Automação de Processos-Um Caso de Ensino

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA 
BAHIA 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO 
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (2020.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELIZABETH DO CARMO MOURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Automação de Processos: Um Caso de Ensino 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SALVADOR 
2020
2 
 
 
SUMÁRIO 
 
Sinopse .............................................................................................................. 3 
1. O Caso. .......................................................................................................... 4 
Informações sobre a organização. ............................................................................................ 4 
Área específica de interesse. .................................................................................................... 6 
Problema ou decisão. ................................................................................................................ 6 
Alternativas ................................................................................................................................ 6 
2. Notas de ensino ............................................................................................. 8 
Breve comentário sobre o caso. ................................................................................................ 8 
Objetivos educacionais e questões. .......................................................................................... 8 
Estratégias para análise do caso............................................................................................... 9 
Referências recomendadas para fundamentar a análise. ......................................................... 9 
3. Análise do caso ............................................................................................ 10 
Síntese da literatura. ................................................................................................................ 10 
Síntese do caso e respostas ................................................................................................... 13 
Referências adicionais ..................................................................................... 21 
 
 
3 
 
 
Sinopse 
 
Este trabalho explora o caso da Maximus Distribuidora S.A. uma organização 
que atua no segmento de comércio atacadista de distribuição de combustíveis 
derivados de petróleo e biocombustível que, ao apresentar problemas com o 
software de gestão de documentos, conteúdo e processos, precisava decidir se 
iria descontinuar o projeto e buscar um novo programa ou insistir confiando no 
projeto aprovado previamente. 
Uma síntese do caso aqui explorado pode ser vista no quadro seguinte. 
 
Quadro 1: Síntese do Caso 
Empresa ou 
organização 
Maximus Distribuidora S.A. A denominação da empresa, da 
cidade, dos personagens ou organizações envolvidas estão 
disfarçados com o objetivo de proteger a privacidade da 
organização e dos indivíduos. A situação problema se 
desenrola no setor de controles da empresa situada 
no Nordeste. 
Insight A empresa apresentava dificuldades de adaptação ao software 
de gestão de documentos, conteúdo e processos. Durante o 
período de aquisição o sistema atendia ao escopo do projeto. 
Contudo, durante o processo de implantação, dificuldades 
surgiram e com isso cresceu o receio de que não seria possível 
alcançar os resultados esperados. Assim, a empresa iniciou 
discussões sobre como proceder com a situação, sendo uma 
das possibilidades a descontinuação do software. 
Tipo de 
caso 
Caso com foco em decisão. Existem alternativas disponíveis, 
sendo necessário a escolha de uma das opções e a justificativa 
da escolha da mesma. 
Protagonista Luiz Prado. Gerente de Controles 
Tempo Segundo semestre de 2018 
Forma de 
obtenção 
dos dados 
Entrevista feita com funcionários da empresa, relatórios 
internos 
 
Além da presente sinopse, este trabalho é constituído por outras três partes: a 
apresentação do caso, as notas de ensino e, por fim, a análise. 
4 
 
 
1. O Caso. 
 
Naquela manhã, Luiz Prado, gerente de controle, chegou à empresa cedo para 
conduzir a reunião trimestral. Essa reunião serviria como forma de acompanhar 
o desempenho do setor na matriz e filiais, além de poder expor eventuais 
entraves nos procedimentos. Luiz sabia que as automações que estavam sendo 
promovidas pela empresa nos últimos anos ainda estavam passando por 
dificuldades de implantação e adaptação, ainda que isso estivesse melhorando 
com o passar do tempo. 
Durante o momento de relato das dificuldades para a utilização da ferramenta, 
os funcionários informaram problemas a respeito da adequação do software de 
gestão de documentos, conteúdo e processos. Estavam acontecendo 
travamentos constantes do sistema, bloqueio de processos sem maiores 
explicações, lentidão na transmissão de informações, processos lançados com 
erro e, o ponto mais crítico: o escopo do projeto não estava sequer perto de ser 
cumprido, mesmo após dois anos do seu início, superando em um ano e meio o 
prazo inicialmente proposto. 
Após receber todas as informações apresentadas, Luiz precisava decidir o que 
fazer e propor um plano para solucionar esse problema. Será que seria o 
momento de se abandonar esse projeto, buscando-se um novo software, ou 
seria melhor insistir, confiando no projeto aprovado anteriormente? 
Informações sobre a organização. 
 
