6PROCESSO DECISÓRIO

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Processo decisório
De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de decisão, seja de uma forma
mais estruturada, seja de uma maneira mais prática. Alguns autores a consideram como uma função
administrativa, outros como parte do processo de planejamento. Discussões à parte, não há como negar que
a decisão é um processo sistêmico e contextual, não podendo ser analisada separadamente das
circunstâncias que a envolvem.
Segundo Maximiano (2010), existem algumas visões que são interpretadas para o desenvolvimento do
processo decisório: decisões participativas; equipes autogeridas; e cogestão ou participação na direção
da empresa.
As decisões participativas situam-se dentro de uma escala acompanhada por três tipos:
a) Decisões independentes ou unilaterais - as decisões tomadas por gerentes, supervisores ou até
mesmo por algum indivíduo que não faz parte do cargo gerencial, não precisam de algum acordo em
grupo. São decisões tomadas unilateralmente, para que as decisões sejam resolvidas o mais rápido
possível.
b) Decisões colaborativas (ou consultivas) - as decisões colaborativas são de responsabilidade dos
gerentes individuais ou em grupos. Segundo o autor, as decisões colaborativas dividem-se em dois
grupos principais: consultivas e participativas. As decisões consultivas, como o nome indica, são
tomadas após consultar a uma pessoa ou grupo. As decisões participativas são tomadas junto, ou
compartilhadas, com outras pessoas ou grupo.
c) Decisões delegadas - as decisões delegadas são geridas por uma equipe ou apenas por uma pessoa
que recebeu livres poderes para tais decisões.
As equipes autogeridas referem-se a um conceito que surgiu a cada trabalho e aprimoramento. Essas
equipes determinam um grupo de pessoas responsáveis por obter melhores resultados dentro da
organização, tendo ainda a responsabilidade de delegar tarefas aos demais colaboradores.
Por fim, a cogestão significa participar inteiramente do poder de decisão da organização, por mais simples
que ela seja em um departamento ou de um dirigente. O envolvimento deve ser de uma forma ampla e clara,
de modo que a política seja eventual e conhecida por todos.
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Pois bem, pessoal! A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon, que a utilizou para explicar o
comportamento humano nas organizações. O autor, no seu livro "O Comportamento Administrativo" de 1970,
diz que a teoria comportamental concebe a organização como um sistema de decisões.
Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em Milwaukee,
Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. Era doutor em Ciências Políticas pela
Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnológico do Illinois, transitando
para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de
Administração e Psicologia e regente da cátedra de Informação e Psicologia. Antigo
colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da NASA e ex-diretor
do conselho de pesquisas de Ciências Sociais. Laureado com o Prêmio Nobel de
Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões no
interior das organizações econômicas”.
É importante destacar que as decisões nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar,
também, de oportunidades, objetivos e interesses. Dessa forma, o processo decisório não está associado
apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento de oportunidades.
Há dois modelos básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de decisão:
o racional e o intuitivo. O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente
em informações, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue um processo não totalmente
consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.
Ainda tomando por base o autor Herbert Alexander Simon, a decisão é um processo de análise e escolha
entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Ele aponta seis
ELEMENTOS clássicos na tomada de decisão:
1. o tomador de decisão - é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;
2. os objetivos - que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
3. as preferências - critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;
4. a estratégia - o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo
dos recursos que venha a dispor;
5. a situação - aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se
encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha; e
6. o resultado - é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.
A agilidade no processo decisório se consegue quando a decisão é tomada o mais próximo possível de onde
os problemas surgem. Assim, dentro da organização, existem níveis diferentes de tomada de decisão. São os
níveis estratégico, tático e operacional de tomada de decisão, que irão mobilizar os recursos de uma
organização para a concretização dos seus objetivos.
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As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus
propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. Essas políticas e metas não são
muito específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos.
Em relação às decisões táticas (ou administrativas), elas são tomadas em um nível abaixo das decisões
estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou de
departamentos. Essas decisões envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas
definidas pela alta gerência. São exemplos de decisões nesse nível: decisões sobre compras, execução de
uma política de redução de custos, definição do treinamento do pessoal, entre outras.
