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Gestão de Recursos 
Humanos
 Módulo 5.2
Gestão de recursos humanos
A gestão estratégica de pessoas é construída 
em função dos objetivos estratégicos da organi-
zação e operacionalizada através do alinhamento 
dos processos de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de 
carreira e remuneração.
Desenhados de forma interdependente e sinérgica, os proces-
sos do sistema de gestão de pessoas devem produzir resultados 
que agreguem valor efetivo às competências dos colaboradores 
e da organização, contribuindo para a manutenção e a melhoria da 
competitividade da empresa.
Na Unidade 1, vamos estudar a evolução da gestão de pessoas.
Na Unidade 2, serão abordados os conceitos básicos de planejamento 
de pessoas. 
Na Unidade 3, serão detalhados os elementos do sistema de recrutamen-
to e seleção. 
Na Unidade 4, serão apresentados os conceitos principais do sistema de 
treinamento e desenvolvimento. 
Na Unidade 5, trataremos do sistema de remuneração.
Na Unidade 6, vamos discutir sobre o processo de manutenção de pessoas.
Na Unidade 7, aprenderemos sobre os principais mecanismos de avalia-
ção de desempenho.
Na Unidade 8, discutiremos sobre o sistema de gestão de carreira.
Na Unidade 9, vamos estudar sobre o processo de gestão estratégica 
de pessoas. 
Bons estudos!
Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli
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Gestão de recursos humanos
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 Evolução da gestão de pessoas
Gestão de pessoas é a função gerencial que 
tem como objetivo incentivar à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance 
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais 
(GIL, 2001). 
Nesta unidade estudaremos a evolução da gestão de pesso-
as. Vamos lá?
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a 
alcançar:
• Conhecer as contribuições das Escolas de Administração para a ges-
tão de pessoas;
• Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pes-
soas, caracterizando cada uma de suas fases; e
• Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas.
Você se lembra?
Será que todas as organizações atuais valorizam seus empregados e têm 
um modelo de gestão de pessoas estruturado e coerente ao negócio no 
qual a organização está inserida?
Infelizmente essa não é uma realidade que pode ser generalizada para 
todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizações tratam seus cola-
boradores como um recurso sem a mínima importância. 
Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza de que conhe-
ce várias delas. 
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Gestão de recursos humanos
Todas essas 
mudanças tinham como 
foco o aumento da eficiência da 
organização, com base no aumento da 
produtividade e da capacidade de produção 
dos produtos oferecidos, a fim de que a em-
presa estivesse apta a atuar dentro do sistema 
capitalista (CERTO, 2003).
1.1 Contribuições das Escolas de Administração 
para a Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é, sem dúvida alguma, o grande diferencial 
das organizações que desejam manter sua competitividade no mercado 
atualmente.
Mas nem sempre foi assim. Como você já deve ter aprendido, a 
visão e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organização vêm 
evoluindo paralelamente às mudanças de paradigma trazidas pelas Esco-
las da Administração. 
Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da 
administração para entender como elas influenciaram a evolução da ges-
tão de pessoas? 
Relembrando as Teorias da Administração, você deve se lembrar 
de que a Escola da Administração Científica, cujo principal expoente 
foi Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de 
vista técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas, padronização 
das atividades executadas na produção do produto, simplificação dos 
movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de determinada 
tarefa, estabelecimento de um tempo padrão 
para realização de cada atividade, 
definição de uma meta de pro-
dução para cada trabalhador, 
melhoria dos métodos e das 
ferramentas de trabalho 
(MAXIMIANO, 2006). 
Seguindo a linha 
de pensamento de Taylor, 
Ford reforçou a produti-
vidade e a eficiência como 
dimensões competitivas es-
senciais para as empresas. Por 
meio de suas contribuições, permitiu 
que as organizações levassem ao extremo a busca pela redução de custos e 
pelo aumento da capacidade de produção. Criou o sistema de produção em 
massa, que até hoje é utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003). 
Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito 
reduzidos, possibilitando a oferta de produtos com preço mais baixo ao 
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
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Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
mercado, Ford investiu na especialização total do trabalho, fazendo com 
que cada empregado executasse uma única tarefa e trabalhasse numa posi-
ção fixa dentro da linha de produção, eliminando todo desperdício de tem-
po, com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 2006). 
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Além disso, Ford simplificou as peças utilizadas na montagem do 
automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis, ou seja, possí-
veis de ser substituídas, reduzindo, assim, o número de automóveis defei-
tuosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).
Fayol teve uma visão mais holística da organização do que Taylor 
e Ford, contribuindo com ideias relacionadas à estrutura da organização. 
Primeiramente, identificou que a administração era uma função distinta 
das demais realizadas pela organização, devendo ser executada com base 
em cinco processos básicos: planejamento, organização, coordenação, di-
reção e controle (MAXIMIANO, 2006). 