Maximus Distribuidora S.A é uma empresa de capital fechado localizada no 
Nordeste do Brasil que atua no segmento de comércio atacadista de distribuição 
de combustíveis derivados de Petróleo e Biocombustível. A companhia iniciou 
suas atividades de 1997 e possui 10 bases em operação. No ano de 2014, a 
organização vendeu mais de 500 mil m³ de produto e faturou aproximadamente 
1 bilhão e 200 milhões de reais e, atualmente, possui mais de 100 postos 
bandeirados e cerca de 1000 postos bandeira branca em diversas áreas do país. 
Nos últimos 5 anos, devido a políticas governamentais e questões econômicas, 
a companhia decidiu ampliar a automatização dos seus processos e implantar 
5 
 
 
softwares de gestão de documentos, conteúdo e processos, BPM (Business 
Process Management), BI (Bussiness Inteligence), entre outros. 
Inicialmente, o escopo do projeto foi definido pelo setor de Controle e 
Planejamento da organização. Após todas as especificações serem levantadas, 
os pré-requisitos foram levados para o mercado, para que fosse realizada a 
seleção das possíveis empresas. Para a contratação do software de gestão de 
documentos, conteúdo e processos foi checado o escopo do processo, 
comparando-se à compatibilidade do sistema, sendo, a partir daí, escolhida a 
opção vista como aquela de melhor custo benefício para a organização. 
Feito isso, a empresa de software contratada foi a Ômega, que possui convênio 
com mais de 25.000 empresas, em mais de 50 países ao redor do mundo. O 
sistema adquirido tem como principais funcionalidades: a captura e 
processamento de documentos, o gerenciamento de conteúdo, a gestão de 
processos de negócios, o gerenciamento de registros, a distribuição de 
documentos e a seguridade de dados com compliance. 
No começo da implantação do novo sistema o cenário projetado estava próximo 
da perfeição e os funcionários encontravam-se bastante motivados com a 
facilidade oferecida por esse processo de automação que tinha sua conclusão 
prevista para seis meses. Contudo, durante a execução do projeto, foram 
surgindo, gradativamente, alguns entraves, de forma que o projeto que buscava 
atender aproximadamente 20 processos organizacionais, após quase dois anos 
do início da sua implantação, ainda não havia conseguido fornecer nem ao 
menos um processo totalmente funcional. 
Uma das justificativas da empresa contratada para o atraso na entrega de 
resultados satisfatórios, guarda estreita relação com a ausência de um 
colaborador da Maximus Distribuidora dedicado exclusivamenteà condução 
desse processo. Segundo a Ômega, desse contexto emergem os diversos 
problemas, a exemplo dos atrasos de validação e da má definição do escopo do 
projeto. A Ômega reforça tal concepção ao afirmar que outras organizações que 
definiram um líder para o projeto conseguiram soluções mais rápidas e que as 
mesmas já estão implantadas como originalmente previsto. 
6 
 
 
Área específica de interesse. 
 
No setor de controle as principais atividades são faturamento de notas fiscais, 
controle de documentos, obrigações acessórias junto aos órgãos competentes 
que regularam o segmento. Os acompanhamentos referentes à automatização 
dos processos são realizados quinzenalmente pelos gestores, sendo 
trimestralmente apresentados em reunião, na qual são destacados os avanços, 
os processos implantados e os retrocessos vivenciados ao longo do período. 
Problema ou decisão. 
 
Tendo em vista a proximidade da próxima reunião trimestral, Luiz sabia que 
precisaria assumir uma posição sobre os problemas apresentados. Ele sabia que 
a instalação do sistema operacional gerou custos oriundos da compra das 
licenças de uso totalizando 10 unidades no valor de R$ 2.000 mensais. Além 
disso, ele havia solicitado uma pesquisa de mercado, na qual foi informado que 
há, atualmente, outros programas similares no mercado, mas já com as 
customizações necessárias para a empresa, programas esses, com um valor de 
R$ 1.000.000 (custo imediato, sem a cobrança de mensalidades). 
Outro ponto a ser considerado consiste que, em virtude das variações no 
mercado, a margem de lucro da organização reduziu-se, sendo, portanto, 
necessário promover-se um ajuste de estratégias específicas para colaborar na 
alavancagem de resultados. Desse modo, a Maximus estava depositando 
grande expectativa na automatização dos processos para otimizar tempo e 
redistribuir as tarefas dos colaboradores e assim possibilitar o tempo utilizado na 
execução possa se direcionar para a efetiva análise de informações mais 
dinâmicas, seguras e tempestivas. 
Alternativas 
 
