Administração da Produção 2

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Administração 
da Produção
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Giovana Gavioli Ribeiro da Silva
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Processo Produtivo
• Processo de Transformação
• Dimensões da Produção – Os 4 Vs
• Objetivos de Desempenho
• Estratégias de Produção
• Estratégias de Produção e Objetivos de Desempenho
 · Compreender o processo de transformação e como ele se relaciona 
com os objetivos de desempenho.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Título da Unidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Processo Produtivo
Processo de Transformação
A Administração da Produção envolve aspectos de geração e transformação de 
bens e serviços nas Empresas, em que os fatores de recursos humanos, materiais e 
de capital estão diretamente ligados.
Segundo Moreira (2000), um Sistema de Produção é um conjunto de elementos 
planejados que visam à transformação de um insumo em produtos e serviços.
Os elementos podem ser definidos como máquinas, mão de obra e ferramentas, 
entre outros, e eles não agem de forma sozinha e isolada no Sistema; pelo contrário. 
O Sistema sofre influências, tanto internas, quanto externas à organização, e elas 
podem afetar o seu desempenho.
O Processo Produtivo, ou Processo de Transformação, relaciona quatro etapas 
básicas, conforme a Figura 1.
Recursos
Transformados
Input
Materiais
Informações
Consumidores
Processo de
Transformação
Instalações
Pessoais
Input
Recursos de
Transformação
Input
Bens e
ServiçosOutput
Ambiente
Ambiente
Feedback
Figura 1 – Processo do Sistema de Produção que é dividido em 
quatro parâmetros: o Input, o Processo, o Output e o Feedback
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002
O Sistema de Produção é composto por quatro parâmetros:
• 1 Entrada (também conhecida como Input): é o caminho pelo qual a Empresa 
recebe pessoas, materiais, capital, Tecnologia e Informação, necessários para 
que o processo produtivo tenha início e também conhecidos como insumos ou 
recursos produtivos. Na entrada podemos ter dois tipos de recursos:
 » Recursos de transformação: agem sobre os recursos transformados, como 
instalações (prédios, equipamentos, terreno, tecnologia, ferramental) e fun-
cionários (operam, mantém, planejam e administram o processo produtivo);
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 » Recursos transformados: são os insumos tratados, transformados ou 
convertidos de alguma forma, como materiais, informações ou consumidores.
 As necessidades e as características dos inputs variam de Empresa para 
Empresa e do tipo de produto fabricado ou do serviço prestado;
• 2 Processo: o processo é a efetiva transformação, ou seja, o caminho pelo 
qual os insumos serão transformados em produtos ou serviços;
• 3 Saída (também conhecida como Output): resultado do processo de 
transformação, que pode ser bens e/ou serviços. A saída também abrange 
a forma pela qual os produtos ou serviços serão enviados ao Mercado, até 
chegarem aos seus clientes;
• 4 Feedback (chamado também de retroação ou retroalimentação): é a 
opinião do consumidor acerca do produto consumido ou do serviço utilizado.
Para entender melhor como funcionam os parâmetros do Sistema Produtivo.
Vamos ver um exemplo?
Imagine que você trabalha em uma fábrica de camisetas, como as da Figura 2.
Figura 2 – Modelos de camisetas
Fonte: iStock/Getty Images
A entrada do processo produtivo nessa Empresa será caracterizada logo pela 
manhã, com a chegada do tecido (materiais), dos trabalhadores (recursos humanos), 
com as máquinas da produção (Tecnologia) e com a lista de produtos que devem 
ser produzidos no dia (informação), tudo isso funcionando a partir do dinheiro 
investido na compra de máquinas, contratação de pessoal e compra de matéria-
prima, feita pelo presidente da Empresa, ou pelos acionistas, e que identifica o 
capital investido no processo.
Logo na primeira hora do dia, os funcionários ligam suas máquinas e iniciam a 
produção, isto é, o processo transforma o tecido em camisetas de diversas cores e 
tamanhos, conforme os pedidos recebidos.
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UNIDADE Processo Produtivo
Ao final do dia, teremos vários produtos (camisetas) prontos para atenderem 
aos pedidos de consumidores e lojas, sendo a camiseta o resultado, a saída do 
Processo Produtivo.