Posteriormente, preocupado com a adequada execução da função 
administração nas organizações, Fayol definiu os princípios e os deveres 
dos gerentes. Como consequência, “o pensar” foi separado do “fazer”, ou 
seja, a organização foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os 
gerentes – que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam – e os tra-
balhadores operacionais – que executavam as atividades e eram compelidos 
a alcançarem as metas da organização (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária na fase 
clássica da administração? A visão empresarial era mecanicista, ou 
seja, a organização era administrada como se fosse uma máquina, e os 
trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a má-
quina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
24
Gestão de recursos humanos
O trabalhador era “descartável” em função do baixo nível qualifica-
ção (só sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produ-
tivo como um todo (alienação). Assim, quando não mais conseguia alcan-
çar as metas de produtividade impostas pela organização ou adoecia, por 
motivos muitas vezes relacionados às condições insalubres de trabalho, 
era desligado da empresa, sem nenhum direito assegurado, e substituído 
por outro empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Além disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remu-
neração e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, ge-
ralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais (MAXIMIANO, 2006).
O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com 
o advento da Escola das Relações Humanas, que era contemporânea à
Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e
melhorar as condições do ambiente de trabalho.
Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução 
da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente 
de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade, com menos 
ruídos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).
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Vale também destacar que, nessa época, houve o fortalecimento dossindicatos, que, desde então, passaram a lutar pela conquista de direitos 
trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar 
com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola 
das Relações Humanas, mas é importante lembrar que os fatores psicoló-
gicos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um 
aspecto importante da administração a partir da descoberta da influência do 
fator psicológico na produtividade da organização, por meio da pesquisa 
realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).
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Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que 
parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organiza-
ções dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho 
do que dos métodos, das ferramentas e das técnicas voltados à eficiência, 
como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO, 2006). 
Embora hoje essa constatação seja óbvia para nós, essa “nova” for-
ma de olhar para o desempenho da organização detonou, na época, uma 
série de pesquisas e estudos sobre o assunto, além de modificar a forma 
como as organizações vinham administrando as pessoas até então.
Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamen-
tal não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford 
e Taylor, porém contribuíram para modificar as atitudes dos administra-
dores em relação aos trabalhadores, bem como a forma de os gerentes 
desempenharem seu papel. 
As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque 
Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho 
e começam a despertar, em muitas organizações, a consciência da neces-
sidade de investir nos seus funcionários. 
Rapidamente, a partir dos anos 1930, as ideias da Escola Compor-
tamental foram incorporadas à educação formal, bem como à dinâmica 
gerencial de muitas empresas.
Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental, os 
temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entra-
ram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para 
melhorar a produtividade dos empregados. 
Ao mesmo tempo, vários desses temas passaram a ser pesquisados 
em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em 
equipe, comunicação, motivação, liderança, negociação, gestão de confli-
tos, entre outros.
Tenho certeza de que você identificou pelo menos um benefício! 
Vamos comentar sobre alguns deles:
• Os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as
organizações a pensarem sobre como o comportamento individu-
al do trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e
das metas da organização;
• Outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a in-
fluência dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos
indivíduos;
26
Gestão de recursos humanos
• Finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes
estilos de liderança impactavam a relação entre os gerentes e os
subordinados e, consequentemente, influenciavam a produtivida-
de individual e coletiva.
Naturalmente, essas mudanças não ocorreram do dia para a noite: 
elas aconteceram, gradualmente, à medida que os conhecimentos sobre o 
comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e sendo incor-
porados pelas empresas.
O resultado de toda essa mudança de paradigma em relação à va-
lorização das pessoas no trabalho você pode ver hoje através da difusão 
de uma série de métodos e técnicas que são aplicados pelas organizações 
para obterem maiores e melhores resultados na gestão de pessoas. 
Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas 
da Administração na evolução da gestão de pessoas, observa-se que todas 
as escolas que surgiram após o Enfoque Comportamental não deixaram de 
levar em conta a importância do fator humano nos resultados produzidos 
pela organização.
A Escola Japonesa de Administração, que criou e, posteriormente, di-
fundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produção, baseou-se no investimen-
to em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produ-
ção flexível, que são métodos fundamentais para a eliminação de desperdícios 
e a redução de custos no processo de produção (MAXIMIANO, 2006).
A Escola da Qualidade, contemporânea ao Toyotismo, destacou 
a importância da capacitação dos empregados em conhecimentos sobre 
qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos 
problemas de produção, permitindo à organização ser mais eficiente, em 
termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibili-
tou à empresa ser capaz de produzir produtos com mais alto nível de qua-
lidade. Além disso, essa escola teve um papel fundamental na demonstra-
ção do quanto as pessoas são essenciais no processo de melhoria contínua 
do desempenho da organização (CERTO, 2003).
Já o Enfoque Sistêmico trouxe nova perspectiva sobre o comporta-
mento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuação. Ao demonstrar a 
influência do ambiente empresarial no desempenho da organização, e vice- 
-versa, o Enfoque Sistêmico ressalta a necessidade da empresa em desen-
volver sua capacidade de adaptação às mudanças (MAXIMIANO, 2006).
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Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habi-
lidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma 
eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre 
eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pró-ativi-
dade na busca de soluções para os problemas organizacionais e o comprome-
timento em relação ao alcance dos objetivos e das metas da organização.
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Outra contribuição do Enfoque Sistêmico é a disseminação da visão 
“cliente-fornecedor” interno. Por meio dela, as organizações conseguiram 
enxergar que a empresa é um sistema, formado por departamentos e/ou 
áreas organizacionais que são interdependentes e que necessitam trabalhar 
de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam 
alcançados (MAXIMIANO, 2006). 
