UC - Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas
Curso Técnico em Agronegócio
FORMAÇÃO
TÉCNICA
SENAR - Brasília, 2016
Gestão de Pessoas
S474c
 SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural. 
 Curso técnico em agronegócio: gestão de pessoas / Serviço Nacional de Apren-
dizagem Rural ; Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego, 
Rede e-Tec Brasil, SENAR (Organizadores). – Brasília : SENAR, 2016.
 106 p. : il. (SENAR Formação Técnica)
 ISBN: 978-85-7664-104-9 
 Inclui bibliografia.
1. Finanças. 2. Agroindústria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso 
ao Ensino Técnico e Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Título. IV. Série. 
 CDU: 331.1 
Sumário
Introdução à unidade curricular ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5
Tema 1: Gestão de pessoas - conhecendo e entendendo os seus processos –––––––––– 8
Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas ––––––––––––––––––––––––––– 1 0
1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos? –––––––––––––––––––––––––1 1
2. Os processos da gestão de pessoas ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 4
3. A gestão e os novos papéis dos colaboradores ––––––––––––––––––––––––––––––– 1 7
Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 9
Tópico 2: Setor agropecuário - seus desafios na gestão de pessoas ––––––––––––– 2 0
1. A importância da gestão de pessoas no agronegócio ––––––––––––––––––––––––– 2 0
2. Desafios do cenário moderno da gestão no agronegócio –––––––––––––––––––––– 2 1
3. Ações facilitadoras para uma boa gestão ––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 5
Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 6
Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7
1. A liderança e as suas formas de relação ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 7
2. Diferenças entre líder e chefe ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 9
3. Quais as competências de um líder? ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 1
4. Liderança participativa –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 3
Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 5
Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de competência ––––––––3 6
1. O clima organizacional e as suas consequências –––––––––––––––––––––––––––––3 6
2. Pesquisas e avaliações ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 3 7
3. Gestão de competência e seus benefícios –––––––––––––––––––––––––––––––––––3 9
Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––4 0
Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH –––––––––––––––––––––– 4 1
1. A estratégia organizacional ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 1
2. Planejamento estratégico e seus modelos –––––––––––––––––––––––––––––––––––4 4
3. O que prejudica um planejamento estratégico na gestão de pessoas? –––––––––– 4 7
Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––5 0
Encerramento do tema ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 1
Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e mantendo as pessoas –––––––––––––––––––––––– 5 2
Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho ––––––––––––– 5 4
1. Introdução à higiene e a saúde no trabalho ––––––––––––––––––––––––––––––––––5 4
2. Segurança no trabalho, qual a sua importância? ––––––––––––––––––––––––––––– 6 0
3. O que é qualidade de vida? –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––64
Atividade de aprendizagem ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 7
Tópico 2: Processos rotineiros da gestão de pessoas ––––––––––––––––––––––––––––6 8
1. Recrutamento e suas técnicas ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––6 8
2. Seleção de pessoas e o seu processo –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 7 1
3. O programa de treinamento –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 74
4. Cargos e salários, entenda a sua importância ––––––––––––––––––––––––––––––––7 6
5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho –––––––––––––––––––––––––––––7 9
Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––8 4
Tópico 3: Relações e gestão de conflitos –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––8 6
1. Relações com os empregados e seu programa –––––––––––––––––––––––––––––––8 6
2. Disciplina ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 7
3. O processo de conflito e como saber administrar –––––––––––––––––––––––––––– 9 0
Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––9 2
Tópico 4: Legislação trabalhista rural ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––9 3
1. Empregado e empregador rural –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––9 3
2. A legislação brasileira para o setor agropecuário –––––––––––––––––––––––––––––9 4
Atividade de aprendizagem –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 101
Encerramento da unidade curricular ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––103
Referências ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––104
Gabarito ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––105
Introdução à unidade
curricular
Curso Técnico em Agronegócio
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Introdução à unidade curricular
Em uma época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e dificuldades, que 
causam recessão e desemprego, a gestão de pessoas dentro da organização rural se torna 
cada vez mais importante para a propriedade. 
As empresas vivem hoje um processo contínuo de integração e inovação, passando por 
crescente mudança, no qual as palavras de ordem passaram a ser produtividade e qualidade. 
Fonte: Shutterstock
Nessa nova fase, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a 
sua solução. 
Elas não são apenas mais um recurso importante dentro da empresa, mas passam a ser a 
principal parceira dela.
Gestão da Produção e Logística
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Nos últimos 40 anos, a substituição do trabalho humano pelo das máquinas vem crescendo 
muito. Hoje, é possível produzir muitas coisas sem o trabalho manual e o que sobrou para o 
ser humano é o trabalho intelectual, fazendo com que todos da organização pensem juntos. 
São as pessoas que produzem, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, 
gerenciam e dirigem os negócios das empresas e os funcionários; ou seja, não existe organização 
sem pessoas. Na verdade, quando falamos em uma organização, seja ela um banco, uma 
indústria ou uma propriedade rural, dizemos que é o conjunto integrado de pessoas. E, no caso 
do empreendimento rural, é o conjunto integrado de pessoas com o meio natural.
Hoje, ouvimos falar muito sobre a relação de gestão com as pessoas. Administrar com as 
pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores, que são os seus 
parceiros internos e que mais entendem da empresa, das suas atividades, dos negócios e 
do seu futuro. Logo, os funcionários passam a ser empreendedores das ações, criadores da 
inovação e agregadores de valor, proporcionando competências para a organização. 
É com essa visão que vamos compreender os aspectos conceituais e práticos da gestão 
de pessoas, contextualizando a importância desse gerenciamento para a efetividade 
organizacional dentro da empresa rural. 
A Unidade Curricular Gestão de Pessoas faz parte da matriz curricular do Curso Técnico em 
Agronegócio e foi desenvolvida a partir de uma sólida base teórica e prática para que você se 
capacite sobre os principais conceitos e desafios em se administrar uma propriedade rural.
`
Ao final desta unidade, você deverá:
• Compreender os aspectos conceituais e práticos da gestão de pessoas, 
contextualizando a importância desse gerenciamento para a efetividade 
organizacional dentro da empresa rural.
•Identificar os principais processos e instrumentos relacionados à gestão 
de pessoas.
• Compreender a gestão de pessoas e seu papel no contexto do negócio 
rural.
• Avaliar a importância do alinhamento da gestão do desempenho aos 
objetivos da organização.
• Aplicar competências individuais, coletivas e organizacionais.
O conteúdo foi organizado em temas e tópicos relevantes para sua atuação profissional. 
Certifique-se de estudá-los com atenção e, se preciso, conte com o apoio do tutor a distância 
desta unidade curricular.
Bom aprendizado!
Gestão de pessoas: 
conhecendo e entendendo 
seus processos
01
Gestão de Pessoas
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Tema 1: Gestão de pessoas: conhecendo e 
entendendo os seus processos
Quando falamos em gestão de pessoas, referimo-nos ao ato de gerenciar o ser humano dentro 
das organizações (indústrias, comércios, bancos, hospitais, propriedades rurais). 
Logo, falar de gestão é falar de gente.
Uma das áreas dentro das empresas que mais vem sofrendo transformações nos últimos 
anos é a gestão de pessoas, tanto nos seus aspectos tangíveis e concretos – remuneração, 
sistemas, treinamento – como nos aspectos conceituais e intangíveis – as pessoas e os seus 
perfi s, a cultura, as histórias, os valores, as relações e as formas de integração, as competências 
técnicas etc.
Com o crescente desenvolvimento tecnológico e o aumento dos negócios, as organizações 
sofreram grande impacto. Isso aconteceu porque a tecnologia produziu sistemas de 
processamento mais competentes do que os sistemas operados diretamente pelo ser humano. 
Dessa forma, uma das principais vantagens competitivas de uma empresa são exatamente as 
pessoas, uma vez que os sistemas informatizados são cada vez mais difundidos.
Curso Técnico em Agronegócio
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Assim, durante este tema, algumas competências serão desenvolvidas, como:
• Definir a gestão de pessoas e as suas características fundamentais. 
• Identificar os processos de gestão de pessoas. 
• Descrever a importância da gestão de pessoas no agronegócio. 
• Empregar ações de gestão no ambiente rural. 
• Registrar a importância do diagnóstico que se faz de liderança.
• Comparar e esclarecer a diferença entre líder e chefe. 
• Valorizar a liderança participativa. 
• Valorizar o trabalho em equipe. 
• Interpretar os desafios e buscar solucionar situações e problemas com criatividade.
• Esclarecer os diversos modos de planejamento estratégico de RH.
Tópico 1: Conceito e contexto de gestão de pessoas
O mundo está mudando com muita rapidez e intensidade incrível, causando grande impacto 
na história da humanidade. 
Existem diferentes fatores que 
causam essa mudança, como 
alterações políticas, econômicas, 
culturais, sociais e tecnológicas, 
as quais acabam trazendo 
transformações e incertezas para 
as organizações. 
Como falado anteriormente, uma 
das áreas empresariais que mais 
sofre mudanças é a de recursos 
humanos, também conhecida 
como: Gestão de Pessoas, Gestão 
de Talentos e Gestão de Capital 
Humano.
São diferentes nomes que representam um novo espaço que essa área vem tomando. Aqui, 
vamos nos referir a essa área como gestão de pessoas. 
Neste tópico, falaremos sobre o contexto do que é a gestão de pessoas e sobre os seus 
desafios na sociedade e nas organizações.
Gestão de Pessoas
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1. O que é gestão de pessoas e quais os seus objetivos?
As empresas dependem de pessoas para dirigi-las e controlá-las, assim como para fazê-las 
operarem. Se pararmos para pensar, não existe uma organização, como uma fazenda, sem 
pessoas que estejam nela para fazer com que ela funcione. 
Logo, toda organização é constituída de pessoas e depende delas 
para ter sucesso.
No mundo em que vivemos, com tantas mudanças, as principais palavras dentro de um 
negócio passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Com isso, as pessoas 
se tornaram o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso da organização.
Os indivíduos são hoje o ativo mais importante nas organizações. Por isso, a área de gestão 
de pessoas tem como finalidade valorizar o ser humano. Isso por que cada pessoa, com 
seus valores, comportamentos e alinhamento à missão organizacional, tem uma grande 
importância para a organização. E para isso, a gestão de pessoas vai além da estrutura de 
departamento, envolvendo todos os gestores na busca por novos talentos e na preocupação 
constante pela retenção dos que já estão na empresa.
“Em uma força de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema; numa força de trabalho 
de conhecimento, o sistema deve servir o trabalhador”. (DRUCKER, 2009).
Entre as atribuições da gestão de pessoas está o desenvolvimento de políticas e atividades 
práticas para envolver os colaboradores, tais como:
• agregar (recrutamento e seleção de pessoas);
• aplicar (avaliação do desempenho das pessoas);
• recompensar (remuneração, benefícios);
• desenvolver (treinamento, comunicação);
• manter (higiene e segurança, qualidade de vida);
• monitorar (banco de dados e informações gerenciais, acompanhar atividades).
Também podemos dizer que as pessoas passam boa parte da vida trabalhando nas 
organizações. Então, temos:
De um lado, o trabalho que toma grande 
parte do tempo e dos esforços das pessoas 
e elas dependem dele para garantir seus 
objetivos pessoais e profissionais e crescer 
na vida.
De outro lado, as empresas precisam das 
pessoas, pois sem elas não conseguem 
produzir, operar máquinas, atender aos 
clientes, competir no mercado e atingir os 
seus objetivos.
Curso Técnico em Agronegócio
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O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uma, pode ser uma fonte 
de prazer, para outra, um simples passatempo ou, ainda, pode representar a sua própria vida. 
Independentemente das definições citadas, as organizações têm papel fundamental na vida 
de qualquer um, pois é por meio delas que fazemos acontecer, realizamos os nossos desejos 
e conseguimos a satisfação de nossas necessidades.
d
Agora faça esta pergunta para você mesmo, o que o trabalho representa na sua 
vida?
As pessoas e as empresas buscam seus objetivos próprios, que nem sempre são os mesmos 
para os dois lados. 
• Melhores salários e ganhos
• Melhores benefícios
• Estabilidade no emprego
• Segurança no trabalho
• Qualidade de vida
• Satisfação e respeito
• Oportunidade de crescimento
• Liderança 
• Liberdade para trabalhar
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
• Sustentabilidade
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade
• Competitividade
• Redução de custos
• Imagem e reputação no mercado
• Novos mercados 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
As pessoas estão se tornando cada vez mais importantes para a organização, sendo o seu 
foco principal. 
Dessa forma, a gestão de pessoas é a função que permite e incentiva a colaboração ativa dos 
empregados, funcionários ou colaboradores para que seja possível alcançar os objetivos 
organizacionais e individuais.
Qualquer uma dessas denominações pode ser usada, porém, nos 
dias atuais, utilizamos mais a palavra colaboradores.
Podemos analisar que as pessoas, dependendo da forma como elas são tratadas, podem 
aumentar ou reduzir as forças e também as fraquezas de uma organização. Por isso, é 
imprescindível que elas sejam tratadas como elemento básico para o sucesso da empresa.
Gestão de Pessoas
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Os objetivos da gestão de pessoas são variados e devem contribuir para a força da organização, 
abrangendo aspectos como:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos
Antes os colaboradores se limitavam a fazer corretamente as funções que eram 
determinadas pela empresa. Hoje, eles ajudam a organização a conquistar os seus 
objetivos, o que poderá trazer benefícios para esses colaboradores.
2. Proporcionar competitividade à organização 
A funçãoda gestão de pessoas é fazer com que as forças, as habilidades e as competências 
individuais sejam mais incentivadas para beneficiar os parceiros, os colaboradores e os 
clientes da empresa.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas
Hoje, as pessoas são um patrimônio valioso em uma organização. Por isso, é muito 
importante preparar e capacitar os colaboradores (por exemplo: dando treinamentos na 
área de pecuária leiteira por meio de um curso de inseminação). 
Outro passo importante é dar mais reconhecimento para as pessoas e não apenas dinheiro. 
Com isso, o colaborador se sentirá mais valorizado, aumentando o seu desempenho. 
O reconhecimento deve ser proporcionado às pessoas certas, não podendo recompensar 
quem não desempenha bem. 
Curso Técnico em Agronegócio
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4. Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho 
Sabemos que as pessoas precisam estar felizes e satisfeitas no seu trabalho. Com funções 
adequadas às suas habilidades e capacidades e com tratamento ameno e carinhoso, o 
trabalho dos colaboradores se torna mais produtivo. 
Nem sempre os funcionários mais produtivos são os mais satisfeitos. Porém, quando as 
pessoas estão insatisfeitas, o seu trabalho geralmente não é bom e elas tendem a sair da 
empresa. Assim, a felicidade e a satisfação também são muito importantes para o sucesso 
da organização.
5. Desenvolver e aumentar a qualidade de vida no trabalho 
Podemos dizer que qualidade de vida no trabalho é oferecer ambiente agradável, segurança 
no emprego, jornada de trabalho justa, remuneração compatível com a satisfação da 
maioria das necessidades individuais dos colaboradores e local de trabalho agradável. 
Veremos melhor sobre este tema a seguir.
6. Administrar e incentivar a mudança
As intensas transformações tecnológicas, políticas e culturais que ocorreram nos dias 
atuais indicam que as organizações devem ser fl exíveis e abertas às mudanças em suas 
atividades para garantir a sua sobrevivência e a competitividade. A gestão de pessoas tem 
de saber lidar com essas mudanças, preparando os colaboradores para as constantes 
transformações na busca do sucesso da empresa.
7. Manter políticas éticas e comportamento responsável com a sociedade
Toda e qualquer atividade da gestão de pessoas deve ser aberta, transparente, confi ável 
e justa. Os direitos básicos de todas as pessoas devem ser garantidos sem nenhuma 
discriminação. Essa regra não vale apenas para as organizações, mas também para todos 
os colaboradores, que devem se guiar por princípios éticos e comportamento responsável.
2. Os processos da gestão de pessoas
Hoje, uma organização precisa desempenhar quatro funções, que constituem o processo 
administrativo:
Gestão de Pessoas
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A gestão de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções. 
Afinal, ele não realiza o seu trabalho sozinho, mas por meio das pessoas que formam o seu 
grupo de trabalho, ou seja, os seus colaboradores. 
É com sua equipe que um proprietário de uma fazenda, por exemplo, consegue alcançar seus 
objetivos e seus resultados.
Vimos no subtópico 1 que a gestão de pessoas se refere às políticas e às atividades práticas 
que envolvem os colaboradores e são desenvolvidas por meio de seis processos básicos:
1
Processo de agregar pessoas – utilizado para fazer o recrutamento e 
a seleção de novos colabores na empresa.
2
Processo de aplicar pessoas – usado para verificar as atividades 
que os colabores vão realizar dentro da empresa, orientando e 
acompanhando o seu desempenho.
3
Processo de recompensar pessoas – empregado para ajudar as 
pessoas a ficarem mais incentivadas com o seu trabalho e a satisfazer 
as necessidades de cada um com recompensas, remunerações e 
benefícios.
4
Processo de desenvolver pessoas – utilizado para ajudar a capacitar 
e aumentar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas por 
meio de treinamentos e cursos.
5
Processo de manter pessoas – usado para criar condições de 
trabalho satisfatórias, envolvendo a administração, o clima, a 
disciplina, a higiene, a segurança, a qualidade de vida e a manutenção 
de relações com os sindicatos.
6
Processo de monitorar pessoas – empregado para controlar e 
acompanhar as pessoas, sempre verificando o resultado do trabalho 
que o colaborar esteja fazendo.
Veja a seguir como fica a estrutura desses seis processos da gestão de pessoas:
Curso Técnico em Agronegócio
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Processo
de agregar
pessoas
Processo
de aplicar
pessoas
Processo de
recompensar
pessoas
Processo de
desenvolver
pessoas
Processo
de manter
pessoas
Processo
 de monitorar
pessoas
- Recrutamento
- Seleção
- Avaliação do
 desempenho
- Remuneração
- Benefícios
- Incentivos
- Treinamento
- Aprendizagem
- Desenvolvi-
 mento
- Higiene
- Segurança
- Relações com
 empregados
 e sindicatos
- Acompanha-
 mento de
 atividades
- Controle
Gestão de pessoas
Todos esses processos estão ligados, de forma que um pode infl uenciar o outro. Então, se um 
processo for bem ou mal utilizado, pode favorecer ou prejudicar os demais.
Exemplo 1
Se em uma fazenda, o patrão, no 
processo de agregar pessoas, escolheu 
um funcionário que não sabia muito 
bem como fazer a aplicação de 
defensivos agrícolas na sua plantação, 
ele terá de realizar um intenso processo 
de desenvolver pessoas, dando 
treinamento ao colaborador para 
compensar a falha na hora da seleção.
Exemplo 2
PRECISA-SE
Nessa mesma fazenda, precisa-se 
contratar um funcionário responsável 
para tirar o leite (ordenhar) todos os 
dias, mas o processo de recompensa 
está sendo falho, não levando em conta 
as especifi cidades e as difi culdades da 
ordenha.