Assim, Luiz viu-se frente a duas potenciais escolhas para a situação em questão: 
a. Descontinuar o uso do software. Considerando as informações 
transmitidas pelos funcionários, uma vez que o programa não estava se 
mostrado eficiente para a Maximus, além de estar subutilizado e já ter 
7 
 
 
ultrapassado o prazo esperado para sua adaptação. Contudo, essa 
decisão necessitaria que fosse negociada junto à diretoria a busca por 
uma nova opção que atendesse de forma mais adequada às reais 
necessidades vividas pela organização. 
Uma potencialidade dessa escolha seria a imediata redução de custo das 
licenças da Ômega, simultaneamente abrindo espaço para a contratação 
de um novo programa. Por outro lado, essa mudança também significa 
um período de adaptação dos funcionários à nova interface, etapa pela 
qual eles já passaram com o atual software. Além disso, os custos de 
programas similares ou melhores no mercado ultrapassavam o que tinha 
sido gasto até o momento com a Ômega. 
b. Confiar na potencialidade do atual programa. Durante o processo de 
contratação, já que o software da Ômega demonstrou atender todos os 
critérios do projeto. Dessa forma, uma próxima etapa necessária seria 
descobrir o motivo desses entraves, podendo-se assim buscar a criação 
de uma solução para tornar o atual sistema mais efetivo para a empresa. 
Essa opção inclui um menor obstáculo no sentido da adaptação dos 
usuários, dado que já estão trabalhando com esse software nos últimos 
dois anos. Ainda assim, novos usos do programa se farão necessários, 
ou seja, ainda haverá a necessidade de certo aprendizado por parte de 
alguns usuários. Um novo custo será adicionado, no entanto, pela 
contratação ou remanejamento de um funcionário que será dedicado ao 
processo de adaptação do software da Ômega ao contexto e 
necessidades da empresa, como sugerido por ela, contudo o custo 
mensal das licenças já consta no orçamento anual e não impacta no 
planejamento da empresa. 
Em vista desse conjunto de informações e das possíveis opções a serem 
tomadas, Luiz sentia que precisava reanalisar toda a situação com cuidado para 
que pudesse, com convicção e segurança, defender a sua decisão frente à 
diretoria. 
8 
 
 
2. Notas de ensino 
Breve comentário sobre o caso. 
 
O caso da Maximus Distribuidora S.A apresenta uma situação, na qual há um 
conflito sobre a melhor forma de gerir uma automação de processo. Nessa 
conjectura, o gerente Luiz Prado busca analisar o caso obtendo o maior número 
de informações para que possa ser tomada a decisão mais assertiva para os 
interesses da empresa. 
A automação de processos na organização surge como uma ferramenta para 
aumentar a competitividade da empresa, contudo na implantação do software 
irrompem dificuldades de execução do projeto. Com base nisso, o caso 
apresenta como desafio analisar e decidir se a empresa deve descontinuar o 
projeto e buscar um novo programa ou insistir confiando no sucesso do software 
da Ômega na organização. 
O caso é baseado em uma história real vivida por uma organização. Entretanto, 
alguns dos incidentes foram criados ou adaptados para facilitar a construção da 
narrativa. Nomes de cidades, organizações e pessoas foram alterados. 
Objetivos educacionais e questões. 
 
O caso é apropriado para aulas de graduação em Administração ou 
Contabilidade em disciplinas que discutam gestão de processos ou 
planejamento organizacional. 
As perguntas foram realizadas com o objetivo de facilitar a construção de um 
resumo sintético sobre o caso e instigar a habilidade do estudante de analisar e 
comentar a literatura com base no caso. Além disso, busca-se fomentar a sua 
capacidade de gerar soluções alternativas para o dilema organizacional 
apresentado. Com isso, têm-se em sequências as questões. 
 
1. Quais os critérios de decisão do caso? 
2. Qual seria a decisão recomendada para solucionar o problema do caso? 
9 
 
 
3. Qual plano de ação pode ser recomendado para resolver o problema 
vivenciado? 
4. Conforme informações da literatura e do caso, quais outras alternativas 
poderiam ser propostas? 
 
Estratégias para análise do caso. 
 
O caso foi elaborado para ser discutido em uma ou duas aulas com consulta à 
literatura indicada. Além disso, sugere-se que o caso seja disponibilizado para 
os leitores com, no mínimo, quinze dias de antecedência. 
Referências recomendadas para fundamentar a análise. 
 
