de fato; 
ainda que por algum momento esse tipo de incentivo possa provocar satisfação 
e elevar em certo nível a motivação, eles apenas impedem, até certo ponto, que 
as pessoas se desmotivem; esse efeito é passageiro e em pouco tempo o 
indivíduo volta ao seu estado de equilíbrio e conformidade novamente. 
Se por um lado os fatores higiênicos não têm o poder de motivar e 
gerar satisfação plena, por outro, sua ausência ou sua deficiência é capaz de 
provocar desmotivação. Por isso são chamados de insatisfacientes. São, 
portanto, essenciais e preparam os indivíduos para o foco em necessidades 
superiores, visto que as inferiores estão sendo atendidas. 
Para resolver essa questão, Herzberg sugere que as tarefas devem 
ser valorizadas, tanto no que diz respeito aos incentivos quanto no que diz 
respeito às atribuições e responsabilidades de cada função. Isso envolve, 
portanto, maiores desafios, autonomia e abrangência de cada cargo (Hersey e 
Blanchard, 1986, p.77). 
Ir além dos fatores higiênicos (que não motivam, apenas não 
desmotivam) e encontrar propósitos motivadores é o que de fato impulsiona os 
indivíduos para uma ação produtiva e eficaz. São os fatores efetivamente 
motivacionais. 
Os fatores motivacionais, também conhecidos como intrínsecos, 
estão relacionados com a tarefa em si e a gama de responsabilidades inerente 
ao cargo. Nesse caso tais fatores estão sob controle do próprio indivíduo e 
envolve as necessidades secundárias propostas por Maslow, como 
autorrealização, de estima, de reconhecimento e desenvolvimento. Nesse ponto 
encontramos um conflito: se por um lado os fatores motivacionais são próprios 
do indivíduo e de sua percepção da tarefa e seus desafios, por outro lado, para 
as organizações as tarefas são apenas um meio para se atingir objetivos 
econômicos e financeiros. Esse impasse causa um desequilíbrio que dificulta ao 
indivíduo agir na busca de seu crescimento e realização e focar apenas no 
aspecto pragmático e mecânico da tarefa, sem que se produza o engajamento 
que impulsionará seu desempenho e, consequentemente, produzirá os 
resultados esperados pela empresa. 
26 
 
Dada a velocidade e a agilidade com que a informação e o 
conhecimento se exponenciam atualmente, os negócios precisam de pessoas 
mais criativas e inovadoras, dispostas a romper com velhos paradigmas e alterar 
o status quo. Lamentavelmente a maior parte das organizações atuais estão 
“matando” esse espírito disruptivo ao forçarem seus funcionários a agir segundo 
o mindset mecanicista da era industrial. Falhar nesse entendimento é abrir a 
porta para a desmotivação, a apatia e a falta de comprometimento de pessoas e 
equipes. 
Os fatores motivacionais têm o poder de produzir motivação profunda, 
mas sua ausência não chega a produzir insatisfação imediata. Por isso são 
chamados de fatores satisfacientes. 
Os estudos de Maslow e de Hezberg, embora não tenham 
comprovação científica, demonstraram empiricamente que funcionam, 
especialmente no ambiente corporativo. Empresas que deles fizeram ou fazem 
uso, conseguem dar um salto nas relações entre gestores e colaboradores, 
aumentando o nível de motivação e satisfação e com considerável aumento de 
desempenho. Entender as particularidades da cultura organizacional e respeitar 
as individualidades de cada pessoa, é o caminho para o sucesso dessas 
abordagens. 
O ser humano é, por natureza, um ser insatisfeito e está sempre em 
busca de atingir o máximo de seu potencial e realização. No mundo corporativo 
esse aspecto se exponencia consideravelmente e se agrava, o que torna a tarefa 
do GRH ainda mais difícil. Lidar com tantas questões e variáveis individuais e 
coletivas em busca de motivação e satisfação é umas das maiores habilidades 
que líderes e gestores devem ter se desejarem pessoas e equipes motivadas e 
engajadas nos propósitos e cultura organizacionais. 
Uma política de remuneração estratégica deve considerar os fatores 
motivacionais sugeridos por Herzberg como premissas para se estabelecer as 
recompensas adequadas para cada indivíduo a fim de que este se engaje e 
queira entregar valor correspondente ao que a empresa está disposta a oferecer 
em troca de seu tempo, dedicação e resultados. 
 