Logo, essa falha pode exigir um intenso 
processo de manter as pessoas, dando 
qualidade de vida e segurança para esse 
colaborador.
Gestão de Pessoas
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3. A gestão e os novos papéis dos colaboradores
Agora, vamos estudar uma questão básica para a gestão de pessoas. 
A escolha entre tratar as pessoas como recursos produtivos ou 
como parceiros da organização.
Os colaboradores podem ser tratados apenas como recursos, somente para produzir para a 
empresa em funções repetitivas e padronizadas, causando estresse e desconforto nas pessoas 
que, assim, precisam ser administradas para obter delas o máximo rendimento possível do 
seu trabalho. É como se elas fossem tratadas igual “coisas”.
Uma alternativa é enxergar os colaboradores como se fossem parceiros da organização, dessa 
forma, eles iriam fornecer para as empresas suas habilidades, conhecimentos, competências 
e sabedoria. Assim, ajudam nas decisões para que a organização consiga alcançar os seus 
objetivos. Nesse sentido, é como se as pessoas fossem o capital humano e intelectual da 
empresa em que trabalham. 
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre a importância das 
pessoas em uma organização.
Hoje em dia essa é a melhor forma de tratar os funcionários. Empresas bem-sucedidas tratam 
seus colaboradores como parceiros de negócios e fornecedores de competências, ouvindo 
suas opiniões, suas dicas, seus conselhos, e não como simples empregados contratados.
Veja a comparação entre pessoas como recursos e pessoas como parceiras na figura a seguir. 
• Colaboradores em equipes
• Objetivos da organização
negociados e compartilhados
• Preocupação com resultados
• Participação nas decisões
• Preocupação com a ética e a
responsabilidade social
• Fornecedoras de atividades
• Inteligência e talento
PESSOAS COMO PARCEIRAS
• Empregados isolados no cargo
• Horário rigidamente controlado
• Preocupação com normas e regras
• Depende totalmente da chefia
• Executoras de tarefas
• Apenas a mão de obra
PESSOAS COMO RECURSOS
Enxergando as pessoas como parceiras e colaboradoras,a gestão de pessoas pode incentivar 
aspectos fundamentais da moderna gestão de RH, como veremos na sequência.
Curso Técnico em Agronegócio
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Pessoas como parceiras da organização
Como parceiras, as pessoas acabam querendo 
investir na organização com seus esforços, 
sendo dedicadas e comprometidas com seu 
trabalho. Da mesma forma, elas esperam 
colher retorno das empresas, como incentivos 
financeiros por meio de salários, crescimento 
profissional, satisfação etc.
Quando se faz algum investimento, você sem-
pre espera um retorno que seja aceitável, e quanto mais esse retorno é bom, o investimento 
tem a possibilidade de crescer continuamente. Por isso, sempre deve haver sintonia entre 
as pessoas e a organização, assim, os colaboradores serão capazes de levar a organização 
ao sucesso.
Pessoas como agentes de mudança
Em um mundo cheio de mudanças e desafios, 
você tem que ter talento para transformar e 
inovar a organização.
Entender as mudanças na sociedade e colocá-
las em linha com o que os colaboradores 
querem é fundamental para direcionar as 
transformações necessárias nas organizações
Pessoas como parceiras estratégicas
Colaboradores comprometidos podem ajudar 
a organização a colocar em prática alguma 
decisão, mantendo a união entre as estratégias 
do negócio e as das pessoas.
Por exemplo, suponha que você trabalha em 
uma fazenda em que querem aumentar a 
média da produção diária de leite. Isso exige a 
definição de uma estratégia. Então, o seu chefe 
chama você para conversar e analisar qual
a melhor tática e forma de colocar em prática. Assim, você foi um parceiro estratégico dentro 
da sua organização.
Isso significa que sua contribuição é participar da definição da decisão e executar a estratégia.
Gestão de Pessoas
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Pessoas como administradoras da empresa
Trata-se de ajudar a construir um conjunto de 
medidas e serviços para auxiliar a organização 
a ser competente e competitiva.
Por exemplo, você pode contribuir com a 
empresa em que trabalha, mostrando algum 
gasto que está sendo feito e que pode ser 
reduzido ou cortado e a atividade continuará
a ser exercida de forma competente e até mais produtiva.
Com esses quatro novos aspectos a serem buscados pela gestão de pessoas, o mais importante 
é ter foco nos resultados, e não apenas nas atividades específicas, desempenhando papéis 
operacionais e estratégicos, como se fossem “polícia e parceiros” ao mesmo tempo.
Siga em frente e bons estudos!
Atividade de aprendizagem
1. Neste tópico, foram apresentados todos os processos da gestão de pessoas e a importância 
de cada um para a organização rural. Diante desse conhecimento, responda: qual dos 
processos a seguir é o mais importante?
a) Processo de recompensar pessoas.
b) Processo de agregar pessoas.
c) Processo de manter pessoas.
d) Processo de desenvolver pessoas.
e) Todos os processos têm a mesma importância.
2. Vemos que hoje, dentro da organização, as pessoas devem ser tratadas cada vez mais 
como:
a) um empregado na propriedade.
b) parceiras e colaboradoras.
c) um recurso produtivo.
d) parceiras e recurso produtivo.
e) indiferentes, sem muita intimidade e amizade.
Curso Técnico em Agronegócio
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Tópico 2: Setor agropecuário - seus desafios na gestão de pessoas
O agronegócio brasileiro representa um setor muito expressivo, tanto para a produção 
de riqueza quanto para a geração de empregos. A grande maioria das pequenas cidades 
brasileiras tem sua economia baseada no agronegócio. 
Outras cidades de médio porte se estruturam em torno de uma agricultura moderna e com 
intenso uso de capital.
Diante da importância da produção rural e do agronegócio para a geração de emprego e 
renda, além da considerável importância da mão de obra para a competitividade desse setor, 
não podemos deixar de estudar a gestão de pessoas nas atividades relacionadas a todos os 
elos da cadeia produtiva do agronegócio.
1. A importância da gestão de pessoas no agronegócio
Nos anos 1990, aconteceu uma importante abertura da economia brasileira para a 
comercialização com outros países, aumentando a concorrência para a maior parte dos 
setores produtivos do Brasil. 
Assim, os setores mais atrasados tecnologicamente tiveram de buscar novas tecnologias 
e, consequentemente, implantar novos processos de produção para que os seus produtos 
pudessem se tornar competitivos no mercado globalizado.
Além de utilizar novas tecnologias, os produtores rurais podem buscar melhorias da 
competitividade de seus produtos ao aproveitar os conhecimentos dos colaboradores dentro 
da organização rural e aproveitar todo o potencial deles. 
Gestão de Pessoas
21
A conquista de espaço no mercado interno e externo não depende apenas de maquinário 
sofisticado para melhorar a qualidade e a produtividade dos processos produtivos, mas 
também da qualifi cação da mão de obra e do envolvimento e motivação dos colaboradores.
A empresa rural ou agroindustrial vem passando por uma reestruturação 
conceitual e prática de gestão de pessoas, sendo esta uma área de muita 
importância e que merece atenção do gestor rural, pois o capital intelectual 
de uma empresa agrega valor aos seus produtos e serviços.
2. Desafi os do cenário moderno da gestão no agronegócio
O rápido processo de inserção de novas tecnologias no setor agropecuário tem alterado 
o perfi l do emprego ligado ao agronegócio brasileiro. Desse modo, são desafios para a 
competitividade do setor aspectos de gestão de pessoas, como seleção, treinamento, 
avaliação de desempenho, remuneração, segurança, qualidade de vida, ética e 
responsabilidade socioambiental. 
Normalmente, a administração de uma propriedade é feita pelo proprietário, que não tem 
conhecimento teórico de administração, realizando essa tarefa com base nas suas experiências 
de vida, ou de outros produtores, na maioria das vezes. 
Para ele, o objetivo da empresa rural é apenas de produzir, esquecendo-se de se preocupar 
com a parte da administração organizacional em todos os aspectos, incluindo a gestão do 
pessoal que trabalha na propriedade. 
O recrutamento para uma mão de obra qualifi cada realizado pelo agronegócio é muito 
carente, se comparado com as várias alternativas de recrutamento que podem ser utilizadas. 
Recrutamento interno Recrutamento externo
Ocorre quando o proprietário aproveita 
um colaborador que já trabalha para ele, 
colocando-o em outro cargo para exercer 
uma função diferente.
Isso acontece muito pelo fato de o produtor 
já conhecer seu funcionário e saber das suas 
competências, do trabalho que ele poderá 
exercer e do seu desempenho.
Ocorre quando o proprietário divulga a vaga 
de emprego e faz uma seleção pessoal para 
contratar um novo funcionário para ocupar 
uma vaga disponível.
Esse procedimento ainda é pouco utilizado, 
pois o produtor acaba contratando 
um candidato que se apresenta na sua 
propriedade ou que foi indicado por 
outro produtor ou um funcionário, sem 
a existência de um processo de seleção 
formal.
Curso Técnico em Agronegócio
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A maior parte das pessoas que aparece na propriedade à procura de um emprego acaba 
sendo contratada e é transferida de serviço em serviço, até encontrar uma atividade que ela 
saiba exercer bem, que se encaixe em suas características. 
Outro fator que é observado nas organizações rurais é que, na contratação de um ex-
funcionário ou de funcionários de outros produtores, normalmente não acontece nenhuma 
etapa de processo seletivo, sendo a pessoa imediatamente contratada.
A avaliação de desempenho é realizada informalmente pelo próprio proprietário ou por 
um gerente, porém, é uma avaliação feita sem técnica alguma, que pode, muitas vezes, ser 
realizada de forma errada.
Quando falamos em remuneração para os colaboradores rurais, podemos citar dois tipos.Confira a seguir cada um deles.
Salário direto Salário indireto
É a forma de pagamento mensal em 
dinheiro que recebe pelo seu trabalho e 
para quem mora na propriedade rural.
É o pagamento em forma de moradia, água, 
luz e produtos produzidor na propriedade.
Em muitos lugares, a remuneração indireta para os colaboradores que trabalham no 
campo ainda não é muito valorizada. Não obstante, deve ser de conhecimento tanto do 
empregador quanto do trabalhador, pois constitui uma remuneração real e que em poucas 
vezes acontece no meio urbano.
É importante lembrar que no ambiente de trabalho a diferença entre meio urbano e meio 
rural também existe. 
Gestão de Pessoas
23
Meio rural
O controle do ambiente de trabalho ocorre de
maneira diferente da área urbana porque no agronegócio,
normalmente, as atividades são desenvolvidas em
ambientes abertos, expostos às variáveis da natureza.
Meio urbano
Existe maior controle e preocupação com as
atividades que são desenvolvidas em ambientes
fechados, devido à maior facilidade de controle
do uso de equipamentos de segurança e do
desenvolvimento do processo de trabalho.
Contudo, no meio rural o controle é mais difícil. Muitos produtores ainda não desenvolvem uma 
ação efetiva de prevenção de danos à saúde de seus colaboradores. E, quando desenvolvem, 
são os próprios funcionários que não têm a conscientização dos riscos, com isso, evitam usar 
os equipamentos de segurança, dando a desculpa de serem desconfortáveis. 
Às vezes, o produtor entrega todo o equipamento de proteção, o tão conhecido equipamento 
de proteção individual (EPI). O funcionário chega a assinar um termo de recebimento, mas 
mesmo assim não faz uso.
d
Vamos analisar uma situação em que 
você fosse o líder de uma propriedade 
onde uma ação de conscientização fosse 
desenvolvida sobre a importância do 
uso de equipamentos de segurança. 
Todos receberam os equipamentos, mas 
não querem usar por que incomoda. O 
que você faria? Qual seria sua atitude 
com esses funcionários?
Agora vamos pensar na situação 
contrária? Se você fosse um 
colaborador e seu patrão não 
desse nenhum equipamento de 
segurança, você conversaria com 
ele e pediria o seu equipamento? 
Ou acha incômodo e por isso 
nem pediria, já que não iria usar 
mesmo?
Curso Técnico em Agronegócio
24
Ao se comparar o relacionamento dos produtores rurais e seus colaboradores, é possível 
observar que alguns têm comportamento mais rigoroso, são mais distantes, sem abertura 
para conversar com os seus funcionários. 
Porém, outros são mais abertos, pois sabem que é difícil achar mão de obra qualificada para 
o campo, então tratam seus colaboradores de uma forma mais amistosa e compreensiva. 
No meio rural, quando se tem algum problema ou alguma situação de conflito, as tratativas de 
solução são feitas pessoalmente entre colaborador e patrão, não havendo intermediação 
do sindicato dos trabalhadores rurais do município. Portanto, uma postura mais amena, 
aberta e amistosa por parte dos produtores rurais facilita a manutenção e a qualidade de vida 
nas propriedades.
 
Produtor Funcionário Representante
sindical
 
Apesar de usarem do empirismo nas atividades de gestão de pessoas, sem técnicas formais, 
os produtores rurais acabam desenvolvendo quase todas as etapas, mesmo sem saber que 
são importantes para uma boa gestão de pessoas dentro de sua propriedade. 
Além disso, os produtores e seus gerentes devem, no mínimo, manter e guardar anotações 
sistemáticas sobre os fatos e os acontecimentos relacionados aos colaboradores, como:
• pagamento de salários; 
• férias; 
• pagamentos de encargos; 
• registros de indisciplina. 
Além de facilitarem a administração da propriedade, esses registros são indispensáveis para 
o caso de demissões, conflitos trabalhistas legais, aposentadorias etc. Assim, recomenda-se 
fortemente que os produtores rurais recebam assistência de um profissional especializado, 
que normalmente é um contador.
Gestão de Pessoas
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3. Ações facilitadoras para uma boa gestão
As ações desenvolvidas na área de Gestão de Pessoas precisam estar em sintonia e gerar uma 
energia com os trabalhos desenvolvidos por todos os integrantes da organização (patrão, 
gerente, supervisor, colaboradores).
Produtor FuncionárioSupervisor Gerente
Nas organizações rurais, duas posturas são importantes nos dias de hoje e dizem respeito ao 
potencial criativo e à ousadia organizacional. 
Para que o potencial criativo possa ser instalado no cenário rural, é preciso que sejam 
praticadas algumas ações facilitadoras, que são: 
Ouvir as queixas, as sugestões, os desabafos e as críticas, seja de 
algum cliente da organização rural ou de algum colaborador, evitando 
preconceito de hierarquia, cultura e nível escolar.
Deixar os colaboradores darem "asas à imaginação" por meio de 
conversas para que fiquem à vontade e mostrem suas ideias e 
propostas.
Identificar e divulgar as normas internas (objetivos da organização, 
tarefas exercidas, suas estratégias etc) e normas externas (leis, 
sindicatos, condições econômicas, competitividade etc) que podem 
facilitar o relacionamento com os colaboradores.
Fornecer a maior quantidade possível de informações aos 
colaboradores sobre os serviços da área de gestão de pessoas.
Trabalhar as resistências às mudanças, fazendo com que os 
colaboradores deem suas opiniões e falem sobre suas vontades, 
expectativas e medos.
Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando 
assim, motivação para melhorar o seu desempenho (exemplo: o 
colaborador com maior produtividade e menos faltas ganha, no final 
do mês, um bônus de R$100,00).
Curso Técnico em Agronegócio
26
Vimos, neste tópico, que o setor do agronegócio é muito importante, para a geração de 
empregos para o país. Com isso, falar sobre a importância da gestão de pessoas no meio rural 
é fundamental, inclusive para aprender a empregar todas as ações da gestão nesse ambiente.
Atividade de aprendizagem
1. Neste tópico, você teve a oportunidade de verificar que existem desafios nos processos da 
gestão de pessoas para a organização rural. Porém, têm algumas ações facilitadores de 
potencial criativo que podem ser instaladas no cenário rural para melhorar essa gestão. 
Diante disso, responda: Qual ação faz parte desse potencial criativo?
a) Ajudar o colaborador a conseguir as suas necessidades individuais.
b) Criar um sistema de recompensa para os colaboradores rurais, dando-lhes motivação.
c) Criar algumas possíveis opções de lazer.
d) Fazer com que o homem enfrente seu próprio potencial.
e) Tornar o colaborador rural mais independente.
2. Estudamos que, dentro da organização rural, temos muitos desafios, porém, precisamos 
fazer mudanças. Por que devem ocorrer essas mudanças?
a) Para a organização não ter colaboradores parceiros.
b) Para a organização ficar mais moderna.
c) Para a organização não crescer.
d) Para a organização ficar mais rígida com seus colaboradores.
e) Para a organização atingir níveis de produção e qualidade.
Gestão de Pessoas
27
Tópico 3: Liderança na gestão de pessoas
Cada vez mais, as organizações têm compreendido a importância de um líder na condução 
de uma equipe, motivando e desenvolvendo suas habilidades em busca de resultados e de 
sucesso profissional. 
No entanto, apesar de inúmeros estudos sobre liderança, ainda não foi possível desenvolver 
uma cartilha ensinando de forma clara e objetiva como se obter ou se formar um grande líder.
 
A liderança pode ser entendida como a forma de inspirar e motivar 
os colaboradores no atingimento de metas. O líder deve servir de 
referência e influência aos seus liderados, inspirando confiança e 
merecendo respeito de seus seguidores. Precisa confiar e apostar 
no talento de seus liderados e, em contrapartida,eles devem 
acreditar nas palavras de seu líder.
Existem pessoas que já nascem líderes e outras que podem ter suas habilidades de liderança 
desenvolvidas. 
Para a empresa, não basta somente saber 
liderar, o líder precisa entender os valores 
defendidos pela organização para saber guiar 
seus liderados e, principalmente, acreditar 
nas ideias que está propondo para que possa 
fazer com que sua equipe se envolva e se 
comprometa com as metas estabelecidas
1. A liderança e as suas formas de relação
O líder é responsável pelo crescimento profissional de cada um dos colaboradores de sua 
equipe, por isso, ele deve desenvolver os pontos fortes e inativar os pontos fracos das pessoas 
sob o seu comando, fazendo com que cada uma se sinta parte do processo, comprometendo-
se, assim, com o resultado. 
A motivação tem forte impacto na liderança, sendo o principal fator que impulsiona a equipe 
na realização de metas e objetivos. 
Entretanto, cada colaborador se sente motivado de uma forma diferente, não sendo somente 
entendida a motivação financeira, mas estando muito ligado também a tarefas desafiadoras, 
a oportunidades de aprendizado e, principalmente, ao reconhecimento profissional.
Podemos dizer que, para ter esse papel de liderança, a pessoa precisa de algumas atitudes, 
como:
• Fazer com que seus colaboradores gostem de executar o que ele orienta e o que a 
organização necessita que seja feito.
Curso Técnico em Agronegócio
28
• Conseguir com que os seus seguidores se sintam incentivados a participar e colaborar nas 
mais diversas atividades e que eles se sintam realizados com isso.
• Preferir não ter subordinados, e sim colaboradores.
• Em vez de dar ordens, prefere explicar a necessidade de fazer a tarefa, assim todos da 
equipe podem alcançar o objetivo que foi proposto pelo líder.