Caso o cliente encontre algum defeito ou a entrega chegue com alguma falta, a 
Empresa poderá receber devoluções e reclamações, que caracterizam o feedback.
Recebido o feedback e, caso ele traga algo 
que possa ser modificado, a Empresa toma as 
devidas providências, melhorando o processo 
produtivo (por exemplo, atuando no treinamento 
de funcionários) ou nos insumos de produção 
(por exemplo, comprando matéria-prima de 
melhor qualidade).
O feedback também pode 
ser positivo, ou seja, se um 
cliente gostar do produto, seu 
feedback pode ser feito em 
forma de elogios à Empresa ou 
recomendações para outros 
consumidores.
Dessa maneira, e por meio do processo produtivo, a Empresa reúne seus 
conhecimentos e competências para transformar em produtos os resultados de 
suas operações.
Agora vamos conhecer um exemplo do processo produtivo de serviços. Para 
serviços, os parâmetros do sistema permanecem os mesmos, mas o processo de 
feedback é simultâneo.
Vamos entender!
Quando vamos cortar o cabelo e entramos pela porta do salão, percebemos 
diversos profissionais, com escovas, pentes, tesouras e vários lavatórios e secadores. 
Todos esses materiais, inclusive eu e você, os consumidores, caracterizamos os 
insumos do processo produtivo de serviços, são suas Entradas ou Inputs.
Esperamos até que nos atendam e finalmente nos chamam, momento no qual 
entramos no processo produtivo. Em serviços, o consumidor é parte essencial do 
processo, isto é, sem ele o serviço não pode ser produzido. 
O processo produtivo se inicia na lavagem dos cabelos, no corte e na secagem e, 
ao longo dele, participamos, palpitando se está bom ou não, se alguma modificação 
precisa ser feita ese o processo nos agrada, portanto, cada processo de serviço é 
variável de acordo com cada cliente.
Veja as opções de cortes na Figura 3.
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Figura 3 – Opções de corte feminino
Fonte: iStock/Getty Images
O resultado final, a saída ou output do processo é dado pela finalização do 
corte. Nesse momento, você pode gostar do seu corte, mas eu não gostei do meu 
resultado final.
Essa é outra característica essencial no processo produtivo de serviços. O 
feedback é dado no momento da prestação do serviço e a qualidade é variável 
dependendo da percepção de um consumidor para o outro.
Apesar da percepção variável de qualidade também acontecer para os produtos, 
o feedback de produtos será recebido somente após o cliente recebê-lo e o utilizar, 
o que pode levar alguns dias; já nos serviços, o feedback é imediato.
Pense em um produto e em um serviço que você já tenha comprado. Como foi a sua 
experiência? Boa ou ruim? Você recomendaria esse produto ou serviço para outras pessoas? 
Por quê?
Ex
pl
or
O processo de produção deve ser avaliado estrategicamente a partir de dois 
fatores chave. O primeiro são as dimensões da produção e o segundo são os 
objetivos de desempenho.
Vamos conhecê-los com mais detalhes.
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UNIDADE Processo Produtivo
Dimensões da Produção – Os 4 Vs
A dimensão da produção, ou seja, o quanto ela utilizará de recursos transformados 
e de transformação, a velocidade do seu processo produtivo e a característica dos 
seus outputs, é determinada pelo que é conhecido como 4 Vs: volume de output, 
variedade de output, variação da demanda e visibilidade do cliente.
Os exemplos a seguir nos auxiliarão a entender melhor esses conceitos.
• Volume de output: caracterizado pela quantidade de produtos ou serviços 
que são prestados. Como exemplo, podemos comparar um restaurante que 
trabalha com atendimento fast food e um pequeno restaurante, que oferece 
seus pratos com cardápio. No primeiro caso, o volume de outputs é maior 
e com mais velocidade que no segundo; portanto, o processo, assim como 
o abastecimento de recursos, que ocorre na entrada, deve se adequar para 
esse volume diferenciado. Nos restaurantes fast food, existem tarefas mais 
repetitivas e os trabalhadores se especializam tanto na execução delas como 
com equipamentos específicos para agilizar a tarefa. Já em um pequeno 
restaurante, a cozinha é pequena e o chef, geralmente, prepara o prato do 
início ao fim, contando somente com alguns auxiliares;
• Variedade de output: definida como as diferenças entre os consumidores 
e suas expectativas. Como exemplo, vamos comparar o serviço de táxi com 
o serviço de transporte urbano. O táxi possui vários destinos possíveis, pois 
depende de cada passageiro. Já no caso do transporte urbano, as rotas são 
programadas em intervalores pré-fixados e com pouca variação, não há 
personalização de atendimento, sendo mais fácil prever quais recursos, quando 
e onde serão utilizados.