MARKUS, M. L. Power, Politics, and MIS Implementation. Communications of 
the ACM, v. 26, n. 6, p. 430-444. June 1983. 
HASTIE, S.; WOJEWODA, S. Standish Group 2015 Chaos Report - Q&A with 
Jennifer Lynch Disponível em: https://www.infoq.com/articles/standish -chaos-
2015/ Acesso em: 16 de novembro de 2019 
PINHEIRO, A. Gestão por Processos: Um Estudo Sobre a Adoção de Sistema 
para Automação de Processos de Negócios, 2016 
SANTOS, A. B.; OCTÁVIO, L.; JUNIOR, A. A. A Influência da Automação 
Industrial na Distribuição, Logística e Transporte de Derivados no Brasil. Rio Oil 
& Gas Expo and Conference 2006 
STRASSMANN, P. The Economics and Politics of Information Management. 
KPMG Impact Program, junho de 1996. 
ZANELA, A.; MACADAR, M.; SOARES, R. Mudança Organizacional Provocada 
pela Utilização de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Uma proposta 
de Estudo, 2001 
 
10 
 
 
3. Análise do caso 
Síntese da literatura. 
 
De acordo com Santos (1995 apud SANTOS ET AL, 2006 p. 1), a automação é 
um conjunto de técnicas pelas quais se constroem sistemas ativos capazes de 
atuar com eficiência ótima, com uso de informações recebidas do meio sobre o 
qual atuam. Assim, um sistema de automação calcula a ação mais apropriada e, 
rapidamente, a executa de forma a reduzir custos e diminuir desperdícios 
processuais. 
Esse conjunto de técnicas é operacionalizado a partir de um processo, ou seja,um conjunto de atividades sequenciadas formadas por um conjunto de tarefas 
objetivando gerar um resultado adequado para o cliente. (ARAUJO, 2011). No 
contexto de automação, isso pode consistir em alteração na forma como são 
alocados recursos materiais e intelectuais. Nessa situação pode haver o 
surgimento de novos procedimentos, aumento de padronização nos processos, 
simplificação de atividades, entre outros. (MOTTA,1998) 
Com base em um dos trabalhos publicados na Rio Oil & Gas Expo and 
Conference (2006), a automação da indústria do petróleo está presente desde o 
nível mais baixo, através da utilização de inúmeros elementos básicos típicos do 
“chão-de-fábrica”, até o nível mais alto. Nesse contexto, alguns dos principais 
benefícios acarretados pelo processo de automação industrial no mercado de 
distribuição de combustíveis são: aumento da eficiência, confiabilidade e 
produtividade (operação simultânea), redução de pessoal, redução de custos, 
agilização dos processos, inserção de técnicas de gestão e produção (sistema 
de planejamento), adequação a novas especificações, aumento da capacidade 
de produção, flexibilidade do processo, aumento da disponibilidade das 
informações, aumento de competitividade, aumento da rentabilidade, assim 
como outros benefícios. 
Contudo, apesar do investimento em automação propor diversos benefícios, 
nem sempre as empresas que mais investem em tecnologia são as que obtêm 
os melhores resultados nos seus setores de atuação. (STRASSMANN,1996) 
11 
 
 
Isso acontece pois o processo de automação leva em consideração diversos 
aspectos, sendo eles humanos e tecnológicos. 
Com base no relatório do caso do Standish Group (2015) 29% dos projetos 
implementados de TI são considerados bem-sucedidos (successful), 52% 
desafiadores (challenged) e 19% fracassados (failed). Além disso, de acordo 
com as pesquisas realizadas estão entre as características essenciais dos 
projetos que alcançam sucesso: suporte executivo, maturidade emocional, 
envolvimento do usuário, otimização do projeto para o negócio, profissionais 
capacitados, agilidade, expertise na gestão do projeto e objetivos claros. 
Conforme Zanela, Macadar & Soares (2001), existem dois aspectos principais 
que precisam ser considerados na adoção de uma nova tecnologia. O primeiro 
é o agente de mudanças, que irá auxiliar na automação, focar nos objetivos, 
assessorar na superação de obstáculos, fomentar novas ideias e atitudes de 
forma que os outros membros da organização se identifiquem com esses novos 
comportamentos e internalizem ao perceber a eficácia no mesmo na melhoria do 
processo. O segundo é a resistência à mudança, quase inerente a processos de 
automação, podendo se manifestar de manifestar de forma implícita ou explícita, 
a exemplo de greves, absenteísmo e redução de produtividade. 
Markus (1983), apresenta três teorias para explicar o motivo da resistência à 
inovação são elas: determinado pelas pessoas, determinado pelo sistema e 
teoria da interação. A primeira afirma que a resistência é originada de fatores 
internos da pessoa ou do grupo, considerando que pessoas são naturalmente 
resistentes a mudanças. A segunda teoria postula que a pessoa ou grupo atribui 
a resistência a fatores inerentes da aplicação ou do sistema sendo 
implementado, a exemplo de softwares que não são user friendly. E, por fim, a 
terceira teoria apresenta que pessoas ou grupos resistem à inovação por causa 
da interação das características inerentes ao sistema e às pessoas, como 
exemplo pode-se citar programas altamente centralizadores de dados em 
empresas com estrutura de autoridade descentralizada. 
Essa resistência, conforme postulado por Markus (1983), precisa ser trabalhada 
dentro da organização, pois mesmo informal ou implicitamente ela pode interferir 
12 
 