• Ter a consciência de que não pode executar as tarefas sozinho e que necessita de sua 
equipe.
• Avaliar as situações com clareza, analisando todas as alternativas para tomar a melhor 
decisão.
• Buscar ser exemplo para as pessoas, sendo transparente e justo sem discriminar nem 
proteger um ou outro em suas atitudes.
• Buscar transmitir segurança e confiança por meio do diálogo franco e aberto, fazendo com 
que as pessoas se sintam à vontade para falar e expor suas ideias.
• Demonstrar a importância do envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores 
para a organização alcançar seus objetivos e, com isso, fazer com que seus funcionários 
também conquistem seus objetivos pessoais.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre como exercer 
a liderança de modo positivo, favorecendo o clima organizacional e 
potencializando os talentos dos colaboradores.
Agora, para que possamos entender melhor essas atitudes citadas anteriormente, vamos 
analisar como era o antigo modo de liderar e como vem mudando para o novo modo de 
liderança, conforme você pode ver a seguir.
Antigo modo Novo modo
• Separação entre líder e liderado.
• O líder tinha sentimento de ser superior, 
ser melhor.
• Visão de apenas cumprir os objetivos.
• Líder vendo apenas os objetivos materiais 
da organização.
• Em um conflito, procurava de quem era 
a culpa.
• Setores isolados na organização.
• Relação entre líder e liderado.
• O líder tem o sentimento sincero, de 
igualdade e amizade,
• Visão de crescimento.
• Líder vendo objetivos superiores, de 
valores da organização e do colaborador.
• Em um conflito, procura conversar e 
mostrar a oportunidade de aprender com 
o erro.
• Setores em redes, formando uma equipe.
Gestão de Pessoas
29
Assim, é possível concluir que liderança é a habilidade de influenciar as pessoas para que 
possam trabalhar com entusiasmo, felizes, sem usar a força e a obrigatoriedade, mas buscando 
atingir os objetivos do bem comum, nos quais a empresa busca os resultados econômicos e 
organizacionais e o colaborador procura atender suas necessidades profissionais e pessoais. 
Para que esse processo de influenciar as pessoas seja positivo, os colaboradores da empresa 
devem executar as tarefas por vontade própria, utilizando sua automotivação, influenciada 
pela capacidade de liderança do seu líder.
2. Diferença entre líder e chefe
O chefe é a pessoa que ocupa o cargo de comando de equipe, designado por chefia. Ele é 
conhecido por ser autoritário, gosta de mandar e comandar as pessoas e distribuir ordens, 
sempre de olho apenas nos lucros e resultados e na sua avaliação pela chefia superior. 
Geralmente, o chefe não pensa no bem-estar de todos, ele enxerga os funcionários como 
pessoas de pouca importância, como meros recursos produtivos e que devem seguir suas 
ordens da maneira que ele julgar conveniente. 
O chefe é excelente em apontar e responsabilizar os outros quando algo dá errado, mas quando 
o objetivo é alcançado e tudo deu certo, ele age como se fosse ele que tivesse feito a tarefa.
O líder é conhecido como motivador de sua equipe, ele inspira confiança nas pessoas, trabalha 
junto com o grupo e valoriza as habilidades dos indivíduos, respeitando suas limitações e 
ajudando a superá-las. 
Ele não visa apenas aos resultados, mas se preocupa também com o caminho até eles. Não 
tem uma postura autoritária de ficar mandando, por isso, acaba sendo muito respeitado e 
querido pelos colegas colaboradores. 
Os líderes nunca são somente um número, e sim colaboradores de muita importância dentro 
da organização.
 
Então, liderar é saber como descobrir os efeitos para a motivação 
humana e também conhecer a base de relacionamento com os 
colegas, colaboradores e superiores.
Vamos agora observar as principais diferenças entre chefes e líderes?
Curso Técnico em Agronegócio
30
oo
O chefe O líder
• O chefe dirige as pessoas.
• O chefe inspira medo nas pessoas.
• O chefe sempre diz "EU".
• O chefe se preocupa com as coisas.
• O chefe só enxerga o hoje.
• O chefe culpa seus colaboradores pelas 
falhas, por algo que não deu certo.
• O chefe dá ordens.
• O chefe usa as pessoas.
• O líder aconselha.
• O líder gera entusiasmo e motivação
• O líder diz "NÓS" e trabalha em equipe
• O líder se preocupa com as pessoas e 
com seus colaboradores.
• O líder pensa e se preocupa sempre com 
o futuro.
• O líder ajuda a corrigir as falhas.
• O líder desenvolve e ajuda as pessoas a 
crescerem.
d
Suas atitudes estão se encaminhando para você ser chamado de chefe ou de 
líder?
Aquelas pessoas que ainda pensam como chefe precisam começar a refletir e a mudar as 
suas posturas e atitudes, pois hoje as organizações trabalham com líderes que façam, junto 
com seus colaboradores, as tarefas bem executadas e para o bem comum da empresa e dos 
funcionários.
Gestão de Pessoas
31
3. Quais as competências de um líder?
Nos dias atuais, o líder tem sempre que repensar suas formas de interagir e suas posturas 
com os seus colaboradores para garantir um ambiente de trabalho estruturado, adequado, 
com motivação e energia entre as pessoas. 
O candidato a líder precisa gostar de lidar com pessoas, de interagir, de saber solucionar 
conflitos, sempre comprometido com os objetivos da organização. 
Lembre-se, não dá para ser líder sem gostar de lidar com as pessoas. 
Vamos, agora, verificar algumas competências de um líder:
• Jamais desistir de buscar conhecimentos: aprender a aprender o tempo todo. 
• Demonstrar saber, entender dos processos, das tarefas da organização. 
• Ter sempre bom senso, honestidade e visão de futuro, não pensar somente no hoje.
• Buscar acordo entre sua equipe e seus colaboradores. 
• Ter uma comunicação clara e objetiva com os seus liderados.
• Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitação dos colaboradores.
É observado que, além das habilidades e técnicas para um bom desempenho das tarefas,é 
necessário desenvolver as capacidades humanas. 
No mundo globalizado em que vivemos, com um mercado cada vez mais competitivo, é muito 
importante para uma organização que seus líderes saibam lidar com as habilidades humanas. 
São os líderes que farão com que os colaboradores 
se tornem o grande diferencial, ou seja, a vantagem 
competitiva da organização.
Além das competências discutidas anteriormente, 
existem cinco regras básicas para se exercer uma 
liderança de sucesso, que são:
Curso Técnico em Agronegócio
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REGRA 1
O líder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para 
alcançar melhores níveis de desempenho e relacionamento.
Como: O líder deverá utilizar habilidade e conhecimento para analisar 
a situação tanto de uma única pessoa quanto do coletivo, assim, ele 
aumenta as chances de tomar a decisão mais correta por meio de 
suas atitudes.
REGRA 2
O líder inspira uma visão compartilhada em toda equipe, envolvendo 
seus colaboradores em uma visão de futuro.
Como: Ao usar a habilidade e o conhecimento para administrar 
e lidar com as pessoas, o líder saberá ouvir e impor limites e 
direcionamentos, demonstrando a necessidade de atitudes dentro da 
empresa, fazendo com que todos, líder e liderados, atuem juntos para 
a solução dos problemas.
REGRA 3
O líder costuma desafiar as regras, incentivando a mudança e 
envolvendo os seus colaborados nesse desafio.
Como: Incentivando as mudanças com a sua habilidade e 
conhecimento e utilizando a sua autoridade, não no sentido de impor 
algo, mas no de convencer, contribuindo com os colaboradores para 
que tenham atitudes que os levem a vencer mais desafios.
REGRA 4
O líder é uma pessoa que permite que os outros também façam, ou 
seja, dá oportunidades de iniciativas para os seus liderados.
Como: Sabendo ouvir, o líder demonstra uma atitude de paixão pelo 
que faz, permitindo, por meio de sua habilidade e conhecimento, lidar 
com o conflito e as diferenças, e transformando um problema em 
oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional de toda 
a sua equipe.
REGRA 5
O líder procura encorajar o coração de seus liderados, motivando-os 
para que enfrentem os obstáculos e desafios do dia a dia.
Como: Utilizando a habilidade e o conhecimento para motivá-los 
na busca por coragem e força para resolver os problemas com 
criatividade e inovação, e suas atitudes possam surpreender e levar 
realização pessoal e profissional para toda a equipe.
Dessa forma, podemos concluir que, para o líder ter sucesso, ele deverá lidar com as pessoas, 
encontrando formas de se comunicar com os seus colaboradores para que possam produzir, 
vender, tomar decisões, ter ideias e iniciativas, utilizar tecnologia e trabalhar com qualidade 
dentro da organização, sempre com boa vontade e motivados. 
Não há mágicas nem fórmulas mirabolantes para o sucesso da liderança. Na verdade, 
devemos buscar desenvolver habilidades de liderar pessoas por meio do conhecimento e 
aperfeiçoamento constantes.
Gestão de Pessoas
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4. Liderança participativa 
A chamada liderança participativa tem como objetivo juntar a equipe e incentivar seus 
colaboradores a buscarem aperfeiçoamento e maior qualidade no trabalho. 
O que diferencia a gestão dessa liderança é que os colaboradores são chamados a participar 
ativamente com opiniões sobre a execução das tarefas, mas a decisão fi nal cabe ao gestor 
responsável. 
Esse modelo cria autonomia da equipe, que 
estará preparada para tomar algumas decisões 
quando o líder não estiver presente, podendo 
dar continuidade ao trabalho.
Funciona também como fator motivacional 
dentro das organizações, pois quando o líder 
abre espaço para ouvir e corrigir as opiniões 
de seus colaboradores, acaba criando um 
ótimo ambiente de trabalho.
As pessoas, de modo geral, querem ser ouvidas e precisam expressar suas opiniões e, quando 
têm a oportunidade de fazer isso em seu ambiente de trabalho, acabam transmitindo um 
sentimento de valorização e reconhecimento, o que pode fazer com que o colaborador, por si 
mesmo, comece a procurar maneiras de se desenvolver e se aperfeiçoar, melhorando as suas 
habilidades.
Vamos estudar, agora, alguns pontos para que um gestor possa liderar com sucesso a equipe 
de trabalho em um ambiente participativo. Acompanhe!
Curso Técnico em Agronegócio
34
LÍDER
Procure conhecer seus
colegas e colaboradores e
chamá-los pelo nome.
 Sempre os cumprimente e
procure-os para conversar.
Comece pelo mais simples:
seja educado.
Use e abuse 
das “palavras 
mágicas”: bom 
dia, por favor, 
muito obriga-
do, desculpe.
Pergunte se estão precisando de 
algum treinamento que possa ajudar 
nas suas tarefas.
Elogie sempre 
sua equipe ou 
as pessoas 
individualmen-
te. Reconheça e 
divulgue o 
sucesso. 
Evite dizer no 
primeiro mo-
mento: “isto 
não vai funcio-
nar”. Mostre o 
que pode acon-
tecer se o grupo 
tomar decisões 
erradas e como 
isso prejudica a 
organização.
Faça perguntas, 
mas saiba ouvir 
as respostas.
Pergunte se 
estão querendo 
executar 
alguma tarefa e 
atividades 
diferentes do 
que fazem.
Saiba ouvir o grupo. 
Pergunte aos 
colaboradores se 
eles estão com 
algum problema, 
se você como líder 
e parceiro pode 
ajudar a resolver.
Informe aos 
colaboradores 
sobre algum 
problema que 
esteja ocorrendo 
e pergunte se têm 
alguma ideia para 
ajudar a 
resolvê-los ou 
algumas infor-
mações que 
também possam 
contribuir.
Faça algumas
reuniões curtas e 
bem organizadas 
sobre o desempe-
nho da equipe, 
como a empresa 
está, sobre a quali-
dade dos produtos, 
os problemas ou 
qualquer outra 
situação ruim que 
esteja acontecendo 
e que precisa de 
solução.
O líder participativo faz parte da equipe, trabalha junto com ela, divide as suas dúvidas e 
vontades e sabe como envolver seus colaboradores, de modo que eles se sintam à vontade 
para apontar e mostrar problemas e soluções. 
Não basta apenas traçar quais os objetivos a serem alcançados e distribuir as tarefas, é preciso 
enxergar além. Ver sua equipe e cada colaborador individualmente, dando valor às pessoas 
que estão ao redor, pois juntos podem fazer a diferença.
Neste tópico, estudamos toda a parte de liderança que envolve a gestão de pessoas. Qual 
a importância da gestão de uma liderança para um bom líder, a diferença da gestão de um 
chefe para a gestão de um líder e o quanto uma liderança participativa é importante para unir 
os colaboradores de uma organização.
Gestão de Pessoas
35
Atividade de aprendizagem
1. Verificamos neste tópico que um líder tem de saber lidar com as pessoas e solucionar 
conflitos, sempre comprometido com a organização. Como líder, responda: Qual dessas 
competências você usaria para liderar uma empresa ou uma propriedade rural?
a) Buscar sempre treinamentos para a sua equipe, ajudando na capacitação de cada 
colaborador.
b) Não pensar muito no futuro, apenas no hoje.
c) Por meio de suas atitudes, não entrar em acordo com a sua equipe, olhar apenas as 
suas ideias.
d) Não compartilhar informações.
e) Aprender apenas uma vez.
2. Na liderança participativa, existem desafios para o trabalho em grupo. Qual destas opções 
faz parte desses desafios?
a) Rejeitar as ideias de outras pessoas.
b) Falar ao telefone celular.
c) Propor novas ideias.
d) Impedir que outros colaboradores falem.
e) Chamar a atenção somente para você.
Curso Técnico em Agronegócio
36
Tópico 4: Conhecendo o clima organizacional e a gestão de com-
petência
O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, uma vez que uma 
boa qualidade do trabalho conduzirá a um clima de confiança e respeito entre colaboradores 
e organização, aumentando as contribuições e as oportunidades para osucesso das pessoas. 
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam somente 8% 
da sua capacidade de produção, enquanto nas empresas que motivam os seus funcionários, 
esse índice é de até 60%.
1. O clima organizacional e as suas consequências 
Clima organizacional é a visão em conjunto da forma como os colaboradores da empresa 
percebem o seu ambiente de trabalho, o que pode influenciar a sua motivação e o seu 
comportamento.
Logo, é um indicador de satisfação de todas as pessoas relacionado a alguns aspectos de 
cultura e de realidade empresarial, como a forma de gestão, as políticas, como a empresa se 
comunica e como ela valoriza os seus funcionários.
O clima organizacional também está intimamente relacionado ao grau de motivação das 
pessoas. 
Quando existe motivação alta entre as pessoas, o clima motivacional se eleva e se traduz 
em relações de satisfação, de animação, de interesse, de colaboração etc. Porém, quando 
há baixa motivação, o clima organizacional tende a diminuir, causando um estado de 
depressão, desinteresse, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a situações 
de agressividade.
Gestão de Pessoas
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A seguir, veja quais as principais causas para um clima organizacional ruim.
• Quando uma pessoa não ajuda a outra em uma equipe.
• Quando o colaborador não se dá bem com o proprietário da organização 
rural ou com o seu gerente.
• A falta de comunicação entre as pessoas.
• A injustiça na remuneração.
• A falta de valorização dos trabalhos dos colaboradores.
Essas causas geralmente acontecem quando aumenta a rotatividade da organização (saída de 
funcionários e entrada de outros para substituí-los), as reclamações trabalhistas, o retrabalho 
(fazer o mesmo trabalho duas ou mais vezes), o funcionário desperdiçando produtos e o 
gestor sem compromisso.
Os prejuízos causados por uma gestão ruim do clima organizacional podem ser altos, gerando 
custos para a organização, como mostram os exemplos a seguir.
Custos com rescisões de trabalho
As principais causas das rescisões não acontecem porque o trabalhador 
não sabe fazer o seu trabalho, mas sim pelo motivo de não conseguir se 
relacionar com as pessoas e não ter atitudes mais produtivas em equipe.
Custos com seleção e treinamento
A rotatividade gerada pela insatisfação dos funcionários gera a necessidade 
de investir em seleções para contratar novas pessoas e treinamento para 
capacitá-las nas tarefas que irão executar.
2. Pesquisas e avaliações
O clima organizacional pode ser avaliado por meio de pesquisas que ajudam a aumentar o 
nível de satisfação dos colaboradores, pois, ao se sentirem ouvidos e respeitados, participam 
para a melhoria da organização. 
Na pesquisa de clima organizacional, devem ser avaliados os seguintes itens:
Curso Técnico em Agronegócio
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• o trabalho em si, que é realizado 
pelo colaborador;
• salário;
• comunicação;
• relacionamento entre as pessoas;
• estabilidade no emprego;
• benefícios
• condições físicas do trabalho;
• relacionamento: empresa x sindicato 
x funcionário;
• disciplina;
• segurança e qualidade de vida.
Essa pesquisa identifica fatores importantes sobre a ligação entre a pessoa e a organização, 
apontando as áreas boas e as áreas em que será preciso fazer melhorias. 
Não existe uma pesquisa de clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua 
realidade, linguagem e cultura de seus funcionários. 
Vamos agora verificar algumas perguntas que podem ser feitas na pesquisa:
• A organização rural é um bom local para se trabalhar?
• Quais os fatores da propriedade levam a ter motivação e ânimo para trabalhar?
• Quais os fatores da propriedade levam a ter desmotivação?
• Como os colaboradores olham a política de gestão de pessoas dentro da organização 
rural?
• Os gerentes administram bem?
• Como está a motivação e o relacionamento de toda a equipe de colaboradores da 
propriedade
• A empresa tem alguns benefícios para os seus colaboradores?
As principais contribuições que podemos ter depois de aplicar a pesquisa de clima são:
• Gerar o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores.
• Melhorar a comunicação.
• Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
• Identificar as ações e as atitudes dos gerentes (para as propriedades que tiverem 
gerentes).
Gestão de Pessoas
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• Aumentar a produtividade.
• Diminuir o índice de rotatividade.
• Criar um ambiente de trabalho seguro.
3. Gestão de competência e seus benefícios
A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos de gestão tradicionalmente 
utilizados pelas organizações. Propõe-se orientar esforços para planejar, captar, desenvolver 
e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, em grupo e organizacional), as 
competências necessárias para alcançar seus objetivos. 
 
A proposta da gestão por competências é compreender quais são 
as competências organizacionais para o sucesso da empresa e 
desenvolvê-las junto com os seus colaboradores.
A competência está baseada em três aspectos principais, que são:
• o conhecimento teórico que tem relação com a formação acadêmica do colaborador;
• a habilidade está ligada à prática, à vivência e ao domínio do conhecimento; 
• a atitude representa as emoções, os valores e os sentimentos das pessoas, isto é, o 
comportamento humano.
Existem quatro etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências. Vamos 
conferir cada uma delas a seguir.
Mapear as competências organizacionais
Verificar quais são as competências que a organização está preci-
sando para atingir seus objetivos e alcançar o sucesso.