Para isso é preciso desenvolver entre os empregados uma postura 
colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informações e à rea-
lização adequada das atividades, evitando-se erros desnecessários na exe-
cução dos processos, falhas de comunicação que impactam negativamente 
o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas organizacionais e falta
de informações consistentes para a tomada de decisão.
O Enfoque Sistêmico trouxe, ainda, o conceito de sinergia para a 
gestão de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe exe-
cutado de forma efetiva traz resultados maiores e melhores no que diz 
respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos resul-
tados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006). 
Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem vem 
reforçar que a relação empresa-empregado, que é um processo dinâmico 
de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a 
organização, como ela é modificada pelas contribuições dos empregados. 
Isso leva as empresas a desenvolver mecanismos formais de retenção e de 
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Gestão de recursos humanos
disseminação dos conhecimentos, fundamentais para a organização man-
ter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).
Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuições das 
Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. Você per-
cebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos conheci-
mentos que temos hoje sobre o tema? 
Para facilitar o processo de assimilação dessas informações, o qua-
dro a seguir faz uma síntese do que nós já discutimos até o momento. 
Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a 
Evolução da Gestão de Pessoas
Escola da Admi-
nistração Contribuições paraa Gestão de Pessoas
Clássica
• Melhorias técnicas na organização do trabalho para obter
maior eficiência e produtividade.
• Taylor: divisão do trabalho, padronização das atividades,
simplificação dos movimentos, tempo padrão para cada ati-
vidade, definição de uma meta de produção para cada traba-
lhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho.
• Ford: realização do trabalho em uma posição fixa, através
da linha de montagem móvel
• Fayol: princípios e deveres dos gerentes
Relações 
Humanas
• Jornada de trabalho fixada em 8 horas diárias
• Ambiente de trabalho em melhores condições: mais lumino-
sidade, menos ruídos, mais limpo.
• Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela
conquista de direitos trabalhistas.
Comportamental
• Fatores psicológicos e sociais passam a ser considerados
no trabalho.
• Influência do fator psicológico na produtividade.
• Produtividade depende muito mais do comportamento das
pessoas do que dos métodos.
• Influência do comportamento individual no trabalho
• Influência dos grupos formais e informais
• Influência dos estilos de liderança na relação entre os geren-
tes e os subordinados e na produtividade.
• Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicação, motiva-
ção, liderança, negociação, gestão de conflitos.
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Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Modelo 
Japonês
• Investimento no trabalho em equipe para implantar com su-
cesso o just-in-time e a produção flexível.
Qualidade
• Capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qua-
lidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos
problemas.
• As pessoas são essenciais para a implantação do processo
de melhoria contínua.
Enfoque 
Sistêmico
• Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais di-
nâmico, em função das mudanças.
• Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos cola-
boradores adequados à mudança: iniciativa, flexibilidade, jogo
de cintura, criatividade, pró-atividade e comprometimento.
• Influência da visão “cliente-fornecedor” interna, na realiza-
ção do trabalho de forma interdependente e integrada.
• Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz res-
peito ao fornecimento de informações, à realização das ativi-
dades, à melhor comunicação entre os departamentos/áreas
organizacionais.
• Importância da sinergia no trabalho em equipe.
Aprendizagem 
Organizacional
• Relação empresa-empregado é um processo dinâmico de
troca de conhecimentos.
• Criação de mecanismos formais de retenção e de dissemi-
nação dos conhecimentos.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item.
Após conhecer as contribuições das Escolas da Administração na 
evolução da gestão de pessoas, no próximo item você terá a oportuni-
dade de entender como a área de gestão de pessoas evoluiu ao longo 
do tempo.
1.2 Evolução da área de Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal admi-
nistrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, con-
sideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos 
empresariais (RIBEIRO, 2006). 
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades 
das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida em 
que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas 
30
Gestão de recursos humanos
na construção das capacidades organizacionais, fundamentais para a com-
petitividade da empresa.
Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pesso-
as, que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
Estudar a evolução da gestão de pessoas do ponto de vista 
histórico possibilita entender o contexto em que as mudanças re-
lacionadas à administração de pessoas ocorreram, bem como permite 
identificar os fatores que contribuíram para a formação de cada uma 
das fases.
Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases 
da gestão de pessoas: 
• Administração de Pessoal;
• Departamento Pessoal;
• Administração /Departamento de Recursos Humanos;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão Estratégica de Pessoas.
Cada uma delas é detalhada a seguir. 
1.3 Administração de Pessoal
Até a década de 1930, em termos organizacionais, não havia um 
departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas. 
Na verdade, a função Administração de Pessoal era uma das atribuições 
da área de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferên-
cia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empre-
gados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal 
objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a 
folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000). 
31
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a es-
cola clássica, na qual o empregado era visto como um mero recurso 
produtivo da organização. A preocupação era fazer com que os traba-
lhadores alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupa-
ção com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um 
empregado deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado 
da organização e rapidamente substituído por outro.
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser em-
pregado nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?
1.4 Departamento de Pessoal
Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados 
pelos trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo 
criadas leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho 
(MAXIMIANO, 2006). 
Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram 
incorporadas à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse 
desempenhada por um profissional especializado que tivesse domínio 
sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momen-
to, a respectiva função foi elevada ao status de Departamento de Pessoal 
(MARRAS, 2000). 
