POLITICAS DE REMUNERAÇÃO - Conteudo Aulas

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1-Remuneração e suas Reflexões Contextuais
Nos últimos anos se tem visto o desenvolvimento de um RH muito mais estratégico e menos burocrático. Isso
se deve ao fato de que o capital intelectual tem crescido exponencialmente e, para ter vantagem competitiva
as empresas precisam investir sem parcimônia no desenvolvimento de seus talentos. “Nenhuma organização
consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados”.
(TACHIZAWA, 2001, p. 219).
Se até os anos 90 o RH era um departamento mais ligado a processos de controle do contingente humano,
cujas ações se limitavam aos fatores higiênicos e legais, há cerca de duas décadas começaram a haver
mudanças significativas, muito mais estratégicas. Segundo Luiz Gonzaga Bertelli escreve no prefácio do livro
Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico (MARRAS, 2013), “o papel do RH
tornou-se estratégico demais para ser deixado em mãos burocráticas, passando a assumir sua principal
tarefa: abastecer as empresas de talentos, o verdadeiro capital da economia globalizada”.
Uma vez que as constantes transformações pelas quais todas as organizações têm passado têm exigido um
investimento cada vez maior no desenvolvimento do potencial humano, não há como separar esse
investimento das recompensas que lhe são inerentes, dentre as quais, a política de remuneração. E se a
coisa toda é muito mais estratégica, faz sentido que a remuneração e com ela todos os demais subsistemas
de gestão de pessoas, também o sejam.
As mudanças nas condições de trabalho, nos fatores motivacionais e no próprio enfoque estratégico que tem
sido dado ao sistema responsável pelos talentos da organização, demonstra as profundas transformações
pelas quais empresas de todos os tamanhos têm passado nas últimas décadas.
[...] as mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológica e de mercado [...] têm exigido dos executivos
verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar mudanças de uma magnitude e a uma
velocidade jamais imaginada. (MARRAS, 2013)
Mas, nem sempre foi assim. Na verdade, o ranço da Era industrial ainda está presente na maioria das
organizações e com ele o seu modus operandi no que se refere ao tratamento das pessoas como apenas
mais um recurso empresarial. Não à toa ainda domina o conceito de que as pessoas são recursos humanos.
O desafio da transformação organizacional enfrentado atualmente por tantas empresas é, em muitos casos,
resultado direto de sua incapacidade de reinventar seus setores e regenerar as estratégias específicas da
empresa há uma década ou mais. (PRAHALAD, HAMEL, 2005).
Os talentos atuais não buscam apenas ganhar mais, uma vez que os ganhos não são medidos apenas em
termos monetários, mas também e, especialmente, em termos de valores, benefícios, qualidade de vida,
bem-estar, desenvolvimento, crescimento e propósito. Significa dizer que para que as políticas de
remuneração sejam coerentes a todas essas mudanças e que tragam resultados efetivos, é necessário
também redesenhar a estrutura organizacional.
“Denomina-se estrutura organizacional o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que
constituem o desenho orgânico da empresa”. (MARRAS, 2013, p. 35).
Segundo Idalberto Chiavenato, “o desenho organizacional retrata a configuração estrutural da empresa e o
seu funcionamento”. (CHIAVENATO, 1995, p. 333). Em micro e pequenas empresas, pelo quadro de
funcionários ser enxuto, é possível ter um maior controle sobre os subordinados, o que facilita a gestão, uma
vez que, segundo o autor, “a amplitude de controle permite arranjos de componentes de estrutura
organizacional que lhe dão um formato ou configuração peculiar” (CHIAVENATO, 1995, p. 365).
Em grandes empresas é necessário haver um dimensionamento adequado para que cada gestor consiga
desenvolver essa relação mais próxima de seu time a fim de trabalhar a missão, a visão e o propósito do time,
levando significado e, obviamente, recompensando adequadamente.
Esta amplitude e proximidade com os funcionários permite ao Gestor conhecer melhor sua equipe, nível de
maturidade e competência e definir qual o melhor estilo de gestão deve ser aplicado. Para Chiavenato,[...] “o
administrador pode escolher a amplitude de controle adequada para proporcionar apoio ou autonomia que
pretende conceder aos seus subordinados.”(CHIAVENATO, 1995, p. 367)
1.1-Remuneração e suas Reflexões Contextuais
Destacam-se, ainda, outras definições de autores importantes como Drucker, que diz que a empresa é “um
grupo humano, composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade comum”.
(DRUCKER, 1999, p. 27) Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas,
agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 2002). “A estrutura de uma organização pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois,
como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. (MINTZBERG, 2006, p.12)
Maximiano (2004) discorre que até meados dos anos 80 do século passado as corporações possuíam muitos
níveis hierárquicos, no entanto houve uma mudança substancial nesse sistema, o que deixou as estruturas
mais enxutas, de modo que o trabalho da gerência fosse muito mais de gestão e de habilidades; desta forma,
mede-se o grau de eficácia e sucesso do cargo, bem como da organização no que tange à sua eficiência e,
por conseguinte, adequam-se as políticas de remuneração a esse novo estilo de gestão mais descentralizado
e horizontal.
Outro aspecto relevante que deve ser considerado para se reestruturar uma organização estrategicamente
com modelos de gestão e remuneração alinhados aos novos paradigmas organizacionais, diz respeito à
motivação dos indivíduos. Pessoas engajadas e comprometidas produzem muito mais e também têm
expectativas maiores.
Esse é um dos motivos, inclusive, que fazem com que teorias clássicas de motivação ainda sejam pertinentes
e muito úteis para redesenhar estrategicamente os modelos de gestão, desempenho e remuneração.
Durante todo o século XX se discutiu sobre a motivação humana, em especial no universo corporativo,
quando autores como Maslow, McGregor e Herzberg publicaram suas teorias.
Segundo Maslow (1954, apud Marras, 2013), a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas
necessidades que vão desde as primárias (fisiológicas) – as mais simples – até as mais complexas ou
psicológicas (autorrealização).
Para McGregor (1960, apud Marras, 2013), [...] complementa tais informações dizendo que essas
necessidades encontram satisfação no próprio trabalho.
Por fim, Herzberg (Herzberg 1959, apud Marras 2013), [...] afirmou que o maior fator motivacional para o
homem encontra-se no interior do seu próprio trabalho.
Impressionante quando nos aprofundamos na teoria de Herzberg quando trata dos fatos motivadores e
higiênicos:
• Motivadores (causam satisfação ou motivação), como o modelo de gestão, as oportunidades de
crescimento e desenvolvimento, o ambiente e a cultura organizacional, por exemplo.
• Higiênicos, (não motivam) como política de remuneração e benefícios, condições físicas e relacionais de
trabalho, clima organizacional entre outras.
Ora, se a política de remuneração não motiva, sua ausência causa desmotivação. Portanto, ter uma política
de remuneração que também seja estratégica tal qual a expectativa do indivíduo atualmente é condição sine
qua non para que o desempenho continue em alta.
Na verdade, é mais preciso dizer que atualmente uma política de remuneração estratégica, que envolva os
aspectos subjetivos já mencionados acima, sai da classificação de higiene e se encaixe na de motivação,
para exemplificar com a teoria de Herzberg.
Gestão, estrutura organizacional e motivação são elementos importantes para o desenho de uma excelente
política de remuneração estratégica. Mas, ainda não garantem o seu pleno sucesso. Para isso, é preciso levar
em conta alguns outros subsistemas de gestão, tais quais o desenvolvimento das pessoas(aprendizagem
organizacional) e a avaliação de desempenho, para citar alguns.
Segundo Peter Senge em seu livro “A Quinta disciplina – A arte e a prática da organização que aprende”, uma
vez que o mundo se torna cada vez mais interligado e os negócios mais dinâmicos e complexos, o trabalho
precisa estar ligado à aprendizagem com profundidade. (SENGE, 2000) “Aprendizagem é o processo pelo
qual uma organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente
interno e externo”. (BOOG, 2001, p. 188)
O objetivo da aprendizagem é uma combinação entre conhecimentos, habilidades e atitudes (HAMBLIN,
1978), assim, a eficiência é, portanto, resultado direto da combinação de tais elementos.
