Administração Integrada Unidade I

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Autor: Prof. Marcio de Abreu Moreno
Colaborador: Prof. André Galhardo Fernandes
Administração Integrada
Professor conteudista: Marcio de Abreu Moreno
Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Braz Cubas, de Mogi das Cruzes, pós-graduado em 
Administração de Recursos Humanos pela State University of New York (SUNY) e mestre em Administração pela 
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Possui curso de especialização pedagógica na Universidad de 
Salamanca, da Espanha.
Exerceu, nos últimos quarenta anos, importantes cargos de direção e liderança em expressivas empresas nacionais 
e internacionais, como São Paulo Alpargatas, Dedini Participações, Editora Abril e Ferro Enamel do Brasil. Atuou na 
criação da primeira Secretaria de Recursos Humanos em nível nacional como Secretário Municipal da Prefeitura da 
Estância Balneária de Praia Grande (SP). Possui 23 anos de experiência acadêmica como professor e coordenador de 
cursos na UNIP.
É autor do livro Os novos desafios da gestão de pessoas: rupturas entre a teoria e a prática, em parceria com 
Jefferson Leonardo.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M843a Moreno, Marcio de Abreu.
Administração integrada / Marcio de Abreu Moreno. – São 
Paulo: Editora Sol, 2020.
180 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Administração. 2. Áreas funcionais. 3. Quarta revolução 
industrial. I. Título.
CDU 658 
U504.92– 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Bruna Baldez
 Giovanna Oliveira
Sumário
Administração Integrada
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL: INTEGRAÇÃO DE FUNÇÕES ...................................................... 13
1.1 Funções administrativas típicas ..................................................................................................... 13
1.1.1 Planejamento ........................................................................................................................................... 13
1.1.2 Organização .............................................................................................................................................. 15
1.1.3 Direção ........................................................................................................................................................ 19
1.1.4 Controle ...................................................................................................................................................... 25
2 ÁREAS FUNCIONAIS TÍPICAS ...................................................................................................................... 33
2.1 Produção (administração de operações) ..................................................................................... 33
2.1.1 Conceitos e definições .......................................................................................................................... 33
2.1.2 Fundamentos da administração de operações ........................................................................... 33
2.1.3 Importância da administração de operações .............................................................................. 34
2.1.4 Planejamento estratégico do sistema de operações ................................................................ 37
2.1.5 Planejamento e controle de operações ......................................................................................... 38
2.1.6 O enfoque na qualidade ....................................................................................................................... 41
2.1.7 Tendências contemporâneas na administração de operações ............................................. 42
2.2 Administração de marketing ........................................................................................................... 45
2.2.1 Conceitos e definições .......................................................................................................................... 45
2.2.2 Marketing e as organizações ............................................................................................................. 46
2.2.3 Processo de administração de marketing ..................................................................................... 47
2.2.4 Comportamento do consumidor ...................................................................................................... 48
2.2.5 Fatores influenciadores do comportamento do consumidor ............................................... 48
2.2.6 Segmentação e posicionamento de marketing .......................................................................... 50
2.2.7 Mix de marketing .................................................................................................................................... 52
2.2.8 Administrando os clientes ................................................................................................................... 53
2.2.9 Tendências contemporâneas em marketing ................................................................................ 55
2.3 Administração de recursos humanos (ARH) .............................................................................. 55
2.3.1 ARH nas organizações .......................................................................................................................... 55
2.3.2 A importância da ARH .......................................................................................................................... 56
2.3.3 Planejamento de RH .............................................................................................................................. 59
2.3.4 Recrutamento .......................................................................................................................................... 60
2.3.5 Seleção ........................................................................................................................................................ 62
2.3.6 Treinamento e desenvolvimento ...................................................................................................... 63
2.3.7 Processo de treinamento e desenvolvimento ............................................................................. 64
2.3.8 Política de remuneração ...................................................................................................................... 67
2.3.9 Promoções e transferências ...............................................................................................................68
2.3.10 Desligamento ......................................................................................................................................... 69
2.3.11 Tendências e desafios contemporâneos da ARH ..................................................................... 70
2.4 Administração financeira .................................................................................................................. 73
2.4.1 Administração financeira nas organizações ................................................................................ 73
2.4.2 Fundamentos da administração financeira .................................................................................. 74
2.4.3 Visão histórica da administração financeira ................................................................................ 76
2.4.4 A função financeira da organização ............................................................................................... 76
2.4.5 Sistema financeiro .................................................................................................................................. 78
2.4.6 Mercados financeiros ............................................................................................................................ 78
2.4.7 Relações entre empresas, instituições e mercados financeiros ........................................... 79
2.4.8 Demonstrações financeiras ................................................................................................................. 80
2.4.9 Decisões de investimento .................................................................................................................... 80
2.4.10 Processo de investimento de capital ............................................................................................ 81
2.4.11 Decisões de financiamento ............................................................................................................... 82
2.4.12 Estrutura e custo de capital ............................................................................................................. 83
2.4.13 Política de dividendos ......................................................................................................................... 83
2.4.14 Análise da rentabilidade e do equilíbrio financeiro ............................................................... 84
3 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ..................................................................................................................... 85
3.1 Interdependência entre funções administrativas ................................................................... 85
3.1.1 Os administradores desempenham todas as funções e atividades .................................... 86
3.2 Interdependência entre as áreas funcionais típicas ............................................................... 87
4 PAPEL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NAS ÁREAS FUNCIONAIS .......................................... 88
Unidade II
5 A 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E OS DESAFIOS DA GESTÃO .......................................................... 92
5.1 A aceleração das mudanças e a necessidade de transformação ...................................... 92
5.1.1 Da máquina a vapor à 4ª Revolução Industrial e a evolução do mundo 
da gestão ............................................................................................................................................................... 94
5.1.2 História do management ..................................................................................................................... 94
6 NOVAS VISÕES E O COMEÇO DA DISRUPÇÃO ...................................................................................103
6.1 A história do management ............................................................................................................105
6.2 Futuro versus passado ......................................................................................................................107
6.3 A chegada do século XXI .................................................................................................................112
7 A GESTÃO NA 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ........................................................................................116
7.1 Os modelos de gestão da 4ª Revolução Industrial ................................................................116
7.2 O efeito rede e o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter .............117
7.3 Execução: a disciplina para fazer acontecer ...........................................................................120
7.3.1 Cinco comportamentos do líder executor ................................................................................. 124
7.3.2 Qualidades-chaves do líder executor .......................................................................................... 125
7.3.3 Os processos da execução ................................................................................................................ 126
8 DESAFIOS ..........................................................................................................................................................127
8.1 A visão da empresa como plataforma de negócios .............................................................127
8.1.1 Os motores de crescimento 1 e 2 .................................................................................................. 137
8.1.2 O valor do encontro de gerações .................................................................................................. 142
8.1.3 Os modelos de gestão na 4ª Revolução Industrial ................................................................. 145
8.1.4 O ensino tradicional de gestão ....................................................................................................... 145
8.1.5 Educação para um novo mundo ................................................................................................... 148
8.1.6 O perfil do líder da 4ª Revolução Industrial ...............................................................................151
8.1.7 O equilíbrio emocional ...................................................................................................................... 164
9
APRESENTAÇÃO
A proposta desta disciplina é fazer uma releitura da integração das funções administrativas e 
das áreas administrativas típicas das organizações tradicionais, conteúdo de grande valia para o 
desenvolvimento profissional.
Tratamos aqui dos novos desafios da administração relacionados à chamada 4ª Revolução 
Industrial, já que, inquestionavelmente, o mundo dos negócios vive um pleno momento de mudanças e 
transformações, dinâmica que é necessário entender.
O objetivo é conhecer os novos desafios enfrentados pelos administradores para a gestão das 
organizações da 4ª Revolução Industrial e compreender a revolução como uma realidade.
O enfoque desta disciplina é, portanto, estudar a administração tradicional com suas funções 
administrativas típicas e a integração delas com as áreas funcionais; ao mesmo tempo em que busca 
despertar no aluno o espírito de mudança e ruptura para um novo tempo de administração organizacional.
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, observamos a importância das organizações no crescimento das nações. As 
organizações assumem, cada vez mais, expressivos papéis no desenvolvimento dos negócios nas mais 
variadas atividades industriais, comerciais, financeiras, de gestão de pessoas e tantas outras.