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os 
aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam- 
-se: cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários, verifi-
car se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente
32
Gestão de recursos humanos
cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e 
realização de horas extras, programar e controlar as férias dos empre-
gados, controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos 
empregados, verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente 
cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relatório de 
folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a 
cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre 
a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade 
(PASCHOAL, 2001). 
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também 
ocorreu nas organizações brasileiras, que naquele momento estavam ab-
sorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo 
Getúlio Vargas (GIL, 2001). 
Observe que, naquela fase, a gestão de pessoas já está mais estrutu-
rada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora 
os aspectos humanos do trabalho!
1.5 Administração e/ou Departamento de Recursos 
Humanos
Entre as décadas de 1950 e 1960, as organizações passaram a valo-
rizar as relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do 
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e 
do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000). 
 Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à adminis-
tração dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram 
a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de recursos huma-
nos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, 
avaliaçãode desempenho, carreira e remuneração (GIL, 2001). 
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expres-
sar a real essência das atividades da área organizacional, sendo, então, 
substituída por Administração de Recursos Humanos ou Departamento de 
Recursos Humanos (MARRAS, 2000). 
O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribui-
ção gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar 
os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de 
pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001). 
33
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Observa-se um salto em termos de agregação de valor das con-
tribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho da 
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a 
executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo infor-
mações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais 
departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relação 
aos empregados, através da prestação de serviços de recrutamento e sele-
ção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e elabo-
ração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).
1.6 Gestão de Pessoas 
A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais tur-
bulento em função da globalização e da mudança de perfil do consumidor, 
que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relação à sa-
tisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995). 
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organiza-
ções, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar 
a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no aten-
dimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva 
(MAXIMIANO, 2006). 
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais partici-
pativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em 
relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). 
Há um esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os 
empregados suas novas crenças e valores, de forma que eles se compro-
metam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002). 
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos 
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com 
as pessoas nas organizações, surgindo, assim, a expressão Gestão de Pes-
soas para designar a área (RIBEIRO, 2006). 
Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam, ainda, 
que o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito 
restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, 
e como tal devem ser administradas através de uma política que procure 
obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001). 
34
Gestão de recursos humanos
Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas 
que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; 
HEILBORN, 2003). 
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar 
o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando
seus conhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o al-
cance dos objetivos e das metas. Além disso, essas pessoas agem de forma
comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organiza-
ção (GIL, 2001).
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Seguindo esse raciocínio, a nomenclatura empregado/funcioná-
rio também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas 
que trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa 
(MARRAS, 2000). 
Assim, é designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, 
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006). 
1.7 Gestão Estratégica de Pessoas
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda 
mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das 
organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competi-
tiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado 
(PRAHALAD; HAMEL, 1990). 
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada 
pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas 
competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser 
desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos 
fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapi-
dez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). 
35
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Assim, a gestão 
estratégica de pessoas deve 
identificar e suprir as capacida-
des organizacionais em termos de 
competências dos colaboradores (conhe-
cimentos, habilidades e atitudes), capazes 
de colocar em prática os fatores de desem-
penho de diferenciação competitiva e de 
estabelecer estratégias sustentáveis para o 
negócio no qual a empresa está inserida 
(LUCENA, 1995).
Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estra-
tégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essen-
ciais da organização, contribuindo di-
retamente para a manutenção de 
sua vantagem competitiva no 
mercado (DUTRA, 2004). 
Uma vez que os co-
nhecimentos, as habilidades 
e as atitudes dos colabora-
dores alimentam o desen-
volvimento das capacidades 
da organização (DESSLER, 
2003), estes são considerados 
o capital intelectual do negócio
e, portanto, um ativo estratégico
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, 
da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos 
do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de 
oportunidades (DUTRA, 2004). 
Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser 
definidas com foco na construção de competências individuais, que por 
sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; 
FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de 
pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de 
recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimen-
to, avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de 
criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos 
objetivos e às metas da organização; isso só será possível se esse modelo 
for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua 
relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004). 
Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no âmbi-
to empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica 
de conceitos, políticas, métodos e técnicas de gestão de pessoas, bem 
como discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de 
pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa, no que tange à 
criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. 
36
Gestão de recursos humanos
Nesse sentido, surge o modelo de gestão 
por competências como uma proposta con-
creta para atender a essa demanda organiza-
cional, uma vez que apresenta nova forma 
de pensar estrategicamente sobre a gestão 
de pessoas, bem como de operacionalizar os 
respectivos processos (DUTRA, 2004).
1.8 A área de Gestão de Pessoas
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pes-
soal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto, 
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
• ser um parceiro estratégico nos negócios;
• ser um representante dos empregados.
A administração de recursos humanos é a parte da organização que 
trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins 
(2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser 
considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcioná-
rios à organização e também como uma função a ser exercida por todos 
os administradores de todas as áreas. Afinal, os administradores de cada 
um dos setores de uma organização também gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligadoàs de-
mais áreas da empresa. O RH sozinho não toma decisões: elas são toma-
das em conjunto com os demais departamentos da organização. Para que 
uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e da integração de 
todos os demais departamentos.
A administração de recursos humanos é uma área extremamente 
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é 
contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organiza-
ções e da estrutura organizacional adotada.
Para saber 
mais sobre gestão de 
pessoas, acesse o site
http://www.rh.com.br/
37
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas 
organizações, como pode ser visto na Figura a seguir. 