Por último, as decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, no
campo da supervisão ou operacional de uma organização, e se referem ao curso de operações diárias. Essas
decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas – operações desenhadas a partir
de decisões táticas tomadas pela gerência intermediária. São exemplos de decisões nesse nível: o
estabelecimento de um cronograma de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de
estoque de matérias-primas.
Considerando todos esses níveis, as decisões podem ser tomadas dentro de quatro CONDIÇÕES, a saber:
Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tempouco ou nenhum
conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidade a cada estado da
natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, não é possível estimar o grau de
probabilidade de que o evento venha a ocorrer. É a situação típica com que se defronta o nível
estratégico das empresas, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e
flexíveis.
Risco: nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer
os diferentes estados da natureza. Porém, a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos
diversos administradores podem variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferentes
probabilidades, conforme sua crença ou intuição, experiência anterior, opinião etc.
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Certeza: nas situações sob certeza, o administrador tem completo conhecimento das consequências ou
dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. É a decisão mais fácil
de se tomar, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Mesmo que
o administrador não tenha condições de investigar todas as alternativas disponíveis, ele pode escolher a
melhor dentre as alternativas consideradas. Esta é uma situação excepcional, e não a regra.
Turbulência ou ambiguidade: sob condições de certeza, risco e incerteza, o objetivo final é claro.
Porém, sobre condições de turbulência, até mesmo o objetivo pode não ser claro. A turbulência
também ocorre quando o ambiente está mudando rapidamente. Representa a situação mais difícil de
decisão.
Ainda temos a temática da tomada de decisão centralizada ou descentralizada, que é muito bem explicada
pelo autor Idalberto Chiavenato. Vejamos.
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.
Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da
organização.
Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro
da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou
cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis
mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos
operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a
centralização.
Desvantagens da centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo operacional.
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4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções
e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.
O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser
delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:
As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando
nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e
independência para tomar decisões.
Vantagens da descentralização
1. A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais
baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a
descentralização pode proporcionar são:
2. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta
os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas
que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
3. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários,
evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
4. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os
chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas
decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
5. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além
disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
6. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso
requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da
companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.
7. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus
resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens da descentralização
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1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a redução de custos
operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de
"coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função
podem reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas de sta� estão
concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se
necessita da assessoria da matriz. O sta� da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a
direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor
equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo
lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover
o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com
regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de
acrescentar outras novas.
Quanto às fases ou etapas da tomada de decisão, as bancas nem sempre indicam a bibliografia tomada
como base, o que nos leva a um número elevado de etapas, se formos considerar a quantidade de autores e
tpesquisas sobre o tema. Uma classificação bastante cobrada emprovas é a adotada por Antonio Cesar
Amaru Maximiano.
De acordo com o autor, o processo decisório tem 5 fases ou etapas principais:
1. Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema ou
oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão.
2. Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e
consequências.
3. Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade.
Em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias.
4. Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da alternativa ideal.
5. Avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida.
Assim, segue-se uma regra de:
Quanto aos métodos ou formas de tomada de decisão, cada autor apresenta suas definições. As bancas não
costumam dificultar sobre o tema. A seguir, são resumidamente descritos alguns métodos cobrados em
provas:
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Decisão por autoridade: quando o grupo sugere ideias e realiza discussões, mas a decisão final cabe
apenas a uma pessoa. É apropriado quando há claramente um especialista na questão em destaque.
Decisão por maioria ou democrática: quando o grupo realiza uma votação acerca de uma determinada
questão, depois de um período de discussão. A decisão da maioria pode ofuscar as perspectivas das
minorias.
Decisão por minoria negativa: quando o grupo realiza uma votação acerca da alternativa mais
impopular e a elimina. O processo é repetido até restar apenas uma opção.
Decisão por ranking: quando os membros do grupo apontam individualmente as ideias que gostam
mais, depois ordenam-nas de 1 a 5, sendo a 5 a que gostam mais. É feita a contagem e soma dos votos. A
ideia com pontuação mais alta é escolhida.
