Experiência de Hawthorne na Administração

Prévia do material em texto

Experiência de Hawthorne 
 
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de 
Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western 
Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era 
determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários 
medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e 
colaboradores, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal 
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. 
 
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida por Elton Mayo, junto com seus 
colaboradores, e colocou em xeque a teoria clássica da administração, mecanicista e 
rígida. Elton é fundador da escola da teoria das relações humanas na administração, que 
surgiu da necessidade de humanizar a Administração. 
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas decidiu dar início a uma pesquisa na 
fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, responsável pela fabricação de 
equipamentos e componentes de telefone. O objetivo era analisar a correspondência 
entre a iluminação dos locais de trabalho e a eficiência das operárias, medida pela 
produção obtida. Três anos antes: 
Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de 
pessoal [...] e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. 
Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre 
horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um 
espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu 
(CHIAVENATO, 1979, p.102). 
O experimento contou com quatro fases. A primeira delas consistiu em observar dois 
grupos de operárias para desempenhar as mesmas funções sob as mesmas condições de 
trabalho: o primeiro tinha iluminação variável e o segundo grupo possuía iluminação 
constante. Os pesquisadores não encontraram relação entre a iluminação e a 
produtividade, mas sim a existência de uma variável psicológica. Assim, nesta fase eles 
concluíram que o fator psicológico afetava a eficiência das operárias e, por considerar 
isto negativo, tentaram isolar este fator do experimento. 
Na segunda fase, o primeiro grupo contava com seis moças, das quais cinco montavam 
o equipamento e a sexta era responsável por fornecer as peças necessárias ao trabalho. 
O segundo contava com um contador de peças que marcava a produção. A pesquisa 
com o primeiro grupo foi subdividida em doze fases e constatou-se que as moças não 
temiam a supervisão porque a consideravam branda, ao contrário do grupo dois; o 
ambiente amistoso aumentava a satisfação no trabalho; tornaram-se amigas; 
desenvolveram objetivos comuns como aumentar a produtividade. 
Na terceira fase os pesquisadores deixaram de analisar as condições físicas e 
priorizaram as relações humanas no trabalho. Em 1928, teve início um programa que 
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=National_Research_Council&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Chicago
https://pt.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo
https://www.infoescola.com/administracao_/teorias-da-administracao/
tinha como objetivo ouvir sugestões e conhecer melhor os sentimentos das funcionárias 
no trabalho e em 1931 elas já tinham liberdade para falar livremente. 
A quarta fase consistia na observação da organização informal das operárias e o sistema 
de pagamento foi organizado de acordo com a produção de cada grupo. Constatou-se 
uma espécie de solidariedade grupal. Foram estudadas a relação entre a organização 
criada pelas próprias funcionárias e a formal da fábrica. 
A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela 
capacidade social do empregador e não a fisiológico; o comportamento do indivíduo se 
apoia no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o 
comportamento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações 
humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho 
não é sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os 
elementos emocionais merecem atenção. 
 