As organizações são uma realidade no mundo atual, uma vez que quase tudo o que acontece 
no mundo depende delas. Elas existem e subsistem para a humanidade, fornecendo os meios para o 
atendimento das necessidades das pessoas. Porém, para alcançar seus objetivos, precisam utilizar seus 
recursos, administrando-os de forma correta e coerente, de acordo com o desenvolvimento das novas 
técnicas e metodologias.
Figura1 
10
O conceito de administração geral, como tantos hoje em dia, está em transição. A ideia do executivo 
generalista, capaz de utilizar princípios de administração geral de forma eficiente em qualquer país, 
empresa ou setor está desaparecendo.
Para que possamos ter uma boa compreensão de toda a temática desenvolvida nesta disciplina, o 
livro-texto estará dividido em partes.
Inicialmente, serão abordadas a administração tradicional e as quatro funções administrativas típicas 
(ferramentas da administração): planejamento, organização, direção e controle e áreas funcionais típicas. 
Serão estudadas as áreas de produção, marketing, recursos humanos (RH) e finanças.
Ainda na primeira parte, conheceremos os temas: interdependência entre as funções 
administrativas, interdependência entre as áreas funcionais típicas e papel das funções administrativas 
nas áreas funcionais.
Em seguida, o livro-texto apresentará o conteúdo relacionado à 4ª Revolução Industrial e aos desafios 
da gestão relacionados. Serão estudadas a aceleração das mudanças e a necessidade da transformação, 
a gestão na 4ª Revolução Industrial e os desafios da administração na 4ª Revolução Industrial.
Como já concluído por diversos pensadores de administração, o movimento de mudança/transformação 
acontece exclusivamente por intermédio de pessoas. A partir dessa premissa, a educação passa a ser um 
dos seus veículos mais importantes nesse processo.
Assim, surge a preocupação desta disciplina em abordar dois aspectos fundamentais da administração 
contemporânea: as ferramentas adequadas a uma boa gestão, considerando as áreas de atuação do 
administrador, e o desenvolvimento de um espírito de ruptura com os modelos retrógrados.
No atual ambiente organizacional, competitivo e globalizado, novas tecnologias estão surgindo a 
todo momento, assim como novos paradigmas. Nesse cenário dinâmico, mudanças nas organizações 
são esperadas e bem-vindas. As empresas que optarem por continuar a seguir seus velhos paradigmas 
correm o risco de fechar as portas. Como dizia Chiavenato (2004a), a mudança é uma parte vital da 
criatividade e inovação das organizações atuais.
É importante que este estudo nos permita examinar a história da educação gerencial e as estratégias 
das escolas de administração frente às mudanças. Devemos discutir as poderosas forças que podem 
transformar a maneira pela qual a educação gerencial é produzida e entregue.
Durante o nosso aprendizado, é pertinente ponderarmos visões como a de Cristiane Correa, autora 
do best-seller Sonho Grande (2013, p. 46), que diz: “Ter um sonho grande dá o mesmo trabalho que ter 
um sonho pequeno”.
Como vamos observar, esta é uma disciplina que agrega ao mesmo tempo conhecimentos adquiridos 
no transcorrer de anos; e novas propostas de pensar, agir e executar em um mundo globalizado e em 
plena transformação.
11
Segundo uma máxima popular, quando fazemos as coisas da mesma forma, obtemos os mesmos 
resultados. O mundo dos negócios de hoje já não se satisfaz com soluções cartesianas.
Existem diversos estudos – entre eles, o livro Gestão do amanhã (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018) – 
sobre a pertinência do paradigma educacional atual na gestão administrativa. Todavia, algumas 
perguntas ainda merecem uma maior atenção. Devemos questionar esse atual paradigma educacional 
para o ensino de gestão que se apoia em constatações claras acerca do modelo vigente?
Figura 2 
Ultimamente, temos sido surpreendidos pelo significativo aparecimento de startups (empresas 
inovadoras de tecnologia) em vários segmentos da administração. Por isso, é necessária a reflexão sobre 
as práticas administrativas que permeiam as atuais organizações, para que possamos conhecer ou rever 
as ferramentas administrativas e as áreas e disposições orgânicas dessas organizações. É importante 
pensar, também, se essas ferramentas serão eficazes para a transformação da gestão que se anuncia.
Este livro-texto, além de abordar todas as temáticas aqui apresentadas, pretende contribuir não só 
para ampliar o seu conhecimento, mas para alterar positivamente a sua atitude.
Bons estudos!
13
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL: INTEGRAÇÃO DE FUNÇÕES
1.1 Funções administrativas típicas
Vamos agora entender as funções administrativas típicas e sua importante utilização nas 
organizações do Brasil.
 Observação
Estudos sobre gestão ocorrem não somente no Brasil, mas no mundo todo. 
Outros países também buscam melhores caminhos para uma gestão ideal.
1.1.1 Planejamento
1.1.1.1 Conceitos e definições
O planejamento é uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade, avaliar os 
caminhos, construir um referencial futuro, o trâmite adequado, e reavaliar todo o processo a que se destina.
Planejamento é o instrumento que estabelece antecipadamente as ações que devem ser desempenhadas, 
além das metas que serão atingidas, com o objetivo de criar condições para que a organização se estruture, 
sempre considerando análises a respeito da realidade atual e dos objetivos traçados.
Existem vários motivos para planejar. Um dos mais importantes é que o planejamento prepara a 
organização para mudanças contínuas. Planejar, então, significa antecipar ações que acontecerão 
nas organizações, a fim de alcançar os objetivos propostos por elas.
1.1.1.2 Fundamentos do planejamento
O planejamento se fundamenta sobre dois pilares: definição dos objetivos e concepção dos planos.
A definição dos objetivos ocorre quando as organizações estabelecem suas pretensões de resultados 
esperados, seus propósitos organizacionais, suas intenções e expectativas futuras de atingimento de metas.
Na fase de concepção dos planos, são implementados guias que irão integrar e coordenar as 
atividades da organização, de forma a viabilizar o alcance dos objetivos.
14
Unidade I
1.1.1.3 A importância do planejamento
Vamos, então, analisar as vantagens do planejamento:
• Proporciona senso de direção: quando não se tem planejamento, a possibilidade de erros aumenta 
significativamente. Imagine que você pretende ir ao Rio de Janeiro, prepara seu automóvel para 
a viagem, determina o dia e o horário da sua saída, leva a mala com roupas para cada dia que vai 
permanecer na cidade, mas não se preocupa em verificar a rodovia que o levará ao seu destino. 
Suas chances de pegar uma rodovia errada e não chegar ao local são grandes. Em outras palavras, 
quando há planejamento, as possibilidades de sucesso aumentam exponencialmente.
• Focaliza esforços: é muito comum que o gestor se perca quando desenvolve trabalhos sem 
objetivos e metas claras. O planejamento nos dá foco, e, com isso, concentramos esforços nas 
metas a serem atingidas.
• Maximiza a eficiência: quando há objetivos e metas planejadas, temos todas as condições de 
analisar nossos recursos, utilizando-os de forma eficiente.
• Reduz o impacto do ambiente: quando as metas e os passos a serem dados em um determinado 
projeto estão bem definidos, a influência do ambiente é minimizada, mesmo sendo este mais 
agressivo do que o esperado nas organizações.
• Define parâmetros de controle: é esperado um adequado instrumento de monitoramento e 
controle para acompanhar um projeto bem planejado.
• Atua como fonte de motivação e comprometimento: quando a equipe conhece bem 
a sua participação no planejamento e a importância de seu trabalho na busca dos objetivos 
organizacionais, é de se esperar um grupo de trabalhadores motivados e comprometidos.
• Potencializa o autoconhecimento organizacional: quando o trabalhador participa do planejamento 
organizacional, aumenta significativamente seu conhecimento a respeito da organização.
• Fornece consistência: um trabalho bem planejado e elaborado é consistente e coerente com as 
reais possibilidades de êxito.
1.1.1.4 Tipos de planos
O planejamento pode ser dividido em planos. Os planos, por sua vez, podem ser classificados de 
quatro maneiras:
• Abrangência: planos estratégicos (com foco na organização comoum todo), táticos (com foco 
em unidades ou departamentos da organização) e operacionais (com foco em tarefas rotineiras).
15
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Horizonte temporal: planos de longo prazo (estratégicos), médio prazo (táticos) e curto 
prazo (operacionais).
• Especificidade: planos gerais e planos específicos.
• Permanência: planos permanentes e planos temporários.
1.1.1.5 Objetivos do planejamento
Podemos definir os objetivos do planejamento como a intenção ou os resultados que a organização 
pretende atingir por meio do desenvolvimento de esforços e recursos em uma direção específica.