 
 
27 
 
CAPÍTULO 4 - A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS REMUNERAÇÕES 
 
Mais que falar em remuneração é necessário falar em recompensa. O 
termo remuneração atualmente é limitado e não reflete todas os elementos que 
compõem a remuneração. Pelo conceito tradicional, remuneração é o composto 
de salário, benefícios, comissões e outros elementos com apelo monetário, 
principalmente. Mas esse paradigma está mudando como todos os subsistemas 
de recursos humanos. Na verdade, como vimos, a própria gestão de recursos 
humanos que agora assumiu o seu papel estratégico. É imperativo para as 
empresas adotarem os novos sistemas de recompensas que façam jus às novas 
expectativas e necessidades das pessoas na organização. 
Para se pensar e criar uma política de remuneração estratégica é 
preciso pensar na motivação, no clima, na estrutura organizacional (menos 
vertical e mais horizontal), recrutamento e seleção alinhados com as atribuições 
de trabalho, o relacionamento e a aceitação de pares, o reconhecimento e suas 
variantes de recompensa, avaliação e feedback. 
Como também já mencionado, as políticas de remuneração 
estratégica precisam observar os demais subsistemas de RH e avaliá-los quanto 
a aspectos endógenos (intrínsecos) e exógenos (extrínsecos); como diz Bilhim, 
(2004:73), deve se fundamentar num sistema de recompensas conectado à 
cultura organizacional e cujos objetivos estratégicos sejam alcançados na 
escolha dos melhores talentos, na sua retenção através de motivação, 
observando tantos aspectos financeiros como não financeiros. 
É por esses motivos que não tratamos a política de recompensas 
como algo à parte, como um subsistema, como sempre foi considerada a 
Remuneração tradicional. Nesse novo formato, a remuneração estratégica honra 
seu título e se coloca como um dos mais importantes instrumentos da própria 
gestão estratégica de pessoas, uma vez que ao reter e engajar seus 
colaboradores, ajuda a empresa a ser mais competitiva e atingir resultados 
melhores. 
 
 
 
28 
 
 
De maneira mais objetiva, correlacionamos a remuneração 
estratégica com os demais subsistemas de RH considerando algumas 
condições: 
 Definição de tarefas que, somadas, justificam a definição de 
uma função e sua respectiva remuneração; 
 Em seguida define-se o perfil do profissional que será 
contratado para exercer aquela função; tanto perfil quanto 
função devem estar alinhados à estratégia corporativa; 
 Definem-se as várias funções, com suas respectivas 
habilidades, conhecimentos e atitudes; 
 Alinham-se as informações de perfil, funções e estratégia 
organizacional com as premissas de recrutamento e seleção; 
 Criam-se processos de atração e retenção; 
 Estruturam-se o sistema de avaliação e feedback; 
 Desenvolvem-se programas de treinamento e 
desenvolvimento; 
 Programas de motivação devem ser pensados tendo em vista 
as necessidades individuais e coletivas; 
 Também é muito importante investir na formação e no 
desenvolvimento de líderes capazes; 
 Investir num clima organizacional favorável às relações, à 
colaboração, à troca de ideias e à criatividade; 
 
A relação acima não tem o objetivo de ser precisa, muito menos 
apresentar uma ordem adequada para seus desenhos. A intensão foi apenas de 
ilustrar de que forma os subsistemas de RH se correlacionam com a 
remuneração, dada sua importância estratégica. 
 A propósito, todas estas ações devem ser precedidas por 
aspectos macros da organização. Por exemplo, no âmbito 
estratégico, a empresa precisa ter claramente definidos os 
seus propósitos organizacionais (Missão, visão e valores, bem 
como seu direcionamento estratégico; 
29 
 
 Em seguidadeve definir suas competências essenciais para, 
somente então, definir as competências pessoais, divididas 
por grupos ou funções de acordo com os interesses 
corporativos estratégicos. 
 