1. Agregar
6. Monitorar 2. Aplicar
3. 
Recompensar
4. 
Desenvolver
5. Manter
Figura: seis funções principais da administração de recursos humanos
Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)
Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou 
seja, de acordo com as necessidades da organização, o setor de Recursos 
Humanos irá desenvolver estratégias para o acompanhamento dessas 
necessidades.
Assim, os processos não têm um ponto final: são constantemente 
revalorizados e desenvolvidos. 
Essas seis principais funções podem ser assim descritas (DECEN-
ZO, ROBBINS, 2001):
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e
seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para de-
senhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as
funções de descrição e análise de cargos.
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
38
Gestão de recursos humanos
mais elevadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e 
pela remuneração de funcionários.
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal
dos funcionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento
de pessoas.
5. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades
das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura orga-
nizacionais).
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-
dos. São os processos de avaliação de desenvolvimento e de comu-
nicação entre a empresa e o funcionário.
Atividades
01. Durante o período da Escola Clássica, é possível afirmar que existia
um processo de gestão de pessoas? Justifique sua resposta.
02. Como as contribuições do Enfoque Comportamental influenciaram
na criação da área de Administração de Recursos Humanos?
03. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na im-
plantação de um modelo estratégico de gestão de pessoas?
39
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
04. Caracterize as fases da gestão de pessoas: administração de pessoal,
departamento de pessoal, departamento de recursos humanos, gestão de
pessoas e gestão estratégica de pessoas.
05. Quais benefícios podem ser obtidos por uma empresa que decida apli-
car a Gestão Estratégica de Pessoas?
06. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da área de gestão
de pessoas, em qual delas você classificaria o RH de sua empresa? Justifi-
que sua resposta.
Reflexão
A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim 
de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus 
objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das 
políticas e das práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem 
os talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento 
40
Gestão de recursos humanos
por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos 
objetivos da organização.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só 
com a evolução do pensamento em Administração, mas também reflete as 
necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do ambiente 
competitivo.
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução 
histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese 
sobre o assunto.
Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas 
Fase Principais características 
Administração 
de 
pessoal 
• Função executada pela contabilidade.
• Pessoas são consideradas um recurso da organização.
• Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas
e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou
de desconto.
• Controle da produtividade.
• Emissão da folha de pagamento.
Departamento 
de 
pessoal
• Status de área organizacional.
• Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao
empregado.
• Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.
• Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente
cumprido.
• Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de ho-
ras extras.
• Programar e controlar as férias dos empregados.
• Controlar as solicitações de adiamento salarial.
• Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente
cumpridas.
• Emitir o relatório de folha de pagamento.
• Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
• Informar registros para Contabilidade
41
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Administração 
e/ou 
departamento de 
recursos humanos
• Valorização das relações humanas no trabalho.
• Estruturação dos processos de recursos humanos: recruta-
mento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de
desempenho, carreira e remuneração.
• Relacionamento e negociações com os sindicatos.
• Fornecimento de informações para a alta administração to-
mar decisões.
• Auxílio aos demais departamentos em relação às necessida-
des e aos problemas com os empregados.
Gestão 
de 
pessoas
• Ambiente de trabalho mais participativo.
• Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
• Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar
com os empregados suas crenças e seus valores.
• Esforço da empresa para que os empregados se comprome-
tam com os resultados a serem atingidos.
• Empregados colocam à disposição da empresa seus conhe-
cimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e
das metas.
• Empregado passa ser chamado de colaborador.
Gestão estratégica 
de 
pessoas
• Alinhar as competências individuais às capacidades organi-
zacionais e às competências essenciais da organização.
• Identificar e suprir as capacidades organizacionais.
• Desenvolver as competências dos colaboradores.
• Colaboradores são considerados o capital intelectual do ne-
gócio.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de
reter talentos e comprometer colaboradores.
• Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
• Modelo de gestão por competências como uma proposta con-
creta para a gestão estratégica de pessoas.
• Ênfase na criação e no aprimoramento dos processos de re-
crutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avalia-
ção de desempenho, gestão de carreira e remuneração.
Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item.
42
Gestão de recursos humanos
Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar, 
capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da orga-
nização e capazes de colocar suas competências em ação para encontrar 
soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização, criar 
produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis, mantendo 
a competitividade da organização (DUTRA, 2004).
A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de 
serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de 
gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais eàs suas relações 
com o ambiente (DESSLER, 2003). 
Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e ade-
quado ao colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas 
organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança 
por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional 
deve não só ter domínio dos conceitos, dos métodos e das técnicas ineren-
tes aos processos da área (administração de pessoal, recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e 
remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais áre-
as da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de produtos, 
produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, controladoria 
e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que satisfaçam às ne-
cessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER, 
2003). O profissional também deve estar atualizado em relação à econo-
mia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em 
uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com 
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições ex-
ternas à organização, como sindicatos, organizações do terceiro setor e 
órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve de-
senvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a 
concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por 
atender às expectativas dos colaboradores em relação às condições de tra-
balho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006). 
43
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
Leituras Recomendadas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo; SIL-
VA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a ges-
tão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 49, n. 4, 
dez. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos 
em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O discurso 
e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as 
práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos huma-
nos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. 
doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.
VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, 
André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. Gestão do pa-
radoxo “passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão 
de pessoas. RAE electron., São Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-
56482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. 
doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.