Para Harvard Business Review (2000) as organizações que aprendem têm o hábito de cultivar a escuta ativa
e seus gerentes são mais abertos a críticas. Para Senge (2000) ‘aprender’ não significa adquirir mais
informações, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se quer na vida, estar
disposto a arriscar e experimentar uma nova forma de desenvolvimento.
1.2-Remuneração e suas Reflexões Contextuais
A organização da aprendizagem (learning organization) descrita por SENGE (apud PALMEIRA, 2004, p. 10) é
uma “organização onde as pessoas expandem sua capacidade de criar resultados desejáveis, criando
conhecimento e permitido que as pessoas aprendam a aprender juntas”.
A aprendizagem em nível organizacional requer que os indivíduos vão além da simples execução de uma
tarefa; é preciso fazer perguntas, questionamentos sobre ela, de modo a contribuir para o aperfeiçoamento da
atividade exercida. [...] “Apreender e contribuir são fatores cada vez mais críticos se as organizações querem
alcançar os resultados desejados do processo de gestão do conhecimento”. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002,
p. 147)
Neste ponto se encontra o maior desafio das organizações, que é o de integrar a aprendizagem e a
percepção das pessoas que nelas trabalham (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002). “A percepção se refere ao
processo ativo de perceber a realidade e organiza-la em interpretações ou visões sensatas”. (SOTO, 2001, p.
65)
Dentro da estrutura organizacional e dos vínculos que ela estabelece, avaliar, construir e sustentar esses
aspectos são imprescindíveis para a aprendizagem e o desenvolvimento de competências capazes de
promover resultados significativos. Uma organização vencedora direciona grande parte de seus esforços para
o fortalecimento desses vínculos entre todos os seus stakeholders, estimulando o entusiasmo, o orgulho e o
comprometimento com a aprendizagem, o conhecimento e sua aplicação prática, bem como o senso de
realização pessoal e profissional, afinal, pessoas felizes geram melhores resultados.
Segundo o Professor Idalberto Chiavenato:
A aprendizagem obedece à lei da recentidade: o espaço de tempo entre a aprendizagem e
o desempenho é muito importante. Se as práticas e exercícios não são frequentes, a
aprendizagem cede lugar ao esquecimento. Para aprender e manter o novo
comportamento, a pessoa precisa exercitá-lo com frequência e constância, para haver
recentidade entre o aprendido e o efetivo desempenho (CHIAVENATO, 2009).
Zelar pelos fatores higiênicos e motivadores é extremamente importante. Por outro lado, se todo o
investimento em qualidade do trabalho, treinamento e desenvolvimento não estiver subsidiado por um
acompanhamento constante, seu efeito perderá força ao longo do tempo. Equipes somente serão maduras e
autônomas o suficiente se forem avaliadas periodicamente.
A avaliação é um acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no trabalho.[...] Com sua
evolução, a avaliação passou a considerar também o comportamento das pessoas[...] (MARRAS et al., 2012).
Para Bukowitz e Williams (2002) avaliar consiste em desenvolver uma medida que demonstre se a
organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital
intelectual. Não se trata de negar o avanço tecnológico e os benefícios da modernidade, mas de questionar
quais aspectos são mais apropriados (CALDAS, MOTTA, 1997).
O processo de avaliação deve ser utilizado não só para verificar o aprendizado, mas também para reforçar
resultados aliados à criatividade e tecnologia da organização (BOOG, 2001, p.219),
A ‘visão de avaliação’ valoriza o desenvolvimento de capacidades produtivas e reflexivas
cultivadas em projetos em longo prazo. De acordo com essa visão, a avaliação deve
ocorrer tão discretamente quanto possível durante o curso das atividades diárias, e a
informação obtida deve ser fornecida aos ‘guardiãos dos portões’ de uma maneira útil e
econômica. (HOWARD GARDNER, 2000, p. 157).
Por fim, é importante destacar que equipes bem avaliadas também são equipes mais motivadas, uma vez que
as pessoas têm a oportunidade de saber como está seu desempenho em relação às metas e expectativas da
organização quanto aos resultados esperados.
Percebeu como não é possível tratar de políticas de remuneração sem discutir e redesenhar todos os demais
subsistemas? Manter a remuneração à parte irá fazer com que haja uma dissonância entre as expectativas,
as motivações e as recompensas, fazendo com que a organização mais perca do que ganhe no médio e no
longo prazos.
Nos capítulos seguintes vamos nos aprofundar e refletir um pouco mais sobre essas e outras questões a fim
de garantir com que tenhamos, ao final dessa disciplina, subsídios suficientes para tomar as melhores
decisões quando o assunto for a remuneração de pessoas.
2 - Contexto Histórico da Gestão de Pessoas
Nos primórdios da Era industrial o modelo de gestão se baseava, basicamente, no registro e na
documentação de insumos medidos de maneira “contábil”, como a quantidade de horas trabalhadas, as
pausas, faltas e atrasos, indicadores de produtividade e de eficácia, apenas para citar alguns. Obviamente
que tais registros são importantes e ainda se mantêm atualmente
Essa nessa ênfase, digamos, mais “fria” dos números, fazia com que o foco se mantivesse muito mais na
entrega do funcionário, que necessariamente em sua pessoa. As relações de trabalho também eram mais
distantes entre líderes e liderados.
Isso porque o “tal do chefe de pessoal” lá no início do século XIX era extremamente pragmático, inflexível,
burocrático e frio. Não à toa, até os dias de hoje há um temor quando a pauta é tratada no Departamento de
Pessoal. E o pior, esse tipo de sensação ainda é muito presente atualmente em nosso país, uma vez que a
grande maioria das corporações estão arraigadas em modelos de gestão surgidos naquela época.
Infelizmente, esse modelo ultrapassado não se limita a pequenas e médias empresas. Empresas grandes
também estão se prendendo às antigas premissas de gestão. E isso não é bom, pois são exatamente as
grandes empresas que sempre estiveram na vanguarda das mudanças ao investirem em pesquisa e
desenvolvimento, estudos de mercado e outros ensaios para transformar as relações de trabalho.
De todo modo, atualmente há um “sem número” de startups que não estão nem um pouco a fim de esperar
pelas transformações sugeridas pelas grandes corporações (especialmente pela velocidade das mudanças) e
estão revolucionando esse universo corporativo, desconstruindo a sabedoria convencional que mantinha as
pessoas distantes da organização. O novo mindset não dá voz a relações hierarquizadas baseados no poder
e no temor.
Vale destacar que quando me refiro a relações, não estou dizendo somente no sentido pessoal. Dentro de
uma organização, as relações são estabelecidas também pela entrega e recompensa, ou seja, a troca se dá
pelos interesses mútuos e convergentes a fim de que se configure uma relação ganha-ganha. Mas, enquanto
as empresas não acompanharem a velocidade das mudanças sociais, culturais e acadêmicas, o
descolamento entre empresa e funcionário será cada vez mais, o que irá influenciar diretamente nos
resultados de um e de outro.
Mas foi também no século passado que, com o desenvolvimento dos processos de trabalho, surgiram
pesquisasfocadas no comportamento do ser humano para observar alguns dos efeitos colaterais que iam de
encontro às expectativas organizacionais. Esses estudos também fundamentaram algumas das práticas e
processos que contribuíram para os modelos de gestão atuais.
Há tempos que pesquisas demonstram o quanto esse tipo de relação perdura. Para muitas empresas, o
indivíduo é um recurso cuja função única é trazer resultados, ser produtivo e, para isso, basta que tenha
saúde e esteja disposto a sacrificar todos os demais aspectos de sua vida para se dedicar totalmente à
empresa, com jornadas quase que ininterruptas.
Esse estilo “Chefe de pessoal” ainda domina a gestão, fazendo questão de apontar quaisquer erros, falhas ou
desvios dos números a fim de justificar ações corretivas ou punitivas. Era e, em muitos lugares ainda é, a
figura de um capataz, peão de confiança do “patrão”, cujo poder se mantinha através da coerção, sempre com
a justificativa de que essa era a política da empresa.