Identificar as competências que uma função necessita
Verificar quais as competências que o colaborador precisa para 
exercer uma função, ou seja, o que o ele necessita para realizar a 
sua tarefa.
Fazer o cruzamento das informações apuradas 
Depois de verificar as três primeiras etapas, averiguar a
melhor maneira de encaixar essas informações para que a
organização possa desenvolver o melhor trabalho por competên-
cia, juntando o que a função precisa com o que o colaborador
tem de melhor ou identificando algum treinamento e desenvolvi-
mento para o funcionário.
Identificar as competências que o colaborador possui
Fazer uma análise de quais competências o funcionário já possui. 
O que ele sabe fazer com excelência.
Curso Técnico em Agronegócio
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Mapear as competências organizacionais
Verificar quais são as competências que a organização está preci-
sando para atingir seus objetivos e alcançar o sucesso.
Identificar as competências que uma função 
Verificar quais as competências que o colaborador precisa para 
exercer uma função, ou seja, o que o ele necessita para realizar a 
sua tarefa.
Fazer o cruzamento das informações apuradas 
Depois de verificar as três primeiras etapas, averiguar a
melhor maneira de encaixar essas informações para que a
organização possa desenvolver o melhor trabalho por competên-
cia, juntando o que a função precisa com o que o colaborador
tem de melhor ou identificando algum treinamento e desenvolvi-
mento para o funcionário.
Identificar as competências que o colaborador possui
Fazer uma análise de quais competências o funcionário já possui. 
O que ele sabe fazer com excelência.
O modelo de gestão por competências está inserido dentro de todas as áreas de trabalho 
de gestão de pessoas na organização, como recrutamento e seleção por competências, 
treinamento e desenvolvimento por competências, remuneração por competências e a 
avaliação de desempenho por competências. 
Então, vimos neste tópico que o clima organizacional interfere na produtividade de uma 
organização e que é importante os colaboradores estarem motivados, buscando interpretar 
os desafios e soluçõescom criatividade e sabendo valorizar o trabalho em equipe para que o 
clima seja o melhor possível.
Atividade de aprendizagem
1. Neste tópico, vimos que existem alguns motivos para sempre verificar a satisfação e a 
motivação de seus colaboradores dentro da organização rural, o que pode ser feito por 
meio de uma pesquisa para detectar aspectos negativos dentro da organização. 
 Qual aspecto você acha que prejudica o clima organizacional?
a) Ser comunicativo com as pessoas ao seu redor.
b) Disposição para ajudar a sua equipe.
c) Uma remuneração injusta para os seus colaboradores.
d) Treinamentos para os colaboradores.
e) Segurança no trabalho.
2. A gestão por competência está baseada em três aspectos:
a) colaborador, habilidade, amplitude.
b) colaborador, habilidade, atenção.
c) conhecimento, habilidade, atitude.
d) conhecimento, habilidade, amplitude.
e) colaborador, habilidade, atitude.
Gestão de Pessoas
41
Tópico 5: Concepções do planejamento estratégico de RH
A estratégia de recursos humanos (RH) busca o envolvimento das pessoas no alcance dos 
objetivos organizacionais e, ao mesmo tempo, no de seus próprios objetivos. É uma via de 
mão dupla, na qual as pessoas contribuem para que a organização tenha sucesso e a empresa 
ajuda e contribui no desenvolvimento das pessoas. 
 
O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a 
área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da 
organização. É o alinhamento do planejamento da área com o 
planejamento estratégico da organização.
É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas e fáceis de 
compreender para que tenham sentido para as pessoas.
A gestão estratégica de RH deve ser desenvolvida com as pessoas e para as pessoas, de 
forma a motivá-las para trazerem resultados positivos para a organização, proporcionando o 
comprometimento dos colaboradores com a missão, a visão, os valores e os objetivos da 
organização.
Estratégia
Organizacional
Visão
Objetivos
organizacionais
ValorMissão
1. A estratégia organizacional
Temos que pensar que as organizações não existem nem funcionam ao acaso. Precisam de 
planejamento para alinhar as suas atividades com os seus objetivos. 
A estratégia defi ne como a empresa deve se comportar em um mundo dinâmico e competitivo 
e é ligada pela missão, valores, visão e objetivos organizacionais. 
Curso Técnico em Agronegócio
42
MISSÃO
MISSÃO
As organizações existem para fazer alguma coisa ou para satisfazer alguma 
necessidade da sociedade em que estão inseridas. Todas as empresas têm 
uma missão a cumprir. A missão representa o motivo da organização 
existir. 
Um exemplo de missão para uma propriedade rural que produz leite: “Aprimorar o 
processo de ordenha para produzir e fornecer um leite de melhor qualidade para a 
sociedade”.
Cada organização tem a sua própria missão, que serve para esclarecer e comunicar os 
objetivos da empresa e a sua estratégia organizacional, e deve ser passada para todos 
os seus colaboradores, para comprometimento geral. 
Quando todas as pessoas conhecem a missão do seu trabalho fica mais fácil saber qual 
é o papel, a função de cada um e a melhor maneira de contribuir para o sucesso do 
negócio.
VALORES
VALORES
Significa o que é importante para a organização, aquilo que ela espera que 
se deva ou não fazer. Os valores organizacionais podem ser definidos como 
princípios que guiam a vida da empresa, tendo um papel tanto de atender 
aos seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a 
sua volta.
Confira alguns exemplos de definição de valores:
1) Nosso relacionamento com os colaboradores deve ser transparente e baseado na 
confiança entre as partes. 
2) Com a união dos colaboradores, a propriedade rural fica mais forte e produz mais. 
3) São as pessoas o grande diferencial dessa propriedade.
Gestão de Pessoas
43
VISÃO
VISÃO
É a imagem que a organização tem a respeito dela mesma e do seu futuro. 
Está voltada para aquilo que a empresa almeja ser. 
A visão representa o desejo que se pretente transformar em realidade, a
imagem que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente 
tivesse.
Exemplo: "Ser a melhor propriedade rural da região na produção de leite com a melhor 
qualidade".
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
São os resultados que se busca alcançar em determinado período. A visão 
organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a 
definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados.
Os objetivos devem atender alguns critérios, como:
• Serem específicos – os objetivos devem ser bem definidos.
• Serem relacionados com determinado período – por exemplo, determinar que 
objetivos sejam alcançados em dias, semanas, meses, em um ano.
• Serem alcançáveis – os objetivos devem ser possíveis de serem realizados.
Existem três tipos de objetivos: rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores.
1) Objetivos rotineiros – servem para o dia a dia da organização.
2) Objetivos de aperfeiçoamento – servem para ajudar a melhorar os resultados 
positivos que a organização está tendo.
3) Objetivos inovadores – acrescentam algo novo à organização.
Curso Técnico em Agronegócio
44
Vejamos alguns exemplos nos quadros seguintes.
OBJETIVOS ROTINEIROS
• Manter o índice de 
rotatividade da proprie-
dade rural em menos de 
1% ao mês.
• Manter alto o nível de 
satisfação dos colabora-
dores.
• Aplicar um treinamento 
por mês.
• Produzir 1000 litros de 
leite por dia.
OBJETIVOS DE
APERFEIÇOAMENTO
• Aumentar a qualidade 
dos produtos produzidos 
na propriedade rural.
• Melhorar o clima 
organizacional.
• Aumentar o nível da 
produtividade dos cola-
boradores.
OBJETIVOS INOVADORES
• Incentivar a partici-
pação dos colaboradores 
nas decisões da proprie-
dade rural.
• Obter cinco sugestões 
por mês dos colabora-
dores.
• Desenvolver uma 
técnica nova para 
aproveitamento da água.
A estratégia organizacional se refere ao comportamento da empresa ligado ao ambiente no 
qual ela está inserida. Assim, é importante a análise do local para verificar se existe alguma 
oportunidade que possa ser aproveitada ou alguma coisa que possa ameaçar a organização. 
A análise organizacional também é importante para saber quais são os pontos fortes e os 
pontos fracos da empresa. Trata-se de um levantamento interno para saber onde a organização 
pode ser bem-sucedida. 
2. Planejamento estratégico e seus modelos
Um dos aspectos mais importantes da 
estratégia organizacional é alinhar as suas 
funções com a gestão de pessoas. 
É necessário traduzir os objetivos e as 
estratégias da organização em objetivos e 
estratégias de gestão de pessoas. 
Isso é feito por meio do planejamento estratégico, que se refere à maneira como a função da 
gestão de pessoas pode contribuir para alcançar os objetivos da organização e, ao mesmo 
tempo, ajudar e incentivar os colaboradores a conseguirem atingir os seus objetivos individuais. 
É preciso definir uma direção para a empresa e o processo de definição é tão importante 
quanto o plano. É necessário sempre determinar:
• os objetivos que a organização quer atingir;
• como serão atingidos, o que precisa ser feito para alcançar esses objetivos;
• quais são os recursos necessários para realizar cada estratégia, podendo ser recursos 
humanos (pessoas), financeiros, tecnológicos etc.;
Gestão de Pessoas
45
• quais os obstáculos que poderão existir nesse plano para serem superados;
• as responsabilidades e os prazos – quem fará o que e quando irá ser feito; e
• o retorno esperado sobre o investimento feito.
Se você não fizer essas definições, não terá um plano estratégico, mas apenas um desejo. 
O planejamentoestratégico pode focar:
• apenas na estabilidade 
da organização, no 
sentido de garantir 
a continuidade do 
comportamento atual 
da empresa, em um 
ambiente previsível e 
estável.
• na melhoria da 
empresa para garantir 
que a organização 
possa sofrer 
mudanças adequadas, 
que sejam certas, em 
um ambiente incerto;
• nas contingências, que 
significa se antecipar 
e se preparar para 
algumas mudanças 
que podem ocorrer no 
futuro, identificando 
quais ações devem ser 
feitas quando essas 
mudanças ocorrerem.
Esses diferentes modelos de planejamento estratégico são definidos da seguinte maneira:
Planejamento conservador
É aquele voltado para a estabilidade e a manutenção de uma situação que já existe. As 
decisões são tomadas para conseguir bons resultados, mas não necessariamente os 
melhores possíveis, pois, geralmente, esse planejamento não procurar fazer mudanças 
radicais dentro da organização. 
Seu objetivo é conservar as práticas que já existem, buscando identificar e consertar 
problemas internos.
Planejamento
conservador e
defensivo
Planejamento
para a estabilidade
manutenção
Ambiente
previsível e estável
Assegurar
continuidade do
processo
Exemplo: Em uma propriedade rural, o leite é tirado por ordenha mecânica, porém, a 
ordenhadeira está apresentando defeitos frequentes. Em vez de comprar outra, será 
feito um planejamento para consertar a existente, afinal, o leite continua sendo tirado e 
trazendo os resultados do dia a dia.
Curso Técnico em Agronegócio
46
Planejamento otimizante
É aquele voltado para a inovação da organização. As decisões são tomadas com o objetivo 
de conseguir os melhores resultados possíveis para a empresa, seja reduzindo algum 
recurso para conseguir alcançar melhor desempenho ou aumentando o desempenho 
para utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira possível. 
O planejamento otimizante visa melhorar as práticas que já existem na organização, 
para alcançar os melhores objetivos possíveis.
Planejamento
otimizante e
analítico
Planejamento
para a melhoria
inovação
Ambiente
dinâmico e incerto
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Exemplo: Em vez de consertar a ordenhadeira, conforme exemplo anterior, a 
propriedade fará um planejamento para trocá-la dentro de seis meses, visando ao 
melhor resultado na ordenha e qualidade do leite.
Planejamento prospectivo
É aquele voltado para as incertezas e para o futuro da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de levar a empresa a crescer e ser melhor no futuro, pensando nos 
obstáculos que poderão surgir no meio do caminho. 
Esse planejamento tem como objetivo eliminar os erros do passado, pensando no 
futuro, para se ajustar às novas demandas.
Planejamento
prospectivo e
ofensivo
Planejamento
para contingência
futuro
Ambiente mais
dinâmico e incerto
Antecipar eventos
que possam ocorrer
e identificar ações
apropriadas
Exemplo: Uma propriedade que está de olho no mercado e queira aumentar seu 
rebanho para crescer no futuro a quantidade de leite tirado por dia, deverá aumentar 
a capacidade da ordenhadeira e do mecanismo dela. Para isso, tem que realizar um 
planejamento estratégico visando à preparação para fazer essa ampliação em dois 
anos, por exemplo.
É possível concluir que, para um planejamento estratégico, existe um ciclo de planejamento 
movido por quatro ações básicas. 
Primeiramente, você pensa qual seu objetivo, o que quer atingir, como fazer e como atingir. 
Depois, verificar se todos da organização concordam com o planejamento. Se concordarem, a 
empresa pode começar a agir. Caso contrário, o caminho é voltar a pensar no planejamento 
Gestão de Pessoas
47
até que todos o aprovem. Depois de colocar em prática, deve-se lembrar de monitorar. 
Observe a seguir.
Pensar
Agir
ConcordarMonitorar
O ciclo do planejamento estratégico.
3. O que prejudica um planejamento estratégico na gestão de pessoas
Além dos elementos que temos de levar em conta na definição de um planejamento 
estratégico junto com a gestão de pessoas, existem outros fatores que podem prejudicar esse 
planejamento, como o absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos requisitos da força 
de trabalho. Esses fatores podem provocar grandes alterações quando você for colocar em 
prática o planejamento.
Absenteísmo – possuir funcionários nem sempre significa tê-los ocupados durante todos 
os momentos de trabalho. Quando esses colaboradores se ausentam, as tarefas a serem 
executadas acabam não sendo feitas da melhor maneira ou no prazo que deveriam ser 
concluídas. Quando falamos em ausência, estamos falando de faltas ou atrasos ao trabalho. 
Logo, absenteísmo significa a ausência no horário de trabalho.
 
O absenteísmo ou ausentismo constitui a soma dos períodos em 
que os colaboradores se encontraram fora do trabalho, seja por 
falta, atraso ou outro motivo.
Existe uma fórmula para calcular o índice de absenteísmo de uma organização. Vamos juntos 
fazer esse cálculo?
Curso Técnico em Agronegócio
48
1º passo
Calcule quantas horas de trabalho a equipe de colaboradores deveria trabalhar em um mês, 
somando as horas de trabalho mensais que cada funcionário precisaria trabalhar se não faltasse 
nem atrasasse.
Exemplo: No caso de uma propriedade rural 
com dez colaboradores, vamos supor que cada 
funcionário trabalhe oito horas por dia, cinco 
dias da semana, o que em um mês daria, então, 
20 dias. 
Assim:
10 funcionários
x 8 horas por dia
x 20 dias no mês
= 1.600 horas totais a serem 
trabalhadas
2º passo
Some as horas de atraso, faltas e saídas antecipadas de toda equipe.
Faltas – se, durante o mês, houve cinco faltas 
de funcionários, transforme esses dias faltados 
em horas.
Exemplo: 5 dias faltados x 8 horas de trabalho = 
40 horas perdidas no mês.
Atrasos – some os minutos de todos os atrasos 
e depois transforme em horas.
Exemplo: 6 funcionários atrasaram 20 minutos 
durante todo o mês, então fi ca:
6 funcionários x 20 minutos = 120 minutos = 2 
horas de atraso
Agora some as horas falta-
das com as horas atrasadas 
para ter o número total de 
horas de trabalho de sua 
equipe perdidas no mês.
Assim:
40 horas de faltas
+ 2 horas de atraso
= 42 horas perdidas de 
trabalho no mês.
3º passo
Divida o total de horas perdidas pelo número 
de horas que deveriam ser trabalhadas (obtido 
no 1º passo) e multiplique por 100 para chegar 
ao índice de percentual de absenteísmo de sua 
equipe de colaboradores.
Então:
42 horas perdidas
/ 1.600 horas de trabalho
x 100
= 2,62%.
Gestão de Pessoas
49
Pronto! O resultado de 2,62% é a porcentagem de absenteísmo da sua equipe dentro da 
organização rural. Nesse caso, a propriedade rural contou no mês com 97,38% da força de 
trabalho total de seus colaboradores.
Rotatividade – a rotatividade de pessoal, que também é chamada de turnover, é o resultado 
da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los. 
Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do colaborador ou por iniciativa da 
organização.
Desligamento por iniciativa do colaborador 
Ocorre quando o colaborador decide, por razões pessoais ou profi ssionais, encerrar 
a sua relação de trabalho com o empregador. Pode ser pelo fato de o seu nível de 
insatisfação com o trabalho estar alto ou pelo fato de ter achado outra oportunidade de 
trabalho melhor. 
Desligamento por iniciativa da organização
Ocorre quando a empresa decide desligar o colaborador, seja para substituí-lo por outro 
mais adequado ao trabalho ou para diminuir a quantidade de pessoas na organização, 
reduzindo custos da folha de pagamento. 
Existe também uma fórmula para calcular o índice de rotatividade, que mede a proporção dos 
desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho.A fórmula mais usada é o percentual de pessoas que se desligaram durante determinado 
período (um mês ou um ano) em relação ao número de colaboradores existentes na 
organização.
Para exemplifi car, vamos usar os mesmos dados de colaboradores que utilizamos para 
calcular o índice de absenteísmo.
Assim, o número total de 
colaboradores é dez. 
Porém, neste mês duas 
pessoas foram desligadas 
da empresa. 
Qual é o índice de rotati-
vidade?
2/10 x 100 = 20%
Curso Técnico em Agronegócio
50
O índice de rotatividade é afetado por situações externas ou internas. Entre as situações 
externas estão a oferta e a procura do mercado de trabalho por novas oportunidades de 
emprego, a situação econômica etc. 
As situações internas se referem aos salários oferecidos, aos benefícios que a organização 
às vezes não oferece, ao estilo de gestão, às oportunidades de crescimento (muitas vezes, o 
funcionário não tem), ao relacionamento entre as pessoas no trabalho, às condições físicas de 
trabalho, entre outros. 
Para conhecer os motivos da rotatividade é importante que as organizações façam uma 
entrevista de desligamento com os colaboradores.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre a entrevista de 
desligamento.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho – referem-se a transformações no ambiente 
produtivo, normalmente vinculadas a mudanças tecnológicas ou legais. Um exemplo clássico 
é a substituição da mão de obra por máquinas. 
Outra questão de mudança legal que afeta a rotatividade pode ser o aumento de encargos 
trabalhistas, que eleva os custos da mão de obra e leva a empresa a demitir funcionários.
Então, durante o tópico 5, aprendemos que uma organização rural tem missão, valores, visão 
e objetivos organizacionais e que, para atingir os seus objetivos, precisa pensar e implantar 
planejamentos estratégicos, de acordo com o objetivo da propriedade rural, e quais elementos 
podem acabar prejudicando esses planejamentos.