 
e influenciar nas ações tomadas pelos gestores e analistas envolvidos na 
implementação da nova tecnologia. 
Ainda segundo Markus (1983), cada grupo de problemas descritos na recepção 
de inovações organizacionais possui seu respectivo leque de soluções. Isso quer 
dizer, por exemplo, que uma empresa que se enquadre nos problemas de 
implantação de inovações por conta da resistência determinada pelas pessoas, 
poderá aplicar técnicas como, treinar usuários na ferramenta, criar editais e 
políticas de uso do software e incentivar a participação do usuário em fóruns de 
sugestões criar envolvimento e comprometimento com a ferramenta. Por outro 
lado, empresas que apresentem problemas com implantação de inovações 
alinhados a teoria de resistência determinada pelo sistema, seriam ações 
recomendadas: educar o designer para oferecer melhores tecnologias, modificar 
a ferramenta para que a mesma se adeque aos processos operacionais e instigar 
a participação do usuário em fóruns de sugestões para ter novas propostas de 
designs mais user friendly. Já situações que se apliquem melhor a teoria da 
interação as sugestões seriam, resolver problemas organizacionais antes de 
introduzir o sistema, reestruturar incentivos para os usuários e reestruturar o 
modelo de relação entre usuários e designers. 
Outro ponto que merece destaque no que se refere a possíveis problemas de 
automação, é o baixo estabelecimento de metas processuais para realização da 
automação, o que de acordo com Locke & Latham (1985), atrapalha a 
performance, pois os esforços não são realizados de forma direcionada. Assim, 
a criação de metas processuais se faz necessária por permitir elencar prazos, 
prioridades, adaptações necessárias do sistema e pessoas envolvidas com 
feedbacks comparando o grau de progresso em relação à meta geral. 
De acordo com Pfleeger apud Paduelli (2011), a decisão de investir na evolução 
de um software ou abandoná-lo para iniciar um novo projeto é uma tarefa 
complexa. Essas decisões devem levar em conta custos, confiabilidade, 
capacidade de adaptação à mudanças futuras, desempenho e limitações atuais 
e comparação com outras opções disponíveis no mercado. 
Além disso, precisa-se avaliar se são necessárias adaptações do programa ou 
a substituição do mesmo por completo. Vale ressaltar que abandonar um sistema 
13 
 
 
existente para iniciar um projeto do zero representa uma perda considerável a 
organização. (Silva & Santander, 2004). 
Caso a substituição do software seja realizada na empresa será necessário 
realizar um novo planejamento, perpassando pelos cinco grupos de processo do 
gerenciamento de projetos, sendo eles o início, planejamento, execução, 
monitoramento e controle e encerramento. PMBOK (2018) O início corresponde 
à definição do escopo preliminar e liberação do capital financeiro para o início da 
execução. O planejamento é o detalhamento do que foi definido na etapa de 
inicial, no qual é detalhado valor total do investimento, prazo, entre outros. Já na 
execução o que foi acordado passa a ser delegado para as equipes e o gestor 
passa a verificar o alinhamento das entregas com o escopo. O monitoramento e 
controle é encarregado do acompanhamento e realização de ajustes rápidos 
caso necessário. E por fim, o encerramento, no qual é formalizado o fechamento 
do projeto ou de uma das suas fases com um balanço e registro dos erros e 
acertos para posteriores melhorias. 
Síntese do caso e respostas 
 