Referências
ALBUQUERQUE, A; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: 
como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Sarai-
va, 2007.
CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2003.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Hu-
manos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
44
Gestão de recursos humanos
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Pau-
lo: Prentice Hall, 2003.
DRUCKER, P. Administração em tempos de grandes mudanças. 
São Paulo: Thomson Learning, 1995.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e formação 
de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasi-
leira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendên-
cias. São Paulo: Saraiva, 2003.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São Pau-
lo: Saraiva, 2005.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Pau-
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MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução ur-
bana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos hu-
manos. São Paulo: Atlas, 2000.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Admi-
nistração. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
45
Evolução da gestão de pessoas - Unidade 1
MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e Produtividade 
na Indústria Brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e Produti-
vidade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: 
Qualymark, 2001.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corpo-
ration. Harvard Business Review. p. 79-91, May –June, 1990.
RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 
2003.
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 
2006.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2002.
ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
Na próxima unidade
Na próxima unidade vamos discutir sobre o processo de planeja-
mento de pessoas. 
O planejamento de pessoas é um processo complexo em que tra-
balho e trabalhador representam um todo integrado e unificado, havendo 
interdependência entre ambos. 
Nesse sentido, o planejamento de pessoas tem como desafio conci-
liar a eficiência operacional do trabalho com as características da persona-
lidade humana e requisitos profissionais na ocupação de cada cargo.
46
Gestão de recursos humanos
Minhas anotações:
U
ni
da
de
 2
 Planejamento de pessoasO sistema de gestão de pessoas envolve 
os seguintes processos: administração de pes-
soal, recrutamento, seleção, treinamento, desen-
volvimento, avaliação de desempenho, planejamen-
to e gestão de carreira, remuneração (MARRAS, 2000).
A partir desta unidade você passará a conhecer as pecu-
liaridades de cada um desses processos e o primeiro passo 
é aprender sobre o processo de planejamento de pessoas. 
Vamos lá?
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• entender a importância do processo de planejamento de pessoas;
• conhecer o processo de descrição de cargo;
• aprender sobre o processo de análise de cargo.
Você se lembra?
Na unidade anterior, você estudou a evolução da gestão de pessoas e 
pôde perceber como as Escolas da Administração influenciaram o desen-
volvimento desta área. 
Veja quanta coisa você aprendeu até o momento e como é complexo 
construir um sistema efetivo de gestão de pessoas!
Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais têm de pensar e agir 
estrategicamente. Assim, pessoas e organizações devem trabalhar se-
gundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 
19):
• Competitividade em custos: significa que a organização gerará
produtos/serviços valiosos, a preços aceitos pelo mercado. Uma
boa administração requer que os custos das organizações sejam 
bem gerenciados, de modo que a organização forneça preços 
justos que cubram custos e que tenham margem de lucro 
razoável que justifique a continuidade das operações da 
empresa.
• Qualidade: refere-se à qualidade inquestionável
no fornecimento de produtos e serviços da or-
48
Gestão de recursos humanos
Planejamento de pessoas - Unidade 2
ganização. Inclui atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade. Kotler 
e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade significa 
superar as expectativas do consumidor.
• Velocidade:significa o tempo de resposta da organização às demandas
de seus clientes e do mercado em geral. Inclui lançamento de produtos,
capacitação de funcionários na adequação de mudanças organizacionais.
A realização de serviços com velocidade e qualidade constitui uma impor-
tante vantagem competitiva às empresas.
• Inovação: significa a capacidade da organização de criar bens e servi-
ços valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os fatores custo e
qualidade.
Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizações 
bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualifica-
do para atender às demandas do ambiente onde a empresa está inserida, 
às demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais fun-
cionários da organização.
Mas como conseguir isso? Uma das formas é pelo planejamento de pessoas! 
49
Planejamento de pessoas - Unidade 2
2.1 Conceitos básicos
Por atuar em um ambiente muito dinâmico, as organizações cons-
tantemente devem renovar-se e se preparar para as inevitáveis mudanças 
do meio ambiente. Essas mudanças, muitas vezes, têm um grande impacto 
sobre as pessoas dentro das organizações.
O Quadro a seguir evidencia algumas das mudanças pelas quais as 
organizações vêm passando, bem como suas principais características:
Mudanças organizacionais e suas principais características
Avanços tecnológicos: o ambiente em que as organizações se situam apresenta-se 
cada vez mais volátil. A cada dia surgem softwares e máquinas mais inteligentes, que 
determinam as mudanças de aspectos produtivos das organizações. Com tais mudan-
ças, existem resistências entre os funcionários. Cabe à empresa adotar medidas de 
minimização de resistência às mudanças.
Competitividade: a organização deve manter sua produtividade alta e seus custos 
baixos. Para que isso ocorra, a organização deve selecionar adequadamente seu pes-
soal, manter relações de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para 
que tais programas tenham eficiência, cabe à organização estimular a adoção destes 
procedimentos por parte dos funcionários.
Integração dos empregados à cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das ope-
rações da empresa da produção para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos, 
atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.
Downsizing: refere-se às reestruturações periódicas pelas quais as organizações 
passam. Nessas reestruturações, não raro a organização diminui o número de seus 
funcionários. Cabe também ao setor de RH o corte destes funcionários e o gerencia-
mento dos funcionários que permaneceram.
Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito de que as pessoas traba-
lham melhor sem a supervisão de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e 
meios para que esse novo formato organizacional encontre espaço na empresa.
Terceirização: trata-se da ação de repassar a terceiros as funções que não agre-
gam valor à organização. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirização não está 
abrangendo serviços vitais à organização. A terceirização é um método de aumento 
de produtividade.
Cultura organizacional: implica na manutenção dos valores principais da cultura 
organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanças. Trata-se tam-
bém de manter o clima organizacional positivo, atendendo à função de manutenção 
de pessoas na organização.
Quadro: Mudanças organizacionais e suas principais características
Fonte: GIL (2007, p. 38-46)
Planejamento de pessoas - Unidade 2
50
Gestão de recursos humanos
Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o pro-
cesso de gestão de pessoas e seu planejamento.
O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido 
como o processo de identificar, analisar e entender as necessidades 
organizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para as 
diversas áreas e atividades da empresa, de forma que seja assegurada 
não só uma infraestrutura produtiva adequada, mas também a existên-
cia de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e 
atender às expectativas do negócio (LUCENA, 1999).
A contratação de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos: 
• como aumento planejado do quadro de colaboradores para dar
suporte ao crescimento da organização;
• necessidade de contratação de colaborador do mercado de traba-
lho para realizar trabalho específico dentro da organização, a fim
de que ela alcance seus objetivos e suas metas;
• situações inesperadas de aumento da demanda, exigindo a con-
tratação de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar
seus compromissos junto aos clientes;
• necessidade de contratação urgente de colaboradores em função
da sobrecarga de trabalho em determinada área organizacional
ter chegado ao limite;
• necessidade de contratação em função do alto índice de rota-
tividade de pessoal em determinadas áreas organizacionais. A
rotatividade de pessoal relaciona o número de admissões e des-
ligamentos de colaboradores ao número médio de participantes
da empresa. É comum em toda organização; entretanto, quando
muito elevada, torna-se indicativo de que alguma coisa não vai
bem, em relação à gestão de pessoas na organização – já os des-
ligamentos por iniciativa dos colaboradores têm ocorrido em
quantidade que foge ao controle da empresa; e
• alto índice de absenteísmo (faltas ou ausências) no trabalho, que
pode ser causado por doenças adquiridas pelo colaborador, ra-
zões de cunho pessoal/ familiar do colaborador, atrasos e faltas
involuntárias por motivos de força maior (problemas de transpor-
te, por exemplo); atrasos e faltas voluntárias em função do alto
índice de insatisfação no trabalho e baixo nível de motivação.
51
Planejamento de pessoas - Unidade 2
O planejamento 
de pessoas é um processo 
complexo em que trabalho e traba-
lhador representam um todo integrado e 
unificado, havendo interdependência entre 
ambos (LUCENA, 1999). Nesse sentido, o 
planejamento de pessoas tem como desafio 
conciliar a eficiência operacional do trabalho 
com as características da personalidade 
humana e os requisitos profissionais na 
ocupação de cada cargo (GIL, 2001).
Dos motivos apresentados acima, você percebeu quantos 
deles estão relacionados à falta de planejamento? Você percebeu, 
pelos exemplos dados acima, como muitas situações de contratação 
de pessoas são realizadas pela falta de planejamento de pessoal e de 
políticas efetivas de gestão de pessoas?
Infelizmente, essa é a realidade da maior parte das empresas brasilei-
ras, principalmente daquelas de micro e pequeno porte (HIPÓLITO, 2001).
Dentro desse contexto, o planejamento de pessoas pode ser a saída 
para as organizações não só evitarem contratações de última hora e mal 
feitas, acabando por não atender às necessidades da empresa, quanto ao 
suprimento de pessoas, mas principalmente pode ser o mecanismo mais 
adequado para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor à 
organização (DESSLER, 2003).
A organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o 
trabalho a ser realizado quando objetiva alcançar todo o seu potencial de 
realizações. Isso significa, na prática, que todos os gerentes devem estar 
seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pes-
soas capazes de desempenhá-los ade-
quadamente. Todo esse processo 
requer um cuidadoso planeja-
mento estratégico de pessoas 
(LUCENA, 1999).
Para a efetividade do 
planejamento de pessoas, 
uma das atividades mais im-
portantes é a descrição dos 
cargos da organização. Vamos 
conhecer este conceito?
2.2 Descrição de cargo
Cargo é o papel desempenhado pelo indivíduo dentro da organi-
zação, tendo as seguintes finalidades: exprimir a posição na hierarquia, 
definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir os comporta-
mentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003).
Os cargos são a base para o entendimento do que as pessoas fazem 
na empresa. Eles definem tarefas e funções, responsabilidades e áreasde 
52
Gestão de recursos humanos
Os cargos definem 
as tarefas a serem desen-
volvidas dentro das organizações. 
Para Souza et al (2008), é o conjunto de 
funções de mesma natureza e complexida-
de, enquanto que as funções são o agregado 
de tarefas atribuídas a um indivíduo na organi-
zação. Em outras palavras, os cargos definem 
as funções de cada um dentro da empresa.
trabalho e também servem para organizar o trabalho na empresa. São con-
siderados elementos decodificadores 
do valor que cada funcionário 
tem para a empresa.