O impressionante é que estamos falando de um tipo de postura de mais de um século atrás e que já começou
a ser questionada em meados de 1920, com o movimento das relações humanas. A partir dela, e diferente da
escola clássica, o modelo proposto buscava diminuir o conflito, focando primeiramente no indivíduo, em vez
de na tarefa e nos resultados.
Obviamente que com esse novo modelo de gestão as pressões aumentaram sobre as empresas e
especialmente sobre os gerentes responsáveis pela atuação direta com os funcionários. A premissa era a
preocupação com as necessidades (ainda que básicas) dos funcionários e isso por si só, trouxe enormes
dificuldades para as empresas, uma vez que não havia preparo para lidar com esse novo olhar que procurava
trazer equilíbrio entre os interesses corporativos, da gestão e do indivíduo.
E é nesse contexto que, poucas décadas depois, por volta de 1945, que surge o Behavorismo, também
fundamentado no comportamento humano, mas com uma clara crítica à escola das relações humanas que
acreditava que o simples fato de satisfazer as necessidades dos trabalhadores fosse suficiente para mantê-lo
motivado e, com isso, manter-se produtivo.
2.1 - Contexto Histórico da Gestão de Pessoas
É também com o Behavorismo que começaram a surgir as pesquisas e estudos sobre liderança, autocracia e
motivação humana, como uma forma de preencher as lacunas deixadas pela escola anterior, que embora
tenha trazido à tona a necessidade de trabalhar a perspectiva do trabalhador, não preparava a gestão para
tal.
Esse cenário traz consigo uma nova variável que “fugia” dos padrões formais das relações; na verdade, um
novo poder emerge: as relações informais. Mais do que conhecer as realidades presentes, especialmente
aquelas realidades externas e limitadas aos processos organizacionais, era preciso conhecer os processos
intrínsecos ao ser humano, as necessidades e expectativas subjacentes e, até então, pouco conhecidas: as
motivações internas que não seguiam as regras externas daquilo que a empresa considerava suficiente para
manter os funcionários empenhados e produtivos.
E a gestão, especialmente na figura do “chefe de pessoal”, tampouco sabia como lidar com essa nova
realidade, uma vez que não possuía nenhuma bagagem cognitiva para tratar a questão adequadamente.
A partir desse novo paradigma que surge o conceito de “cuidar do pessoal, ou seja, realmente uma gestão
focada nas pessoas, mais que simplesmente nos indicadores que mediam os resultados de suas tarefas.
Nesse contexto é que surge com mais força o papel da gerência, menos operacional e mais tática dentro da
pirâmide organizacional.
Pirâmide organizacional
Mas, será que na prática isso funcionou? Na prática, não. O que se viu foi simplesmente uma perspectiva um
pouco mais abrangente do agora então Gerente de pessoas, uma vez que, além dos aspectos técnicos de
salários, frequência, ausência, atrasos, horas trabalhadas, produtividade e remuneração, ele se viu obrigado
a cuidar das relações trabalhistas com sindicatos e outras questões legais impostas pelas legislações que
foram se aperfeiçoando nesse período. Nesse sentido, os avanços foram mínimos.
A visão cartesiana, industrial, mecanicista, fria e burocrática se manteve com a fiscalização dos aspectos
legais, das normas e procedimentos tal qual sempre foi.
Alguns anos depois, em meados de 1950 que esse conceito começou a se expandir para as relações
humanas de fato, tendo alterado, inclusive, sua denominação organizacional, para algo como “gerente de
relações humanas” ou, na tradução literal do inglês (human resource manager) para como conhecemos
atualmente, gerente de recursos humanos (GHR). Mas, ainda assim, em termos práticos não teve tanto efeito.
Somente com a separação, na década de 1960, entre a função de GRH com a de gerente de relações
industriais (GRI), que focava nos aspectos administrativos, que houve um avanço de fato. Nesse momento o
GRH assumiu outros subsistemas, com um alcance de gestão maior, mesmo que ainda na dentro da gestão
operacional e tática.
2.2 - Contexto Histórico da Gestão de Pessoas
Evolução da gestão de pessoas – 5 fases de Tose
Segundo uma dissertação de mestrado da Professora Tose em 1997, há cinco fases que merecem destaque
na evolução da gestão de pessoas:
2.1 Fases evolutivas da gestão de pessoas
As 5 fases:
1. Contábil: característica pelo foco nos custos e na produtividade. Os funcionários deviam simplesmente
entregar a produção para a qual foram contratados. Dessa forma, os números em relação a faltas, atrasos
e produtividade eram medidos com muito cuidado a fim de avaliar o custo-benefício dessa relação.
Basicamente, esses eram o registro que mediam e que definiam as ações de punição ou recompensa.
2. Legal: As leis trabalhistas no Brasil tiveram grande influência sobre o comportamento dos gerentes
nesse período. O poder, que antes era bem estrito aos chefes de produção, aqueles que tinham contato
frequente e direto com os funcionários, passou para o chefe de pessoal, uma vez que este deveria ter
mais domínio e foco nas normas jurídicas da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
3. Tecnicista: Esta fase trouxe para o Brasil aquilo que já vinha sendo praticado nos Estados Unidos da
América nos modelos de gestão mais focados nas relações e no indivíduo com o GRH, elevando seu
status de gerência aqui também. Graças à chegada de grandes indústrias, em especial a automobilística,
a separação entre GRI e GRH se tornou mais patente e, obviamente, necessária. Há que se destacar que
essa mudança trouxe um grande avanço para a área de RH que, ao assumir a responsabilidade por
vários subsistemas (recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento, higiene e
segurança do trabalho), alavancou a qualidade das relações entre capital e trabalho.
4. Administrativa: Também chamada de sindicalista porTose, esta fase marcou a consolidação do gerente
de recursos humanos, que passou a ter uma atuação mais ativa entre as necessidades dos
trabalhadores, bem como a relação da organização com sindicatos e a própria sociedade. Nesse período,
por força dos sindicatos, o trabalhador passou a ter vários direitos defendidos e fiscalizados por esses. O
gerente de recursos humanos era uma espécie de mediador e garantidor da aplicação de vários desses
direitos no dia a dia dos trabalhadores, o que foi uma grande revolução humanística nas relações entre
capital e trabalho.
5. Estratégica: Esta fase é um grande marco das transformações da gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de RH foi elevada ao nível executivo (Diretoria) na pirâmide organizacional nessa fase. As metas
de pessoal passaram a ser estabelecidas a médio e a longo prazos, de maneira muito mais estratégica.
Assim, o GRH foi elevado do escalão tático, inferior, para o estratégico, assumindo o nível da diretoria e
tendo muito mais poder e autonomia, além de participar de grandes decisões organizacionais, como
jamais anteriormente.
2.3 - Contexto Histórico da Gestão de Pessoas
A propósito, os nomes“gerentes de pessoal”, “gerente de pessoas” e até mesmo “gerente de relações
industriais” eram utilizados muitas vezes para se referir ao mesmo nível gerencial e função. Em nosso texto
fazemos a distinção apenas para ilustrar os momentos e as responsabilidades que foram se ampliando e se
fortalecendo ao longo do tempo como ilustra a figura abaixo.
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Fonte: Marras (2013) Adaptado pelo autor.
2.4 - Contexto Histórico da Gestão de Pessoas
Todas essas transformações estruturais das relações mudaram, como não poderia deixar de ser, o perfil do
profissional que tem ocupado essa cadeira, tanto pessoal, quanto cultural e socialmente. As expectativas em
relação à sua habilidade para lidar com os diversos conflitos que têm surgido a cada mudança de cenário, de
tecnologias, de negócios, indústrias e escolas dos mais variados enfoques, faz com que o Gestor de
Recursos Humanos seja a “bola da vez”, alguém realmente capaz de fazer convergir os diversos interesses e
que todos, sem exceção, saiam ganhando. É um jogo muito mais de colaboração e cocriação, do que de
competição.
Mas, voltando um pouquinho à evolução histórica desse personagem, na fase “legal” a partir de 1930, deu
início ao cargo que efetivamente se ocupasse das funções de pessoal, ainda que de modo mecanicista,
burocrático e frio, como já mencionamos. Nesse período, até por volta de 1950, era muito comum encontrar
profissionais formados em direito para ocupar essa função, exatamente por conhecer as leis, ser mais
metódico e praticamente nada ligado aos interesses individuais sociais e emocionais dos trabalhadores.