A classificação dos objetivos pode ser feita de acordo com a natureza (com foco na rentabilidade, 
na produtividade, na participação no mercado, na satisfação dos clientes etc.); o nível de formalização 
(explícito ou implícito); e o processo de definição, dividido em tradicional (do topo da pirâmide 
organizacional à sua base) e administração por objetivos (APO).
Para a análise do planejamento por hierarquia, deve-se partir da missão organizacional e, em 
paralelo, de sua visão organizacional, para, como passo seguinte, determinar os objetivos estratégicos, 
táticos e operacionais.
É importante mencionar que os objetivos necessitam apresentar algumas características: ser 
mensuráveis, desafiadores, hierarquizáveis, coerentes, definidos no tempo e específicos.
1.1.2 Organização
1.1.2.1 Conceito e definição
Tirem todas as nossas fábricas, nosso comércio, nossas vias de distribuição e 
nosso dinheiro, mas deixem-nos com nossa organização, e em quatro anos 
estarei funcionando novamente.
Andrew Carnegie
Em administração, a organização pode ter três sentidos:
• Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe com a finalidade de 
realizar propósitos coletivos. A estrutura de uma organização, por exemplo, é representada 
pelo seu organograma, um gráfico que mostra seus componentes, suas subdivisões, seus 
setores e departamentos.
• Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Abrange um conjunto de 
procedimentos e processos sequenciados em um fluxograma.
• Arranjo lógico de objetos e informações.
16
Unidade I
Portanto, a organização como função da administração é formada por grupos de pessoas com 
objetivos comuns, ligados por um conjunto de relacionamentos de responsabilidade.
1.1.2.2 Fundamentos da organização
A organização está fundamentada sobre duas colunas conceituais: organização como entidade 
social e organização como função administrativa. Vamos entender melhor essa divisão: a organização 
como entidade social refere-se ao grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar 
objetivos comuns. Já a organização como função da administração refere-se a uma função do processo 
de administração responsável pela distribuição do trabalho.
Dentro dos fundamentos da organização, não podemos deixar de mencionar o processo organizacional, 
que se desmembra em dividir, coordenar e integrar:
Integrar
Dividir
Coordenar
Figura 3 
Dividir significa desmembrar em partes para facilitar a administração. Entre as máximas criadas 
por Maquiavel, até hoje citadas nos meios administrativos e políticos, uma é exemplar. O pensador 
italiano, que viveu entre 1469 e 1527, ensinava que o príncipe audaz deve “dividir para governar”. 
Na época, ele teria usado a expressão “dividir para reinar”, já que viveu na era de príncipes, e não de 
presidentes, governadores ou administradores. Coordenar é dirigir o grupo/organização pelos caminhos 
que vislumbram o atingimento dos objetivos traçados, e integrar é manter o grupo motivado, coeso e 
comprometido com o desenvolvimento de suas ações organizacionais.
1.1.2.3 Estruturas organizacionais
Estrutura organizacional é a forma como as organizações se ordenam ou se estruturam para criar as 
melhores condições de atingir os objetivos traçados.
Essa ordenação detalha os papéis a serem desempenhados pela equipe, assim como as relações e os 
procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros.
17
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
O organograma, por exemplo, é uma representação gráfica da estrutura de uma organização:
Gerente 
financeiro
Gerente 
administrativo
Diretor
Presidente
Assistente
Gerente 
comercial
Figura 4 
A organização também se dá por nível hierárquico, cabendo, nessa forma, as seguintes responsabilidades:
• Nível hierárquico (onde ficam os administradores do topo da pirâmide organizacional): desenho 
da estrutura organizacional.
• Nível tático (onde se concentram os gerentes): desenho departamental.
• Nível operacional (onde se concentram os supervisores): desenho de cargos e tarefas.
Tudo isso forma o conceito de cadeia de comando, que é a relação autoridade-responsabilidade que 
une superiores e subordinados em toda a organização.
Outra forma de organizar o trabalho é a departamentalização, que é o processo organizacional de 
determinar o agrupamento das atividades.
1.1.2.4 Autoridade versus responsabilidade
Dentro das estruturas organizacionais, para que a organização consiga alcançar seus objetivos 
estratégicos, é necessário que posturas sejam observadas e entendidas, como a autoridade, a 
responsabilidade e o comando.
Autoridade é a ação de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução de metas 
e objetivos organizacionais, visando à persecução dos objetivos estratégicos da organização.
Responsabilidade, por sua vez, é a criação de consciência nas pessoas para a realização das tarefas 
ou atividades.
A ligação entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades está nos 
conceitos de responsabilidade versus autoridade.
18
Unidade I
A unidade de comando é um dos princípios de Henri Fayol (1949), que diz que cada trabalhador em 
uma organização deve se reportar e receber ordens só de um superior imediato.
Portanto, cabe a esse líder utilizar os critérios de responsabilidade e autoridade de forma a levar 
retornos positivos para a organização; em outras palavras, cabe a ele utilizar sua autoridade e seu poder 
para atingir os objetivos organizacionais.
Como a autoridade é usada constantemente, deve-se compreender bem sua natureza e seu papel. 
Sem um sistema de autoridade, uma organização não poderia funcionar; os empregados, por exemplo, 
poderiam ir trabalhar ou sair quando quisessem e realizar suas tarefas quando achassem que deveriam, 
e não da forma determinada pela organização.
Cabe destacar que poder vai além de autoridade. Poder é a capacidade de influenciar pessoas, grupos, 
acontecimentos e decisões e está relacionado à liderança.
Figura 5 
1.1.2.5 Centralização e descentralização
A medida de centralização ou descentralização está diretamente associada com o nível hierárquico 
no qual são tomadas as decisões.
O conceito de descentralização, assim como o de delegação, refere-se ao grau de concentração ou 
distribuição de autoridade.
Decisões relativas ao grau de centralização ou descentralização dependem de um conjunto de fatores:
• Tamanho da organização e sua história de crescimento.
• Ambiente externo onde a organização está inserida, analisando sua dispersão geográfica.
19
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Características internas da organização.
• Filosofia da administração da organização.
• Disponibilidade de controles eficazes.
Um conceito ligado à descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir 
autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
De forma mais objetiva, centralização é a concentração do poder e da autoridade na gestão da 
organização; já a descentralização é a distribuição do poder e da tomada de decisões para os níveis mais 
baixos da organização.
1.1.2.6 Desenho estrutural das organizações
O desenho estrutural de uma organização é o conjunto de decisões sobre os dados estruturais 
analisados antecipadamente, a fim de definir uma estrutura adequada à estratégia e à busca dos 
objetivosorganizacionais, sempre levando em conta seu ambiente da organização.
As estruturas organizacionais refletem diferentes usos da cadeia de comando na departamentalização.
Além das diversas áreas, nas estruturas organizacionais, são definidos os canais por onde fluem a 
autoridade e a comunicação.
Existem importantes condicionantes da estrutura organizacional: o ambiente, que pode apresentar 
diferentes modelos estruturais de acordo com seu dinamismo e sua complexidade; o tamanho, que, à 
medida que a organização cresce, precisa se adequar à estrutura; a estratégia, que utiliza a estrutura 
para o alcance dos objetivos organizacionais; e a tecnologia, uma vez que a natureza da atividade e o 
uso do conhecimento influenciam a estrutura.
 Lembrete
As estruturas organizacionais têm como propósito controlar as 
atividades da empresa e são criadas para que as pessoas se ajustem às 
exigências das organizações.
1.1.3 Direção
1.1.3.1 Conceito e definição
Em administração, direção é sinônimo de mando, liderança, comando, controle, governo, gestão 
e gerenciamento.
20
Unidade I
Autores voltados ao tema de direção e liderança têm suas definições a respeito do processo, que 
apresentam não necessariamente as mesmas palavras, mas o mesmo significado.
Liderança é o processo de convencer e influenciar a atividade de pessoas e grupos de trabalho no 
estabelecimento e alcance dos objetivos organizacionais.
1.1.3.2 Fundamentos da direção
Podemos entender que a direção é a função da administração responsável pela articulação da ação 
das pessoas no contexto organizacional.
A direção/liderança é um processo interpessoal que visa organizar a relação entre pessoas e seu 
ambiente profissional.
A função da direção envolve a motivação, a comunicação, a liderança e a orientação dos trabalhadores, 
buscando equilibrar os objetivos destes com os objetivos da organização.
O líder bem-sucedido é, portanto, aquele que faz com que os outros o sigam na busca de suas 
metas organizacionais.