4.1 Ainda sobre estratégia... 
 
Nesse ponto vale discorremos sobre o conceito geral de estratégia, 
como um caminho provido com seus meios para se atingir um propósito. Ou, 
como diz Mintizberg (1994), trata-se de uma direção, um plano, uma ação para 
o futuro. 
Se transportarmos esse conceito para a remuneração, é possível 
inferir que esta deve ser pensada também para o longo prazo. Desenhar uma 
política de recompensa estratégica só faz sentido se realmente estiver alinhada 
à estratégica da organização e caminhar com esta para o futuro almejado. Esse 
é um dos motivos pelos quais a remuneração estratégica não pode se dissociada 
de todos os demais subsistemas de RH, antes, está intimamente ligada à própria 
cultura organizacional. 
Outro aspecto muito importante da estratégica é a sua dinâmica, isto 
é, sua capacidade de se modificar e se ajustar às nuances do mercado, da 
sociedade e dos indivíduos. Falando em indivíduos, outra característica 
relevante que uma estratégia deve ter é exatamente sua conexão com as 
pessoas, ou seja, deve haver um alinhamento de propósitos e valores entre 
indivíduos e organização. 
Também é imprescindível que o corpo executivo tenha clareza de que 
os objetivos estratégicos serão executados, em sua maior parte, pelas 
dimensões táticas e operacionais e, portanto, deve ser comunicado de maneira 
clara. Sem uma visão clara dos objetivos, não há entusiasmo ou engajamento e, 
portanto, não há comprometimento na execução. Aliás, esse é um dos motivos 
pelos quais muitos planos estratégicos não passam exatamente disso: planos. 
Pressupõe-se, portanto, que a estratégia deve conter o 
desdobramento das ações que serão executadas em cada dimensão da 
30 
 
organização: estratégica, tática e operacional e seu sucesso dependerá, 
invariavelmente, do entendimento e do engajamento de todos para sua efetiva 
concretização. 
Como já mencionado em capítulos anteriores, a gestão de pessoas 
alcançou o status de nível estratégico há alguns anos e desde então tem 
produzido importantes mudanças nos propósitos e estratégias organizacionais. 
Essa evolução permitiu com que o subsistema de remuneração também 
avançasse, de modo que se tornasse estratégico. Isso porque abrange questões 
tangíveis e também intangíveis de outros subsistemas e compõem um sistema 
de recompensa que privilegia o indivíduo e seu potencial. 
A remuneração estratégica é compatível com a realidade dos 
negócios atualmente. Diferente da remuneração funcional, tradicional e 
burocrática das políticas de cargos e salários que somente classificava e 
generaliza os cargos e funções, remunerando-os em função desses e não das 
competências e contribuições do trabalhador, o modelo de remuneração 
estratégica, ao contrário, é o processo mais justo, que provoca engajamento e 
comprometimento, pois dá oportunidade para o indivíduo evoluir e ser bem 
recompensado por isso. 
Um bom modelo de remuneração estratégica irá equilibrar os diversos 
sistemas de recompensa, tangíveis e não tangíveis, monetários e não 
monetários, fixo e variável, devendo estar completamente conectado ao 
direcionamento estratégico. 
Outro aspecto que não deve ser ignorado, reside no fato de que um 
pacote de remuneração estratégica bem alinhado à organização irá dar todos os 
subsídios para que a liderança atue eficazmente na sua implantação e 
manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
CAPÍTULO 5 – O PAPEL ESTRATÉGICO DOS SISTEMAS DE 
RECOMPENSA 
 