Atividade de aprendizagem
1. Você precisa fazer um planejamento estratégico para a organização rural que está inserido 
para ampliar a área plantada e aumentar a produção daqui dois anos. Com o que você 
aprendeu neste tópico, responda qual tipo de planejamento precisa fazer.
a) Planejamento prospectivo
b) Planejamento otimizante
c) Planejamento conservador
d) Planejamento de futuro
e) Planejamento extra
Gestão de Pessoas
51
2) O que significa valores para uma organização?
a) Representa o motivo da organização existir.
b) Significa o que é importante para a organização.
c) É a imagem que a organização tem a respeito dela mesma e do seu futuro.
d) O resultado desejado que se pretende alcançar em determinado período.
e) Manter o nível de satisfação dos colaboradores.
Encerramento do tema
Neste tema, conseguimos estudar todas as noções, os princípios e a importância da gestão de 
pessoas e como aplicá-la da melhor forma possível dentro de uma empresa rural. 
Vimos quais ações necessárias para garantir um clima bom no ambiente de trabalho, com 
uma liderança que saiba motivar os seus colaboradores, participando e sugerindo ideias 
dentro de uma propriedade.
Constatamos, assim, que essa forma de gerir ajuda os planejamentos estratégicos em tomadas 
de decisões, melhorando a produtividade da organização.
Vamos a seguir, no tema 2, aprofundar melhor os conceitos sobre esses processos de rotina da 
gestão de pessoas que ajudam a empresa a crescer e a alcançar o seu sucesso organizacional, 
conhecendo as leis e as obrigações tanto da organização quanto do trabalhador rural.
Bons estudos!
Aplicando,
desenvolvendo e 
mantendo as pessoas
02
Gestão de Pessoas
53
Tema 2: Aplicando, desenvolvendo e
mantendo as pessoas
Rotina de trabalho
As organizações rurais não podem funcionar ao acaso, de forma improvisada, afi nal elas 
estão ali para produzir alguma coisa (leite, mamão, café, pimenta, algodão etc.). Para isso, as 
pessoas são fundamentais, pois mesmo uma propriedade tendo máquinas, equipamentos, 
instalações, ela é constituída por pessoas. 
Um dos problemas básicos dentro da organização é o de aplicar, desenvolver e manter os 
colaboradores dentro da empresa para que ocupem o seu papel, ou seja, façam o seu trabalho 
da melhor maneira possível. 
Durante este tema, algumas competências serão desenvolvidas, como:
• Examinar os meios para obter saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho.
• Descrever as técnicas de recrutamento. 
Curso Técnico em Agronegócio
54
• Defi nir processo seletivo e suas características. 
• Registrar a abordagem de cargos e a avaliação de desempenho e suas potencialidades. 
• Expressar como se constrói relações de excelência com os empregados. 
• Explicar a administração de confl itos.
• Defi nir a legislação trabalhista rural.
Tópico 1: Higiene, saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho
As pessoas passam a maior parte do seu tempo no local de trabalho. Em um ambiente de 
trabalho, podemos observar condições físicas e materiais, sociais e psicológicas.
Rotina de trabalho
Os aspectos do ambiente que podem afetar de maneira positiva ou negativa o bem-estar e a 
saúde das pessoas são a higiene, a saúde e a segurança do trabalho. Já o aspecto do ambiente 
que pode afetar o bem-estar físico e psicológico é a qualidade de vida no trabalho.
Esses pontos citados são os fundamentos básicos para que uma organização se torne um 
bom lugar para trabalhar. 
As doenças profi ssionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuízos, quando 
falamos em custos humanos e fi nanceiros. Por isso, todos os esforços devem ser feitos 
para evitá-los.
1. Introdução à higiene e à saúde no trabalho
Higiene
A higiene no trabalho está relacionada com a busca das condições de trabalho saudáveis e 
higiênicas para identifi car fatores que possam prejudicar a saúde do colaborador e, assim, 
aumentar a satisfação e reduzir os índices de absenteísmo. 
Do ponto de vista da saúde física do trabalhador, o local de trabalho envolve aspectos 
ligados com o organismo da pessoa, como ruídos, ar, temperatura, umidade, luminosidade e 
equipamentos. 
Gestão de Pessoas
55
Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições 
físicas que agem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos 
humanos: visão, audição, tato, olfato e paladar.
Já sob a perspectiva da saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições 
psicológicas saudáveis e que atuem de forma positiva sobre o comportamento das pessoas, 
evitando situações emocionais negativas, como o estresse.
A higiene no trabalho age na prevenção dos aspectos que prejudicam a saúde e o conforto 
do colaborador, evitando que o funcionário adoeça e acabe se ausentando do trabalho por 
alguns dias, ou por um tempo longo, ou até mesmo nem volte para a empresa. 
Os objetivos principais da higiene do trabalho são:
• eliminação das causas das doenças profi ssionais;
• redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes;
• cuidado para não aumentar doenças e lesões;
• manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de 
controle do ambiente de trabalho.
O trabalho das pessoas é muito infl uenciado por três grupos de condições:
1) Condições ambientais de trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc.
2) Condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, períodos de descanso 
etc.
3) Condições sociais – organização da empresa, relacionamentos etc.
Curso Técnico em Agronegócio
56
A higiene está dentro do primeiro grupo: as condições ambientais de trabalho, que são as 
circunstâncias físicas que envolvem o colaborador quando ocupa um cargo na organização. 
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados ao:
1) Ambientefísico de trabalho: ligado ao bem-estar, envolve:
• Iluminação – refere-se à quantidade de luminosidade adequada a cada tipo de atividade 
no local de trabalho do colaborador. Uma iluminação ruim pode causar fadiga à vista 
do empregado, prejudicando o sistema nervoso e, com isso, acaba provocando uma má 
qualidade do trabalho.
• Ventilação – remoção de gases, fumaça e cheiros desagradáveis, assim como proibir 
fumar em locais fechados.
• Temperatura – é uma das condições mais importantes. Com isso, é fundamental fi car 
atento para que o colaborador vista roupas adequadas para proteger sua saúde.
• Ruídos – o ruído é considerado um som ou um barulho indesejável, que fi ca incomodando 
o colaborador. Pode ser causado por máquinas, equipamentos ou até mesmo pelas 
pessoas que falam o tempo todo e muito alto. Para amenizar essa questão o colaborador 
pode utilizar um protetor auricular.
• Conforto – ambiente agradável, aconchegante.
Gestão de Pessoas
57
2) Ambiente psicológico de trabalho: ligado ao bem-estar psicológico, compreende:
• Relacionamentos humanos agradáveis.
• Tipo de atividade que o colaborador goste e seja motivado.
• Se tiver gerente na propriedade rural, ele deve ser participativo, ou seja, participar sempre 
com seus colaboradores das ações e atividades da organização. Se não tiver gerente, o 
proprietário que deve ser amigo e participativo.
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
• Envolvimento pessoal e emocional.
3) Aplicação de princípios de conforto: 
para eliminar a fadiga e o estresse, 
abarca:
• Máquinas e equipamentos adequados, 
que os colaboradores saibam usar. 
Caso não saibam, fazer o treinamento 
para a máquina que eles irão operar.
• Se tiver salas, escritórios: mesas e 
instalações confortáveis que sejam 
ajustadas ao tamanho das pessoas ou 
às suas necessidades físicas. Exemplo: 
se algum colaborador que trabalhe no 
escritório da organização rural tiver 
problema de coluna, ele vai precisar de 
uma cadeira e mesa adaptadas a ele. 
Curso Técnico em Agronegócio
58
• Ferramentas adequadas, que sejam certas para a tarefa que o colaborador irá fazer. 
Se tiver como, ao escolher as ferramentas, escolha mais leves, melhorando, assim, o 
condicionamento físico do seu funcionário.
Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e melhora a 
produtividade, assim como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade dos 
colaboradores.
Saúde
Os riscos para a saúde, como riscos físicos, tóxicos e químicos, assim como uma condição 
estressante de trabalho, podem provocar situações perigosas para a organização. O próprio 
ambiente de trabalho pode acabar causando doenças. 
O proprietário da organização rural e o gerente devem assumir a responsabilidade de cuidar do 
estado geral de saúde dos colaboradores, incluindo o bem-estar psicológico. Um colaborador 
excelente e competente, porém deprimido e com sua autoestima baixa, pode acabar não 
sendo produtivo para a organização.
Existe um programa de medicina ocupacional, que envolve os exames médicos exigidos por 
lei, que são: 
• pré-admissional; 
• periódico; 
• de retorno ao trabalho (no caso de afastamento por mais de 30 dias); 
Gestão de Pessoas
59
• de mudança de função; 
• demissional. 
Os exames periódicos estão cada vez mais sendo usados pelas organizações, pois as 
consequências de um ambiente de trabalho não adequado podem prejudicar muito a 
organização por causa do aumento de pagamentos de indenizações, de afastamentos por 
doença, de absenteísmo e da rotatividade, além da baixa produtividade e qualidade do 
trabalho. 
Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados ao:
 
• alcoolismo, medicamentos, fumo etc.;
• estresse no trabalho;
• ansiedade, aflição e angústia;
• exposição a produtos químicos 
perigosos;
• exposição a condições ambientais, como 
frio, calor, seca, umidade, chuva.
Existem algumas dicas e sugestões que podemos colocar em prática para o ambiente de 
trabalho ficar mais saudável, como:
• Prestar atenção às queixas das pessoas, verificar de que os colaboradores estão reclamando 
e tentar solucionar e providenciar para que o trabalho tenha higiene e saúde.
• Proporcionar equipamentos adequados: tornar obrigatório o uso dos EPI (equipamento 
de proteção individual).
• Proibir que os colaboradores fumem em locais fechados e estabelecer uma área que seja 
apenas para fumar.
Um dos principais problemas de saúde no trabalho é o estresse, que é o conjunto de reações 
físicas ou mentais de uma pessoa, ocasionado por algum estímulo que existe no ambiente 
de trabalho.
Um exemplo disso é o autoritarismo do chefe, a desconfiança, a pressão de exigências e 
cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, as tarefas repetitivas, o baixo astral dos 
colegas, a falta de crescimento profissional etc.
Curso Técnico em Agronegócio
60
Existem duas principais fontes de estresse no trabalho: as causas ambientais e as causas 
pessoais. Vamos conhecer um pouco cada uma delas?
Causas ambientais Causas pessoais
Envolvem uma variedade de fatores 
que podem conduzir ao estresse no 
trabalho, como trabalho intensivo, falta 
de tranquilidade, insegurança, além de 
muito barulho, como: ruídos, barulho 
das máquinas e pessoas conversando ao 
mesmo tempo.
Envolvem uma variedade de características 
individuais e que cada pessoa pode reagir 
de uma maneira.
Quando uma pessoa não tem paciência, 
quando a autoestima está baixa, a falta de 
higiene no trabalho, muito sono durante o 
serviço etc.
Existem algumas maneiras para aliviar o estresse no trabalho, como:
• Permitir que os colaboradores conversem amigavelmente entre si – deixar que eles 
tenham uma boa relação.
• Reduzir conflitos pessoais no trabalho – os colaboradores podem resolver os conflitos 
por meio de comunicação, de uma conversa aberta. Tratar as pessoas sempre com 
igualdade.
• Dar aos colaboradores o controle de como devem fazer o trabalho – os funcionários 
são mais capazes de lidar com o estresse quando têm o que fazer no trabalho sob controle, 
pois se sentem mais orgulhosos e produtivos.
• Falar abertamente com os colaboradores – se a organização rural tiver gerente, ele 
precisa informar a sua equipe sobre as boas ou as más novidades e deve dar a oportunidade 
do colaborador participar e decidir sobre os assuntos.
• Apoiar os esforços dos colaboradores – sempre perguntar como eles estão indo em suas 
atividades.
• Reconhecer e recompensar os colaboradores – “um tapinha” nas costas, uma palavra de 
reconhecimento, um bônus pelo desempenho podem aumentar a moral e a produtividade 
do pessoal.
 2. Segurança no trabalho: qual a sua importância?
Segurança no trabalho é o conjunto de medidas educacionais, médicas, técnicas e psicológicas 
que são utilizadas para prevenir acidentes, excluindo condições inseguras do ambiente de 
trabalho ou convencendo os colaboradores de se prevenirem. 
 
Segurança e higiene do trabalho são interligadas, afetam a produ-
tividade dos colaboradores e estão relacionadas às condições de 
trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.
Gestão de Pessoas
61
A segurança no trabalho envolve dois conceitos que estão muito relacionados: perigo e 
risco. Perigo significa qualquer situação que tenha potencial para causar algum dano, lesão 
ou doença. Risco é a exposição ao perigo, quando você sabe dele. Os riscos podem ser de 
várias naturezas:
Acidental
Lidar com
máquinas ou com
eletricidade sem
proteção
Estar exposto a
ruído, calor intenso
e iluminação ruim
Lidar com produtos
químicos tóxicos e
defensivos agrícolasErgonômica
Física
Química
Executar os
mesmos movimentos
várias vezes
Outros fatores de risco podem ser:
• condições precárias de moradia;
• alimentaçãoprecária ou insuficiente;
• transporte difícil e demorado;
• falta de lazer;
• jornada de trabalho muito prolongada;
• falta de treinamento;
• falta de equipamento individual de segurança (EPI).
Prevenção de acidentes
Acidente não é um evento previsível, é um fato não intencional que produz lesão corporal, 
morte ou dano material.
 
O Decreto nº 6.402/2007 define acidente de trabalho como todo 
fato que teve a Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) 
protocolada no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Todo 
acidente, com ou sem afastamento, deve ser cadastrado no INSS.
Curso Técnico em Agronegócio
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Podemos classificar a gravidade de um acidente de trabalho em três tipos:
1) Simples assistência médica – com atendimento médico rápido. Logo em seguida, o 
colaborador já está recuperado e em casa, podendo continuar as suas tarefas.
2) Incapacidade, com afastamento inferior a 15 dias – quando o colaborador precisa 
interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de 
trabalho. Quando esse afastamento é inferior ou igual a 15 dias, não é gerado pagamento 
pelo INSS. Quem continua pagando o funcionário é a empresa ou propriedade rural.
3) Incapacidade, com afastamento superior a 15 dias – quando o colaborador precisa 
interromper suas tarefas para fazer algum tipo de tratamento por causa do acidente de 
trabalho, com incapacidade de trabalho superior a 15 dias. Nesse caso, o funcionário 
recebe o seu salário pelo INSS.
Essa incapacidade permanente pode ser de dois tipos:
Parcial – quando o colaborador já passou por um tratamento, porém 
ainda não consegue desempenhar adequadamente suas tarefas, mas 
pode executar outro trabalho que exige menos esforço.
Total – quando o colaborador apresenta incapacidade permanente e 
total para o exercício de qualquer atividade que ele poderia fazer dentro 
da organização, ou seja, ele não consegue mais trabalhar. Nesse caso, ele 
pode ter um auxílio-acidente por acidente de trabalho ou aposentadoria 
por invalidez por acidente de trabalho.
Quanto aos tipos de acidentes de trabalho, eles podem ser classificados em:
• Acidentes típicos – são os acidentes decorrentes da característica da atividade profissional 
que é realizada pelo colaborador. 
Gestão de Pessoas
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• Acidentes de trajeto – são os acidentes que podem ocorrer no caminho entre a casa do 
colaborador e a empresa rural, ou da empresa rural para a casa do colaborador. Exemplo: 
um acidente com o colaborador que dirige o trator na propriedade rural. 
As providências para evitar os acidentes de trabalho estão em eliminar ou diminuir as 
condições inseguras, como manter o ambiente de trabalho sempre limpo, fazer manutenção 
nas máquinas, nos equipamentos etc. e também treinar e conscientizar os colaboradores 
para que possam reduzir os atos inseguros. Exemplo: um acidente de bicicleta quando o 
colaborador estiver indo trabalhar ou quando estiver voltando do trabalho para casa.
Algumas organizações ainda acreditam que investir na segurança do trabalho é gerar despesas, 
o que é um erro grave. 
Podemos dizer que a cada centavo para melhorar a segurança do colaborador, a empresa 
economiza em:
• Gastos com acidentes.
• Gastos com transporte do colaborador acidentado.
• Gastos com afastamentos causados por doenças ocupacionais (lembre-se de que os 
primeiros 15 dias de afastamento do acidente do trabalho são pagos pela empresa).
• Gastos com contratação de mão de obra temporária ou permanente para ocupar o lugar 
deixado pelo trabalhador acidentado.
• Prejuízos materiais – é comum que, em casos de acidentes, maquinários e produtos sejam 
danificados e inutilizados.
• Gastos com reabilitação do trabalhador – a volta de um funcionário que sofreu acidente 
de trabalho às vezes é problemática. Logo que ele retorna do período de afastamento 
causado por acidente de trabalho, é provável que leve um tempo até conseguir retomar a 
sua capacidade como de costume.
• Gastos com indenizações e com ações na justiça trabalhista: qualquer acidente que 
envolva alguma perda pode gerar ações na justiça. O único jeito de evitar é construindo 
um ambiente de trabalho mais seguro.
Quando a empresa investe em segurança do trabalho, 
o ambiente fica mais leve, mais harmonioso, seguro e 
agradável. E com isso o próprio funcionário se sente mais 
valorizado e tende a ficar mais satisfeito e motivado no 
trabalho.
Estamos vendo em vários momentos nesta apostila que funcionário satisfeito é funcionário 
motivado e rende mais no desempenho da função.
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3. O que é qualidade de vida?
O tema qualidade de vida no trabalho (QVT) vem se tornando cada vez mais uma preocupação 
para as empresas. O propósito de um programa de qualidade de vida nas organizações é 
encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem-estar entre todos os 
funcionários e famílias durante toda a sua vida profi ssional.
TRABALHO VIDA
Programas como esses existem para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente 
que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde 
está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade. 
Não é sufi ciente mudar o estado de saúde dos profi ssionais, mas também encorajá-los a 
cuidarem e gerenciarem a sua própria saúde, ganhando em satisfação e crescimento, assim 
como aumento de produção e redução de custos para a organização.
Gestão de Pessoas
65
A gestão da qualidade total nas organizações 
depende, fundamentalmente, da otimização 
do potencial humano, isto é, depende de quão 
bem as pessoas se sentem trabalhando na 
organização. O conceito QVT insinua grande 
respeito pelas pessoas.
Para alcançar níveis elevados de qualidade e 
produtividade, as organizações precisam de 
pessoas motivadas que participem ativamente 
nos trabalhos que executam e que sejam 
adequadamente recompensadas pelas suas 
contribuições.
A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas 
necessidades pessoais por meio do trabalho na organização, sentindo-se satisfeitos e felizes.
Componentes da qualidade de vida no trabalho
A QVT envolve vários fatores, como:
• satisfação com o trabalho executado;
• possibilidade de crescimento e futuro dentro da organização;
• reconhecimento pelos resultados alcançados;
• salário adequado;
• benefícios recebidos;
• relacionamento humano na equipe de trabalho e na organização;
• ambiente de trabalho saudável;
• liberdade de atuar;
• responsabilidade de tomar decisões.
A qualidade de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para 
a produtividade individual e em grupo, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade 
e mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
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Benefícios da qualidade de vida no trabalho
A missão estratégica da qualidade de vida gera 
esforços para alcançar os seus resultados, trazendo 
os seguintes benefícios:
• Aumentar os níveis de satisfação e a saúde do 
colaborador, tendo, assim, uma força de trabalho 
mais saudável.