Figura 6 
1.1.3.3 Comportamento organizacional
As ações das pessoas nas organizações são analisadas pelo comportamento organizacional, que é a 
área de conhecimentos multidisciplinares com esse principal foco.
Dessa forma, a compreensão do comportamento organizacional é uma condição necessária para que 
os gestores/administradores possam explicar e prever o comportamento das pessoas nas organizações.
A base do comportamento individual das organizações está nas suas dimensões, que se dividem em 
atitude, personalidade, percepção e aprendizagem.
21
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Vamos entender melhor essas dimensões:
• Atitudes (mais analisadas): o foco é a satisfação e o envolvimento com o trabalho e 
comprometimento organizacional.
• Personalidade: refere-se a um conjunto de características psicológicas relativamente estáveis 
que diferencia um indivíduo de outros e que tem reflexo direto em seu comportamento.
• Percepção: trabalha com foco principal na observação, na triagem e na interpretação.
• Aprendizagem: refere-se à mudança no comportamento como resultado da experiência.
Vale destacar que a importância da aprendizagem no comportamento individual se fundamenta no 
pressuposto de que todos os comportamentos são aprendidos. Já a base do comportamento em grupo 
nas organizações se concentra nas seguintes dimensões:
• Papéis: as pessoas desempenham determinadas atribuições que contribuem para os resultados 
do grupo.
• Normas: são criadas para uniformizar padrões e procedimentos.
• Status: as pessoas do grupo são diferenciadas do todo.
• Coesão: leva o grupo a agir e desenvolver ações de forma convergente aos objetivos organizacionais.
1.1.3.4 Motivação
A motivação pode ser definida como o processo de induzir pessoas ou grupos a buscar os objetivos 
organizacionais sem deixar de lado os objetivos pessoais.
A motivação está relacionada ao entendimento do porquê do comportamento das pessoas. Quando 
temos condições de entender a razão pela qual as pessoas fazem o que fazem, podemos compreender, 
prever e influenciar esse comportamento.
É fato que as pessoas são diferentes umas das outras. Por que algumas trabalham bastante e outras 
não? Por que alguns gestores têm áreas com alta performance e outros têm trabalhadores do mesmo 
perfil que não conseguem esse resultado? Embora haja vários fatores que podem levar a esses resultados 
relativos ao desempenho das pessoas, o principal é a motivação.
A motivação é tão pessoal quanto a personalidade e o comportamento humano. Não precisamos ir 
longe; seu próprio colega de sala de aula, com aspirações e necessidades diferentes, tem várias formas de 
encarar a motivação. Porém, certos princípios e teorias da motivação possibilitam uma boa compreensão 
e previsão das reações das pessoas no cumprimento de suas tarefas.
22
Unidade I
Assim, podemos dizer que existem conceitos de motivação que devem ser observados. Dentro dessa 
linha, há, pelo menos, três objetivos de motivação que são conhecidos e utilizados na administração, 
com diferentes abordagens, táticas e incentivos:
• Encorajar pessoas com bons potenciais a ingressar na organização.
• Estimular as pessoas a produzir mais ou desempenhar suas atividades com eficácia.
• Encorajar as pessoas a permanecer na organização.
A motivação é fortemente influenciada por três elementos: metas organizacionais, necessidades e esforço.
• Metas organizacionais: devem ser claras, desafiadores, atingíveis e importantes para a 
organização.
• Necessidades: devem traduzir o resultado no alcance de planos e metas.
• Esforço: deve ser exequível, mesmo que demande esforço adicional.
Segundo uma visão contemporânea sobre o tema, a motivação também pode ser maior ou menor, de acordo 
com algumas alterações de status, como: a possibilidade de rotatividade de cargo; a expansão de conteúdo 
profissional de suas funções; o enriquecimento do cargo e empowerment (empoderamento) do cargo ocupado.
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 207), “as organizações são grupos de pessoas estruturados em torno 
de objetivos comuns”. Portanto, a motivação é a essência da administração. Em razão dessa constatação, 
os administradores estão frequente e insistentemente dando origem a respostas positivas a seus 
empregados. E isso acontece porque as respostas positivas, ao contrário das negativas, melhoram o 
desempenho das pessoas.
O ponto principal é saber qual tipo de ambiente os administradores podem proporcionar a seus 
comandados para estimulá-los e levá-los a obter um desenvolvimento mais eficaz. Não há dúvida de 
que um dos principais desafios das organizações é melhorar o desempenho de seus empregados.
 Lembrete
A liderança é um dos papéis do administrador que estão fortemente 
ligados à direção e à motivação dos membros organizacionais.
1.1.3.5 Liderança
A liderança é um conceito difícil de definir. A partir do ponto de vista da administração, a liderança 
pode ser entendida como o processo social de dirigir e influenciar pessoas de uma organização, 
conduzindo-as para o alcance dos objetivos organizacionais.
23
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Essa definição pode ser melhor amparada por três elementos básicos: as pessoas, o poder e a influência.
• A liderança envolve pessoas com disposição para seguir as orientações de um líder.
• A liderança envolve o reconhecimento de uma relação entre os líderes e seus comandados, 
visão analisada no tema relativo a poder organizacional. A liderança é um conceito relacionado 
ao uso do poder.
• A liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar as pessoas.
Para compreender o fenômeno da liderança, podemos dividi-la em várias categorias que 
apresentam diferenças conceituais e metodológicas. Vamos analisá-la, primeiramente, pela 
perspectiva baseada nos traços.
A primeira teoria de liderança era focada nos traços internos dos líderes, características únicas e 
singulares que pudessem diferenciá-los de não líderes. Como essa teoria não teve o resultado positivo 
esperado, uma nova abordagem emergiudas análises realizadas, cujo pressuposto mudava o foco para 
o comportamento do líder, e não mais as suas características individuais.
Esse comportamento poderia ser aprendido através de programas de treinamento. Com o maior 
desenvolvimento dos estudos sobre a evolução das teorias organizacionais, as teorias de liderança 
também buscaram compreender a influência dos fatores situacionais na ação do líder, o que ficou 
conhecido como teoria contingencial de liderança.
Em outras palavras, a essência da teoria da liderança contingencial é a ideia de que, para ser eficaz, 
o estilo tem de ser apropriado à situação.
Estudos desenvolvidos na Universidade de Iowa identificaram três estilos de liderança de um administrador:
• Estilo autocrático: centralização da autoridade e do processo de tomada de decisão.
• Estilo democrático: participação e envolvimento dos trabalhadores no processo de tomada de decisão 
pela delegação de autoridade e pela definição, em conjunto, da forma e dos métodos de trabalho.
• Estilo laissez-faire: total liberdade dada aos trabalhadores para decidir e executar o trabalho da 
forma como acharem correto.
Analisando os passos do estudo e seus resultados, os autores concluíram que o estilo democrático, 
a longo prazo, era o mais eficaz, porque estimulava a motivação e melhorava a autoestima da equipe. 
Todavia, três grupos de forças deveriam ser analisados pelo administrador para a escolha do estilo de 
liderança adequado:
• Forças do administrador: ele deve escolher o estilo de liderança que lhe seja mais confortável.
24
Unidade I
• Forças do subordinado: as características do trabalhador influenciam na adoção do estilo 
mais adequado.
• Forças situacionais (internas e externas): a cultura organizacional, a pressão no trabalho e a 
complexidade da tarefa também desenvolvem significativa influência no estilo de liderança.
Qual o melhor estilo de liderança?
Democrático Autocrático Laissez-faire
Figura 7 
O livro A receita ideal para comandar, de Campos (2006), apresenta um estudo com o estilo de 
liderança dos executivos brasileiros na versão do líder e na versão do subordinado. Vamos conhecer 
o resultado:
• Coercitivo: 62% na versão dos subordinados, e 44% na versão do líder.
• Dirigente: 64% na versão dos subordinados, e 68% na versão do líder.
• Afetivo: 57% na versão dos subordinados, e 66% na versão do líder.
• Democrático: 71% na versão dos subordinados, e 75% na versão do líder.
• Modelador: 45% na versão dos subordinados, e 40% na versão do líder.
• Treinador: 63% na versão dos subordinados, e 53% na versão do líder.
Com relação às visões contemporâneas do tema, a perspectiva comportamental permitiu compreender 
os estilos de liderança, enquanto a teoria contingencial demonstrou que não existe melhor estilo, uma 
vez que não se pode deixar de considerar as características situacionais dos trabalhadores ou do trabalho 
a ser desempenhado.