Importante!
Ao compararmos o serviço de táxi ao transporte urbano, percebemos que o taxista precisa 
ter flexibilidade, vez que a rota de seu dia é determinada pelos clientes que necessitam 
do serviço. Já no transporte urbano, as rotas e horários são fixos, sem desvios. Imagine 
se um ônibus tivesse de deixar cada cliente no local desejado? Quem espera um serviço 
como esse, acaba utilizando o táxi, que, por essa personalização, possui um custo mais 
alto do que o transporte urbano.
Importante!
• Variação da demanda: consumidores diferentes esperam características di-
ferentes, tanto para produtos, quanto para serviços. Nesse caso, a Empresa 
precisa adaptar seu sistema produtivo à sua variação de demanda. Se com-
pararmos, por exemplo, a demanda de um Hotel na praia com um Hotel na 
cidade, percebemos que, além da sazonalidade, existe também um público 
diferenciado. Enquanto o da praia, geralmente, recebe turistas, o da cidade 
recebe, em sua maioria, executivos para eventos e reuniões.
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A sazonalidade é defi nida como a variabilidade da demanda em determinadas épocas do 
ano. Roupas de frio, geralmente, vendem mais no inverno que no verão, enquanto sorvete 
tem demanda mais alta no verão que no inverno. Empresas que produzem produtos ou 
prestam serviços que estejam sujeitos ao impacto da sazonalidade, precisam programar 
estrategicamente seu processo produtivo, evitando ter máquinas ou pessoal parado em 
épocas de baixa demanda.
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• Visibilidade do cliente: quanto mais contato o cliente tiver com o processo 
produtivo, mais personalizado ele será. Empresas que geralmente produzem 
bens de capital, fazem-no a partir do projeto do cliente, com uma máquina 
totalmente adaptada para as suas necessidades. Já uma Empresa que produz 
lápis de cor, por exemplo, trabalha com várias cores, formatos e embalagens, 
tentando abranger diversos públicos. Os recursos e o processo produtivo 
utilizados por ambas serão diferentes e adaptados a cada realidade.
A partir da definição de cada uma das dimensões da produção, podemos 
relacioná-las com seus impactos nos custos gerados pelo Sistema de Produção.
Os 4 Vs e os custos de processamento:
• Alto volume + baixa variedade + baixa variação + baixa visibilidade = 
custos de processamento mais baixos
• Baixo volume + alta variedade + alta variação + alta visibilidade = custos 
de processamento mais altos
Objetivos de Desempenho
Os objetivos de desempenho estão diretamente ligados aos aspectos estratégicos 
da Organização.
Podemos perceber, na Figura 5, que os objetivos relacionados promovem 
vantagem competitiva, se atingidos. A produção contribui para se atingir dentro 
das organizações cinco objetivos de desempenho.
Produzir CERTO Qualidade
Produzir COM RAPIDEZ Rapidez
Produzir EM TEMPO Con�abilidade
MUDAR o que produzir Flexibilidade
Produzir MAIS BARATO Custo
Figura 4 – Objetivos de Desempenho | Signifi cado dos cinco objetivos de desempenho da produção
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002
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UNIDADE Processo Produtivo
O objetivo de qualidade significa produzir certo, ou seja, fabricar conforme 
as especificações do cliente, sem cometer erros. A má qualidade nos processos 
produtivos impacta não somente o aumento de custos, mas também a perda de 
faturamento; causa reputação prejudicada junto ao seu público, perda de tempo e 
retrabalhos, podendo, também, deixar os colaboradores da Empresa insatisfeitos.