• Melhorar o clima organizacional, tendo ambiente, 
relações e ações sempre saudáveis.
• Diminuir a pressão de trabalho e o estresse individual e organizacional. 
• Reduzir absenteísmo e rotatividade.
• Diminuir o número de acidentes.
• Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior 
produtividade.
Vimos neste tópico que a higiene, a saúde, a segurança e a qualidade de vida no trabalho são 
ativos muito importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional 
e social. 
Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e 
emocionaldos colaboradores e na saúde financeira da organização. 
Baixa motivação, falta de atenção, diminuição da produtividade e alta rotatividade criam uma 
energia ruim e que pode refletir até na família dos colaboradores. 
A organização precisa ter plena convicção estratégica de que quanto mais investir na 
satisfação dos colaboradores, mais retorno terá em produtividade, criando assim a visão de 
uma organização mais privilegiada e equilibrada.
Gestão de Pessoas
67
Atividade de aprendizagem
1. Neste tópico, observamos que existem duas coisas que ocasionam acidente de trabalho, 
que são as condições inseguras e os atos inseguros, logo, se os colaboradores trabalharem 
de forma errada, podem provocar um acidente de trabalho. Em cima do que você estudou, 
qual das opções não seria um ato inseguro?
a) Trabalhar em uma velocidade muito lenta.
b) Carregar materiais pesados de qualquer forma.
c) Utilizar o equipamento de EPI.
d) Usar equipamentos que não são seguros.
e) Distrair, arriscar.
2. A missão da gestão da qualidade de vida gera alguns benefícios. Um deles podemos dizer 
que é:
a) elevar os níveis de satisfação e a saúde do colaborador, tendo, assim, uma força de 
trabalho mais saudável.
b) aumentar a pressão de trabalho e o estresse individual e organizacional. 
c) diminuir o absenteísmo e a rotatividade.
d) reduzir o número de acidentes.
e) diminuir a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia, ou seja, maior 
produtividade.
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Tópico 2. Processos rotineiros da gestão de pessoas
Sabemos que a gestão de pessoas, além de administrar o capital humano, também é responsável 
pelas atividades práticas que envolvem as pessoas, que são os processos rotineiros. 
Neste tópico, iremos aprofundar nesses processos que são: o de agregar pessoas, que envolve 
recrutamento e seleção; processo de aplicar pessoas, envolvendo a avaliação de desempenho; 
o processo de recompensar, que inclui a remuneração e os benefícios e o processo de 
desenvolver as pessoas, do qual fazem parte os treinamentos.
1. Recrutamento e suas técnicas
As pessoas e as organizações não nasceram ligadas ou juntas. As organizações escolhem as 
pessoas que desejam como colaboradores, e as pessoas escolhem as organizações em que 
pretendem trabalhar. 
Para que essa relação possa existir, é necessário que as empresas 
comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho para 
que pessoas possam procurar. 
Este é o papel do recrutamento: divulgar as oportunidades que a 
organização pretende oferecer. É o processo de identifi car e atrair 
profi ssionais internos ou externos para atender a demanda atual 
e futura de uma empresa rural.
O primeiro passo é verifi car quais são as características necessárias que a organização quer desse 
funcionário para que ele possa exercer suas funções de forma adequada dentro da empresa.
Gestão de Pessoas
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Recrutamento interno
É feito para candidatos que já estão na organização, promovendo ou transferindo o colaborador 
de função. É focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las. 
Recrutamento interno
 
O recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais elevados, mas dentro 
da mesma área de atividade) e de transferência (cargos do mesmo nível, mas que envolve 
outras habilidades e conhecimentos do colaborador). 
É positivo à medida que estimula o desenvolvimento profi ssional, contribui para melhorar o 
clima organizacional, tem um menor custo para a organização, além de ser mais rápido.
O recrutamento interno tem as suas vantagens e desvantagens. São elas:
Vantagens
• Aproveita melhor o potencial humano da organização.
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profi ssional dos atuais funcionários.
• Incentiva a permanência e a fi delidade dos funcionários.
• Tem pouca mudança.
• Probabilidade de uma melhor seleção, pois, como os candidatos são os próprios 
colaboradores, eles já são bem conhecidos.
• Custa fi nanceiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Desvantagens
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, novas experiências.
• Favorece a rotina atual da empresa, sem mudanças.
• Pode gerar confl itos de interesse entre os colaboradores.
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Recrutamento externo
Atua sobre os candidatos que estão fora da organização, que precisam passar por um 
processo de seleção para entrar na empresa. É focado na aquisição de competências 
externas. Busca profi ssionais de fora para trazerem experiências e competências que não 
existem na organização. 
Recrutamento externo
O recrutamento externo precisa verifi car o mundo além da organização para alcançar e atrair 
esses candidatos para preencher a vaga. Requer mais tempo e cuidado com o processo para 
escolher o profi ssional certo.
O recrutamento externo também tem as suas vantagens e desvantagens. São elas:
Vantagens 
• Coloca “sangue” novo na organização: talentos, habilidades e competências.
• Enriquece o patrimônio humano da organização com os novos talentos.
• Aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competências.
Desvantagens
• Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores.
• Reduz a fi delidade dos colaboradores ao oferecer oportunidades a “estranhos” e não a 
eles que já estão dentro da organização.
• Tem custo maior e é mais demorado do que o recrutamento interno.
Quando falamos em recrutamento externo, existem alguns tipos de técnicas para que ele seja 
feito e para que a organização divulgue a oportunidade de trabalho que esteja precisando. 
São elas:
Gestão de Pessoas
71
• contatos com escolas técnicas, faculdade e sindicatos;
• apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
• banco de candidatos ou banco de talentos.
Banco de candidatos é um banco de dados no qual fi cam arquivadas as informações sobre 
os candidatos que se apresentam de forma espontânea à organização, verifi cando alguma 
oportunidade de trabalho.
O principal desafi o do recrutamento é agregar valor à organização 
e às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, deve 
proporcionar resultados satisfatórios para as duas partes.
2. Seleção de pessoas e o seu processo
Depois do processo de recrutamento, entra o de seleção, ou seja, a escolha entre os candidatos 
recrutados que mais se adequam à posição ou à oportunidade de trabalho que a organização 
esteja oferecendo. A seleção de pessoas funciona como uma espécie de fi ltro que permite que 
apenas alguns candidatos possam fazer parte da organização.
Se não houvesse diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais entre si e tivessem 
as mesmas condições para aprender e trabalhar, não seria necessária a seleção de pessoas. 
Acontece que as diferenças entre as pessoas são enormes. 
Essas diferenças levam as pessoas a perceberem situações de maneiras distintas e a 
se comportarem e desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas 
organizações. Por isso, existe a necessidade da seleção de pessoas.
Curso Técnico em Agronegócio
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Para o processo de selecionar, temos algumas técnicas que iremos estudar agora.
Técnicas de seleção de pessoas
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das 
técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados ou apenas 
um candidato. As técnicas de seleção permitem verificar as características pessoais e o 
comportamento do profissional.
Vamos conferir as técnicas mais usadas para a organização rural?
Entrevista
Técnica de seleção mais utilizada, sendo em muitos 
processos a única que a organização aplica. 
A entrevista de seleção funciona como um processo 
de comunicação entre duas ou mais pessoas que 
interagem entre si para se conhecerem. 
Asentrevistas podem ser individuais, coletivas 
(quando são entrevistadas várias pessoas ao 
mesmo tempo) ou em formato de comitês (quando 
o candidato passa por vários entrevistadores).
A entrevista pessoal é aquela que mais influencia na decisão final da organização a respeito 
dos candidatos. Ver e ouvir a pessoa “cara a cara” é muito importante no processo seletivo.
Prós
• Permitir contato direto, “cara a cara” com o candidato.
• Focalizar o candidato como ser humano e suas diferenças individuais.
• Avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Contras
• Avaliar apenas pelo momento da entrevista. Nem sempre o candidato se sai bem, ele pode 
ser bom no que irá exercer, mas fica nervoso durante o processo.
• Comparar vários candidatos entre si é uma tarefa difícil.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre como conduzir uma 
entrevista de seleção.
Gestão de Pessoas
73
Provas de conhecimentos
As provas de conhecimentos servem para avaliar 
o nível de conhecimentos gerais e específicos dos 
candidatos. 
Exemplo: verificar se o candidato tem noções de 
informática. 
Provas de capacidade 
Servem como teste para verificar o desempenho dos candidatos e procuram medir o grau de 
capacidade ou habilidade para as tarefas.
Exemplo: lidar com computador, habilidade para ser motorista de trator, operador de 
máquinas, operador de ordenha.
As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser orais, escritas ou de realização.
Provas orais – são aplicadas verbalmente 
por meio de perguntas e respostas orais. 
Às vezes, as perguntas são padrão, já ficam 
prontas independentemente do candidato 
que irá fazer a entrevista.
Provas escritas – são feitas por escrito, 
por meio de perguntas e respostas apenas 
redigidas. Lembram as provas feitas nas 
escolas e faculdades.
Provas de realização – feitas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira igual 
e com tempo determinado para ser avaliado. 
Por exemplo: 20 minutos para um candidato trabalhar com a ordenha ou 30 minutos para o 
candidato a tratorista dirigir o trator e verificar se ele realmente é bom no manuseio.
Os testes ou provas de conhecimento e capacidade geralmente servem como base de apoio 
para a tomada de decisão a respeito dos candidatos. Mas é imprescindível olhar nos olhos do 
candidato, avaliar seu comportamento e atitudes. 
O mais importante para a organização rural são pessoas com habilidades e competências 
específicas do meio rural que tenham garra e vontade de lutar.
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3. O programa de treinamento
Em um mundo incerto e competitivo, as organizações precisam se preparar continuamente 
para os desafios da inovação e da competitividade. Para que as empresas cresçam nesse 
cenário, elas precisam cada vez mais de colaboradores talentosos, espertos, ágeis e dispostos. 
desenv
olvime
ntoaprendizad
o
habilidades
acom
pan
ham
ento ensinamento
conhecimento
experiência
TREINAMENTO
Para conseguir isso, é essencial um intenso treinamento e preparação dessas pessoas. Um 
bom treinamento acaba sendo um retorno garantido de sucesso para a empresa, ou seja, não 
é uma simples despesa, mas sim um investimento tanto para a organização quanto para os 
colaboradores.
O treinamento é um meio de desenvolver 
competências nas pessoas para que elas 
se tornem mais produtivas, criativas e 
inovadoras, contribuindo para os objetivos 
da empresa em que trabalham.
Além disso, enriquece o patrimônio 
humano das organizações e é responsável 
pela formação do capital intelectual. 
Há uma diferença entre treinamento e 
desenvolvimento de pessoas. Embora 
sejam métodos parecidos envolvendo a 
aprendizagem, a perspectiva de tempo é 
diferente.
O treinamento é orientado para o 
presente, com foco no cargo atual do 
colaborador e busca melhorar aquelas 
habilidades e capacidades relacionadas 
ao desempenho imediato. 
Gestão de Pessoas
75
O desenvolvimento de pessoas foca, em geral, nos cargos que serão ocupados no futuro 
dentro da organização, envolvendo pessoas em mais longo prazo.
Processo de treinamento
O treinamento é um processo contínuo, composto de quatro fases:
1ª fase: diagnóstico
É o levantamento das necessi-
dades ou alguma carência de 
treinamento a serem atendidas 
e satisfeitas. Essas necessida-
des podem ser no presente ou 
no futuro.
Exemplo: foi diagnosticado que 
a propriedade rural precisa 
começar a fazer um processo 
de inseminação para melhorar 
a genética animal.
2ª fase: desenho
Elaboração do projeto ou 
programa de treinamento que 
irá ser aplicado para atender às 
necessidades que foram diag-
nosticadas na primeira fase. 
Pensar em quem vai ser treina-
do, como deve ser treinado, 
por quem será treinado, onde 
e quando será treinado. É fazer 
um planejamento para o trei-
namento.
Exemplo: primeiro verificar 
qual colaborador precisa ser 
treinado e de que forma, 
depois pensar se na região 
existe esse treinamento e 
verificar uma data para a sua 
realização.
3ª fase: implementação
Quando o treinamento é coloca-
do em prática. 
4ª fase: avaliação
É a verificação dos resultados 
obtidos com o treinamento que 
o colaborador recebeu.
Exemplo: verificar se o colabo-
rador aprendeu realmente 
como realiza a inseminação, se 
ele está fazendo de forma 
correta e trazendo resultados.
Curso Técnico em Agronegócio
76
Essas fases devem acontecer em ordem, conforme podemos ver a seguir, e o processo deve ser 
repetido constantemente para manter a empresa atualizada em relação às suas necessidade 
de RH.
1
Levantamento
das necessidades de
treinamentos
2
Desenho
do programa de
treinamento
3
Aplicação
do programa de
treinamento
4
Aplicação
dos resultados do
treinamento
Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar 
informações. O treinamento vai mais longe, atinge um nível alto de desempenho, trazendo 
bons resultados para a organização.
4: Cargos e salários: entenda a sua importância
Nos tempos atuais, infelizmente, ainda existem profi ssionais que não percebem a dimensão 
das possibilidades de carreiras existentes nas organizações. Assim, uma das ferramentas 
mais importantes para a gestão de pessoas é o plano de cargos e salários, uma vez que a sua 
implantação favorece tanto a empresa quanto o trabalhador, sendo um dos principais fatores 
para a atração e a retenção de talentos.
A implantação e o gerenciamento do plano 
de cargos e salários devem ser bastante 
cuidadosos, pois o não cumprimento do 
mesmo, bem como a falta de conhecimento 
e informação por parte dos funcionários, 
pode acarretar problemas de insatisfação 
e desmotivação. 
É importante que os colaboradores 
conheçam as possibilidades de crescer 
profi ssionalmente na empresa, ou seja, 
saber o que fazer e como fazer para 
alcançar melhores posições profi ssionais. 
Gestão de Pessoas
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A implantação e o gerenciamento do plano de cargos e salários devem ser bastante cuidadosos, 
pois o não cumprimento do mesmo, bem como a falta de conhecimento e informação por 
parte dos funcionários, pode acarretar problemas de insatisfação e desmotivação. 
É importante que os colaboradores conheçam as possibilidades de crescer profissionalmente 
na empresa, ou seja, saber o que fazer e como fazer para alcançar melhores posições 
profissionais. 
Ninguém trabalha de graça e ninguém investe em esforço, 
dedicação e competência sem esperar um retorno adequado 
desse investimento. As pessoas trabalham em função de certas 
expectativas e resultados.
Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde 
que isso lhes traga um retorno significativo. As empresas estão interessadas em investir em 
recompensas para as pessoasdesde que delas possam receber contribuições que conduzam 
ao alcance de seus objetivos. 
Resultados e recompensas são dois conceitos que estão muito ligados.
Remuneração – a remuneração total dos funcionários é constituída de quatro componentes 
principais. A proporção de cada um deles varia de uma organização para a outra. 
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração é a remuneração 
básica, que é o pagamento fixo que o colaborador recebe na forma de salário mensal ou 
por hora. 
O segundo componente da remuneração são os incentivos salariais, que são programas para 
recompensar os colaboradores que alcançam objetivos e contribuem direta ou indiretamente 
para o resultado da organização. Os incentivos podem ser de diversas formas, como bônus, 
prêmios, participação nos resultados. 
O terceiro componente da remuneração total são os incentivos não financeiros, quando a 
organização premia o colaborador por algum resultado importante que alcançou, com uma 
viagem, por exemplo. 
O quarto componente são os benefícios, que fazem parte da remuneração indireta, como 
seguro de vida.
Resumindo, veja a seguir como é composta a remuneração total de um colaborador rural.
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Remuneração
básica
Incentivos
salariais
Incentivos não
financeiros Benefícios
Salário mensal
Salário por hora
Bônus
Prêmios
Participação
nos lucros
Prêmios em
viagens
Prêmios em bens
(ex: celular)
Seguro de vida
Plano de saúde
Remuneração total
O salário representa a principal forma de recompensa dada pela organização, sendo o núcleo 
das relações entre as pessoas e as organizações. Os colaboradores aplicam tempo e esforços 
nas empresas e recebem a remuneração em troca.
Assim, o salário pode ser considerado sob vários aspectos:
• pagamento de um trabalho ou de alguma atividade;
• valor de um indivíduo na organização;
• defi nição do padrão de vida do colaborador;
• investimento para a organização que produz retorno.
Existem três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa.
Salário por unidade de tempo – pago de acordo com o tempo que a pessoa fi ca à disposição 
da empresa. Pode ser em uma hora, uma semana, quinze dias ou um mês.
Salário por resultado – refere-se à quantidade de produto que o colaborador produziu. 
Abrange o sistema de incentivos, como: comissões e porcentagens. 
Exemplo: o colaborador ganha uma porcentagem em cima da quantidade de café que ele 
conseguir colher na semana.
Salário por tarefa – é a união dos dois tipos citados anteriormente: o colaborador pode 
receber por uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, receber por uma porcentagem do 
que ele irá colher, por exemplo.
Gestão de Pessoas
79
Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir o salário, que permite alcançar 
muitos objetivos individuais desejados pelo colaborador. Na prática, o salário é a fonte de 
renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E é esse poder que define o padrão 
de vida e a satisfação das necessidades individuais. 
O contracheque que o funcionário recebe da organização é o elemento mais importante para 
o seu poder de compra. 
Para a organização, o salário representa um custo e um investimento. 
• Custo porque o salário está contido no preço do produto final. 
• Investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção da 
propriedade – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter maior retorno.
Todo plano de cargos e salários deve estimular o crescimento e aumentar a confiança dos 
funcionários na empresa.
5. Motivos e métodos da avaliação de desempenho
A avaliação é uma análise do desempenho 
de cada pessoa, ou de uma equipe, 
realizada de acordo com as atividades que 
desenvolve, as metas e os resultados a 
serem alcançados, as competências que 
oferece e o potencial de desenvolvimento.
Em outras palavras, a avaliação de 
desempenho é um processo que serve para 
julgar ou medir o valor e as competências 
de uma pessoa ou uma equipe e qual 
a sua contribuição para o negócio da 
organização. 
No fundo, a avaliação de desempenho é um poderoso meio para melhorar a qualidade do 
trabalho e a qualidade de vida nas organizações. 
Confira, a seguir, seis questões fundamentais na avaliação de desempenho.
• Por que avaliar o desempenho?
• Qual o desempenho que deve ser avaliado?
• Como avaliar o desempenho?
• Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
• Quando avaliar o desempenho?
• Como comunicar a avaliação de desempenho?
Curso Técnico em Agronegócio
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Por que avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa se informar a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo 
seu trabalho e poder realizar as devidas correções. A organização também deve saber como 
os colaboradores desempenham suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. 
Assim, as pessoas e as organizações precisam avaliar o desempenho funcional dos 
colaboradores. 