Por outro lado, as teorias clássicas criaram condições de avançar no entendimento desse importante 
instrumento administrativo, mas com uma visão complexa e de difícil aplicação na prática. Isso 
tem provocado os estudiosos a desenvolver um conjunto de abordagens mais reais a respeito dessa 
conjuntura. Esses novos estudos incluem os substitutos de liderança, resultando na teoria da liderança 
transformacional e na teoria da liderança carismática.
• Liderança transformacional: habilidade especial para realizar inovações e mudanças no 
contexto organizacional.
25
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Liderança carismática: habilidade de motivar e influenciar os trabalhadores a transcender.
Teoria da 
liderança 
transformacional
Visões 
contemporâneas 
de liderança
Teoria da 
liderança 
carismática
Figura 8 
1.1.4 Controle
1.1.4.1 Conceito e definição
O controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função de controlar 
consiste em averiguar as atividades (projetos) efetivas, se estão de acordo com as atividades e os projetos 
originais que foram planejados.
Controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade 
de corrigi-las, se necessário.
Em outras palavras, o controle é o processo de assegurar que os objetivos organizacionais e 
administrativos sejam alcançados.
O controle é um esforço frequente e sistemático de geração de informações sobre a realização 
de atividades organizacionais, tornando-as coerentes com o estabelecimento dos planos e 
objetivos da organização.
1.1.4.2 Fundamentos do controle
O controle está fundamentado sobre duas colunas básicas: monitorar as atividades e corrigir os desafios.
Vamos entender melhor essas duas colunas:
• Monitorar as atividades: monitoramento das atividades de forma a garantir que sejam realizadas 
conforme o planejamento.
• Corrigir os desvios: tomadas de medidas corretivas sempre que se verificarem desvios significativos.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Atividade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Padr%C3%A3o
26
Unidade I
A função de controlar, muitas vezes, pode ser chamada de monitorar, avaliar, estimar ou corrigir. 
Entretanto, chamaremos, aqui, de controle, uma vez que nenhum dos outros nomes abrange a conotação 
de estabelecer padrões, medir desempenho real e corrigir.
Figura 9 
O controle é a última das quatro ferramentas básicas da administração e está diretamente ligado aos 
esforços exercidos para gerar e usar informações relativas à execução das atividades organizacionais. 
Portanto, a função do controle é manter a organização no rumo planejado, fechando, dessa forma, 
o processo de administração. Podemos entender o controle como um sinal de estrada que indica o 
caminho certo; se nos perdemos, o sinal corrige o erro.
Controle, então, é um processo que garante que os objetivos organizacionais sejam alcançados e que 
as atividades sejam realizadas da forma planejada. As organizações que não executam essa ferramenta 
adequadamente correm enormes riscos.
O controle se relaciona com todas as demais funções da administração, principalmente com o 
planejamento; e, ao mesmo tempo, é afetado por elas.
Na relação entre planejamento e controle, o planejamento define os objetivos que permitem 
comparar o desempenho real com o desejado; e o controle avalia o alcance dos objetivos e fornece 
informações que servirão de base para novos processos de planejamento. O primeiro passo do processo 
de controle é, na verdade, um passo de planejamento, ou seja, estabelecimento de uma meta ou de um 
objetivo de desempenho.
1.1.4.3 Tipos de controle
Existem três tipos básicos de controle:
• Controle preventivo ou controle de informação antecipada: esse primeiro tipo básico consiste 
em antecipar problemas que potencialmente poderão ocorrer; busca prever problemas ou desvios 
de padrão antes que ocorram.
27
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Controle simultâneo ou concorrente: monitoramento contínuo das atividades de forma a 
garantir que estas estejam sendo desenvolvidas dentro dos padrões pré-definidos. Portanto, 
ocorre enquanto uma atividade está sendo realizada.
• Controle posterior ou feedback: seu objetivo é avaliar uma atividade após sua realização. Sua missão é 
comparar os resultados com o que foi previamente planejado; corrigir problemas depois que ocorreram. 
A esperança do controle posterior ou feedback está na descoberta do porquê de desempenhos abaixo 
do esperado, oferecendo, assim, os passos necessários para restaurar a situação no futuro.
1.1.4.4 Processos de controle
Podemos definir processo de controle como uma série de etapas que buscam assegurar que a 
organização alcance seus objetivos. É, na realidade, um processo de coleta de informações que ajuda os 
dirigentes a tomar decisões acertadas relativas ao destino da organização.
O processo de controle divide-se em quatro etapas: estabelecer padrões de desempenho; medir 
o desempenho real; compararo desempenho com padrões e analisar desvios e empreender ações 
corretivas, se necessário.
• 1ª etapa: estabelecer parâmetros de desempenho. Esta etapa mostra a conexão entre planejamento 
e controle. Em outras palavras, o administrador necessita controlar uma atividade, mas, para isso, 
precisa ter clareza de quais são as expectativas da organização com relação às atividades que serão 
controladas. É através de parâmetros ou padrões de desempenho que o administrador define essas 
expectativas, esclarecendo o nível de desempenho esperado para cada atividade organizacional. 
Definimos padrão como uma unidade de medida que pode servir de referência para avaliar resultados.
Os padrões podem ser físicos, quando incluem a quantidade de produtos ou serviços; o número 
de clientes ou a qualidade produtos ou serviços; os padrões monetários, quando são expressos 
em moeda, e outros custos, como mão de obra; e podem ser de tempo, quando determinam a 
velocidade com que as ações ou tarefas devem ser realizadas, incluindo seus respectivos prazos.
• 2ª etapa: medir o desempenho real. Para que um gestor/administrador possa controlar uma 
atividade, é necessário que ele saiba quais são as expectativas da organização em relação ao 
que deverá ser controlado. Um padrão ou parâmetro de desempenho define essas expectativas, 
deixando claro o nível de desempenho esperado para tal atividade. Os padrões estabelecem o que 
será medido e o nível de desempenho satisfatório.
• 3ª etapa: comparar o desempenho com padrões e analisar desvios. Uma etapa de controle 
crítica é a comparação de desempenho real com o planejado. É nesta etapa que o administrador 
avalia se houve desvios no decorrer da execução das tarefas e se são significativos. Para julgar 
o desempenho, o administrador precisa ser capaz de comparar os dados com outros padrões 
pertinentes, como metas, pedidos de clientes, conquista de novos clientes, normas etc. Somente 
quando o administrador compara o desempenho real com padrões estabelecidos de desempenho 
é que ele estará em condições de exercer o controle.
28
Unidade I
• 4ª etapa: analisar desvios e empreender ações corretivas, se necessário. É nesta etapa que se 
aplicam ações corretivas, quando preciso, e da forma mais adequada. A ação corretiva pode 
alterar o planejamento ou o sistema de controle. Se forem necessárias correções, o administrador 
tem a opção de mudar o padrão original, que pode ter sido muito baixo ou muito alto, ou mudar 
as medidas de desempenho.
1.1.4.5 Sistemas de controle
Sistemas de controle são conjuntos de regras e práticas que interferem de maneira regular e esperada, 
a fim de colher informações importantes para o processo de controle.
São sistemas que monitoram, avaliam e fornecem retorno (feedback) relativo ao desempenho 
organizacional e que podem produzir informações correspondentes a questões financeiras, contábeis, 
gerenciais, comerciais etc.
Para ter um sistema de controle eficaz na apresentação de informações sobre o andamento de 
atividades organizacionais, alguns critérios devem ser estabelecidos por meio da montagem de um 
desenho de um sistema de controle. São eles:
• Foco nas atividades adequadas.
• Ocorrência no tempo adequado.
• Atendimento aos parâmetros de custo.
• Precisão.
• Aceitação de todos os envolvidos.
• Flexibilidade.
• Inteligibilidade.
• Critérios múltiplos e razoáveis.
• Ênfase nas execuções e adoções de medidas corretivas.
1.1.4.6 Instrumento de controle do desempenho organizacional
Os instrumentos de controle do desempenho organizacional são definidos pelas organizações como 
sistemas financeiros, tecnológicos, de recursos humanos, materiais etc. que têm por propósito alcançar 
objetivos. Todavia, como nenhum desses sistemas consegue abordar de forma global todas as ações 
da organização, os administradores utilizam diferentes controles ou metodologias para lidar com as 
diversas atividades da organização.
29
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Instrumento 
de controle do 
desempenho
Controle
financeiro
Sistemas de 
informação 
gerencial
Benchmarking
Balanced
scorecard Auditoria
Figura 10 
• Controle financeiro: tem como grande objetivo medir os impactos financeiros das atividades 
de uma organização.