Dentro da remuneração estratégica, os sistemas de recompensa são 
a retribuição entregue aos indivíduos em função do seu desempenho, do 
desenvolvimento das competências organizacionais e pessoais, dos seus 
resultados e contribuição ao longo de determinado período de tempo. Por mirar 
o desempenho, fatalmente avalia competências e essas, compostas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, faz com que a gestão avalie também 
aspectos mais subjetivos de comportamento que estão consonantes à cultura e 
aos valores da organização. 
Empresas que adotam um sistema de recompensas estratégico com 
sucesso têm se posicionado com um maior diferencial competitivo. Isso porque 
a eficácia é aumentada em função do comprometimento dos funcionários com o 
desempenho e resultados. A meritocracia é a premissa dominante e com talentos 
mais engajados a empresa consegue concretizar sua estratégia e alavancar o 
negócio. Remuneração mais individualizada e uma liderança mais presente são 
também importantes fatores nessa equação. 
Voltando à questão das premissas, algumas são condição sine qua 
non para o sucesso de um modelo de recompensas estratégico; já tratamos de 
algumas aqui e outras nos vídeos, mas vale um resumo para reforçar tais 
aspectos: 
1. Coerência entre a remuneração estratégica e os demais 
subsistemas de RH, como R&S, T&D e outros de modo a 
caminharem para a mesma direção estratégica; 
2. Alinhamento com o direcionamento estratégico, de modo 
dinâmico, uma vez que a própria estratégia pode mudar ao 
longo do tempo; 
3. Componentes tangíveis e intangíveis, monetários e não 
monetários, fixos e variáveis dos sistemas de recompensas 
como diferencial para atração e retenção dos talentos; 
32 
 
4. Conexão entre competência, desempenho, metas e 
resultados, isto é, justa recompensa de acordo com a entrega 
de valor do indivíduo ou do grupo, conforme estratégia; 
5. Estrutura e estilo da liderança com a missão de engajar, medir, 
monitorar, avaliar, dar feedback e desenvolver as pessoas 
tendo em vista a valorização do indivíduo a e gestão da 
produtividade e dos resultados individuais e coletivos. 
 
Em suma, um programa de recompensa estratégico tem como 
objetivos principais atender às necessidades da organização de acordo com seu 
direcionamento estratégico, dar subsídios para que a estratégia seja executada 
e os objetivos sejam alcançados, dar oportunidades para o desenvolvimento das 
pessoas e o desempenho excelente, atender à percepção de valor dos 
funcionários e perceber seu senso de justiça a fim de obter desses o máximo 
empenho e, ao final, resultados realmente sustentáveis. 
Segundo Câmara (2005), os sistemas de recompensa podem ser 
também sintetizados em três objetivos-macro: 
 
1. Atrair e reter os talentos; 
2. Ser sustentável e coerente à realidade do negócio a médio e a 
longo prazos; 
3. Ser percebido como justo pelos indivíduos. 
 
Podemos inferir um quarto objetivo: engajar e motivar os colaboradores. 
 
Objetivos-macro: Remuneração estratégica. 
33 
 
 
Fonte: o autor 
 
Atração e retenção de talentos: 
 
Lembra-se que um dos maiores propósitos de se criar um modelo de 
remuneração estratégica é o de justamente privilegiar o indivíduo e seu 
desempenho? Uma empresa é composta por pessoas e elas são a razão da 
existência de qualquer negócio. Quanto mais qualificados são os talentos, mais 
competitiva será a empresa e o ciclo se mantém exatamente em atrair mais e 
mais talentos. Quanto mais atrativo for o sistema de recompensa, especialmente 
no que diz respeito às necessidades mais ambiciosas de crescimento 
profissional, mais pessoas irão querer fazer parte da organização. 
 