1. Quais os critérios de decisão do caso? 
Os critérios de decisão do caso levam em consideração a análise dos possíveis 
trade-offs inerentes a cada uma delas, ou seja, as vantagens e desvantagens 
relativos a cada uma das possíveis resoluções. Isso diz respeito tanto à decisão 
de manter ou de descontinuar o software, uma vez que, como dito anteriormente, 
são alternativas excludentes. 
Desse modo, para fins didáticos, os trade-offs aqui serão classificados em duas 
principais áreas: estruturais e pessoais. A primeira diz respeito às questões 
pertinentes à estrutura da organização, como disponibilidade de caixa;a 
segunda visa aspectos que envolvem os colaboradores. 
 
a. OPÇÃO 1: DESCONTINUAÇÃO DO SOFTWARE 
Assim, ao avaliar a possibilidade de descontinuar o uso do software haveria o 
trade-off estrutural: 
14 
 
 
Disponibilidade de caixa x Custo do programa 
Ocorreria assim a redução imediata de custos das licenças mensais, para um 
posterior aumento após a contratação do novo programa. Essa nova aquisição, 
como supracitado, geraria um investimento de aproximadamente R$ 1.000.000, 
sendo esse custo único, sem cobrança de mensalidades. Esse investimento 
poderia ser considerado pela diretoria como de alto risco em razão da atual 
redução da margem de lucro da empresa. Seria possivelmente necessário 
ajustar o orçamento anual realizando cortes em outras áreas para acomodar 
esse projeto. 
Além disso, haveria também um trade-off pessoal: 
Adaptação à nova interface x Condicionamento à ferramenta atual 
Os funcionários precisariam se adaptar à nova interface que seria contratada, 
etapa pela qual eles já passaram com o atual software. Nesse processo, existiria 
a necessidade de realizar medidas preventivas para que não surgisse resistência 
à inovação determinada pelas pessoas, pelo sistema ou pela teoria da interação. 
 
b. OPÇÃO 2: MANUTENÇÃO DO SOFTWARE 
Por sua vez, ao avaliar a possibilidade de manter o software tem-se como trade-
off estrutural: 
Baixo custo x Sistema com baixa efetividade atual 
Considerando essa escolha, não haverá a necessidade de contratar um novo 
programa e o custo mensal das licenças já está orçado nas contas da 
companhia. Um novo custo seria adicionado somente se a organização 
decidisse contratar um funcionário dedicado ao processo de adaptação do 
software da Ômega. Por outro lado, há também a possibilidade de se realizar o 
remanejamento de um colaborador de outra área, que esteja disponível, sem 
incorrer em um custo extra à organização. Ademais, a ausência de uma solução 
imediata para tornar o atual sistema mais efetivo para a empresa é problemática, 
já que, até o momento, não se tem confirmação da causa da inefetividade do 
software. 
15 
 
 
Por fim, um trade-off pessoal dessa decisão seria: 
Expectativas dos funcionários x Desempenho do software 
Nesse caso, seria necessário lidar com a quebra de expectativa dos usuários 
que foram motivados com a facilidade oferecida pela tecnologia e se sentiriam 
desapontados com o desempenho do programa até o momento. Isso se deu em 
grande parte a diferença entre o cenário projetado - próximo da perfeição - e a 
execução do processo que tinha sua conclusão prevista para seis meses, mas 
já ultrapassa dois anos. 
 
2. Qual seria a decisão recomendada para o problema do caso? 
Considerando os trade-offs relativos e a análise das teorias apresentadas no 
caso a decisão recomendada para a organização seria a manutenção do 
software atual realizando adaptações ao mesmo. Nesse caso, uma das teorias 
utilizada seria a de Markus (1983), sobre resistência à inovação para detectar a 
origem do problema e o curso de ação mais efetivo para solucioná-lo. 
Para isso a organização precisaria criar editais e políticas de uso do software, 
incentivar a participação do usuário em fóruns de sugestões, capacitar o 
designer para oferecer melhores tecnologias, modificar a ferramenta para que a 
mesma se adeque aos processos operacionais e instigar a participação do 
usuário em fóruns de sugestões para ter novas propostas de designs mais user 
friendly. Dessa forma, seria possível detectar a maior parte dos entraves 
apresentados pelos funcionários, bem como as possíveis soluções para os 
mesmos e, ainda, trazer-se a compatibilidade dessas ideias com a ferramenta 
disponibilizada pela Ômega. 
 