Mas é na terceira fase, a tecnicista (1950 a 1965), que as mudanças mais relevantes surgiram. A figura de
gerente passou a dominar e a se diferenciar dos demais perfis. Sobre a nomenclatura, ainda se usava
bastante a GRI, mas em essência o que se buscava nos processos de seleção era justamente um profissional
com visão mais humanista, alta capacidade cognitiva e cultural, com currículo mais robusto e que entendesse
que seu foco principal eram as pessoas e os aspectos administrativos e legais, ainda importantes, se
tornariam secundários. Por esse motivo é que os subsistemas de RH se fortaleceram cada vez mais e
grandes indústrias se tornaram as grandes investidoras dos estudos que favoreciam mais os empregados e
privilegiavam o seu desenvolvimento, como já citados os subsistemas de Recrutamento e Seleção, Cargos e
Salários, Benefícios, Treinamento e desenvolvimento e outros.
A quarta fase, administrativa (1965 a 1985), configura-se como uma das mais desafiadoras para o GRH. O
perfil exigido já estava definido em relação à formação cultural e acadêmica do gestor com um viés muito
mais holístico e sistêmico, característicos de administradores, mais ligados aos negócios e suas nuances de
mercado, econômica, financeira e sociológica, por exemplo. Ao mesmo tempo as organizações estavam
vivendo em um momento delicado em suas relações sindicais e, também por isso, exigia-se desse
profissional um conhecimento bastante amplo de leis trabalhistas, além da capacidade de negociação e
mediação de conflitos. De certa forma, foi um tipo de volta às origens da fase legalista.
Por outro lado, esse enfoque maior nessas questões legais por causa do contexto daquele momento,
algumas áreas ou subsistemas de RH voltaram a ficar em baixa, uma vez que grande parte da atuação do
GRH era voltada para os conflitos sindicais. Tanto é que algumas empresas preferiram contratar novamente
os profissionais de direito para assumir essa posição. De certa forma, alguns passos atrás foram dados.
Somente com a diminuição dos conflitos entre trabalhadores e patrões que o GRH voltou a ter esse perfil mais
humano e relacional e o administrador voltou a ser o perfil dominante. Dessa vez, definitivamente, o que
contribuiu para o surgimento da quinta fase, estratégica, a partir de 1985 e a atualmente. A disciplina da
Negociação também ganhou um novo status, sendo ensinada em diversos cursos de graduação e
pós-graduação em todo o país.
Novamente, a visão mais sistêmica e humanista ganhou força e os profissionais de RH começaram a ganhar
mais autonomia e a tomar assento nas cadeiras executivas e estratégicas das organizações. Mais que
recursos assalariados, os funcionários passaram a ser vistos mais como colaboradores e ter sua importância
aumentada para o sucesso organizacional. Foi o início de uma das fases mais importantes para o GRH ou,
agora com o novo status de diretor, DRH (Diretor de Recursos Humanos).
2.5 - Contexto Histórico da Gestão de Pessoas
2.2 Cenários do século XXI
As mudanças que têm ocorrido não são apenas internas e estruturais, limitadas às funções e aos perfis
profissionais dos GRH. As organizações estão passando por experiências históricas e inéditas, mudanças
profundas no mercado, na tecnologia, na cultura, na economia e no meio ambiente. Isso faz com que
executivos sejam resilientes ao extremo, sendo capazes de se adaptar à velocidade das transformações
rapidamente. Equalizar a tomada de decisões ao que é prioritário, contingencial e estratégico é uma das
maiores habilidades dos profissionais atualmente.
Grandes empresas não competem apenas entre si. Ao contrário, a cada dia surgem centenas de startups
prontas para iniciar uma nova revolução e chacoalhar a estrutura e o status quo de mercados outrora
considerados inabaláveis.
Um mundo sem fronteiras, globalizado e aberto faz com que qualquer alteração em um cenário, modique
completamente os resultados em outro, em qualquer parte do planeta. E de tempos em tempos as diferenças
competitivas se tornam ainda mais evidentes e acabam por mexer também com a sociedade, alterando o
modo como os negócios são feitos, interferindo na oferta de empregos, o que impacta diretamente no trabalho
do GRH e seus desafios.
Toda essa mudança de paradigmas, competição acirrada e disrupção nos modelos de negócios provocam
nas pessoas a busca por uma espécie de benefício extra, de compensação por todo o frenesi e estresse
causado nesse ambiente. Ao contrário de muitas tendências de negócios, as pessoas querem mais tempo,
mais qualidade de vida, menos engessamento, mais flexibilidade e mais bem-estar.
Sem dúvida alguma que este é e será nesse século o grande desafio das organizações: Manter-se à frente,
competitiva, lucrativa e ao mesmo tempo dar mais autonomia, benefício, qualidade de vida, enfim, um pacote
de recompensas que seja capaz de cativar os melhores talentos e mantê-los conectados aos propósitos da
organização.
Até aqui discorremos sobre vários aspectos que devem ser considerados não apenas antes, mas enquanto se
pensa e age estrategicamente na remuneração. Ledo engano achar que é possível desenvolver uma política
de remuneração estratégica sem antes considerar todas as variáveis envolvidas: recrutamento e seleção a
fim de atrair os melhores profissionais, treinamento e desenvolvimento para torná-los ainda mais preciosos e
competitivos, cultura organizacional sólida para alinhar os valores corporativos aos valores individuais e
vice-versa, gestão por competências para privilegiar o mérito, a motivação e o engajamento para entender os
fatores endógenos (internos) e exógenos (externos) que dão às pessoas um sentido de propósito e as tornam
mais felizes e produtivas e, por fim, mas não menos importante, um sistema de remuneração compostos por
benefícios e recompensas coerentes e integradas a todos os subsistemas relevantes para o sucesso dessa
política.
Ignorar isso é abrir mão da estratégia de sucesso perene por resultados imediatos que não garantem mais o
futuro de nenhuma organização.
A seguir vamos nos aprofundar no aspecto motivacional a fim de ter subsídios para entender o que tem
motivado as gerações atuais a se engajarem a um propósito organizacional e como isso é importante para o
desenho da política de remuneração estratégica.
3 - A Relevância dos Processos Motivacionais na Remuneração Estratégica
Há muitas teorias a respeito do tema e muita confusãotambém, visto que é comum que se confunda
recompensa e punição como fatores motivacionais, por exemplo. Punir ou recompensar as pessoas têm um
efeito momentâneo, mas dificilmente por si só são suficientes para manter uma equipe engajada, uma vez
que o impulso vem de uma força externa, sem a qual dificilmente a pessoa tomaria alguma iniciativa para a
ação.
A satisfação de necessidades varia em função do tempo, do tipo, do ambiente e de variáveis particulares de
cada indivíduo. Basicamente é um processo de solução de problemas com causas genéricas ou específicas.
Significa que a motivação pode assumir vários significados, mas em essência traduz as aspirações de
indivíduos rumo a objetivos individuais ou coletivos que lhe produzam satisfação ou contentamento.
Por estar diretamente relacionada com o comportamento humano e possuir um aspecto cognitivo muito forte,
a motivação perene surge muito mais dos aspectos internos, um propósito genuíno reflexo do encontro de
desejos, necessidades e expectativas do indivíduo com cultura e propósito organizacionais.
Impossível falar em motivação sem destacar a obra de Abraham Maslow (1954). A sua teoria sobre a
hierarquia das necessidades é um marco não apenas nos ensaios sobre motivação, mas também sobre o
próprio comportamento humano como indivíduo e em sociedade. Além disso, seus estudos transcendem a
psicologia clássica e avança para os campos de gestão, marketing, economia e sociologia.