Sustentabilidade a longo prazo: 
 
A perspectiva do Balanced Scorecard (BSC) não nos permite 
esquecer dos aspectos organizacionais que garantem a sustentabilidade do 
negócio. Antes de se implementar qualquer estratégia é necessário um estudo 
profundo dos custos, especialmente porque uma remuneração estratégica é feita 
a média e a longo prazos. A própria saúde da organização depende da sabedoria 
e da capacidade dos seus agentes prever os diferentes cenários e os impactos 
34 
 
que venham ter na empresa e nas pessoas. Um programa de recompensa, em 
que pese deveser visto como investimento, não pode prescindir de ponderar os 
custos envolvidos. 
 
Balanced Scorecard 
 
Fonte: Wikipedia https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard acessado em 23/05/2018 
 
Senso de justiça: 
 
Esse é um dos objetivos mais delicados, pois ainda que seja criado 
um sistema de recompensas abrangente, pode ser que não seja bem aceito 
pelos funcionários. Esse é um dos motivos pelos quais é importante envolver 
vários agentes da organização a fim de ser o mais assertivo possível. Assim 
como um valor só é valor se for percebido pelo cliente, um sistema de 
recompensas só terá valor se o for percebido e considerado justo pelas pessoas. 
Não se precaver de todas as barreiras, sejam cognitivas ou culturais, é assumir 
um risco desnecessário e, aquilo que tinha o objetivo de causar um impacto 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
35 
 
positivo, por vezes pode se tornar num fator de desmotivação, não engajamento 
e, como consequência, o não atingimento dos resultados. Ter uma liderança bem 
treinada e um sistema de avaliação objetivo, claro e justo irão ajudar a garantir 
o sucesso da estratégia de remuneração. 
 
Engajamento e motivação: 
 
Somente se há um senso de justiça é que pode haver engajamento e 
motivação das pessoas para aceitarem o plano. Na verdade, o sucesso de toda 
a estratégia está justamente na disposição das pessoas em agir em 
conformidade aos objetivos organizacionais. Se a visão e os propósitos 
organizacionais são claros, se a liderança é preparada, se há um sistema de 
avaliação coerente a esses objetivos, se a proposta de valor da recompensa se 
encaixa nas expectativas e necessidades dos colaboradores, então haverá 
senso de justiça e, consequentemente, engajamento e motivação. 
É importante destacar que a remuneração estratégica ajuda as 
pessoas não apenas entenderem o que deve ser feito, mas também porque e 
especialmente como. Ela é, desta forma, um componente fundamental para o 
alcance dos objetivos. 
O modelo de remuneração estratégica não pode, portanto, ser visto 
apenas como um custo, mas a sua relação com os benefícios inerentes. 
Definem-se os objetivos, a estratégia, as competências, as metas e os 
resultados, treina-se a liderança e os colaboradores, alinha os objetivos 
individuais à cultura e aos objetivos estratégicos e por fim recompensa 
adequadamente cada indivíduo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
CAPÍTULO 6 - REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: PRINCIPAIS ELEMENTOS 
 
Há vários elementos que compõem um modelo de remuneração 
estratégica, extrínsecos e intrínsecos tangíveis ou intangíveis. Saber quais e em 
que momentos utilizá-los pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de 
sua implantação. 
 
Funcional 
 
Modelo mais tradicional, baseado na definição de cargos e salários, 
ainda hierarquizado, cujo valor é definido pelas características da função e das 
tarefas, não necessariamente pelo desempenho do indivíduo. 
 
De autonomia 
 
Quanto mais liberdade um funcionário tiver para exercer seu trabalho, 
mais responsabilidade irá assumir e, como consequência, deverá prestar contas 
de seu desempenho e resultados. Fato é que para que haja autonomia, é preciso 
haver maturidade e confiança, ou seja, a relação líder e liderado deve ser sólida 
e madura de modo que um compartilhe com o outro no desenvolvimento e nos 
resultados. 
 