• Sistemas de informação gerencial: têm como objetivo apoiar as decisões que fornecem ao 
gestor a informação regular de que ele necessita para tomar decisões.
• Auditoria: seus objetivos principais são verificar a adequação, a eficiência e a eficácia dos 
sistemas de controle da organização; verificar a integridade e a confiabilidade das informações 
e dos registros; verificar a eficiência, a eficácia e a economicidade do desempenho e da 
utilização dos recursos; verificar a concordância entre as atividades realizadas com relação aos 
objetivos, planos e meios planejados; medir os desvios detectados ou confirmar a inexistência 
de problemas, entre outros.
• Balanced scorecad: esta ferramenta tem como objetivo controlar o desempenho 
organizacional abrangente, integrando várias dimensões de controle e equilibrando as 
tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos 
de sucesso de uma organização a partir da visão estratégica de dados de clientes, processos 
internos, aprendizado e crescimento.
• Benchmarking: tem como objetivo desenvolver um processo contínuo que busca comparar 
práticas e métodos de trabalho de uma organização com outras com características semelhantes 
do ponto de vista de dimensão, produtos, faturamento etc., de forma a identificar fatores que 
conduzam a um desempenho superior.
É importante lembrar que um dos requisitos de um sistema eficaz de controle é sua aceitação por 
parte das pessoas que estão sendo avaliadas.
30
Unidade I
1.1.4.7 Efeitos comportamentais do controle
A maioria das organizações atuais despende muitos esforços com montagem e manutenção de 
sistemas de controle. Entretanto, nem sempre esse esforço é recompensado, pois os sistemas de controle, 
por vezes, não garantem o uso adequado desses instrumentos. Na realidade, nem o mais sofisticado 
sistema assegura o controle eficaz do desempenho organizacional.
A partir de uma análise geral, as pesquisas mostram que quando uma atividade demonstra razão 
para um sistema de controle, as pessoas que participam do processo organizacional apresentam uma 
melhora em seu desempenho individual. No entanto, a melhoria do desempenho individual não é a única 
consequência do uso do sistema de controle. Algumas pesquisas mostram que esses sistemas podem levar 
a um comportamento disfuncional, no qual se incluem o comportamento burocrático, o comportamento 
tático e a resistência ao controle. Vamos entender melhor os comportamentos disfuncionais:
• Comportamento burocrático: direcionamento para esforços individuais apenas nas atividades 
medidas pelo sistema de controle.
• Comportamento tático: tentativa de trapacear o sistema de controle. Parâmetros irrealistas 
ou excessivos podem causar um comportamento enganoso por parte dos trabalhadores ou dos 
gestores, que caminham no sentido de tentar manipular as informações e os resultados.
• Resistência ao controle: este fenômeno ocorre porque o controle diminui a autonomia dos 
trabalhadores, criando neles um sentimento de perda de liberdade.
Se analisarmos de forma global os efeitos comportamentais do controle, vamos obter uma visão 
objetiva da seguinte forma:
Direção dos 
esforços da 
pessoa avaliada
Melhoria do 
desempenho 
individual
Resistência e 
derrota do sistema 
Utilização do 
sistema pela 
administração
Legitimidade 
e aceitação 
do sistema 
Efeitos do sistema 
de controle
Figura 11 
Existem abordagens relativas ao controle estratégico comportamental que merecem uma análise. 
O controle não interfere de maneira casual no comportamento das pessoas na organização. As 
organizações selecionam estratégias deliberadas de controle comportamental. Dessa forma, de acordo 
com as formulações dos gestores em relação às razões de comprometimentoe conscientização de sua 
equipe, eles podem escolher duas alternativas estratégicas de controle comportamental: a imposição 
externa e a motivação interna.
31
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
A imposição externa indica que os trabalhadores devem ser motivados por recompensas e punições 
externas por seu desempenho a partir de objetivos impostos pelos superiores. Nesse caso, os objetivos 
devem ser difíceis de serem alcançados para não seja gerada acomodação na equipe.
Apesar de concentrar esforços de componentes da equipe e de assegurar maior controle de 
desempenho ao gestor, essa estratégia pode levar a organização a uma série de resultados negativos:
• Não comprometimento dos trabalhadores com a melhoria de seu desempenho, tendo em vista 
que os objetivos são estabelecidos de cima para baixo, resultando na falta de esforço e motivação 
desses trabalhadores no sentido de fazer mais do que foi estabelecido.
• Diminuição do volume de informações sobre o desempenho, uma vez que os trabalhadores são 
recompensados pelo atingimento das metas traçadas e, por isso, tendem a esconder informações 
negativas sobre esse desempenho.
• Produção excessivamente cuidadosa e cautelosa, já que essa estratégia dirige as energias dos 
trabalhadores para justificativas das ações por eles realizadas e do desempenho alcançado.
Já o controle por motivação interna parte do princípio de que os trabalhadores são motivados 
por seu comprometimento com os objetivos organizacionais. As organizações que trabalham com essa 
abordagem acreditam que os trabalhadores são motivados pelo sentimento de realização, assim como 
pelo reconhecimento resultante do bom desempenho.
Nessa abordagem, os objetivos são estabelecidos de forma participativa, fazendo com que os 
responsáveis pelas atividades sintam que tiveram influência no alcance dos objetivos organizacionais.
Em uma análise global, o sistema de controle se apresenta mais eficaz para a resolução de problemas, 
uma vez que auxilia o gestor a monitorar o comportamento de sua equipe.
Vejamos, a seguir, alguns resultados positivos e negativos das estratégias de controle comportamental:
Quadro 1 
Controle por imposição externa Controle por motivação interna
Resultados positivos Resultados positivos
Maior controle sobre o desempenho dos subordinados.
Maior direcionamento dos esforços para o alcance dos 
objetivos estratégicos.
Maior comprometimento e motivação dos envolvidos.
Maior satisfação dos trabalhadores no local de atuação.
Melhoria do desempenho organizacional por meio de um maior 
fluxo de informações.
Resultados negativos Resultados negativos
Potencial comportamento disfuncional por parte dos 
trabalhadores.
Redução do fluxo de informações, especialmente negativas.
Pouco comprometimento dos trabalhadores.
Menor controle sobre o desempenho dos trabalhadores.
Objetivos individuais pouco ambiciosos.
Complexidade para compensar os trabalhadores com bases 
objetivas.
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 250).
32
Unidade I
1.1.4.8 Técnicas de controle comportamental
Dentro do tema relativo a controle, é importante mencionar as técnicas de controle comportamental. 
Elas se dão por meio de mecanismos concebidos e desenvolvidos para os trabalhadores. São destacadas, 
a seguir, 11 técnicas com seus mecanismos correspondentes:
• Recrutamento e seleção: tem a finalidade de localizar e contratar trabalhadores cujas atitudes 
e personalidades se encaixem no perfil comportamental desejado pela organização.
• Orientação: sua missão é definir comportamentos desejados de trabalhadores e comportamentos 
que devem ser evitados.
• Desenho de cargos: desenha as tarefas que o trabalhador deve realizar, os resultados esperados, 
o ritmo desejado, entre outros itens importantes da atividade.
• Avaliação do desempenho: avalia o comportamento do trabalhador dentro de expectativas e 
resultados esperados pela organização.
• Treinamento: capacita pessoas a realizarem suas tarefas com eficiência e eficácia.
• Estabelecimento de objetivos: acompanha e monitora o comportamento das pessoas no intuito 
de assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.
• Formalização: cria normas, procedimentos, regras etc. com o objetivo de estabelecer práticas 
aceitáveis de comportamento.
• Incentivo e bônus: estabelece formas de encorajar o comportamento desejado, ao mesmo tempo 
em que diminui possibilidades de comportamentos não aceitáveis.
• Disciplina: incentiva, com frequência, os conceitos de comportamento desejado.
• Supervisão direta: acompanha atentamente o comportamento dos trabalhadores, verificando 
possíveis desvios para obter rápida correção das posturas inadequadas.
• Cultura organizacional: comunica aos trabalhadores o que a organização considera como 
comportamento apropriado por meio de valores partilhados organizacionais.
 Observação
As constantes mudanças no ambiente organizacional alteram 
profundamente o trabalho dos administradores.
33
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
2 ÁREAS FUNCIONAIS TÍPICAS
2.1 Produção (administração de operações)
2.1.1 Conceitos e definições
O objetivo da administração de operações é cuidar de toda a área de produção de bens ou 
serviços de uma organização, pública ou privada, materializando os desejos de seus clientes através 
de seus processos de transformação. Também podemos definir o sistema de operações como o 
núcleo central de qualquer organização, responsável pela transformação de insumos em produtos 
ou serviços concretos.