O objetivo de rapidez tem como foco minimizar o tempo entre o pedido do con-
sumidor e o recebimento do que foi solicitado, tanto para produtos, quanto como 
para serviços. Ao fabricar com rapidez, a Empresa diminui o tempo de espera e 
deixa seus consumidores mais satisfeitos. Quando se reduz o lead time da produ-
ção, é possível diminuir também estoques intermediários de materiais em processo, 
entre as operações, o que impacta o custo e o resultado global da produção.
O termo lead time é utilizado para determinar o tempo de uma operação. Ele é empregado 
para se referir ao tempo de uma operação produtiva, ou seja, do momento do recebimento 
do pedido até a sua entrega e, também, para definir o tempo de transporte, por exemplo, 
do local de origem até o local de destino.
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pl
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O objetivo de confiabilidade visa a manter os tempos e compromissos de 
entrega que foram assumidos com os consumidores. A confiabilidade fortalece 
o posicionamento da Empresa em seu Mercado e a diferencia da concorrência, 
dando estabilidade para as suas operações, ao mesmo tempo em que economiza 
tempo e dinheiro.
A flexibilidade basicamente significa mudar o que produzir. A maioria das 
Empresas está apta a alterar os seus processos, mas, a Empresa que faz isso de 
forma mais ágil, terá mais flexibilidade. Essas alterações podem acontecer em 
diversas dimensões.
• Flexibilidade de produtos ou de serviços: produzir ou prestar serviçosdife-
rentes em uma mesma operação;
• Flexibilidade de mix: possuir uma ampla variedade ou composto de produtos 
e serviços para oferecer aos seus consumidores;
• Flexibilidade de volume: alterar rapidamente quantidades ou volumes dife-
rentes tanto para produtos como para serviços;
• Flexibilidade de entrega: assumir tempos de entrega diferentes, dependendo 
da necessidade do cliente.
Empresas que possuem flexibilidade também reforçam a sua confiabilidade.
Por fim, o objetivo de custo tem como foco fazer mais barato que a concor-
rência, possibilitando à Empresa ter preços competitivos no seu Mercado, além de 
obter lucro na sua operação. A produção deve contar com custos de funcionários, 
instalações, tecnologia e equipamentos e custos de materiais. Os outros objetivos 
de desempenho também influenciam custos.
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Veja alguns exemplos:
• Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho 
nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Em 
outras palavras, alta qualidade pode significar custos baixos;
• Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, bem como 
diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos esses efeitos podem 
reduzir o custo global da operação;
• Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos 
clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como 
planejadas. Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras 
operações trabalhem eficientemente;
• Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e 
não interrompem o restante da operação global. Elas podem realizar trocas 
entre as tarefas rapidamente, sem desperdiçar tempo e capacidade, reduzindo 
novamente os custos. 
Uma das formas de melhorar o objetivo de custo é melhorar o desempenho da 
Empresa com relação aos outros objetivos.
Alguns autores defendem a existência de um sexto objetivo de desempenho, 
que é a sustentabilidade. Nesse caso, a Empresa efetua a sua produção em con-
formidade com as condições ambientais e visando a preservar o meio ambiente. 
Ser sustentável significa permitir que as gerações atuais satisfaçam suas necessi-
dades, sem comprometer o atendimento das necessidades das gerações futuras. 
As Empresas podem buscar fontes renováveis de energia, utilizar menos recursos 
naturais, gerar menos resíduos ou diminuir a sua contaminação, buscando tornar 
a sua produção sustentável.
O objetivo de desempenho determinará as estratégias de produção a serem 
tomadas pela Empresa.
Vamos aprofundar esse conceito a seguir.
Estratégias de Produção
A estratégia de produção é definida por Slack; Chambers; Johnston (2002).
Importante!
A estratégia de produção determina o padrão global de decisões e ações, que defi ne o 
papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que eles apoiem e contribuam 
para a estratégia de negócios da Organização.
Trocando ideias...
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UNIDADE Processo Produtivo
Às políticas, aos planos e aos comportamentos que a produção escolhe para 
seguir damos o nome de conteúdo da Estratégia de Produção. Ambos devem 
caminhar de forma integrada, tanto com outras estratégias, quanto com a estratégia 
de negócios e a estratégia corporativa da Empresa, conforme a Figura 6.