De carreira 
 
As pessoas querem se desenvolver e crescer profissionalmente. 
Estão dispostas a sacrificar aspectos importantes de suas vidas em busca 
desses objetivos. Mas não a qualquer custo. Por isso é importante que exista 
uma cultura organizacional favorável ao desenvolvimento e ao crescimento das 
pessoas. Gestão e liderança, relacionamentos interpessoais, colaboração, 
ambiente amigável são apenas algumas das expectativas e dos interesses 
pessoais. Empresas de vanguarda sabem que devem tornar seus sistemas de 
avaliação e recompensa propícios para esse tipo de relacionamento e 
crescimento. Mas é importante saber que quanto mais crescem e amadurecem, 
37 
 
mais desafios as pessoas desejam, uma vez que estão mais preparadas e, por 
conseguinte, mais e melhor recompensadas também. Portanto, é parte 
incondicional de um sistema de remuneração estratégica que se dê 
oportunidades de crescimento das pessoas, sabendo que isso é fundamental 
para o sucesso da organização. 
 
De envolvimento 
 
Para que as pessoas se comprometam, elas precisam ter clareza dos 
propósitos e da visão da organização. Sem isso é praticamente impossível haver 
comprometimento. Comunicar e, mais do que isso, envolver agentes de vários 
níveis organizacionais no desenho e na comunicação da estratégia é 
fundamental para o seu sucesso. A agilidade é imprescindível para que, ao 
pretender lançar uma estratégia de remuneração, a empresa colha o máximo de 
feedbacks, de reações possíveis para que possa rapidamente aperfeiçoar seu 
modelo. Com absoluta certeza, as chances de ser mais assertivo e conseguir o 
encaixe aumentam exponencialmente. 
As mudanças, mesmo as positivas, causam certa resistência e, nesse 
caso, compartilhar e escutar são as palavras de ordem para diminuir ou eliminar 
essa resistência. 
 
Salário 
 
O mais comum e tradicional sistema de recompensas é o salário. É o 
principal agente de motivação, uma vez que é o pagamento direto pelo trabalho 
executado. É regular e periódico, traz segurança, uma vez que permite ao 
trabalhador se “programar” para seu recebimento enquanto haja interesses 
mútuos entre funcionário e empresa. 
Algumas características tornam esse elemento de remuneração 
único: 
1. Trata-se de uma compensação pelo trabalho e pode variar em função de 
sua qualidade, ajustes e promoções; 
2. É frequente e pago periodicamente; 
3. Tangível e monetário. 
38 
 
1. 
Também pode ser dividido em fixo ou variável, sendo que este último 
pode se alterar em função da performance e dos resultados. A despeito de 
qualquer que seja a remuneração, o salário sempre estará presente como fator 
essencial da relação de troca entre trabalhador e empresa. 
 
Planos de Incentivos 
 
Como o próprio nome já diz, os planos de incentivos têm o objetivo de 
reter, fidelizar os funcionários premiando-os conforme seu desempenho e os 
resultados. Em suma, pelo valor entregue por seu trabalho. Tem, via de regra, 
caráter variável e podem ser alterados conforme o tempo, as necessidades e a 
estratégia. 
Comissões, bônus, viagens, prêmios, ações, planos de previdência e 
outros são alguns tipos de incentivos bastantes utilizados nas empresas. 
 
Benefícios 
 
Também são dos mais tradicionais sistemas de remuneração e um 
importante mecanismo de motivação. Alguns exemplos mais conhecidos são 
seguros, planos de saúde e odontológico, vales alimentação e refeição, bolsas 
de estudo e podem ser estendidos à família dos funcionários, inclusive. 
 