Decisão por consenso: quando a alternativa é discutida e negociada até que todas as pessoas afetadas
a compreendam e concordem com o que se vai fazer. O consenso na tomada de decisão significa que
todos os membros concordam genuinamente que a decisão é aceitável. Todos os membros sentem que
tiveram oportunidade de influenciar a decisão e continuarão a apoiar o grupo. É a melhor maneira de
tomar decisões, se houver tempo disponível.
Ainda, considerando o tema em questão, temos diversos estilos decisórios, que segundo Driver et al. (1990),
variam sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e quando ao uso da informação. Quanto ao foco, o estilo
do tomador de decisão pode preferir trabalhar com uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da
informação, o tomador de decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação.
A combinação destes dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de tomadores de decisão e suas
características:
Estilo Decisivo - Utiliza pouca informação para decidir. Conversa e ação direta, muito pouco
planejamento, não respeita a hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e com tomadas de
decisão a cada reunião. Preferem organizações com tarefas bem definidas e trabalham um problema
de cada vez. Estilo autocrático e delegativo procurando resultados sem interferir na tarefa delegada.
Orientado por resultados.
Estilo Flexível - Utiliza pouca informação para decidir mas procura analisá-las sob diferentes aspectos,
optando pela mais apropriada. Adaptativo, flexível e criativo, preferindo a intuição ao planejamento.
Trabalha com vários objetivos que geralmente refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a
aceitação que a resistência. Preferem organizações com pouca estrutura e regras, e com trabalhos
pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo.
Estilo Hierárquico - Planeja a longo prazo, fazendo análises complexas dos dados. Máximo uso de
informações para alcançar a única melhor solução. Detalhista, tentando fazer antecipações.
Controlador, centralizador, preocupado com os métodos utilizados e os resultados esperados.
Prejudica sua comunicação pela complexidade e detalhamento das idéias. Tem como ideal a
burocracia, podendo inibir a criatividade.
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Estilo Integrativo - Usa bastante informação e gera o maior número de alternativas possíveis. Produz
simultaneamente várias interpretações sobre as situações. Valoriza a exploração e a criatividade. As
decisões estão abertas a modificações e demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de
pessoas e da organização. Preferem organizações menos rígidas. Os relatórios/projetos são longos e
elaborados, envolvendo bastante discussão. Admite "feelings", fatos e opiniões como informação.
Estilo Sistêmico - É o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina qualidades do integrativo
e do hierárquico. É um maximizador e multifoco ou unifoco. Não delega, exercendo influência e
controlando informações. Enfatiza a priorização e estratégias detalhadas para tratar problemas.
Planeja para curto prazo com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é dirigido para
objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a informação, estimulando sua coleta regular e cuidadosa.
Estimula as pessoas a trazerem informações informais. Utiliza-se de todos os recursos para
compreender a situação (diagramas, mapas, gráficos, fluxos etc.).
Também, precisamos enfatizar o modelo dos estilos de decisão, que segundo Robbins (2006), são assim
classificados: diretivo, analítico, conceitual e comportamental.
 
O estilo diretivo é usado por administradores que preferem soluções claras e bem definidas, todas essas
baseadas nas informações que conseguem reunir. Suas decisões são rápidas. Os administradores se baseiam
na racionalidade e na eficiência para conseguir melhores resultados.
 
O estilo analítico dita que as pessoas buscam soluções complexas, onde se baseiam em quantas informações
são providas a eles. Os tomadores dessa decisão usam dados objetivos e racionais para as tomadas de
decisões. 
 
O estilo conceitual é utilizado por administradores que gostam de considerar uma quantidade ampla de
informações, buscando varias fontes. Essas pessoas são mais socialmente orientadas, gostam de conversar
com outras pessoas sobre os problemas que têm que enfrentar e sobre as soluções possíveis. Daí ser
chamado de estilo com foco no longo prazo e participativo. 
 
O estilo comportamental é adotado por gerentes que têm a preocupação com outros indivíduos, que gostam
de entender os sentimentos sobre os problemas e o efeito da decisão sobre as pessoas. Os administradores
com esse estilo de decisão estão preocupados com o desenvolvimento pessoal das outras pessoas à sua volta
e podem tomar decisões para ajudar alcançarem as metas declaradas.