Estratégia
Corporativa
Estratégia
do Negócio
Estratégia
de Produção
Estratégia
de Marketing
Estratégia
de P&D
Estratégia
de Finanças
Estratégia
e Recursos
Humanos
Figura 5 – Estratégias da Empresa | A Figura mostra como a estratégia de produção se relaciona com as 
estratégias dos demais departamentos e a estratégia de negócios e corporativa.
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002
As políticas regulamentam e consideram as diretrizes de como a produção 
deve proceder, apoiando os planos que são a estruturação e o desenho da exe-
cução das operações, tendo, por fim, os comportamentos, envolvendo a carac-
terística humana.
Para melhor estruturar esse pensamento, vamos entender como cada estratégia 
de produção influencia os objetivos de desempenho.
Estratégias de Produção e 
Objetivos de Desempenho
Algumas estratégias, que são percepções internas de como a Empresa se 
processa, refletem e influenciam os projetos. As atividades de projetos formam as 
partes da operação e compõem a forma como se relacionam.
Elas são:
• Estratégia de desenvolvimento de novos produtos/serviços: influencia o 
papel e a organização dos recursos que atualizam e geram os projetos do 
produto/serviço. Essa estratégia, normalmente, é utilizada em produtos de 
Tecnologia. Temos como exemplo os smartphones;
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• Estratégia de integração vertical: influencia a direção e o grau de controle 
proprietário da organização com relação à rede de seus fornecedores e clientes. 
A integração é muito comum. Temos como exemplo a cadeia de suprimentos;
• Estratégia de instalações: influencia o tamanho, a localização e as atividades 
de cada parte da operação. Temos como exemplo o layout e a flexibilidade 
criada nas fábricas japonesas para melhor responder ao cliente;
• Estratégia de tecnologia: influencia o tipo de fábrica, equipamento ou outras 
Tecnologias de Processo que são usadas na produção. Poderíamos utilizar 
como exemplo Tecnologias novas de corte ou de processamento em uma 
indústria de confecções;
• Estratégias de organização e força de trabalho: influencia a forma como 
são organizados e desenvolvidos os recursos humanos da produção e como 
contribuem para sua gestão. Poderíamos citar as montadoras e Empresas do 
segmento automotivo que buscam utilizar melhor a mão de obra por meio dos 
testes de capacitação.
Segundo Krajewski et al. (2009), além do preço baixo e da boa qualidade, 
as Empresas apontam algumas estratégias que demonstraram sucesso, tais como 
velocidade de produtos, projeto (geram o diferencial de design ou o pós-venda), 
inovação (novas tecnologias) ou serviço (além de vender o produto, oferecem 
serviços que agregam valor).
Slack; Chambers; Johnston (2002) afirmam que, além das estratégias de pro-
jeto, algumas estratégias de planejamento e controle definem sistemas, procedi-
mentos e políticas que determinam a forma como a operação realmente atuará 
na prática. Tratam da forma como é feita a alocação de recursos e de como são 
tomadas as decisões de programação e como a operação lida com as circunstân-
cias nas quais opera.
As estratégias na área de decisão de planejamento e controle podem ser 
classificadas como:
• Estratégia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operação 
ajusta sua capacidade em resposta a mudanças ou à previsão de mudanças da 
demanda por seus produtos e serviços;
• Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a 
operação escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores;
• Estratégia de estoques: influencia a forma como a operação planeja, monitora 
e controla o fluxo de materiais por meio de seus processos;
• Estratégia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e 
a prática da forma como a operação organiza suas atividades de planejamento 
e controle.
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UNIDADE Processo Produtivo
Essas estratégias acabam retrocedendo a aspectos de melhorias tratadas na 
produção em massa até os dias de hoje, no próprio sistema Toyota de produção. 
Esses aspectos são características centrais do modelo japonês de produção, 
com as políticas de estoque enxuto, redução de desperdícios, desenvolvimento 
de fornecedores e balanceamento de linha, realizando ações operacionais com 
reflexos estratégicos.
Por fim, algumas decisões estratégias influenciam a melhoria, ou seja, são as 
que, medindo e aperfeiçoando o desempenho da produção, aproximam-na das 
metas estratégicas da organização. As estratégias na área de melhoria são classifi-
cadas como:
• Estratégia de processo de melhoria:influencia a forma como a produção 
organiza suas atividades de melhoria;
• Estratégia de prevenção e recuperação de falhas: influencia a forma como 
a produção procura prevenir falhas e interrupções em suas atividades e a forma 
como reage quando ocorrem falhas.