Remuneração estratégica 
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Fonte: http://principo.org/administraco-de-pessoas-as-relaces-entre-pessoas-e-
organizaces.html?page=9 acessado em 23/05/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://principo.org/administraco-de-pessoas-as-relaces-entre-pessoas-e-organizaces.html?page=9
http://principo.org/administraco-de-pessoas-as-relaces-entre-pessoas-e-organizaces.html?page=9
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CAPÍTULO 7 – CULTURA ORGANIZACIONAL: O CERNE DA 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
As antigas estruturas organizacionais da era industrial estão sendo 
questionadas. Quando dizemos estrutura, estamos falando sobre os 
fundamentos da cultura organizacional que trata desde processos e ferramentas, 
à estratégia, gestão e liderança. 
As empresas da era digital, também conhecidas como startups, estão 
balançando os paradigmas que acreditamos até há pouco tempo serem 
inabaláveis: o sentido de qualidade, serviço, missão, valores e visão, cliente e 
mercado sofreram e estão sofrendo uma reviravolta de 360º graus e asabedoria 
convencional está virada de cabeça para baixo. 
Mas, afinal, o que tem provocado essa mudança? E como empresas 
mais tradicionais podem se adaptar a esse novo mindset? O que é preciso fazer 
para que estruturas arcaicas consigam atingir a mesma velocidade e disrupção 
propostas pelas soluções inovadoras de empresas tão enxutas quanto ágeis? 
A cultura organizacional pode ser a resposta. Perceber, sentir e 
conhecer as diferenças, os modelos mentais, a dinâmica de negócios, o novo 
perfil de consumidor, a descentralização do poder e a horizontalização das 
relações pode ser a chave para que negócios prosperem e seus resultados 
sejam percebidos e aproveitados por todos os stakeholders. 
Como vimos nos capítulos anteriores, a remuneração estratégica 
possui diversas abordagens e a cada dia surgem novas. Também vimos alguns 
elementos fundamentais da boa gestão, como a gestão de competências e a 
motivação e o quanto essas influenciam nas pessoas e nos resultados 
organizacionais. Essa combinação de elementos tem um impacto gigantesco na 
cultura de uma organização, para o bem ou para o mal. Questionar os modelos 
atuais é uma das condições para a construção de uma cultura de inovação, 
agilidade e disrupção, centrada no ser humano de modo a dar cada vez mais 
empoderamento ao indivíduo. 
Existem inúmeras definições de cultura organizacional e nossa 
proposta não é chegar a um consenso, mas apenas provocar reflexão de modo 
que cada um consiga perceber a importância do seu papel na construção de uma 
41 
 
cultura sólida, qualquer que seja o modelo de negócio, o ambiente, os valores e 
a visão da empresa. 
Segundo Schein (1982), cultura organizacional é a composição de 
questões compartilhadas por um grupo que encontrou maneiras de resolver seus 
problemas de ajustes e adaptações internos ou externos e que funciona bem de 
modo que seja aceita, desejada e comunicada aos novos integrantes sobre o 
melhor meio de perceber, sentir e pensar a respeito desses mesmos problemas. 
Ou seja, numa boa cultura organizacional, as pessoas encontram as melhores 
estratégias de resolverem seus conflitos de modo a permanecerem mais focadas 
nos propósitos e objetivos organizacionais. 
Para Cavassani (2006), o conflito gerado pelo desacordo de ideias, 
valores opostos, interpretações variadas sobre os mesmos acontecimentos 
demonstra o caráter mais difícil da organização. Saber lidar de modo maduro 
com esses conflitos ajuda as pessoas a construírem relacionamentos fortes que 
fortalecem a cultura organizacional. 
Além da liderança e seus elementos, das relações, da forma de lidar 
com conflitos, aspectos como burocracia, regras, normas e a própria história da 
empresa ajudam na construção da cultura. Também os aspectos de 
comunicação, responsabilidade social, cuidados com o meio ambiente, uso de 
tecnologia dentre outros devem ser considerados. 
Cada organização possui uma cultura própria. É o seu DNA, que se 
mantém mesmo com as constantes trocas de seus principais personagens, as 
pessoas que ali trabalham. Ainda assim, alguns autores arriscam sugerir 
algumas caraterísticas básicas que compõem uma cultura organizacional. 
Autores como Chatman e Caldwell (apud ROBBINS, 2005), propõem sete 
dessas características: 
 
Riscos e Inovação: o quanto a empresa incentiva seus funcionários 
a assumir riscos e a serem de fato inovadores; 
 