As principais razões pelas quais as empresas devem se preocupar em avaliar o desempenho 
de seus colaboradores, são:
• Recompensas – a avaliação do desempenho proporciona uma 
análise para explicar aumentos salariais, mudança de cargos e 
também demissões de funcionários.
• Retroação – a avaliação proporciona conhecimento a respeito 
dos resultados do desempenho e das atitudes e competências do 
colaborador.
• Desenvolvimento – permite que cada colaborador saiba 
exatamente quais são os seus pontos fortes (aquilo que poderá 
aplicar mais intensamente no trabalho) e seus pontos frágeis 
(aquilo que deverá melhorar, por exemplo, com um treinamento).
• Relacionamento – a avaliação permite que cada colaborador 
possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor.
• Percepção – a avaliação proporciona meios para que cada 
colaborador saiba o que as pessoas ao seu redor pensam a 
seu respeito. 
A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as 
pessoas, por isso, precisa ser aceita pelas duas partes, melhorando, assim, a produtividade 
do colaborador, tornando-o mais bem equipado para produzir com mais energia e força. 
Quem deve avaliar o desempenho?
A avaliação pode ser feita pela própria pessoa, pelo gerente ou líder, pela equipe de trabalho, 
pelos colaboradores ao redor (avaliação 360º) e pela avaliação para cima.
Gestão de Pessoas
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Avaliação para cima
Gerente avalia
Avaliação 360º
Autoavaliação
Gerente
Avaliação da equipe
Autoavaliação do desempenho – cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como 
um meio de alcançar metas e resultados para superar as expectativas. Analisar quais são as 
necessidades e as carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e 
os fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforçar e como melhorar os 
seus resultados pessoais.
Gerente – nas organizações que têm gerentes, pode ser que seja ele, como o gestor de 
pessoas, o responsável por avaliar o desempenho dos colaboradores.
Avaliação interativa (pela própria pessoa e gerente) – uma alternativa para a avaliação de 
desempenho, já que ela interessa ao colaborador e à organização. É juntar as duas partes 
para fazer essa avaliação. Pode ser considerada quase uma negociação, já que o objetivo é 
que os dois troquem ideias e informações. Assim, o gerente proporciona condições possíveis 
para o crescimento profissional do funcionário e o funcionário busca alcançar os objetivos e 
os resultados desejados pela organização e por ele mesmo.
Equipe de trabalho – a própria equipe de trabalho pode avaliar o seu desempenho e o de 
cada pessoa que faz parte da equipe, analisando as providências necessárias para a sua 
Curso Técnico em Agronegócio
82
melhoria. Ela se torna responsável pelaavaliação do desempenho de seus participantes e 
define os objetivos e as metas que devem alcançar.
Avaliação 360º – é feita por meio da participação de todas as pessoas que mantêm alguma 
relação com quem será avaliado. Participam da avaliação o gerente, os colegas, os clientes, os 
fornecedores, enfim, todos que estão em volta do avaliado, por isso, o nome de 360º. Essa é 
uma avaliação mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados.
Avaliação para cima – outro lado da moeda que permite que a equipe avalie o seu gerente, 
o seu líder, como ele proporcionou os meios e os recursos para o grupo alcançar os seus 
objetivos e como ele poderia ajudar a melhorar os resultados. A avaliação para cima permite 
que o colaborador faça negociações com o gerente em termos de liderança, motivação e 
comunicação, tornando as relações de trabalho melhores.
Métodos tradicionais de avaliação do desempenho
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. As avaliações são 
ajustadas de acordo com cada organização e o número de colaboradores. 
Veja na figura a seguir os critérios mais comuns de avaliação de:
Habilidades/capacidades/
necessidades Comportamentos Metas e resultados
• Conhecimento do cargo
• Pontualidade
• Assiduidade (presença)
• Lealdade
• Honestidade
• Bom senso
• Compreensão de
situações
• Facilidade de aprender
• Atitude pessoal
• Desempenho de tarefa
• Relacionamento 
humano
• Espírito de equipe
• Cooperação
• Criatividade
• Liderança
• Responsabilidade
• Hábitos de segurança
• Personalidade
• Quantidade de trabalho
• Qualidade do trabalho
• Redução de custos
• Ausência de acidentes
• Rapidez nas soluções
• Foco em resultados
.
c
Confira no conteúdo complementar mais informações sobre um checklist para 
avaliação de desempenho.
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: escalas gráficas, escolha forçada, 
pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Porém, os que melhor se 
encaixam para uma organização rural são: escalas gráficas e escolha forçada, que veremos 
um pouco mais sobre cada um deles, a seguir.
Gestão de Pessoas
83
Escalas gráficas 
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada. Nas linhas estão os fatores de 
avaliação e nas colunas está o grau de avaliação de desempenho. Os fatores são itens básicos 
de avaliação de desempenho dos funcionários e quem os escolhe é a organização.
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a descrição dos graus de avaliação. 
Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação para cada fator: ótimo, bom, 
regular, ruim e péssimo. Mas podem ser também por expressões numéricas, como: ótimo = 
5; bom = 4; regular = 3; ruim = 2; péssimo = 1.
Fatores Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo
Assiduidade
(comparecer ao trabalho 
sem faltas)
Pontualidade
(comparecer ao trabalho 
sempre no horário)
Trabalho em equipe
Criatividade
(capacidade de inovar) 
Produção
(realiza o trabalho 
solicitado)
Resolução de 
problemas
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 255)
Escolha forçada 
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos de frases que focalizam 
certos aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de quatro ou mais frases. O 
avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais tem a 
ver com o desempenho da pessoa que está sendo avaliada ou a frase que mais se distancia 
dela. Por isso, a denominação de escolha forçada. 
Observe melhor na imagem a seguir.
Curso Técnico em Agronegócio
84
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:__________________________________Cargo:______________ Departamento:______________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um "x" na coluna ao lado, com o sinal de "+" para indicar a frase que 
melhor indica o desempenho do funcionário e com o sinal de "-" para a frase que menos define o seu desempenho.
Desempenho Nº + - Desempenho Nº + -
Apresenta produção elevada 1 Dificuldade em lidar com pessoas 1
Comportamento dinâmico 2 Tem bastante iniciativa 2
Tem dificuldade com números 3 Gosta de reclamar 3
É muito sociável 4 Tem medo de pedir ajuda 4
Tem espírito de equipe 5 Expressa-se com dificuldade 5
Gosta de ordem 6 Toma decisões com critérios 6
Não suporta pressão 7 É lento e demorado 7
Aceita críticas construtivas 8 Conhece seu trabalho 8
Fonte: Chiavenato (2008, p. 252)
Aprendemos neste tópico sobre todos os processos rotineiros da gestão de pessoas dentro 
de uma organização e como eles são importantes tanto para a organização quanto para o 
colaborador. 
Podemos agora refletir se as organizações rurais fazem esses processos ou se precisam mudar 
e começar a fazer, pois vimos como a gestão de pessoas ajuda a propriedade a obter sucesso 
e a melhorar a motivação dos colaboradores, aumentando a produtividade da organização e 
aperfeiçoando o desempenho das pessoas.
Atividade de aprendizagem
1. Sabemos que a maioria das organizações rurais não executa formalmente os processos 
da gestão de pessoas ou fazem apenas alguns processos, porém, de forma desorganizada. 
Vimos a importância de todos esses processos para que a organização rural possa melhorar 
tanto para ela mesma quanto para seus colaboradores. Um desses processos é a avaliação 
do desempenho.
Depois de ter estudado sobre isso, responda qual das razões para a realização de avaliação 
de desempenho está incorreta.
a) Permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao 
seu redor.
b) Proporciona conhecimento a respeito dos resultados do desempenho e das atitudes e 
competências do colaborador.
Gestão de Pessoas
85
c) Proporciona meios para que cada colaborador não saiba o que as pessoas ao seu redor 
pensam a seu respeito. 
d) Permite que cada colaborador saiba quais são os seus pontos fortes e os seus pontos 
frágeis.
e) Proporciona uma avaliação para explicar aumentos salariais, mudança de cargos e 
também demissões de funcionários.
2. As provas de conhecimentos e de capacidades podem ser de várias formas, e uma delas é:
a) de realização.
b) de autoanálise.
c) de múltipla escolha.
d) de autoconhecimento.
e) a distância.
Curso Técnico em Agronegócio
86
Tópico 3: Relações e gestão de conflitos
O relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham é um aspecto de 
muita importância. Quanto melhor o clima interno e a moral das pessoas envolvidas, maior a 
probabilidade de sucesso organizacional. 
1. Relações com os empregados e seu programa
Os colaboradores requerem atenção, pois estão sujeitos a problemas pessoais, familiares, 
financeiros e de saúde, dificuldades de transporte, problemas com o álcool ou fumo, entre 
outras preocupações diversas. 
São situações variadas que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem 
administrar tais problemas por conta própria, outras não e acabam se transformando em 
funcionários problemáticos. 
Uma vez que os problemas pessoais podem afetar o comportamento no trabalho, interessa 
à empresa proporcionar ajuda nessas situações. Os principais sintomas de um funcionário 
problemático são:
• elevado absenteísmo, maior nas segundas e sextas-feiras e antes e depois de feriados;
• faltas não justificadas;
• faltas frequentes;
• atrasos e saídas antecipadas;
• alterações e conflitos com os colegas de trabalho;
• muitos acidentes estranhos no trabalho;
• má aparência pessoal.
As relações com os empregados devem fazer parte do pensamento da organização, que 
precisa tratar os colaboradores com respeito e solidariedade e deve oferecer meios de atender 
às necessidades pessoais e familiares.
As principais atividades para um programa de relações com empregados devem ser:
• Comunicação – a organização deve semprese comunicar com os seus colaboradores e 
solicitar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. A comunicação deve ser 
de mão dupla.
• Cooperação – a organização deve compartilhar as decisões que forem tomar com os 
colaboradores para obter cooperação e comprometimento das duas partes.
Gestão de Pessoas
87
• Proteção – o local de trabalho deve oferecer bem-estar às pessoas, 
tornando-se um ambiente agradável e seguro para os colaboradores.
• Assistência – a organização deve responder às necessidades especiais 
de cada colaborador.
• Disciplina e confl ito – a organização deve ter regras claras para lidar 
com a disciplina e saber resolver os confl itos.
2. Disciplina 
A disciplina nas empresas está relacionada à autodisciplina ou ao autocontrole, ou seja, o 
controle exercido pela própria pessoa, sem a necessidade de outras fi carem monitorando. 
As pessoas ajustam seus comportamentos de acordo com as regras da organização, e a 
organização, ao invés monitorá-las, monitora as metas e se estão alcançando os seus objetivos. 
Assim, o desejável é que as empresas negociem com os seus colaboradores quais os 
comportamentos que elas querem que sejam adotados.
Quando o funcionário não tem autodisciplina sufi ciente, infringindo regras de condutas 
determinadas pela empresa, ele é passível de punição, como advertência ou suspensão de 
trabalho.
Existem alguns padrões básicos de disciplina que devem ser aplicados a todas as regras que 
forem violadas, sejam leves ou graves:
• Comunicação das regras e dos critérios de desempenho – os 
colaboradores devem ser avisados a respeito das regras da organização 
e o que acontece se a pessoa não cumpri-las. Todos devem compreender 
perfeitamente essas políticas e os procedimentos de disciplina.
• Documentação dos fatos – todas as regras e as políticas da organização, 
assim como a quebra desses critérios, devem ser documentadas para 
evitar qualquer dúvida. 
Exemplo: se o problema é o atraso, os cartões de ponto ou os livros de presença são necessários 
para comprovar a quebra de pontualidade.
• Resposta consistente à violação das regras – o colaborador deve sentir que a aplicação 
da disciplina não tem qualquer discriminação ou favoritismo. Porém, se um colaborador 
que trabalha há 10 anos na propriedade e tem uma excelente folha de serviço viola uma 
regra, pode ser punido mais moderadamente do que um novo colaborador que violou 
a mesma regra. Mas se dois recém-admitidos violaram a mesma regra, deverão ter a 
mesma punição.
Curso Técnico em Agronegócio
88
A ação disciplinar deve seguir duas linhas fundamentais:
Preferir a ação corretiva em vez
da punitiva
O objetivo da ação disciplinar deve ser 
o de corrigir o comportamento ruim do 
colaborador e não simplesmente puni-lo. A 
punição deve ser a ação disciplinar fi nal.
Disciplinar com ações progressivas
Toda ação disciplinar deve variar de acordo 
com a situação, mas precisa ser sempre 
progressiva. 
Deve começar com uma advertência verbal, 
seguida por uma advertência escrita, 
suspensão e se for um caso mais sério, a 
demissão do funcionário.
As infrações podem ter duas categorias: faltas leves ou graves, como vamos observar a seguir.
Faltas leves Faltas graves
• Atrasos
• Faltas
• Fumar em locais 
proibidos
• Não cumprir as regras 
de segurança
• Dormir no trabalho
• Agressão verbal
• Uso de drogas no 
trabalho
• Alcoolismo
• Furto ou roubo
• Agressão física
Agora, veja a fi gura representando as etapas da disciplina progressiva:
Colaborador
comete uma falta
grave
Colaborador
comente outra
falta grave
Advertência
verbal
Advertência
escrita Suspensão Demissão
Recebe uma
advertência
verbal, para não
repetir a falta,
senão terá uma
outra punição
Recebe uma
advertência
escrita, se repetir
a falta terá uma
punição mais
rígida
Recebe uma
suspensão e
outra advertência
escrita falando
que outra infração
será demitido
É demitido
da empresa por
justa causa,
depois de ter
tomado as outras
advertências
Colaborador
comente mais 
outra falta grave
Colaborador
comente mais 
outra falta grave
Gestão de Pessoas
89
Disciplina positiva
Em muitas situações, a punição não consegue motivar o colaborador a mudar seu 
comportamento ruim. Na disciplina positiva, é trocada a punição da disciplina progressiva 
por sessões de aconselhamento com o colaborador para que ele aprenda com os seus 
próprios erros.
O procedimento de disciplina positiva utiliza quatro etapas:
1) Começa com uma primeira 
sessão de aconselhamento de 
um profissional de RH com o 
colaborador para buscar uma 
solução para o problema. Se a 
solução não funcionar, tornam 
a se reunir para discutir o que 
não deu certo e pensam em 
um novo plano em determina-
do tempo para resolver.
3) Em vez de suspender o 
colaborador sem remunera-
ção, como é feito na disciplina 
progressiva, esta terceira 
etapa dá ao funcionário um 
tempo para avaliar a situação 
e pensar em uma nova 
solução. Sabendo que será a 
última chance para ele mudar.
2) Na segunda etapa, 
se o problema não foi 
resolvido, entram em 
uma nova solução, só 
que dessa vez por 
escrito. É explicitado 
que, se não houver 
solução, a terceira 
etapa será uma 
advertência final.
4) A quarta etapa é 
realmente a demissão do 
colaborador, já que ele 
não conseguiu mudar o 
seu comportamento, 
mesmo depois de tantas 
conversas e chances que 
lhe foram dadas.
Os funcionários preferem a disciplina positiva à disciplina progressiva, pois se sentem tratados 
com mais respeito e consideração. O aconselhamento resulta em maior boa vontade para 
corrigir o comportamento ruim ou indesejável desse colaborador.
Curso Técnico em Agronegócio
90
3. O processo de conflito e como saber administrar
O conflito faz parte da natureza humana e está ligado à discórdia, ao desacordo. Pode 
ocorrer no relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre grupos, entre colaboradores e 
organização e até entre organizações.
O conflito pode acontecer em três níveis de gravidade:
1. Conflito percebido
Ocorre quando as 
duas partes percebem 
e compreendem que 
existe um conflito porque 
sentem que os seus 
objetivos são diferentes.
2. Conflito experienciado
Quando provoca 
sentimentos de raiva e 
medo entre uma parte 
e outra. Esse conflito 
fica oculto, escondido, a 
pessoa não o manifesta.
3. Conflito manifestado
Quando o sentimento 
de desacordo é expresso 
por pelo menos uma das 
partes. 
É chamado de conflito 
aberto, podendo 
até chegar a alguma 
discussão mais séria, 
causando uma briga.
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Entre os resultados positivos e 
construtivos, estão:
• Despertar sentimentos e energias das pessoas e do grupo que 
podem estimular o interesse em descobrir soluções criativas e 
inovadoras.
• Chamar a atenção para os problemas existentes e pode funcionar 
como um meio de correção para evitar problemas futuros mais 
sérios.
Entre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão:
• Apresentar resultados indesejáveis para o funcionamento 
da organização, pois os colaboradores veem seus esforços 
bloqueados, ficando com sentimento de frustração, inimizade 
e tensão. Isso prejudica tanto o desempenho das tarefas 
quanto o bem-estar das pessoas.
• Desviar a energia que o colaborador deveria gastar fazendo as 
suas tarefas e tendo um trabalho produtivo, já que passa a se 
preocupar mais com esse conflito, pois ganhá-lo se torna mais 
importante do que o próprio trabalho.
Gestão de Pessoas
91
Administração de conflitos
Problema Pensamento Solução
Um conflito pode ser resolvido de três maneiras:
1) Resolução ganhar/perder – uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seusobjetivos e deixando a outra parte fracassada. Desse modo, uma parte ganha, enquanto 
a outra perde. Porém, esse desfecho pode gerar mais conflito, afinal, quando você não 
atinge seu objetivo, sente-se mais motivado a ganhar outro conflito, atingindo a sua meta.
2) Resolução perder/perder – cada parte desiste de alguns objetivos por meio de alguma 
forma de compromisso. Nenhuma alcança tudo o que desejava. As duas abrem mão de 
alguma coisa, isto é, as duas perdem.
3) Resolução ganhar/ganhar – as duas partes conseguem identificar soluções bem-
sucedidas para seus problemas, permitindo que os dois atinjam seus objetivos desejados. 
O sucesso na solução faz com que as duas partes ganhem. 
c
Confira no conteúdo complementar um pouco mais sobre essa resolução de 
conflitos.
O conflito pode trazer resultados positivos e negativos para pessoas e grupos, assim como 
para a organização. A questão é como administrá-lo de forma a aumentar os efeitos positivos 
e diminuir os efeitos negativos.
Estudamos neste tópico a importância dos relacionamentos humanos nas organizações. 
Sabemos o quanto é difícil administrar essa relação e esses possíveis conflitos, afinal são 
problemas que afetam o desempenho das pessoas. 
Disciplina e medidas disciplinares, juntamente com clareza na comunicação das regras de 
convivência, são também aspectos muito importantes para essas relações internas entre 
organização e colaborador.
Curso Técnico em Agronegócio
92
Atividade de aprendizagem
1. Vimos neste tópico que, em uma organização rural, deve haver disciplina e existem dois 
tipos: a progressiva e a positiva. Sabendo disso, assinale a sequência correta das etapas da 
disciplina progressiva.
a) Advertência escrita – advertência verbal – suspensão – demissão
b) Advertência escrita – suspensão – demissão
c) Advertência verbal – advertência escrita – suspensão – demissão
d) Advertência verbal – advertência escrita – demissão
e) Suspensão – advertência verbal – advertência escrita – demissão
2. Quando um conflito é resolvido com as duas partes identificando soluções bem-sucedidas 
para seus problemas, permitindo, assim, que os dois atinjam seus objetivos desejados, 
podemos dizer que foi resolvido de qual maneira?
a) Resolução perder/perder.
b) Resolução maior/menor.
c) Resolução positivo/positivo.
d) Resolução ganhar/perder.
e) Resolução ganhar/ganhar.