A importância da experiência 
de Hawthorne para a 
administração 
 
 
No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das 
organizações certamente soaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez 
mais que as organizações investem no capital humano como meio para o sucesso 
empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capital humano seja 
desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. 
Para tanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma 
cultura organizacional democrática e participativa, bem como de um estilo de gestão 
com base na liderança renovadora. 
Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se muito até se 
chegar a este alcance de maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua 
gênese na experiência de Hawthorne, entre os anos de 1927 a 1932, por meio de uma 
pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo (PARK; BONIS; ABUD, 
1997). 
Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma 
possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a 
eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção apresentados. Desta 
forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação como algo que pudesse alterar 
o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seus 
rendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo 
momento e descobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos 
funcionários (PARK; BONIS; ABUD, 1997). 
Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas 
outras pesquisas e, em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o 
fisiológico. A decisão de avançar na pesquisa foi crucial para os resultados alcançados, 
no sentido de buscar o que verdadeiramente estava atrelado ao desempenho dos 
funcionários (KWASNICKA, 1989). 
O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram 
selecionadas seis funcionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, 
que trabalhavam no setor de montagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram 
as funcionárias em uma sala separada dos demais funcionários, monitorando a 
temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK; BONIS; ABUD, 1997). 
Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições psicológicas 
das funcionárias analisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como 
o sistema de remuneração, o que possibilitou a análise das mudanças no desempenho 
das funcionárias (KWASNICKA, 1989). 
Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram 
significado físicos, mas sim um significado social positivo. O grupo desenvolveu 
liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS; ABUD, 1997). 
Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como 
forma de completar os resultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. 
Park, Bonis e Abud (1997, p. 60) acreditam que: 
"O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos 
operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros 
foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos 
superiores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas 
sensíveis mudanças no modo de supervisão". 
Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da 
organização, identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitoshumanos 
no trabalho (KWASNICKA, 1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal 
descoberta na fase de entrevista foi a existência de grupos informais e a interferência 
desse grupo na produção. 
A experiência de Hawthorne evidenciou que "o incentivo salarial era o fator menos 
importante na determinação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o 
fator mais importante" (KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência 
de divergência em um dos grandes pressupostos da Administração Científica (PARK, 
BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual Taylor acreditava que somente o 
incentivo financeiro era capaz de motivar os funcionários a executar as tarefas 
solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990). 
Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne 
deixou para a Administração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que 
fomentou grande discussão sobre o tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o 
fator humano nas organizações, visto que o tema pesquisado, independente dos 
resultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versus trabalho. 
A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, 
liderança e motivação 
O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que 
o trabalhador, como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. 
Tais grupos apresentavam-se de maneira tão forte que interferiam e regiam diretamente 
no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o 
trabalho em equipe "é possível atingir níveis de crescimento muito acima das metas, 
utilizando o incentivo e a comunicação adequada". 
As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após 
as entrevistas com os operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de 
seus liderados sobre ele. Este processo é conhecido como feedback ou retorno e 
possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por Park, Bonis e Abud 
(1997). 
Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança 
sobre a liderança é o maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de "o 
comportamento ou ação observada da liderança representar 84% da percepção que as 
pessoas têm sobre esse vínculo" (RODRIGUES, 2007, p. 98). Desta forma, entende-se 
que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre os 
colaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada pelo 
Hay Group, apontaram a liderança como o maior fator de retenção de colaboradores nas 
organizações, representando, novamente, 84% dos pesquisados. 
Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado somente pelo dinheiro, mas 
que a motivação era alimentada por suas necessidades. Posteriormente, as necessidades 
foram compreendidas por meios de teorias da motivação, como as de Maslow e Skinner 
(BOWDITCH; BUONO, 1992). 
Para que se compreenda que as organizações identificaram que a motivação dos 
colaboradores relaciona-se diretamente com os resultados organizacionais, aponta-se 
como empresa enquadrada nessa realidade o Mc Donald's, que conta com políticas de 
incentivose que aplicam anualmente cerca de 3 milhões de reais em campanhas de 
incentivos, fato que possibilita retorno em aumento de vendas, desenvolvimento e 
retenção de pessoas (MARINO, 2007). Não sabe bem por onde começar? A Copastur te 
mostra como elaborar uma política de incentivo eficiente Patrocinado 
Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo 
modo generalista de seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o 
legado que esta experiência deixou para a ciência chamada Administração. Muito mais 
que conclusões e soluções apontadas por Mayo, a experiência de Hawthorne 
https://adclick.g.doubleclick.net/pcs/click?xai=AKAOjssDjJxG-FIcbth8T6vuGE5imrYykqwm2DkViRfpMPyIUJWlGsPM85P1KPCrUSXPj2PXA82GlSLOxcJ0L7eySaQ6mQL1s7domd1jtseKWQXhVlBTO17XuB4jFkW9a8dPLDlwK62OSxzwxAdSnrN5VfrbR3VkXaPIl3oGUgSi5H0kIIkQX8biPYuPnbCoF-cQK9hIuLNs7iMwu5sYILyIkX6a_MKlpBPI7hKiovBrbE6hSYFLlQ&sig=Cg0ArKJSzLvCWl--Rv-7EAE&urlfix=1&adurl=https%3A%2F%2Fwww.copastur.com.br%2Fblog%2Fcomo-elaborar-uma-politica-de-incentivo-aos-funcionarios-eficiente%2F%3Futm_source%3Dworldsense%26utm_term%3Dpol%25C3%25ADticas%2520de%2520incentivos%26utm_campaign%3Dcopastur%26utm_medium%3Dreferral%26utm_content%3Dcreative.desktop.bold
https://adclick.g.doubleclick.net/pcs/click?xai=AKAOjssDjJxG-FIcbth8T6vuGE5imrYykqwm2DkViRfpMPyIUJWlGsPM85P1KPCrUSXPj2PXA82GlSLOxcJ0L7eySaQ6mQL1s7domd1jtseKWQXhVlBTO17XuB4jFkW9a8dPLDlwK62OSxzwxAdSnrN5VfrbR3VkXaPIl3oGUgSi5H0kIIkQX8biPYuPnbCoF-cQK9hIuLNs7iMwu5sYILyIkX6a_MKlpBPI7hKiovBrbE6hSYFLlQ&sig=Cg0ArKJSzLvCWl--Rv-7EAE&urlfix=1&adurl=https%3A%2F%2Fwww.copastur.com.br%2Fblog%2Fcomo-elaborar-uma-politica-de-incentivo-aos-funcionarios-eficiente%2F%3Futm_source%3Dworldsense%26utm_term%3Dpol%25C3%25ADticas%2520de%2520incentivos%26utm_campaign%3Dcopastur%26utm_medium%3Dreferral%26utm_content%3Dcreative.desktop.bold
possibilitou que outros pesquisadores pudessem desbravar o vasto caminho de 
entendimento do fator humano. 
Pensar em Administração Participativa, no qual os colaboradores são valorizados, 
empoderados e fazem parte do processo decisório das tarefas do cotidiano (SEMLER, 
1988) é enxergar que a experiência de Mayo abriu os olhos da administração para um 
novo cenário em que é possível depositar confiança nos colaboradores, de modo que 
eles sejam capazes de apresentar melhores resultados quando são valorizados e 
assumem autonomia suficiente para tomar decisões. 
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice 
da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas 
que podem e devem ser supridas pela organização. 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
Nível de Produção é Resultante da Integração Social 
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do 
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas 
grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência 
e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo 
estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo, maior a disposição para 
trabalhar
[4]
 
Comportamento Social dos Empregados 
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como 
membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, 
mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A 
Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao 
comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica. 
Recompensas e Sanções Sociais 
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de homo economicus, 
pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos 
de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a 
Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do 
rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de 
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais 
nos quais convivem. Surgindo o conceito de homem social.
[5]
 
Grupos Informais 
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como 
autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, 
princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se 
concentravam nos aspectos informais da organização como grupos informais, 
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A 
empresa passou a ser visualizada como uma organizaçãosocial composta de grupos 
sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne#cite_note-4
https://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne#cite_note-5
ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada 
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento 
Relações Humanas 
As relações humanas são as ações e atitudesdesenvolvidas a partir dos contatos entre 
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que 
influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A 
compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de 
seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a 
exprimir-se de forma livre e sadia. 
Importância do Conteúdo do Cargo 
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos 
simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude 
do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
Ênfase nos Aspectos Emocionais 
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano 
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de 
sociólogos da organização aos autores humanistas.