Bem, nesse momento, chegamos ao tema mais recorrente em provas quando o assunto é a tomada de
decisão! Qualquer que seja o comportamento, elementos envolvidos, nível de decisão, condições ou
métodos, existem dois grandes tipos de situações para serem enfrentados e a natureza deles irá influenciar os
métodos aplicados para se alcançarem soluções adequadas. Temos, então, dois tipos de decisões gerenciais:
as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas).
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Tipos de decisões
Técnicas de tomada de decisões
Tradicional Moderna
Programadas: rotina, decisões repetitivas. A
organização desenvolve processos específicos
para controlá-las.
1. Hábito
2. Rotina de
escritório:
processos
padrão de
operação
3. Estrutura de
organização:
• expectativas
comuns;
• sistema de
submetas;
• canais de
informação bem
definidos.
1. Métodos
quantitativos2. Computadores
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamente
estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos.
Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de
um pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e
rotineiras.
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem
compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos
sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja,
existem poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por variáveis diversas.
Portanto, as decisões que o administrador vai tomar ao longo de sua vida profissional poderão ser de dois
tipos: programadas ou não programadas. Essas decisões, segundo Hampton (1992), poderão ocorrer de
forma tradicional ou moderna no seu processo de tomada de decisão. A seguir, vejamos esses tipos de
decisão com as técnicas que podem ser envolvidas com elas:
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Não programadas: decisões políticas novas,
mal estruturadas, de uma só vez. Manejada
por processos gerais de solução de
problemas.
1. juízo, intuição
e criatividade;
2. normas
práticas;
3. escolha do
treino de
executivos.
Técnicas criativas
de solução de
problemas
aplicadas a:
a. treino dos que
decidem;
b. concepção de
novas técnicas de
computador.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelos de tomada de decisão
Vimos que o processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha, para o decisor, de alternativas
satisfatórias ou decorrentes de comportamentos preferenciais. Ocorre que esse raciocínio nem sempre foi
assim. Para explicar isso, vamos analisar a tomada de decisão em sua concepção inicial.
Modelo racional de decisão
O modelo racional de decisão foi a primeira visão teórica acerca do processo decisório, tornando-se essencial
seu estudo. Esse modelo também é denominado modelo da racionalidade maximizadora ou racionalidade
substantiva. É o modelo que confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor
maneira possível, seus objetivos. Este conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que
ele é capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus objetivos, e também à estabilidade e
consistência das suas preferências.
O modelo racional de decisão nos apresenta uma imagem do tomador de decisões como uma
supermáquina, um super herói. Mas sabemos que os seres humanos reais não tomam as suas decisões
dessa forma, não é mesmo? Portanto, vamos analisar agora o processo de tomada de decisão adotado na
gestão contemporânea.
Modelo de racionalidade limitada ou de Carnegie
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O modelo de racionalidade limitada ou de Carnegie propõe que não é possível para um tomador de decisões
ter acesso a todas as possibilidades de ação, devido a impossibilidade física de ter acesso a todas as
informações e processá-las, além do alto custo envolvido nesse processo.
Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores contentam-se em obter um número
limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções
alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam todas as soluções possíveis para um problema
específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.
Na perspectiva da racionalidade limitada encontramos diversos erros e vieses, que atrapalham os
julgamentos dos tomadores de decisão. Isso acontece porque, na tentativa de agilizar o processo de tomada
de decisão, tendemos a nos apegar à nossa própria experiência e a usar regras do senso comum que nos são
convenientes. Pode dar certo, mas também pode conduzir a diversas distorções da realidade. Veremos os
mais comuns, segundo descreve Robbins (2005).
Viés de Excesso de Confiança – Pode levar a graves problemas de julgamento e tomada de decisão.
Uma das descobertas mais interessantes do ponto de vista organizacional é que aqueles que têm
habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maior probabilidade de superestimar
sua capacidade e desempenho.