Ele entendia que não era possível desvincular os elementos de comportamento pessoais dos sociais; são
intimamente ligados. Para ele o ser humano era multidimensional, com necessidades variadas em tipos e
níveis de complexidade e que o caminho para a satisfação da necessidade dominante é exatamente a
motivação. Significa dizer que o ser humano satisfaz primeiramente as necessidades mais elementares para
somente então buscar o atendimento das que estão no topo da pirâmide. Para ele, a motivação é
determinada pela necessidade de satisfação de necessidades e que essas necessidades possuem níveis de
qualidade diferentes. Então Maslow dividiu as necessidades em cinco classes mutuamente exclusivas:
1. Necessidades fisiológicas;
2. Necessidades de segurança;
3. Necessidades sociais;
4. Necessidades de estima;
5. Necessidades de autorrealização.
Ao escalar essas necessidades no formato de pirâmide, Maslow deixa clara a ordem em que as motivações
humanas são apresentadas e que o impulso e a direção a uma necessidade passam necessariamente pelo
atendimento da necessidade imediatamente anterior e é isso que faz com que o indivíduo avance rumo a um
objetivo.
Hierarquia das necessidades - Maslow
Fonte: autor
3.1 - A Relevância dos Processos Motivacionais na Remuneração Estratégica
a) Necessidades fisiológicas: referem-se à sobrevivência do indivíduo e são cíclicas, uma vez que são
constantes e necessárias à satisfação, tais como respirar, se alimentar, dormir, fazer sexo, descansar entre
outras.
b) Necessidades de segurança: essas necessidades dizem respeito a questões como conforto, estabilidade,
livrar-se do perigo, controle e previsibilidade entre outras, também relacionadas com a sobrevivência do ser
humano. Assim como a fisiológica, esta é considerada uma necessidade primária.
c) Necessidades sociais: relacionamentos, participação em um grupo, amizades, carinho, afeto, amor,
necessidade de pertencer, dentre outras, são características dessas necessidades.
d) Necessidades de estima: própria da pessoa e suas particularidades, tem relação com autoconhecimento,
autoestima, amor próprio, valor, competências, habilidades, autoconfiança, dentre outras. Sua ausência pode
produzir sentimentos opostos, tais como complexos de inferioridade, desemparo, incompetência etc.
e) Necessidades de autorrealização: capacidade de atingir o potencial máximo, de se sobrepor, de ter poder,
conquista, sucesso, de alcançar os maiores objetivos, se ser independente e autônomo. O descontrole ou a
insatisfação exagerada pode levar o indivíduo a satisfazê-la sem considerar aspectos como empatia e ética,
por exemplo.
Diferentemente de Maslow, Herzberg (1966) entendia que a motivação era provocada pela busca do
atendimento de necessidades mais complexas, as do topo da pirâmide de hierarquia de Maslow, como estima
e autorrealização. Para ele a valorização de cargos e das funções seria um excelente meio de motivação para
atender a essas necessidades superiores. Sua teoria propõe que o comportamento humano no trabalho é
orientado por dois tipos de fatores: higiênicos e motivacionais.
Os fatores higiênicos, considerados extrínsecos, se referem especificamente ao ambiente, às condições de
trabalho que não podem ser diretamente alteradas pelo indivíduo. As condições, estruturas, processos e
políticas são definidas pela organização. Fatores como salário, benefícios, condições físicas, regulamentos,
normas, procedimentos, relação entre líderes e subordinados dentre outros são considerados higiênicos.
A maioria das empresas se vale quase que única e exclusivamente dos fatores higiênicos para motivar os
funcionários. Consideram que por si só são capazes de manter as pessoas engajadas aos propósitos
organizacionais. Isso se deve em boa parte pelo pensamento de que o trabalho era uma atividade
desagradável e que a única forma de fazer com que as pessoas se empenhassem era justamente por
recompensas, prêmios e incentivos além, é claro, das punições e coações.
Segundo Herzberg, tais fatores não produzem motivação de fato; ainda que por algum momento esse tipo de
incentivo possa provocar satisfação e elevar em certo nível a motivação, eles apenas impedem, até certo
ponto, que as pessoas se desmotivem; esse efeito é passageiro e em pouco tempo o indivíduo volta ao seu
estado de equilíbrio e conformidade novamente.
Se por um lado os fatores higiênicos não têm o poder de motivar e gerar satisfação plena, por outro, sua
ausência ou sua deficiência é capaz de provocar desmotivação. Por isso são chamados de insatisfacientes.
São, portanto, essenciais e preparam os indivíduos para o foco em necessidades superiores, visto que as
inferiores estão sendo atendidas.
3.2 - A Relevância dos Processos Motivacionais na Remuneração Estratégica
Para resolver essa questão, Herzberg sugere que as tarefas devem ser valorizadas, tanto no que diz respeito
aos incentivos quanto no que diz respeito às atribuições e responsabilidades de cada função. Isso envolve,
portanto, maiores desafios, autonomia e abrangência de cada cargo (Hersey e Blanchard, 1986, p.77).
Ir além dos fatores higiênicos (que não motivam, apenas não desmotivam) e encontrar propósitos
motivadores é o que de fato impulsiona os indivíduos para uma ação produtiva e eficaz. São os fatores
efetivamente motivacionais.
Os fatores motivacionais, também conhecidos como intrínsecos, estão relacionados com a tarefa em si e a
gama de responsabilidades inerente ao cargo. Nesse caso tais fatores estão sob controle do próprio indivíduo
e envolve as necessidades secundárias propostas por Maslow, como autorrealização, de estima, de
reconhecimento e desenvolvimento. Nesse ponto encontramos um conflito: se por um lado os fatores
motivacionais são próprios do indivíduo e de sua percepção da tarefa e seus desafios, por outro lado, para as
organizações as tarefas são apenas um meio para se atingir objetivos econômicos e financeiros. Esse
impasse causa um desequilíbrio que dificulta ao indivíduo agir na busca de seu crescimento e realização e
focar apenas no aspecto pragmático e mecânico da tarefa, sem que se produza o engajamento que
impulsionará seu desempenho e, consequentemente, produzirá os resultados esperados pela empresa.
Dada a velocidade e a agilidade com que a informação e o conhecimento se exponenciam atualmente, os
negócios precisam de pessoas mais criativas e inovadoras, dispostas a romper com velhos paradigmas e
alterar o status quo. Lamentavelmente a maior parte das organizações atuais estão “matando” esse espírito
disruptivo ao forçarem seus funcionários a agirsegundo o mindset mecanicista da era industrial. Falhar nesse
entendimento é abrir a porta para a desmotivação, a apatia e a falta de comprometimento de pessoas e
equipes.
Os fatores motivacionais têm o poder de produzir motivação profunda, mas sua ausência não chega a
produzir insatisfação imediata. Por isso são chamados de fatores satisfacientes.
Os estudos de Maslow e de Hezberg, embora não tenham comprovação científica, demonstraram
empiricamente que funcionam, especialmente no ambiente corporativo. Empresas que deles fizeram ou
fazem uso, conseguem dar um salto nas relações entre gestores e colaboradores, aumentando o nível de
motivação e satisfação e com considerável aumento de desempenho. Entender as particularidades da cultura
organizacional e respeitar as individualidades de cada pessoa, é o caminho para o sucesso dessas
abordagens.
O ser humano é, por natureza, um ser insatisfeito e está sempre em busca de atingir o máximo de seu
potencial e realização. No mundo corporativo esse aspecto se exponencia consideravelmente e se agrava, o
que torna a tarefa do GRH ainda mais difícil. Lidar com tantas questões e variáveis individuais e coletivas em
busca de motivação e satisfação é umas das maiores habilidades que líderes e gestores devem ter se
desejarem pessoas e equipes motivadas e engajadas nos propósitos e cultura organizacionais.
Uma política de remuneração estratégica deve considerar os fatores motivacionais sugeridos por Herzberg
como premissas para se estabelecer as recompensas adequadas para cada indivíduo a fim de que este se
engaje e queira entregar valor correspondente ao que a empresa está disposta a oferecer em troca de seu
tempo, dedicação e resultados.
4 - A Gestão Estratégica das Remunerações
Mais que falar em remuneração é necessário falar em recompensa. O termo remuneração atualmente é
limitado e não reflete todas os elementos que compõem a remuneração. Pelo conceito tradicional,
remuneração é o composto de salário, benefícios, comissões e outros elementos com apelo monetário,
principalmente. Mas esse paradigma está mudando como todos os subsistemas de recursos humanos. Na
verdade, como vimos, a própria gestão de recursos humanos que agora assumiu o seu papel estratégico. É
imperativo para as empresas adotarem os novos sistemas de recompensas que façam jus às novas
expectativas e necessidades das pessoas na organização.