3. Qual plano de ação poderia ser recomendado para resolver o problema? 
Para o presente caso o plano de ação pode ser dividido em 6 passos: 
i. Realocar ou contratar funcionários para o processo de otimização 
do software; 
16 
 
 
ii. Levantar os entraves apresentados tanto na perspectiva dos 
funcionários, quanto da empresa contratada; 
iii. Viabilizar uma reunião da organização com a empresa contratada, 
expondo os entraves e as possíveis soluções para os mesmos; 
iv. Criar um fórum com as propostas apresentadas para votação de 
prioridades e sugestões por parte dos funcionários que utilizam a 
ferramenta; 
v. Definir prazos e prioridades de acordo com os resultados 
esperados e; 
vi. Executar o projeto de melhoria 
 
Buscando melhor entendimento das ações a serem tomadas foi escolhido o uso 
da metodologia 5W2H. Essa ferramenta foi criada no Japão e inicialmente foi 
utilizada na indústria automobilística nos estudos sobre qualidade total. 
Entretanto, atualmente esse método é usando em diversas áreas da 
administração como uma forma de desenvolver um checklist que valide e auxilie 
no desenvolvimento do plano de ação de um projeto. (PALADINI, 2009) 
Esse método parte da criação de um formulário ou tabela que possui as 
seguintes questões: O que? – objetivo da atividade; Quem? – pessoas 
envolvidas na atividade; Onde? – definição do local da ação; Por quê? – os 
motivos para a realização da ação; Quando? Como? – a forma como deve ser 
executada; Quanto custa? – o custo do processo. A partir daí é possível definir 
as métricas básicas do plano de ação e acompanhar o seu desenvolvimento de 
acordo com as informações apresentadas. (PALADINI, 2009) 
 
 
17 
 
 
Setor: Operações 
Objetivo: Otimizar o uso do software de gestão de processos 
Responsável: Supervisor de Operações 
 
Plano de ação 
 
O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto 
Custa? 
Alocar ou 
contratar 
funcionários para 
o processo de 
otimização do 
software 
Gerente de 
Operações/ 
Recursos 
Humanos 
Escritório 
Central 
Gerar 
soluções mais 
rápidas e 
efetivas com 
um 
colaborador 
coordenando 
o processo de 
implantação 
do software 
como 
atividade 
principal. 
N/A 
Avaliar com outros 
setores da organização 
se existe um 
funcionário passível de 
alocação para essa 
atividade. Caso não 
existe nenhum 
colaborador disponível 
a organização deve 
iniciar um processo 
seletivo para 
contratação de novo 
funcionário. 
Em caso de 
contratação R$ 
1.600 
Levantar os 
entraves 
apresentados 
tanto na 
perspectiva dos 
funcionários 
quanto da 
empresa 
contratada. 
Setor de 
Operações 
Escritório 
Central e 
Bases de 
Operações 
Compreender 
a demanda de 
forma mais 
objetiva para 
gerar soluções 
assertivas 
N/A 
Realizar levantamento 
das reclamações abertas 
no software. Abrir 
fórum de reclamações 
dentro da plataforma. 
Solicitar formalização 
por e-mail dos entraves 
que a empresa 
contratada está 
encontrando na 
realização do projeto. 
Sem custo 
adicional 
(incluso no 
custo das 
licenças e 
contração de 
funcionários) 
Organizar uma 
reunião da 
organização com 
a empresa 
contratada 
expondo os 
entraves e as 
possíveis 
soluções. 
Setor de 
Operações e 
Ômega 
Escritório 
Central 
Alinhar 
expectativas 
do que a 
empresa 
deseja realizar 
e as 
possibilidades 
efetivas 
disponíveis 
pelo software 
N/A 
Marcar data da reunião 
com a Ômega 
Sem custo 
adicional 
(incluso no 
custo das 
licenças) 
Criar fórum com 
as propostas 
apresentadas para 
votação de 
prioridade e 
Setor de 
Operações e 
Ômega 
Online 
Envolver os 
funcionários 
no processo 
de melhoria e 
diminuir a 
N/A 
Solicitar a Ômega a 
criação do fórum com 
votação para a 
propostas de solução 
Sem custo 
adicional 
(incluso no 
custo das 
licenças) 
18 
 
 
 
Em vista das peculiaridades da relação da autora do caso com a organização 
não foi possível realizar estimativas de duração das atividades. Caso desejado 
a empresa pode realizar a estimativa das datas de acordo com a necessidades 
de execução presentes no momento. 
 