Viés de Ancoragem – Nos fixamos em uma informação como ponto de partida. Nossa mente tende a
dar uma grande ênfase à primeira informação que recebemos. Pode ocorrer nas negociações de salário,
nas entrevistas de seleção. Temos dificuldade de ajuste diante informações posteriores. São usadas em
áreas que a persuasão é importante (publicidade, políticos, executivos). Um exemplo é quando um
profissional pergunta numa seleção qual o salário anterior, a resposta servirá de âncora para a oferta
que ele fará.
Viés de Confirmação – O processo de tomada de decisões racionais pressupõe que levantemos
informações objetivamente. Mas isso não acontece. Nós levantamos as informações seletivamente. O
viés de confirmação representa um tipo específico de percepção seletiva. Buscamos informações que
corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a
aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e somos
críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista. Portanto, as informações que
levantamos possuem um viés de confirmação das opiniões que já tínhamos anteriormente.
Viés da Disponibilidade – É a tendência das pessoas julgarem com base nas informações disponíveis.
Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram mais
recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Consequentemente, tendemos a
superestimar eventos improváveis. O viés da disponibilidade também pode explicar por que os
executivos, quando fazem suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais
recentes de seus funcionários do que àqueles de vários meses atrás.
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Viés da Representatividade – Tomamos decisões a partir de uma categoria pré-existente. Os
executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o
sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma certa universidade são contratados por
uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que
candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários.
Escalada do Comprometimento – É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que essa
decisão foi um erro. Como exemplo, casar porque investiu muito no relacionamento. Empresas perdem
dinheiro porque um executivo insiste em provar que uma decisão estava certa, mesmo sem estar. Há
vários casos registrados de pessoas que aumentam seu comprometimento com cursos de ação mal-
sucedidos quando se vêem como responsáveis pelo fracasso. Ou seja, elas dobram seus esforços para
recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e para não ter
de admitir que cometeram um engano. A escalada de comprometimento também está relacionada com
a evidência de que as pessoas sempre tentam parecer coerentes naquilo que dizem e fazem. O
comprometimento com ações prévias é uma demonstração de coerência.
Erro de Aleatoriedade – É o acaso. Tenta-se dar sentido à eventos aleatórios, transformando-se
padrões imaginários em superstições, como por exemplo, não tomar decisões importantesem sextas-
feiras 13.
Viés da Compreensão Tardia – É a tendência de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de
um evento depois dele ter ocorrido. É resultado tanto da nossa memória seletiva, como da capacidade
de construir previsões anteriores. Reduz nossa capacidade de aprender com o passado.
Modelo incrementalista
O modelo incrementalista do processo de tomada de decisões é baseado no conceito de racionalidade
limitada (modelo de Carnegie), no qual mostra que os gerentes e administradores têm tendência a serem
conservadores no processo de tomada de decisões.
Dessa forma, eles costumam adotar soluções parecidas com decisões implementadas no passado, a fim de
limitarem os riscos e os erros no processo de tomada de decisões e protegerem a lógica de suas escolhas
passadas.
As escolhas dos tomadores de decisão vão mudando lentamente por meio de desvios e ações corretivas
calculadas que podem levar, após sucessivas mudanças e um longo período, a um novo curso de ação. Como
se pode observar, esse processo é lento e gradual, daí ser chamado de incremental.
Modelo Garbage Can ou "cesta de lixo"
Pouco difundido, mas já cobrado em provas da banca FGV, é o modelo "cesta de lixo" de tomadas de decisões
organizacionais. Esse modelo é o espaço em que estão depositados problemas e soluções; assim, nos
momentos em que se dão as oportunidades de escolha, são tiradas as decisões.
O ponto central desse modelo é a ambiguidade. Essa ambiguidade aparece de três maneiras (MARCH e
OLSEN, 1976):
04/10/2017 TEC Concursos - Questões para concursos, provas, editais, simulados.
https://www.tecconcursos.com.br/teoria/modulos/44708/capitulos/1817195 13/19
(1) preferências problemáticas: os decisores muitas vezes possuem preferências inconsistentes e mal
definidas, sendo muitas vezes suscetíveis a descobrir suas metas e entender suas prioridades através da ação;
(2) as pessoas têm somente um entendimento fraco dos fins e dos meios. Os participantes da organização
ganham conhecimento por tentativa e erro, mas sem um claro entendimento de causas subjacentes;
(3) anarquias organizadas (as organizações) são caracterizadas por participação fluída: os decisores vem e
vão através do processo. Sendo assim, a decisão ocorre em uma reunião de:
escolhas procurando por problemas,
problemas procurando por escolhas,
soluções procurando por problemas para responder, e
decisores procurando por alguma coisa para decidir.