Percepção do detalhe: o quanto cada pessoa está atenta e focada 
nos mínimos detalhes, com precisão e análise profunda; 
 
42 
 
Foco no resultado: mais importante que as técnicas e os processos, 
é atingir os resultados produzidos a despeito dos meios; 
Foco nas pessoas: o quanto cada decisão da liderança é tomada 
tendo em vista o aspecto humano e os reflexos sobre as pessoas na empresa; 
 
Foco na equipe: o quanto o trabalho é organizado pensando nas 
equipes em vez de apenas nos indivíduos; 
 
Agressividade: o grau de competitividade versus o grau de 
compreensão e complacência; 
 
Estabilidade: diz respeito ao quanto a empresa prioriza o status quo 
quando ao encontro do crescimento. 
 
Em que pese tais características tenham sido propostas recentemente 
(2005), ao considerarmos o mindset digital atual, podemos encontrar outro olhar 
sobre algumas questões, tais como o último item, estabilidade. Uma cultura mais 
preparada para enfrentar os desafios de agilidade e mudanças contemporâneos, 
deve buscar ser menos presa ao status quo e mais aberta à inovação e à 
tecnologia, por exemplo. 
Do mesmo modo, agressividade pode ser importante, desde que haja 
lealdade na relação proposta pela organização e seus stakeholders. Orientação 
ou foco no resultado, não pode ser a qualquer custo, como assim foi durante 
todo o século passado e, ainda hoje, vemos o lucro e a busca por poder dominar 
as decisões empresariais sem levar em conta aspectos práticos como as 
questões sociais e ambientais, apenas para citar dois. 
Outros autores irão propor características semelhantes ou diferentes 
que as apresentadas acima, mas, assim como a liderança, é impossível chegar 
a uma conclusão sobre quais características ou modelos são os que de fato 
compõem e garantem uma cultura organizacional sólida e competitiva. 
Quando surge alguma crise ou necessidade de mudança na 
organização, uma cultura bem estabelecida é capaz de suportar as pressões e 
as tensões, sem perder o foco no que deve ser feito e em como fazê-lo. 
43 
 
Podemos não ter todas as respostas, mas não será pretensão se 
chegarmos à conclusão de que uma cultura baseada no medo, na hierarquia, no 
controle e na verticalização das relações deve ser substituída pelo 
relacionamento, pela sinergia entre equipes interdependentes, pela colaboração, 
conexão e cocriação, pelo incentivo à criatividade e a inovação. Ver o ambiente 
empresarial não mais como uma máquina, mas como um organismo vivo, 
dinâmico e produtivo. O lema agora é construção mútua, descentralização, visão 
sistêmica e aprendizado constante. 
Quando líderes perderem o medo de “perder o controle” e darem mais 
autonomia para as pessoas, resistirem à tentação de dominar e incentivarem o 
risco sem medo do fracasso, então teremos empresas com culturas fortes, 
dinâmicas e que fomentam a inovação com agilidade e com foco que vai além 
de suas fronteiras e interesses próprios, antes entendem seu papel na 
sociedade, no meio ambiente e na transformação do meio com ganhos reais e 
sustentáveis. 
Atenção: ganhos reais e sustentáveis também e, especialmente, para 
o indivíduo através de um modelo de remuneração condizente com as novas 
expectativas, necessidades e a realidade social, cultura, acadêmica e econômica 
daquelas que são a verdadeira razão das empresas existirem: as pessoas. 
Nesse novo mindset ninguém ganha sozinho. Em um mundo volátil e 
ambíguo, a única certeza é a de que juntos, somos exponencialmente mais 
fortes, sábios e produtivos que individualmente. O preço? Uma vontade genuína 
de colocar os interesses alheios à frente dos nossos próprios, não importante o 
seu papel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
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ARTIGO COMPLEMENTAR: 
 
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe5zcAF/remuneracao-estrategica 
 
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAe5zcAF/remuneracao-estrategica
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apresenta um resumo sobre os conceitos e os principais tipos de remuneração 
estratégica.