A partirdesse ponto é aconselhado o uso da metodologia PDCA para 
acompanhamento do projeto. O ciclo do PDCA é composto de 4 etapas: plan, 
do, check e act, sendo a primeira etapa composta da definição pela análise do 
problema, definição da meta e elaboração do plano de ação, a segunda a 
execução do plano, a terceira a verificação do resultados e a quarta a 
padronização dos resultados e ações corretivas no insucesso. (PALADINI, 2009) 
 
 
 
sugestões por 
funcionários 
utilizando a 
ferramenta. 
resistência 
com a 
tecnologia 
apresentadas após a 
reunião 
Alocar prazos e 
prioridades de 
acordo com os 
resultados. 
Setor de 
Operações 
Online 
Garantir que 
as melhorias 
comecem a 
gerar 
resultados 
significativos 
para a 
organização o 
mais breve 
possível 
N/A 
Funcionário contratado 
pela Maximus irá 
mapear e planilhar as 
informações de acordo 
com as prioridades de 
resultado e enviar para 
a Ômega. 
Sem custo 
adicional 
(incluso no 
custo da 
contratação do 
funcionário) 
Executar projeto 
de melhoria. 
Ômega Online 
Otimizar 
tempo de 
trabalho e 
realizar 
análise de 
informações 
mais 
dinâmicas, 
seguras e 
tempestivas. 
N/A 
Com base na alocação 
de prioridades apresenta 
a Ômega irá iniciar as 
alterações no software 
para realizar as 
melhorias necessárias 
com suporte do 
funcionário contratado 
pela Maximus. 
Sem custo 
adicional 
(incluso no 
custo das 
licenças) 
19 
 
 
Figura 1: Ciclo do PDCA 
 
 
Disponível em: https://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/235505/area/46 
Acesso em: 04 de maio de 2020 
 
Contudo, essa continuidade foge ao escopo pretendido pelo autor desse caso 
de ensino, sendo um possível futuro desdobramento em outro caso de ensino ou 
aprofundamento dessa estratégia em sala de aula de acordo com a estrutura 
desejada pelo professor que utilizar esse material. 
 
4. Conforme informações da literatura e do caso, quais outras alternativas 
poderiam ser propostas? 
Na literatura atual são apresentadas apenas duas teorias, que são: adaptações 
do programa ou a substituição do mesmo por completo. Isso se deve ao fato de 
as mesmas apresentarem alternativas mutuamente excludentes. Caso haja uma 
substituição do software e adoção de uma nova tecnologia, a empresa terá no 
seu foco, inicialmente, encontrar os pré-requisitos desejados no mercado para 
posteriormente organizar a implantação do mesmo na empresa. Assim, 
eventualmente, passará pelos cinco grupos de processo do gerenciamento de 
projetos: início; planejamento; execução; monitoramento e controle; 
encerramento. 
20 
 
 
Em contrapartida, caso ocorra a manutenção do programa, a empresa se 
concentrará em entender problemas e conflitos internos. Essa iniciativa visa 
compreender as limitações referentes ao desenvolvimento e aplicação da 
tecnologia em contraste com questões oriundas da mão de obra humana. Nesse 
processo, é necessário analisar quem são os agentes de mudança e quais as 
resistências à mudança que podem ter surgido durante a implantação do 
software. 
Considerando os conteúdos existentes na literatura atualmente, os autores são 
unânimes na concepção de que, independentemente da decisão tomada pela 
organização, o processo para a realização do projeto é permeado por questões 
de complexidade diversa. Desse modo, não existe uma decisão padrão que seja 
melhor para qualquer modelo de organização. 
Vale a ressalva que essa consideração é feita a partir da análise dos autores 
utilizados no referencial teórico e listados nas referências que compõem o 
material do presente trabalho. 
 
 
 
21 
 
 
Referências adicionais 
ARAUJO, L.C.G., GARCIA, A.A, MARTINES, S. Gestão de Processos – 
Melhores Resultados e Excelência Organizacional, São Paulo, 2011. 
BRUNI, Adriano Leal. Manual do Caso de Ensino; 2014. 
MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. 
PALADINI, Edson. Gestão Estratégica da Qualidade. Atlas, 2009 
SAKURAI, M. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo: Atlas, 1997. 
SILVA, L. DE P.; SANTANDER, V. F. A. Uma Análise Crítica dos Desafios para 
Engenharia de Requisitos em Manutenção de Software. In: Workshop em 
Engenharia de Requisitos, Tandil, Argentina, dezembro; 2004 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK); 6ª edição; 2018 
PADUELLI, M. M. Manutenção de software: problemas típicos e diretrizes para 
uma disciplina específica. USP- São Carlos; 2007