Figura 12 
É necessária, assim, uma adequação contínua da administração de operações aos objetivos 
estratégicos da organização. Em outras palavras, a administração de operações deve focar-se na forma 
como as empresas realizam a produção de seus bens ou serviços.
2.1.2 Fundamentos da administração de operações
A administração de operações tem como fundamento o campo da administração responsável pelo 
planejamento, pela operação e pelo controle do processo de transformação de uma organização.
Por ser o núcleo central de qualquer organização, o processo de transformação envolve todas as 
atividades que contribuem para transformar os insumos em produtos e serviços.
A administração de operações é desempenhada pelo gestor de operações, e a atividade sob 
sua responsabilidade inclui projetar, operar e controlar sistemas de transformação de recursos 
(humanos, financeiros e físicos) em produtos ou serviços que atendam às necessidades e aos 
desejos dos clientes.
34
Unidade I
2.1.3 Importância da administração de operações
A administração de operações é importante porque:
• assume um papel central no desenvolvimento de todas as atividades organizacionais;
• tem um papel estratégico no desempenho competitivo da organização;
• influencia positivamente não apenas a organização, mas a competitividade de um dado país.
Além das colocações apresentadas, outros motivos justificam sua relevância. Como todas as 
organizações produzem algo, a administração de operações é importante para gerenciar as atividades 
de seu processo de transformação. Outra razão é o caráter transversal da administração de operações, 
que a responsabiliza pelo papel central das atividades organizacionais. Por último, a administração de 
operações melhora a produtividade e a eficiência organizacional.
A elevada produtividade e a eficiência podem resultar em taxas positivas de crescimento sem custos 
adicionais, o que é extremamente interessante para as organizações.
A centralidade da administração de operações em relação a outras áreas da organização pode ser 
representada da seguinte maneira:
Administração
de operações
Marketing e 
vendas
Contabilidade e
finanças
Pesquisa e 
desenvolvimento
Recursos
humanos Suprimentos
Figura 13 
Vejamos, agora, a diferença entre as organizações de produtos (manufatura) e serviços:
35
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quadro 2 
Organizações de produtos (manufaturas) Organizações de serviços
Produzem bens tangíveis e duráveis. Produzem bens intangíveis.
Os bens podem ser armazenados para consumoposterior. O consumo e a produção dos serviços são simultâneos.
A quantidade e a qualidade dos bens produzidos são 
facilmente mensuráveis.
A qualidade do serviço é percebida, mas muito difícil de 
ser medida.
O resultado é padronizado. O resultado é customizado.
Há pouca participação e pouco contato com o 
consumidor (cliente).
Há amplo contato e participação do cliente durante o 
processo de transformação.
A localização é menos importante para o sucesso da 
organização. A localização é crucial para o sucesso da organização.
Há emprego intensivo de capital. Há emprego intensivo de trabalho.
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 264).
Como já destacamos, a organização funciona como um sistema transformador de recursos e insumos 
em produtos ou serviços.
Para fixarmos melhor o conceito, devemos analisar a visão sistêmica da organização através da 
demonstração gráfica a seguir, que nos ajudará a perceber a centralidade do processo de transformação, 
razão da administração de operações:
Insumos
Pessoas
Tecnologia
Capital
Equipamento
Materiais
Informações
Saídas
Produtos
Serviços
Processo de transformação
Ambiente externo
Figura 14 – Visão sistêmica do sistema de operações
Conforme demonstrado pela figura representativa do sistema de operações, uma organização 
contém três componentes:
• Entradas ou insumos do processo de transformação, que podem ser destacados como recursos 
transformados ou de transformação (transformados: compostos de materiais e informações de 
clientes; em transformação: recursos que agem sobre os recursos transformadores).
36
Unidade I
• Processos de transformação, que podem ser processos de materiais, de informação e de 
clientes (consumidores).
• Saídas, que são as saídas do processo de transformação ou os bens e serviços que a 
organização produz.
Outro item importante a ser mencionado é a prioridade competitiva da administração de 
operações. Um dos princípios básicos nas estratégias em prioridade competitiva é o de que os objetivos 
organizacionais, assim como sua missão e visão, estejam alinhados em prioridades concretas que irão 
determinar a natureza das operações. É na função de operações que se encontram as competências 
fundamentais da empresa, que deverão ser priorizadas para que ela seja realmente competitiva.
Em termos objetivos, as prioridades estratégicas da administração de operações podem ser observadas 
com o atingimento de cinco itens de desempenho:
• Custo: a organização pode aumentar sua competitividade, apresentando ao mercado preços 
menores que os de seus concorrentes, mas sem perda de retorno para a organização. Entretanto, 
para que não haja uma significativa redução de margem, é necessário que a organização diminua 
seus custos de operação, o que pode ser feito através da melhoria da produtividade e eficiência.
• Qualidade: a organização pode se diferenciar de seus concorrentes pela qualidade de seus 
produtos ou serviços apresentados, já que esses itens garantem maior satisfação dos clientes 
e um diferencial competitivo. Produtos e serviços baseados na qualidade têm duas vertentes 
que devem ser analisadas na administração de operações: projeto para alto desempenho 
(atribuições superiores, pequenos níveis de tolerância e maior durabilidade do produto) e 
consistência de qualidade (medida da frequência com que os produtos ou serviços cumprem 
as especificações fornecidas).
• Rapidez: a redução do tempo de entrega de seus produtos ou serviços a seus clientes é uma 
alternativa extremamente positiva. Ao mesmo tempo em que deixa seus consumidores mais 
satisfeitos, reduz sensivelmente os estoques de produtos em processo e minimiza o risco 
operacional para a organização.
• Confiabilidade: o desenvolvimento de relações sustentáveis com os clientes também é uma forma 
de competir. Essa relação nasce a partir de ações e comportamentos, como honrar os compromissos 
assumidos com seus clientes, oferecendo produtos e serviços confiáveis. A organização que 
procura constantemente realizar seus compromissos de acordo com as expectativas do cliente, 
com assertividade, está criando uma relação de confiança com seus clientes. Essa postura também 
se traduz em uma vantagem competitiva a longo prazo, e isso faz do cliente um consumidor fiel 
e leal aos produtos e serviços da organização.
• Flexibilidade: são importantes a facilidade e a competência com que a empresa se desenvolve 
para mudar de operações, adaptando-se às demandas do cliente. Esse é um cenário que vem se 
destacando nos últimos anos, com frequente mudança do perfil do consumidor, em busca de produtos 
37
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
ou serviços cada vez mais customizados. Flexibilizar o produto significa focar na personalização de 
produtos ou serviços de acordo com as preferências de seus clientes. A flexibilidade de produtos 
implica uma integração contínua entre o marketing e a função de operações. É uma visão oposta da 
produção em massa. De modo geral, a flexibilidade faz com que a organização se torne mais ágil e 
pronta para responder às demandas de mercado com maior competência.
2.1.4 Planejamento estratégico do sistema de operações
Uma vez definidas as prioridades competitivas da administração de operações, o passo seguinte é 
o planejamento das operações. É nesse estágio que a organização deve planejar as operações de forma 
a concretizar os objetivos estratégicos. Para isso, é necessário um bloco de decisões estratégicas para 
planejar o sistema de operações da empresa, incluindo, nessas decisões, o planejamento do produto, da 
capacidade, da localização, do processo e do layout.
Tais decisões garantem a direção estratégica a longo prazo, detalhando os produtos que serão 
produzidos, a quantidade, os processos que serão utilizados, o arranjo físico mais adequado, os 
trabalhadores necessários na operação etc.
Podemos desenhar um fluxo da seguinte forma:
Planejamento e projeto do 
produto ou serviço
(Que produto produzir?)
Planejamento do layout
(Como organizar as 
instalações?)
Planejamento da 
capacidade
(Qual a quantidade a ser 
produzida?)
Planejamento de 
processos de produção
(Como produzir?)
Planejamento da 
localização
(Onde produzir?)
Figura 15 
Onde:
• O projeto do produto ou serviço é a decisão da organização sobre o produto ou serviço que irá 
produzir. Essa é uma decisão de muita responsabilidade, pois afeta, além da atratividade dos 
produtos ou serviços para o cliente, seus custos e recursos necessários para a produção. Essa 
decisão apresenta três níveis básicos: coleta de opiniões de outros membros da empresa para a 
geração de ideias e conceitos sobre produtos ou serviços; escolha das ideias, analisando vantagens 
de criação e viabilidade; e produção do projeto final.