Para se pensar e criar uma política de remuneração estratégica é preciso pensar na motivação, no clima, na
estrutura organizacional (menos vertical e mais horizontal), recrutamento e seleção alinhados com as
atribuições de trabalho, o relacionamento e a aceitação de pares, o reconhecimento e suas variantes de
recompensa, avaliação e feedback.
Como também já mencionado, as políticas de remuneração estratégica precisam observar os demais
subsistemas de RH e avaliá-los quanto a aspectos endógenos (intrínsecos) e exógenos (extrínsecos); como
diz Bilhim, (2004:73), deve se fundamentar num sistema de recompensas conectado à cultura organizacional
e cujos objetivos estratégicos sejam alcançados na escolha dos melhores talentos, na sua retenção através
de motivação, observando tantos aspectos financeiros como não financeiros.
É por esses motivos que não tratamos a política de recompensas como algo à parte, como um subsistema,
como sempre foi considerada a Remuneração tradicional. Nesse novo formato, a remuneração estratégica
honra seu título e se coloca como um dos mais importantes instrumentos da própria gestão estratégica de
pessoas, uma vez que ao reter e engajar seus colaboradores, ajuda a empresa a ser mais competitiva e
atingir resultados melhores.
De maneira mais objetiva, correlacionamos a remuneração estratégica com os demais subsistemas de RH
considerando algumas condições:
 Definição de tarefas que, somadas, justificam a definição de uma função e sua respectiva
remuneração;
 Em seguida define-se o perfil do profissional que será contratado para exercer aquela função; tanto
perfil quanto função devem estar alinhados à estratégia corporativa;
 Definem-se as várias funções, com suas respectivas habilidades, conhecimentos e atitudes;
 Alinham-se as informações de perfil, funções e estratégia organizacional com as premissas de
recrutamento e seleção;
 Criam-se processos de atração e retenção;
 Estruturam-se o sistema de avaliação e feedback;
 Desenvolvem-se programas de treinamento e desenvolvimento;
 Programas de motivação devem ser pensados tendo em vista as necessidades individuais e
coletivas;
 Também é muito importante investir na formação e no desenvolvimento de líderes capazes;
 Investir num clima organizacional favorável às relações, à colaboração, à troca de ideias e à
criatividade;
A relação acima não tem o objetivo de ser precisa, muito menos apresentar uma ordem adequada para seus
desenhos. A intensão foi apenas de ilustrar de que forma os subsistemas de RH se correlacionam com a
remuneração, dada sua importância estratégica.
 A propósito, todas estas ações devem ser precedidas por aspectos macros da organização. Por
exemplo, no âmbito estratégico, a empresa precisa ter claramente definidos os seus propósitos
organizacionais (Missão, visão e valores, bem como seu direcionamento estratégico;
 Em seguida deve definir suas competências essenciais para, somente então, definir as
competências pessoais, divididas por grupos ou funções de acordo com os interesses corporativos
estratégicos.
4.1 - A Gestão Estratégica das Remunerações
4.1 Ainda sobre estratégia...
Nesse ponto vale discorremos sobre o conceito geral de estratégia, como um caminho provido com seus
meios para se atingir um propósito. Ou, como diz Mintizberg (1994), trata-se de uma direção, um plano, uma
ação para o futuro.
Se transportarmos esse conceito para a remuneração, é possível inferir que esta deve ser pensada também
para o longo prazo. Desenhar uma política de recompensa estratégica só faz sentido se realmente estiver
alinhada à estratégica da organização e caminhar com esta para o futuro almejado. Esse é um dos motivos
pelos quais a remuneração estratégica não pode se dissociada de todos os demais subsistemas de RH,
antes, está intimamente ligada à própria cultura organizacional.
Outro aspecto muito importante da estratégica é a sua dinâmica, isto é, sua capacidade de se modificar e se
ajustar às nuances do mercado, da sociedade e dos indivíduos. Falando em indivíduos, outra característica
relevante que uma estratégia deve ter é exatamente sua conexão com as pessoas, ou seja, deve haver um
alinhamento de propósitos e valores entre indivíduos e organização.
Também é imprescindível que o corpo executivo tenha clareza de que os objetivos estratégicos serão
executados, em sua maior parte, pelas dimensões táticas e operacionais e, portanto, deve ser comunicado de
maneira clara. Sem uma visão clara dos objetivos, não há entusiasmo ou engajamento e, portanto, não há
comprometimento na execução. Aliás, esse é um dos motivos pelos quais muitos planos estratégicos não
passam exatamente disso: planos.
Pressupõe-se, portanto, que a estratégia deve conter o desdobramento das ações que serão executadas em
cada dimensão da organização: estratégica, tática e operacional e seu sucesso dependerá, invariavelmente,
do entendimento e do engajamento de todos para sua efetiva concretização.
Como já mencionado em capítulos anteriores, a gestão de pessoas alcançou o status de nível estratégico há
alguns anos e desde então tem produzido importantes mudanças nos propósitos e estratégias
organizacionais. Essa evolução permitiu com que o subsistema de remuneração também avançasse, de
modo que se tornasse estratégico. Isso porque abrange questões tangíveis e também intangíveis de outros
subsistemas e compõem um sistema de recompensa que privilegia o indivíduo e seu potencial.
A remuneração estratégica é compatível com a realidade dos negócios atualmente. Diferente da remuneração
funcional, tradicional e burocrática das políticas de cargos e salários que somente classificavae generaliza os
cargos e funções, remunerando-os em função desses e não das competências e contribuições do
trabalhador, o modelo de remuneração estratégica, ao contrário, é o processo mais justo, que provoca
engajamento e comprometimento, pois dá oportunidade para o indivíduo evoluir e ser bem recompensado por
isso.
Um bom modelo de remuneração estratégica irá equilibrar os diversos sistemas de recompensa, tangíveis e
não tangíveis, monetários e não monetários, fixo e variável, devendo estar completamente conectado ao
direcionamento estratégico.
Outro aspecto que não deve ser ignorado, reside no fato de que um pacote de remuneração estratégica bem
alinhado à organização irá dar todos os subsídios para que a liderança atue eficazmente na sua implantação
e manutenção.
5 - O Papel Estratégico dos Sistemas de Recompensa
Dentro da remuneração estratégica, os sistemas de recompensa são a retribuição entregue aos indivíduos
em função do seu desempenho, do desenvolvimento das competências organizacionais e pessoais, dos seus
resultados e contribuição ao longo de determinado período de tempo. Por mirar o desempenho, fatalmente
avalia competências e essas, compostas de conhecimentos, habilidades e atitudes, faz com que a gestão
avalie também aspectos mais subjetivos de comportamento que estão consonantes à cultura e aos valores da
organização.
Empresas que adotam um sistema de recompensas estratégico com sucesso têm se posicionado com um
maior diferencial competitivo. Isso porque a eficácia é aumentada em função do comprometimento dos
funcionários com o desempenho e resultados. A meritocracia é a premissa dominante e com talentos mais
engajados a empresa consegue concretizar sua estratégia e alavancar o negócio. Remuneração mais
individualizada e uma liderança mais presente são também importantes fatores nessa equação.
Voltando à questão das premissas, algumas são condição sine qua non para o sucesso de um modelo de
recompensas estratégico; já tratamos de algumas aqui e outras nos vídeos, mas vale um resumo para
reforçar tais aspectos:
1. Coerência entre a remuneração estratégica e os demais subsistemas de RH, como R&S, T&D e outros de
modo a caminharem para a mesma direção estratégica;
2. Alinhamento com o direcionamento estratégico, de modo dinâmico, uma vez que a própria estratégia
pode mudar ao longo do tempo;
3. Componentes tangíveis e intangíveis, monetários e não monetários, fixos e variáveis dos sistemas de
recompensas como diferencial para atração e retenção dos talentos;
4. Conexão entre competência, desempenho, metas e resultados, isto é, justa recompensa de acordo com a
entrega de valor do indivíduo ou do grupo, conforme estratégia;
5. Estrutura e estilo da liderança com a missão de engajar, medir, monitorar, avaliar, dar feedback e
desenvolver as pessoas tendo em vista a valorização do indivíduo a e gestão da produtividade e dos
resultados individuais e coletivos.