Em outras palavras, as soluções são preexistentes aos problemas. É aí que intervém a lixeira. Existe uma
grande lata de lixo na qual existem problemas latentes e disponíveis. Cada indivíduo, portanto, vai à lata de
lixo procurar problemas para serem resolvidos.
Modelo de Cyert e March
Ainda, merece destaque o modelo de tomada de decisão formulado por Cyert e March (1963), segundo o qual,
em um processo de tomada de decisão, deve-se levar em consideração quatro conceitos, que representam a
essência da teoria da tomada de decisão:
Quase resolução de conflitos - Ocorre a utilização da racionalidade limitada, ou seja, há a limitação dos
problemas e de suas soluções; há o estabelecimento de um nível aceitável de regras de decisão; há a
descentralização das decisões e criação de centros de decisão em vários níveis.
Evitar as incertezas - São as prioridades para objetivos de curto prazo; estabelecimento de rotinas e padrões
de decisão. Em suma, não “reinventar a roda”, concentrando a atenção na resolução de problemas novos.
Pesquisa do problema ou busca sequencial de resolução de problemas - Adote-se primeiro as soluções
mais simples; apenas se não funcionarem, adote-se as soluções complexas.
Aprendizagem organizacional - Grupo organizacional apresenta um comportamento adaptativo ao longo do
tempo; ocorre a aprendizagem por meio da experiência e por comparação e observação das ações de
terceiros.
Para finalizar, vejamos algumas técnicas e instrumentos de apoio ao processo decisório. Resumidamente,
podemos citar a análise de cenários ou prospecção de cenário, análise por multicritério, diagrama de
espinha de peixe e técnica nominal de grupo.
Análise de cenários ou prospecção de cenário: técnica utilizada pelas organizações para vislumbrar seu
futuro e, por meio dessa visualização, desdobrar este futuro em cenário. Para isso, podem ser utilizadas as
seguintes técnicas:
04/10/2017 TEC Concursos - Questões para concursos, provas, editais, simulados.
https://www.tecconcursos.com.br/teoria/modulos/44708/capitulos/1817195 14/19
Brainstorm ou Brainstorming (tempestade de ideias): técnica usada para auxiliar um grupo a imaginar
e/ou criar tantas ideias quanto possíveis em torno de um assunto ou problema de forma criativa.
Técnica Delphi: técnica de previsão qualitativa que usa o brainstorming com grupos de especialistas
para chegar a um consenso e obter intuições sobre o futuro.
Análise por multicritério: técnica de previsão qualitativa na qual um júri de experts avalia várias
alternativas, atribuindo valores numéricos a critérios escolhidos pelo consenso.
Diagrama de espinha de peixe: técnica que permite visualizar melhor o universo em que o problema está
inserido. Isto é feito por meio da construção de um diagrama no qual as causas vão sendo cada vez mais
discriminadas até chegar a sua origem.
Técnica nominal de grupo: é um processo estruturado que tem como objetivo potencializar a tomada de
decisão criativa dos grupos quando não há consenso ou quando os membros possuem uma especialização
incompleta da natureza do problema. Essa técnica tem como característica relevante fazer com que os
critérios individuais sejam o alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em equipe, através das
seguintes etapas:
geração de ideias;
registro de ideias;
esclarecimento de ideias; e
votação de ideias.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRIVER, M. J.; BROUSSEAU, K. R.; HUNSAKER, P. L. The dynamic decision-maker: five decision styles for
executive and business success. New york: Harper & Row, 1990.
HAMPTON, D. R.. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992.
MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed., 7. reimpr.
São Paulo: Atlas, 2010.
SIMON, H. A.. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970.
MARCH, J. G.; OLSEN, J. P.. Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget,
1976.
CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cli�s, N. J.: Prentice Hall, 1963.
ROBBINS, S. P.. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P.. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.