• O planejamento da capacidade é o passo posterior à decisão de produto ou serviço a ser produzido. 
Esse é o instante de decidir a capacidade de produção. O planejamento da capacidade de produção 
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Unidade I
está ligado às expectativas da demanda futura da empresa. É nesse estágio que a organização 
programa como reagirá à demanda futura do projeto ou serviço que irá oferecer, preparando-se, 
se for o caso, para produzir o que for necessário para satisfazer essa demanda.
• O planejamento da localização é a ação de escolha da localização física das máquinas e dos 
equipamentos necessários à produção. É uma decisão de muita importância no planejamento de 
operações, já que pode resultar em um grande impacto na lucratividade da empresa. A localização 
está diretamente relacionada à posição geográfica da organização e à influência de recursos dos 
quais depende, além dos fornecedores e distribuidores, sem desconsiderar mercados e clientes.
• O planejamento de processos de produção tem como atribuição estabelecer os métodos ou as 
técnicas de produção mais pertinentes para as operações da organização. Existem vários tipos de 
processos de produção em organizações de produção de bens: produção por projetos, produção 
artesanal, produção por lotes e produçãocontínua. Já nas organizações de serviços, temos os 
serviços profissionais, os serviços em massa e a loja de serviços.
• O planejamento do arranjo físico (layout) tem como missão organizar as instalações, o posicionamento 
e a localização de máquinas e equipamentos, as estações de trabalho e as demais áreas de necessidade 
da organização. O objetivo do planejamento do arranjo físico é proporcionar aos trabalhadores um 
ambiente distribuído de forma coerente, confortável, eficiente e eficaz, fazendo com que o resultado 
da produção tenha qualidade, rapidez e custo adequado. A escolha do layout deve considerar o 
planejamento dos processos de produção. Existem quatro tipos de layout básicos que, conforme 
sua característica, podem ser adotados por uma empresa: layout de posição fixa ou posicional, 
utilizado em produtos de grande porte, únicos ou delicados; layout de processos ou funcional, que 
busca agrupar produtos de acordo com o tipo de processo específico e lida com volumes geralmente 
pequenos e variados; layout celular, que é o arranjo físico que combina o layout de processo com 
o de produto; e, finalmente, layout de produto, que é o arranjo físico que alinha os recursos de 
transformação e no qual as tarefas são programadas para possibilitar um fluxo linear e sequencial 
no caminho da linha de produção.
2.1.5 Planejamento e controle de operações
O planejamento e o controle das atividades da operação dependem fortemente do layout das 
unidades operacionais. A diferença clara entre planejamento estratégico das operações e planejamento 
da produção é que enquanto o primeiro determina a forma e a natureza do sistema de operações, o 
segundo (planejamento de produção) preocupa-se com a operacionalização do sistema no dia a dia, 
garantindo a produção com a máxima eficiência.
O controle de operações envolve o controle de custos de produção, o controle de compras, o controle 
de manutenção e o controle de qualidade.
O processo de controle de operações tem como função o monitoramento e a avaliação do sistema de 
operações, assegurando, assim, a satisfação das necessidades dos clientes e a maximização da eficiência 
operacional do sistema. Dessa forma, o planejamento operacional de produção tem a responsabilidade 
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
de executar os objetivos organizacionais em realizações de curto e médio prazos. Nesses objetivos, estão 
incluídos o planejamento agregado de produção, os planos e programas de produção detalhados e o 
planejamento de necessidades de materiais, detalhados a seguir:
Planejamento agregado 
de produção
Qual é o plano global 
para todos os produtos ou 
serviços da organização 
para o próximo ano?
Planos e programas de 
produção detalhados
Que quantidade de cada 
produto será produzida e 
quando?
Planejamento de 
necessidades de material
Quais recursos são 
necessários para satisfazer 
os planos de produção?
Figura 16 
Planejado e implementado o sistema, é necessário monitorar seu desempenho. Nesse estágio, ganha 
participação o controle de produção, que consiste no monitoramento e na avaliação do sistema de 
operações. O controle de produção busca garantir a satisfação das necessidades dos clientes, ao mesmo 
tempo em que otimiza a eficiência operacional do sistema.
O controle de operações abrange as seguintes atividades:
• Controle dos custos de produção, responsável pelo monitoramento dos custos de produtos e 
serviços durante o processo, controlando eficiência e produtividade do sistema.
• Controle das compras, responsável pela averiguação de qualidade, custo e garantia dos padrões 
estabelecidos aos recursos e insumos adquiridos pelos fornecedores.
• Controle de manutenção, responsável pelo comando das máquinas e dos equipamentos produtivos 
a fim de evitar interrupções no processo de produção.
• Controle da qualidade, responsável pelo monitoramento da qualidade dos produtos ou serviços 
durante o processo produtivo.
Entre as importantes funções do gestor de operações, está a administração do conjunto de 
matérias-primas em processo e produtos acabados que uma organização armazena para atender às 
suas necessidades operacionais, o que chamamos de estoque.
Uma das preocupações do gestor de operações é minimizar o investimento em estoque, que representa 
um ônus financeiro significativo para a organização. No entanto, os estoques são fundamentais para 
controlar o ritmo de produção e oscilação de demanda. Em razão dessa equação, os gestores de operação 
utilizam um conjunto de técnicas, como lotes econômicos, curva ABC, planejamento de necessidades de 
materiais, just in time (JIT), entre outras, que têm como objetivo otimizar a administração dos estoques.
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Unidade I
 Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre o JIT, leia o artigo no site 
a seguir:
SIGNIFICADO de just in time. Significados, 2019. Disponível em: https://
www.significados.com.br/just-in-time/. Acesso em: 18 set. 2019.
Existem, basicamente, três formas de classificar os estoques: estoques de matérias-primas 
(insumos necessários para o processo de produção); estoques de produtos em processo (materiais em 
movimentação, ainda não convertidos em produtos); e estoque de produtos acabados (bens já produzidos, mas 
ainda não vendidos ou não entregues no destino).
Com a manutenção de um estoque, devemos atender a várias necessidades:
• Proteger a organização contra incertezas na demanda e no tempo de entrega.
• Assegurar o abastecimento contínuo das operações do produto.
• Viabilizar possibilidades de descontos de quantidade por parte da organização.
• Aprimorar o serviço ao cliente, possibilitando o atendimento da demanda.
• Proteger a organização de variações de preço em razão de situações como a inflação.
• Estar sempre preparado para enfrentar situações contingenciais, como greves, problemas políticos 
(manifestações), acidentes naturais com chuvas, vendavais ou outras variáveis que possam, de 
alguma forma, comprometer seu abastecimento.
Outra importante função do gestor de operações é a administração da logística e da distribuição. 
Na dimensão organizacional da logística, o gestor realiza a administração de toda a movimentação de 
recursos, produtos, equipamentos e informações necessárias para a execução das atividades da empresa. 
É responsabilidade da logística garantir que os produtos sejam entregues na quantidade e qualidade 
combinadas e nos locais corretos, de forma a maximizar a eficácia da organização.
Entre as responsabilidades pertencentes à área de logística, destacam-se como mais importantes: 
as compras e o recebimento de recursos de fornecedores; o armazenamento e a movimentação de 
materiais nas instalações da empresa; o processamento de pedidos; o transporte de produtos para os 
clientes e o gerenciamento de todas as informações relativas aos respectivos processos.
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Figura 17 
Outra atividade que está intimamente ligada à logística é a distribuição, que é o processo 
responsável pela movimentação e mobilidade dos produtos, desde sua saída no processo produtivo 
até sua entrega ao cliente.
A distribuição apresenta duas prioridades competitivas da administração: a rapidez e a confiabilidade 
de entrega. Em razão disso, essa atividade assume um papel estratégico e crítico no mundo moderno. 
Para que haja um atendimento cada vez mais eficiente aos clientes, as organizações criam formas 
técnicas e metodológicas de desenvolver suas atividades com melhores tecnologias, como os grandes 
centros de distribuição regional, responsáveis por receber as mercadorias enviadas por fornecedores, 
além de processar pedidos de suas lojas e filiais, sempre assegurando a manutenção de produtos que 
atendam às necessidades dos clientes. Em contrapartida, muitas empresas optam por outros caminhos 
que possam melhorar sua distribuição, como a terceirização dos serviços logísticos e de distribuição, 
com o objetivo de otimizar a eficiência de suas operações internas.
2.1.6 O enfoque na qualidade
Até aqui, conhecemos