Em suma, um programa de recompensa estratégico tem como objetivos principais atender às necessidades
da organização de acordo com seu direcionamento estratégico, dar subsídios para que a estratégia seja
executada e os objetivos sejam alcançados, dar oportunidades para o desenvolvimento das pessoas e o
desempenho excelente, atender à percepção de valor dos funcionários e perceber seu senso de justiça a fim
de obter desses o máximo empenho e, ao final, resultados realmente sustentáveis.
Segundo Câmara (2005), os sistemas de recompensa podem ser também sintetizados em três
objetivos-macro:
1. Atrair e reter os talentos;
2. Ser sustentável e coerente à realidade do negócio a médio e a longo prazos;
3. Ser percebido como justo pelos indivíduos.
5.1 - O Papel Estratégico dos Sistemas de Recompensa
Podemos inferir um quarto objetivo: engajar e motivar os colaboradores.
Objetivos-macro: Remuneração estratégica.
Fonte: o autor
Atração e retenção de talentos:
Lembra-se que um dos maiores propósitos de se criar um modelo de remuneração estratégica é o de
justamente privilegiar o indivíduo e seu desempenho? Uma empresa é composta por pessoas e elas são a
razão da existência de qualquer negócio. Quanto mais qualificados são os talentos, mais competitiva será a
empresa e o ciclo se mantém exatamente em atrair mais e mais talentos. Quanto mais atrativo for o sistema
de recompensa, especialmente no que diz respeito às necessidades mais ambiciosas de crescimento
profissional, mais pessoas irão querer fazer parte da organização.
Sustentabilidade a longo prazo:
A perspectiva do Balanced Scorecard (BSC) não nos permite esquecer dos aspectos organizacionais que
garantem a sustentabilidade do negócio. Antes de se implementar qualquer estratégia é necessário um
estudo profundo dos custos, especialmente porque uma remuneração estratégica é feita a média e a longo
prazos. A própria saúde da organização depende da sabedoria e da capacidade dos seus agentes prever os
diferentes cenários e os impactos que venham ter na empresa e nas pessoas. Um programa de recompensa,
em que pese deve ser visto como investimento, não pode prescindir de ponderar os custos envolvidos.
5.2 - O Papel Estratégico dos Sistemas de Recompensa
Balanced Scorecard
Fonte: Wikipedia https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard acessado em 23/05/2018
Senso de justiça:
Esse é um dos objetivos mais delicados, pois ainda que seja criado um sistema de recompensas abrangente,
pode ser que não seja bem aceito pelos funcionários. Esse é um dos motivos pelos quais é importante
envolver vários agentes da organização a fim de ser o mais assertivo possível. Assim como um valor só é
valor se for percebido pelo cliente, um sistema de recompensas só terá valor se o for percebido e considerado
justo pelas pessoas. Não se precaver de todas as barreiras, sejam cognitivas ou culturais, é assumir um risco
desnecessário e, aquilo que tinha o objetivo de causar um impacto positivo, por vezes pode se tornar num
fator de desmotivação, não engajamento e, como consequência, o não atingimento dos resultados. Ter uma
liderança bem treinada e um sistema de avaliação objetivo, claro e justo irão ajudar a garantir o sucesso da
estratégia de remuneração.
Engajamento e motivação:
Somente se há um senso de justiça é que pode haver engajamento e motivação das pessoas para aceitarem
o plano. Na verdade, o sucesso de toda a estratégia está justamente na disposição das pessoas em agir em
conformidade aos objetivos organizacionais. Se a visão e os propósitos organizacionais são claros, se a
liderança é preparada, se há um sistema de avaliação coerente a esses objetivos, se a proposta de valor da
recompensa se encaixa nas expectativas e necessidades dos colaboradores, então haverá senso de justiça
e, consequentemente, engajamento e motivação.
É importante destacar que a remuneração estratégica ajuda as pessoas não apenas entenderem o que deve
ser feito, mas também porque e especialmente como. Ela é, desta forma, um componente fundamental para o
alcance dos objetivos.
O modelo de remuneração estratégica não pode, portanto, ser visto apenas como um custo, mas a sua
relação com os benefícios inerentes. Definem-se os objetivos, a estratégia, as competências, as metas e os
resultados, treina-se a liderança e os colaboradores, alinha os objetivos individuais à cultura e aos objetivos
estratégicos e por fim recompensa adequadamente cada indivíduo.
6 - Remuneração Estratégica: Principais Elementos
Há vários elementos que compõem um modelo de remuneração estratégica, extrínsecos e intrínsecos
tangíveis ou intangíveis. Saber quais e em que momentos utilizá-los pode ser a diferença entre o sucesso e o
fracasso de sua implantação.
Funcional
Modelo mais tradicional, baseado na definição de cargos e salários, ainda hierarquizado, cujo valor é definido
pelas características da função e das tarefas, não necessariamente pelo desempenho do indivíduo.
De autonomia
Quanto mais liberdade um funcionário tiver para exercer seu trabalho, mais responsabilidade irá assumir e,
como consequência, deveráprestar contas de seu desempenho e resultados. Fato é que para que haja
autonomia, é preciso haver maturidade e confiança, ou seja, a relação líder e liderado deve ser sólida e
madura de modo que um compartilhe com o outro no desenvolvimento e nos resultados.
De carreira
As pessoas querem se desenvolver e crescer profissionalmente. Estão dispostas a sacrificar aspectos
importantes de suas vidas em busca desses objetivos. Mas não a qualquer custo. Por isso é importante que
exista uma cultura organizacional favorável ao desenvolvimento e ao crescimento das pessoas. Gestão e
liderança, relacionamentos interpessoais, colaboração, ambiente amigável são apenas algumas das
expectativas e dos interesses pessoais. Empresas de vanguarda sabem que devem tornar seus sistemas de
avaliação e recompensa propícios para esse tipo de relacionamento e crescimento. Mas é importante saber
que quanto mais crescem e amadurecem, mais desafios as pessoas desejam, uma vez que estão mais
preparadas e, por conseguinte, mais e melhor recompensadas também. Portanto, é parte incondicional de um
sistema de remuneração estratégica que se dê oportunidades de crescimento das pessoas, sabendo que isso
é fundamental para o sucesso da organização.
De envolvimento
Para que as pessoas se comprometam, elas precisam ter clareza dos propósitos e da visão da organização.
Sem isso é praticamente impossível haver comprometimento. Comunicar e, mais do que isso, envolver
agentes de vários níveis organizacionais no desenho e na comunicação da estratégia é fundamental para o
seu sucesso. A agilidade é imprescindível para que, ao pretender lançar uma estratégia de remuneração, a
empresa colha o máximo de feedbacks, de reações possíveis para que possa rapidamente aperfeiçoar seu
modelo. Com absoluta certeza, as chances de ser mais assertivo e conseguir o encaixe aumentam
exponencialmente.
As mudanças, mesmo as positivas, causam certa resistência e, nesse caso, compartilhar e escutar são as
palavras de ordem para diminuir ou eliminar essa resistência.
6.1 - Remuneração Estratégica: Principais Elementos
Salário
O mais comum e tradicional sistema de recompensas é o salário. É o principal agente de motivação, uma vez
que é o pagamento direto pelo trabalho executado. É regular e periódico, traz segurança, uma vez que
permite ao trabalhador se “programar” para seu recebimento enquanto haja interesses mútuos entre
funcionário e empresa.
Algumas características tornam esse elemento de remuneração único:
1. Trata-se de uma compensação pelo trabalho e pode variar em função de sua qualidade, ajustes e
promoções;
2. É frequente e pago periodicamente;
3. Tangível e monetário.
Também pode ser dividido em fixo ou variável, sendo que este último pode se alterar em função da
performance e dos resultados. A despeito de qualquer que seja a remuneração, o salário sempre estará
presente como fator essencial da relação de troca entre trabalhador e empresa.
Planos de Incentivos
Como o próprio nome já diz, os planos de incentivos têm o objetivo de reter, fidelizar os funcionários
premiando-os conforme seu desempenho e os resultados. Em suma, pelo valor entregue por seu trabalho.