A Tabela 1 relaciona as estratégias e seus impactos em cada objetivo de 
desempenho.
Tabela 1 – Estratégias e seu impacto nos objetivos de desempenho | 
A Tabela relaciona cada estratégia e seu impacto nos objetivos de desempenho.
Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo
Estratégia de desenvolvimento 
de novos produtos/serviços  
Estratégia de integração vertical   
Estratégia de instalações    
Estratégia de tecnologia   
Estratégia de força de trabalho e 
organização   
Estratégia de ajuste de capacidade   
Estratégia de desenvolvimento 
de fornecedores   
Estratégia de estoques   
Estratégia de sistemas de 
planejamento e controle   
Estratégia do processo de melhoria     
Estratégia de prevenção 
e recuperação de falhas   
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Conseguimos visualizar na Tabela que cada uma das estratégias possui impacto 
ou reflexo nos objetivos de desempenho.
As estratégias organizacionais e operacionais têm como objetivo viabilizar e 
promover que as Empresas alcancem seus objetivos.
Importante!
• Um Sistema de Produção é um conjunto de elementos planejados que visam à 
transformação de um insumo em produtos e serviços;
• O Sistema de Produção é composto por quatro parâmetros: entrada ou input, processo 
de transformação, saída ou output e feedback;
• A entrada possui dois tipos de recursos: recursos de transformação, que agem sobre 
os recursos transformados, como instalações (prédios, equipamentos, terreno, tecno-
logia, ferramental) e funcionários (operam, mantém, planejam e administram o pro-
cesso produtivo) e recursos transformados, que são os insumos tratados, transforma-
dos ou convertidos de alguma forma, como materiais, informações ou consumidores;
• O feedback de produtos e serviços ocorre em momentos diferentes. Enquanto o 
feedback de produtos ocorre após o uso deles, portanto, com algum tempo de 
intervalo entre a aquisição do consumidor e a sua percepção de qualidade; o feedback 
de serviços é imediato;
• No caso dos serviços, o consumidor é parte do processo produtivo, sendo ele um dos 
recursos transformados na entrada;
• A dimensão da produção é caracterizada pelo quanto ela utilizará de recursos 
transformados ou de transformação, a velocidade do seu processo produtivo e a 
característica dos seus outputs. Ela é determinada pelos 4Vs;
• Os 4Vs são caracterizados pelo volume de output, a variedade de output, a variação da 
demanda, e a visibilidade do cliente;
• Empresas que possuem um alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa 
visibilidade geralmente resultam em custos de processamento mais baixos. Já em 
outro extremo, Empresas com baixo volume, alta variedade, alta variação e alta 
visibilidade possuem custos de processamento mais altos;
• Os objetivos de desempenho da produção podem ser classifi cados em 5: qualidade, 
rapidez, confi abilidade, fl exibilidade e custo. Alguns autores defendem um sexto 
objetivo, a sustentabilidade;
• Para atingir os objetivos de desempenho, a Empresa precisa ter uma estratégia de 
produção, que determ ina o padrão global de decisões e ações, que defi ne o papel, os 
objetivos e as atividades da produção de forma que eles apoiem e contribuam para a 
estratégia de negócios da Organização.
Importante!
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UNIDADE Processo Produtivo
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Administração da Produção
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produ-
ção, 2.ed., São Paulo: Atlas, 2002. Cap. 1. Dimensões da produção, os 4Vs. p. 48-53;
 Vídeos
Papo de Produção #3: Objetivos de Desempenho
NOMUS.
https://youtu.be/9mU4zoLn8v0
 Leitura
Os Objetivos de Desempenho da Produção e a Competitividade das Organizações de Pequeno Porte
PENOF, David Garcia.
https://goo.gl/ryQhQt
O Processo de Transformação – Input e Output (Entrada e Saída)
WANDICK, Leão.
https://goo.gl/YLrRZ7
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Referências
KRAJEWSKI, Lee J.; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração da 
Produção e Operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MOREIRA, D. A. Administração de produção e operações. 5.ed. São Paulo: 
Pioneira, 2000;
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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