Gestão de Pessoas
93
Tópico 4: Legislação trabalhista rural
Este tópico tem como objetivo apresentar alguns conceitos e definições da legislação 
trabalhista rural. Vamos abordar os principais pontos da legislação trabalhista, podendo servir 
de orientação para as relações de trabalho.
1. Empregado e empregador rural
Empregador rural 
É a pessoa física ou jurídica, que explora atividade agroeconômica, 
em caráter permanente ou temporário, diretamente ou por meio de 
prepostos e com auxílio de colaboradores.
O trabalhador que presta serviço em um sítio no qual existe algum 
tipo de produção econômica, mesmo sendo pequena, como pecuária 
ou agricultura, é considerado trabalhador rural.
Deveres 
• Pagar os salários no prazo de lei, sem atrasos e descontos 
indevidos.
• Tratar o empregado rural com respeito e educação.
• Não exigir a realização de serviços não contratados.
Empregado rural 
É toda pessoa física que, em uma propriedade rural, presta serviços 
para o empregador rural, e que depende deste mediante salário.
O empregado rural tem seus direitos regulamentados pela Lei nº 
5.889/1973, no Decreto nº 73.626/1974, no artigo 7º da Constituição 
Federal e em alguns artigos da Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT). 
Deveres
• Executar seus serviços com dedicação, empenho, frequência e 
pontualidade.
• Cumprir as ordens do empregador.
• Tratar o empregador com respeito e educação.
Curso Técnico em Agronegócio
94
2. A legislação brasileira para o setor agropecuário
Carteira de trabalho
O empregado rural tem direito à carteira de trabalho assinada e 
deve fazer as seguintes anotações na carteira: data de admissão; 
salário pago; atualizações e aumentos salariais; início e término de 
férias; e data da dispensa.
O empregado deve conservar sua carteira de 
trabalho sem rasuras. É proibido alterar anotações 
ou trocar a fotografi a da carteira
O empregador não pode registrar, na carteira de trabalho, anotações negativas sobre a 
conduta do empregado, inclusive sobre o motivo da demissão, caso seja despedido por 
justa causa.
Contratação
O empregador tem o direito de exigir, no momento da 
contratação, a apresentação da carteira de trabalho, além 
de ordenar ao empregado rural a execução dos serviços 
previstos na contratação, de forma pessoal, frequente, com 
empenho e dedicação.
Contratos em prazo determinado
Contrato de safra – contrato cuja duração depende de variações estacionais das atividades 
agrárias. 
Exemplo: período entre o preparo do solo para o cultivo e a colheita. É improrrogável, podendo, 
entretanto, ser sucedido por outro contrato.
O recrutamento deve ser feito, preferencialmente, na própria região pelo empregador, e 
são proibidos empreiteiros ou “gatos” (intermediários que cobram comissão para indicar 
oportunidade de trabalho).
Os empregados não podem ser induzidos a comprar em cantinas ou armazéns do empregador.
Aconselha-se a realização de contrato escrito que especifi que salário (por tarefa ou fi xo), 
descontos, adiantamentos, periodicidade dos pagamentos, condições de moradia ou 
alimentação, horários de trabalho e descanso e proibição de ajuda de familiares, principalmente 
de menores de 16 anos.
Ao fi nal da safra, devem ser pagos ao trabalhador rural saldo de salários, 13º salário 
proporcional, férias proporcionais acrescidas de um terço e FGTS.
Gestão de Pessoas
95
Se quebrado o contrato pelo empregador antes do final da safra, o empregado rural terá 
direito a saldo de salário, 13o salário proporcional, férias acrescidas de um terço e ao saque 
de FGTS com acréscimo de 40% a título de multa. 
Se a rescisão do contrato decorrer de pedido do próprio empregado, ele deverá receber o 
saldo de salário e o 13o salário proporcional.
12
Contrato de pequeno prazo – instituído pela Lei nº 11.718/2008 
para o exercício de atividades de natureza temporária, somente 
pode ser realizado por produtor rural pessoa física, proprietário, 
que explore diretamente atividade agroeconômica. 
Se, durante o período de um ano, a contratação ultrapassar dois 
meses, o contrato fica convertido, ou seja, passa a ser contrato 
em prazo indeterminado. Sua formalização deve ser por escrito 
e registrada na carteira de trabalho. O trabalhador rural com 
contrato por pequeno prazo tem os mesmos direitos dos demais 
trabalhadores rurais.
Trabalho do menor – até 16 anos é proibido qualquer trabalho
De 16 a 18 anos são proibidos trabalhos noturno, insalubre ou 
penoso (que envolvam contato com poeira, calor, gasolina, produtos 
químicos, agrotóxicos, ruído, entre outros).
Trabalho intermitente – caracteriza-se nas atividades em que há 
intervalo superior a cinco horas entre duas jornadas. É o caso, por 
exemplo, do vaqueiro, do colaborador que trabalha na ordenha. 
Nessas situações, deve ser anotado na carteira de trabalho, e o 
período de intervalo não será computado como de efetivo serviço.
Remuneração
A remuneração do empregado rural deve ser paga de forma fixa, em espécie (dinheiro). 
Só poderão ser descontadas do empregado rural parcelas referentes a adiantamentos em 
dinheiro.
Rescindido ou findo o contrato de trabalho, se o colaborador morar na propriedade rural e o 
empregador pedir a casa, o empregado será obrigado a desocupar a casa dentro de 30 dias.
Curso Técnico em Agronegócio
96
Salário
• O empregado rural pode receber salário-hora, respeitando 
sempre, o valor-horado salário mínimo ou do piso salarial da 
região.
• O empregador pode exigir a assinatura de recibos de pagamento 
de salário.
• É permitido o adiantamento do salário do empregado rural ou 
o fornecimento de vales, com posterior abatimento dos valores 
pagos. O empregador pode exigir recibos desse adiantamento.
• Deve-se evitar o fornecimento de vales superiores ao salário do 
empregado.
• O salário do empregado rural não pode ser reduzido em 
hipótese alguma (direito de irredutibilidade salarial).
INSS
o empregador deve inscrever o empregado rural no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) 
e efetuar os recolhimentos previdenciários nos percentuais de 8, 9 ou 11% do salário do 
empregado, conforme o valor do salário. 
Salário até R$ 1.399,12 = 8% 
Salário de R$ 1.399,13 até 2.331,88 = 9%
Salário de R$ 2.331,89 até 4.663,75 = 11%
Além deste percentual, o valor total a ser recolhido também deve incluir a cota do empregador, 
de 2,7% (valor de outras entidades) sobre o salário do empregado, independentemente do 
valor da remuneração.
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS)
O empregado rural tem direito ao FGTS.
Todos os empregadores fi cam obrigados a depositar, em conta bancária vinculada, a 
importância correspondente a 8% da remuneração paga ou devida, no mês anterior, a cada 
trabalhador, incluídas na remuneração as parcelas de que tratam os artigos 457 e 458 da CLT 
(comissões, gorjetas, gratifi cações etc.).
Os depósitos do FGTS devem ser efetuados mensalmente até o dia 7 (sete) do mês 
subsequente ao de sua competência. O FGTS não é descontado do salário, pois é uma 
obrigação do empregador.
Gestão de Pessoas
97
Décimo terceiro salário
O pagamento do 13o salário do empregado rural deve ser feito em duas parcelas: a primeira 
entre fevereiro e novembro de cada ano, no valor correspondente à metade do salário do mês 
anterior ao do pagamento, e a segunda até o dia 20 de dezembro, no valor da remuneração 
de dezembro, descontado o valor da primeira parcela e os encargos trabalhistas.
8h
Horário de trabalho
O trabalhador rural deve trabalhar no máximo oito horas por dia e 
44 horas por semana. A jornada além desses horários dá direito a 
horas extras, que devem ser pagas com o adicional de 50%.
O trabalhador rural tem direito a repouso semanal remunerado, 
preferencialmente aos domingos e a folgas em feriados civis e 
religiosos, devendo ser remunerado em dobro, caso trabalhe nos 
dias de descanso.
Nos trabalhos com duração superior a seis horas, será obrigatória a 
concessão de um intervalo mínimo de uma hora, observados os usos 
e os costumes da região, assim como o intervalo de 11 horas entre 
duas jornadas.
F
Faltas 
O empregado rural poderá faltar ao serviço, justificadamente, nas 
seguintes situações:
• até dois dias consecutivos em razão de falecimento de cônjuge, 
ascendente, descendente, irmão ou pessoa declarada em sua 
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) que viva sob 
sua dependência econômica;
• até três dias consecutivos em virtude de casamento;
• até cinco dias, em caso de nascimento de filho, contados a partir 
da data do nascimento;
• por um dia, em cada doze meses de trabalho, em caso de doação 
voluntária de sangue;
• no dia do reservista, para cumprimento de obrigações do serviço 
militar;
• anos dias de prestação de exame vestibular para ingresso no 
ensino superior;
• nos dias em que, por conveniência do empregador, não houver 
a prestação de serviços;
• em caso de doença devidamente comprovada;
• pelo tempo necessário para comparecimento a juízo.
Curso Técnico em Agronegócio
98
O empregador pode descontar do salário do empregado as faltas 
que não foram justificadas.
Férias
A cada 12 meses de trabalho para o mesmo empregador, o 
empregado rural tem direito a férias remuneradas de 30 dias, 
acrescidas de um terço do salário. Quem define o período das férias 
do trabalhador rural é o empregador.
As férias devem ser concedidas ao longo dos 12 meses subsequentes 
à data em que o empregado tiver adquirido o direito. 
Exemplo: um empregado rural começa a trabalhar em 13 de 
fevereiro de 2012. A partir de 13 de fevereiro de 2013, ele terá 
direito a 30 dias de férias remuneradas. Estes 30 dias devem ser 
usufruídos até 13 de fevereiro de 2014. Caso o empregador não 
conceda férias neste período ao empregado, deverá pagá-la em 
dobro.
O empregado pode pedir a conversão de um terço do período de 
férias em dinheiro (abono pecuniário de férias), desde que requeira 
até 15 dias antes da data em que passará a ter direito a elas.
Licença maternidade
A empregada rural tem direito à licença de 120 dias. Durante esse 
período, a colaboradora inscrita no INSS tem direito ao salário-
maternidade, em valor correspondente ao seu último salário-
contribuição. Esse benefício é pago pelo próprio empregador, que 
recebe ressarcimento do valor pela Previdência Social.
O início do afastamento do trabalho é determinado por atestado 
médico fornecido pelo Sistema Único de Saúde (SUS) ou por médico 
particular. Poderá ser requerido no período de 28 dias antes do 
parto até a data do nascimento do bebê.
A licença-maternidade também é direito da empregada rural que 
adotar uma criança ou obtiver guarda judicial para fins de adoção. 
Nesse caso, o número de dias dependerá da idade da criança: até 
1 ano (120 dias); de 1 a 4 anos (60 dias); e de 4 a 8 anos (30 dias).
Licença-paternidade 
O empregado rural, quando se torna pai, tem direito à licença de 
cinco dias corridos, contados a partir da data do nascimento do filho.
Gestão de Pessoas
99
Estabilidade à gestante
A empregada rural tem direito à estabilidade à gestante, desde a 
confirmação da gravidez até cinco meses após o parto. Isso significa 
que ela não pode ser despedida sem justa causa nesse período.
Rescisão do contrato
A rescisão do contrato de trabalho rural pode ocorrer de três formas: despedida sem justa 
causa, despedida por justa causa e pedido de demissão.
1) Despedida sem justa causa
Ocorre por vontade do empregador, sem que o empregado tenha cometido falta grave 
passível de despedida por justa causa.
O que deve ser acertado no momento da rescisão:
• pagamento de saldo de salário;
• pagamento de férias, acrescidas de um terço;
• pagamento de 13º salário proporcional;
• liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento de multa de 40%.
2) Despedida por justa causa
 O empregador pode despedir o trabalhador rural por justa causa nos casos de:
• desonestidade (roubo, furto ou apropriação indébita);
• incontinência de conduta;
• mau procedimento;
• condenação criminal do empregado com trânsito em julgado, caso não tenha havido 
suspensão da execução da pena;
• desídia no desempenho de suas funções;
• embriaguez habitual ou em serviço;
• indisciplina;
• insubordinação;
• abandono de emprego;
Curso Técnico em Agronegócio
100
• ato prejudicial da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou 
ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa; 
• ato prejudicial da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o empregador, 
salvo em caso de legítima defesa.
O que deve ser acertado no momento da rescisão:
• pagamento de saldo de salário;
• pagamento de férias, acrescidas de um terço;
• pagamento de 13º salário proporcional.
O empregador não pode registrar na carteira de trabalho que o 
empregado foi despedido por justa causa.
3) Pedido de demissão
Ocorre por iniciativa do empregado, que manifesta sua vontade de rescindir o contrato.
O que deve ser acertado no momento da rescisão:
• pagamento de saldo de salário;
• pagamento de férias, acrescida de um terço;
• pagamento de 13º salário proporcional.
O falecimento do empregadorural implica a extinção do contrato 
de trabalho. É necessária a homologação da rescisão de contrato 
do trabalhador rural no Sindicato dos Trabalhadores Rurais.
12
Aviso-prévio
Em casos de rescisão do contrato, com exceção da despedida por 
justa causa e do pedido de demissão, o trabalhador rural tem 
direito ao cumprimento do aviso-prévio, um período adicional em 
que continuará trabalhando e recebendo pelos dias trabalhados.
O período do aviso-prévio é de, no mínimo, 30 dias. 
Conforme a Lei nº 12.506/2011, o aviso-prévio passa a ser 
proporcional, sendo o período mínimo acrescido de mais três dias 
por ano trabalhado, podendo chegar a, no máximo, 90 dias.
Gestão de Pessoas
101
Na despedida sem justa causa, o empregador pode dispensar o trabalho do empregado 
durante o período do aviso-prévio, mas deverá efetuar o pagamento referente aos dias do 
aviso. Esta modalidade é chamada de aviso-prévio indenizado.
O aviso-prévio indenizado deve ser computado para fins de cálculo de férias e 13º salário. 
Além disso, como o aviso-prévio conta como tempo de serviço para fins de aposentadoria, o 
empregador deverá recolher o INSS relativo ao período.
 
No caso de pedido de demissão, o trabalhador tem duas opções: 
trabalhar durante o aviso-prévio ou, caso não queira seguir 
trabalhando, indenizar o empregador com o valor correspondido 
ao período.
 
A data da rescisão a ser registrada na carteira de trabalho é o último dia do prazo do aviso-
prévio, independentemente de o aviso-prévio ter sido trabalhado ou indenizado.
Em casos de despedida por justa causa, o trabalhador não tem direito ao cumprimento do 
aviso-prévio.
Seguro-desemprego
O empregado rural tem direito ao seguro-desemprego na rescisão do contrato por iniciativa 
do empregador e sem justa causa.
Neste tópico, conhecemos sobre o empregado e empregador rural, quais são os seus direitos 
e deveres e o que tem previsto na lei para o colaborador que trabalha no campo, orientando 
empregados e empregadores deste importante segmento econômico, no qual atuam milhões 
de brasileiros. 
Lembrando que quando falamos em legislação trabalhista precisamos sempre pesquisar e 
procurar também os órgãos competentes, assim como o sindicato, para que possamos tirar 
dúvidas. 
Atividade de aprendizagem
1. Depois de estudar este tópico, sabemos que empregado e empregador rural têm deveres 
a cumprir dentro da organização rural. Assinale qual das alternativas a seguir não faz parte 
dos deveres do empregador.
a) Tratar o empregado rural com respeito e educação.
b) Fornecer os materiais para a execução dos serviços contratados.
c) Exigir a realização de serviços não contratados.
d) Pagar os salários no prazo de lei, sem atrasos e descontos indevidos.
e) Não exigir a realização de serviços não contratados.
Curso Técnico em Agronegócio
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2. Quando o empregador faz uma demissão sem justa causa, o que deve ser acertado no 
momento da rescisão?
a) Pagamento de saldo de salário e pagamento de 13o salário proporcional.
b) Liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40% e 
pagamento de saldo de salário.
c) Pagamento de 13o salário proporcional, pagamento de saldo de salário e liberação dos 
depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa de 40%.
d) Pagamento de saldo de salário, pagamento de 13o salário proporcional, pagamento de 
saldo de salário e liberação dos depósitos do FGTS acrescidos do pagamento da multa 
de 40% e pagamento de férias acrescidas de um terço.
e) Pagamento de férias acrescidas de um terço e pagamento de saldo de salário.
Gestão de Pessoas
103
Encerramento da unidade curricular
Ao longo desta apostila, vimos que gestão de pessoas signifi ca falar de gente, o componente 
humano dentro da organização rural, que traz cultura, mentalidade, inteligência, energia, força 
e inovação. As pessoas proporcionam competência e são o diferencial para uma propriedade, 
e para que isso seja feito da melhor forma, temos de saber como administrá-las, ou seja, tocar 
a organização rural em parceria com os colaboradores. 
Mostramos que os funcionários precisam estar felizes e motivados em seu ambiente de 
trabalho para que possam ser mais produtivos e alcançar tanto o objetivo pessoal quanto 
o da organização. Um clima saudável, evitando sempre confl itos e com disciplina, também 
ajuda os colaboradores a se manterem motivados.
Depois de estudar este material, você agora conseguirá defi nir a gestão de pessoas e suas 
características, assim como todos os seus processos e qual a importância desse conjunto para 
o agronegócio, podendo fazer ações como um diferencial para o seu ambiente de trabalho. 
Saberá valorizar o trabalho em equipe e a questão de liderança no campo, e como se faz um 
plano estratégico para melhor evolução e sucesso da organização.
Curso Técnico em Agronegócio
104
Referências bibliográficas
Referências básicas
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2003.
BITENCOURT, C. C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos 
tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
Referências complementares
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 7 
ed. São Paulo: Manoele, 2008.
______. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
______. Recursos Humanos. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
______. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 
2004.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 ed. 
São Paulo: Manole, 2014.
PONTES, Benedito R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 7 ed. Brasil: Ltr; 
2014.
Gestão de Pessoas
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Gabarito das atividades de aprendizagem
Tema 1
Tópico 1
1. C
2. B
Tópico 2
1. E
2. B
Tópico 3
1. A
2. C
Tópico 4
1. C
2. C
Tópico 5
1. A 
2. B
Tema 2
Tópico 1
1. C
2. A
Tópico 2
1. C
2. A
Curso Técnico em Agronegócio
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Tópico 3
1. C
2. E
Tópico 4
1. C
2. D
SGAN 601 MÓDULO K - EDIFÍCIO ANTÔNIO
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