Tem, via de regra, caráter variável e podem ser alterados conforme o tempo, as necessidades e a estratégia.
Comissões, bônus, viagens, prêmios, ações, planos de previdência e outros são alguns tipos de incentivos
bastantes utilizados nas empresas.
Benefícios
Também são dos mais tradicionais sistemas de remuneração e um importante mecanismo de motivação.
Alguns exemplos mais conhecidos são seguros, planos de saúde e odontológico, vales alimentação e
refeição, bolsas de estudo e podem ser estendidos à família dos funcionários, inclusive.
Remuneração estratégica
Fonte: http://principo.org/administraco-de-pessoas-as-relaces-entre-pessoas-e-organizaces.html?page=9 ace
ssado em 23/05/2018
7 - Cultura Organizacional: O Cerne da Remuneração Estratégica
As antigas estruturas organizacionais da era industrial estão sendo questionadas. Quando dizemos estrutura,
estamos falando sobre os fundamentos da cultura organizacional que trata desde processos e ferramentas, à
estratégia, gestão e liderança.
As empresas da era digital, também conhecidas como startups, estão balançando os paradigmas que
acreditamos até há pouco tempo serem inabaláveis: o sentido de qualidade, serviço, missão, valores e visão,
cliente e mercado sofreram e estão sofrendo uma reviravolta de 360º graus e a sabedoria convencional está
virada de cabeça para baixo.
Mas, afinal, o que tem provocado essa mudança? E como empresas mais tradicionais podem se adaptar a
esse novo mindset? O que é preciso fazer para que estruturas arcaicas consigam atingir a mesma velocidade
e disrupção propostas pelas soluções inovadoras de empresas tão enxutas quanto ágeis?
A cultura organizacional pode ser a resposta. Perceber, sentir e conhecer as diferenças, os modelos mentais,
a dinâmica de negócios, o novo perfil de consumidor, a descentralização do poder e a horizontalização das
relações pode ser a chave para que negócios prosperem e seus resultados sejam percebidos e aproveitados
por todos os stakeholders.
Como vimos nos capítulos anteriores, a remuneração estratégica possui diversas abordagens e a cada dia
surgem novas. Também vimos alguns elementos fundamentais da boa gestão, como a gestão de
competências e a motivação e o quanto essas influenciam nas pessoas e nos resultados organizacionais.
Essa combinação de elementos tem um impacto gigantesco na cultura de uma organização, para o bem ou
para o mal. Questionar os modelos atuais é uma das condições para a construção de uma cultura de
inovação, agilidade e disrupção, centrada no ser humano de modo a dar cada vez mais empoderamento ao
indivíduo.
Existem inúmeras definições de cultura organizacional e nossa proposta não é chegar a um consenso, mas
apenas provocar reflexão de modo que cada um consiga perceber a importância do seu papel na construção
de uma cultura sólida, qualquer que seja o modelo de negócio, o ambiente, os valores e a visão da empresa.
Segundo Schein (1982), cultura organizacional é a composição de questões compartilhadas por um grupo
que encontrou maneiras de resolver seus problemas de ajustes e adaptações internos ou externos e que
funciona bem de modo que seja aceita, desejada e comunicada aos novos integrantes sobre o melhor meio
de perceber, sentir e pensar a respeito desses mesmos problemas. Ou seja, numa boa cultura organizacional,
as pessoas encontram as melhores estratégias de resolverem seus conflitos de modo a permanecerem mais
focadas nos propósitos e objetivos organizacionais.
Para Cavassani (2006), o conflito gerado pelo desacordo de ideias, valores opostos, interpretações variadas
sobre os mesmos acontecimentos demonstra o caráter mais difícil da organização. Saber lidar de modo
maduro com esses conflitos ajuda as pessoas a construírem relacionamentos fortes que fortalecem a cultura
organizacional.
Além da liderança e seus elementos, das relações, da forma de lidar com conflitos, aspectos como
burocracia, regras, normas e a própria história da empresa ajudam na construção da cultura. Também os
aspectos de comunicação, responsabilidade social, cuidados com o meio ambiente, uso de tecnologia dentre
outros devem ser considerados.
7.1 - Cultura Organizacional: O Cerne da Remuneração Estratégica
Cada organização possui uma cultura própria. É o seu DNA, que se mantém mesmo com as constantes
trocas de seus principais personagens, as pessoas que ali trabalham. Ainda assim, alguns autores arriscam
sugerir algumas caraterísticas básicas que compõem uma cultura organizacional. Autores como Chatman e
Caldwell (apud ROBBINS, 2005), propõem sete dessas características:
Riscos e Inovação: o quanto a empresa incentiva seus funcionários a assumir riscos e a serem de fato
inovadores;
Percepção do detalhe: o quanto cada pessoa está atenta e focada nos mínimos detalhes, com precisão e
análise profunda;
Foco no resultado: mais importante que as técnicase os processos, é atingir os resultados produzidos a
despeito dos meios;
Foco nas pessoas: o quanto cada decisão da liderança é tomada tendo em vista o aspecto humano e os
reflexos sobre as pessoas na empresa;
Foco na equipe: o quanto o trabalho é organizado pensando nas equipes em vez de apenas nos indivíduos;
Agressividade: o grau de competitividade versus o grau de compreensão e complacência;
Estabilidade: diz respeito ao quanto a empresa prioriza o status quo quando ao encontro do crescimento.
Em que pese tais características tenham sido propostas recentemente (2005), ao considerarmos o mindset
digital atual, podemos encontrar outro olhar sobre algumas questões, tais como o último item, estabilidade.
Uma cultura mais preparada para enfrentar os desafios de agilidade e mudanças contemporâneos, deve
buscar ser menos presa ao status quo e mais aberta à inovação e à tecnologia, por exemplo.
Do mesmo modo, agressividade pode ser importante, desde que haja lealdade na relação proposta pela
organização e seus stakeholders. Orientação ou foco no resultado, não pode ser a qualquer custo, como
assim foi durante todo o século passado e, ainda hoje, vemos o lucro e a busca por poder dominar as
decisões empresariais sem levar em conta aspectos práticos como as questões sociais e ambientais, apenas
para citar dois.
Outros autores irão propor características semelhantes ou diferentes que as apresentadas acima, mas, assim
como a liderança, é impossível chegar a uma conclusão sobre quais características ou modelos são os que
de fato compõem e garantem uma cultura organizacional sólida e competitiva.
Quando surge alguma crise ou necessidade de mudança na organização, uma cultura bem estabelecida é
capaz de suportar as pressões e as tensões, sem perder o foco no que deve ser feito e em como fazê-lo.
Podemos não ter todas as respostas, mas não será pretensão se chegarmos à conclusão de que uma cultura
baseada no medo, na hierarquia, no controle e na verticalização das relações deve ser substituída pelo
relacionamento, pela sinergia entre equipes interdependentes, pela colaboração, conexão e cocriação, pelo
incentivo à criatividade e a inovação. Ver o ambiente empresarial não mais como uma máquina, mas como
um organismo vivo, dinâmico e produtivo. O lema agora é construção mútua, descentralização, visão
sistêmica e aprendizado constante.
Quando líderes perderem o medo de “perder o controle” e darem mais autonomia para as pessoas, resistirem
à tentação de dominar e incentivarem o risco sem medo do fracasso, então teremos empresas com culturas
fortes, dinâmicas e que fomentam a inovação com agilidade e com foco que vai além de suas fronteiras e
interesses próprios, antes entendem seu papel na sociedade, no meio ambiente e na transformação do meio
com ganhos reais e sustentáveis.
Atenção: ganhos reais e sustentáveis também e, especialmente, para o indivíduo através de um modelo de
remuneração condizente com as novas expectativas, necessidades e a realidade social, cultura, acadêmica e
econômica daquelas que são a verdadeira razão das empresas existirem: as pessoas.
Nesse novo mindset ninguém ganha sozinho. Em um mundo volátil e ambíguo, a única certeza é a de que
juntos, somos exponencialmente mais fortes, sábios e produtivos que individualmente. O preço? Uma
vontade genuína de colocar os interesses alheios à frente dos nossos próprios, não importante o seu papel.