Os cargos são agrupa-
mentos de responsabilida-
des, atribuições e desafios 
determinados por ocupa-
ção no contexto organi-
zacional. Vários autores 
enfatizam, ainda, que, para 
ocupar um cargo, o profis-
sional é selecionado com base 
num perfil específico que leva em 
conta conhecimento, competências, habi-
lidades e requisitos específicos. Nos dias atuais, esse conceito de cargos é 
expandido, pois deve considerar a multifuncionalidade, em que as pessoas 
possam atuar em diferentes funções dentro de um mesmo cargo.
A descrição de cargos é o alicerce para a definição das políticas de 
gestão de pessoas de uma organização (MARRAS, 2000).
As informações derivadas da descrição de cargo contribuem de for-
ma direta para os seguintes processos de gestão de pessoas (GIL, 2001):
• determinação do perfil do ocupante do cargo;
• definição das linhas de autoridade e responsabilidade na organi-
zação;
• estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleção de
candidatos às vagas disponíveis na organização;
• levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;
• estruturação do processo de avaliação de desempenho;
• determinação da avaliação de cargos e estabelecimento dos sa-
lários;
• elaboração dos programas de higiene e segurança no trabalho;
• implantação de sistemas de remuneração por resultados;
• elaboração de sistemas de carreira.
53
Planejamento de pessoas - Unidade 2
A descrição de 
cargo pode ser definida como 
o processo de sistematização das
tarefas e atribuições de um cargo, bem 
como do mapeamento das especificações 
em termos de conhecimentos, habilidade e 
atitudes necessárias ao desempenho efetivo 
do cargo (DESSLER, 2003).
O processo de descrição de cargo procura ordenar o que o ocupante do 
cargo faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca também identi-
ficar as responsabilidades possuídas pelo ocupante do cargo, bem como as 
condições de trabalho e os riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).
ti
m
 o
’h
ar
a 
/ C
or
bi
s
A descrição de cargos expres-
sa, de forma clara e padronizada, 
as tarefas que seu ocupante 
realiza, como e por que faz 
determinadas atividades. 
Importante: a descrição é 
do cargo, e não da pessoa 
que ocupa o cargo.
Quando se fala em 
descrição de cargos, todas 
as áreas da empresa devem ser 
envolvidas. Para tanto, algumas 
considerações são importantes:
• Comprometer as chefias com o trabalho de Descrição de Cargos;
• Descrever a realidade das funções da empresa, através de entre-
vistas com funcionários em seu próprio local de trabalho;
• Promover maior integração entre os profissionais de Recursos
Humanos, desenvolvendo um trabalho em conjunto: Recruta-
mento, Treinamento, Medicina do Trabalho e Departamento de
Pessoal;
54
Gestão de recursos humanos
• Documentar as funções da Empresa, obtendo, assim, subsídios
para um trabalho posterior de Análise de Cargos e Funções e ati-
vidades de treinamento.
• Salvaguardar a empresa de reclamatórias trabalhistas resultantes
de desvios de funções.
A descrição de cargos atua, ainda, como recurso importante para 
apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo 
e Robbins (2001), além de orientar os funcionários 
recém-contratados, indicando o que se espera 
que eles façam na empresa. 
Basicamente, o processo de descrição 
de cargos abrange as seguintes etapas: de-
terminação dos dados requeridos, coletas de 
dados e elaboração do manual de descrição e 
especificação de cargos (DESSLER, 2003). 
Vamos descobrir as etapas do processo de 
descrição de cargos?
2.2.1 Determinação dos dados requeridos
Para descrever de forma efetiva um cargo, é preciso levantar uma 
série de informações que tem com finalidade caracterizá-lo de forma clara 
e precisa. O quadro a seguir apresenta as informações requeridas para a 
descrição de um cargo.
Informação requerida Observações
Atividades do cargo
• Descrição minuciosa das atividades desempenhadas no
cargo, levando em conta as tarefas realizadas diariamen-
te, semanalmente e mensalmente.
• As atividades devem ser escritas com verbos no infinitivo.
Responsabilidades
• Mapear se o cargo é responsável pela supervisão de
pessoas, materiais, ferramentas, equipamentos, dinheiro;
documentos; informações sobre clientes ou sobre o de-
sempenho da empresa.
• as responsabilidades devem ser escritas com verbos no
infinitivo
Diante 
dessas defini-
ções, você deve estar se 
perguntado: como operaciona-
lizar o processo de descrição de 
cargos?
55
Planejamento de pessoas - Unidade 2
Recursos utilizados
• Mapear os recursos necessários à execução adequada
das atividades do cargos, por exemplo necessidade de
computador para registro de dados e fornecimento de in-
formações, necessidade de veículo próprio.
Condições de trabalho 
e riscos
• Especificação de quão penosas, desagradáveis ou arris-
cadas são as condições de trabalho.
• Indicação dos equipamentos de segurança a serem utili-
zados no desempenho do cargo.
• Exemplo: ambiente de trabalho com forte ruído, necessi-
tando utilizar protetores auriculares.
Requisitos pessoais
• Atributos pessoais: características de personalidade,
nível intelectual, interesses, características físicas. Exem-
plo: iniciativa, disciplina, tolerância.
• Conhecimentos: formação acadêmica (nível ideal de es-
colaridade), cursos.
• Habilidades necessárias ao desempenho no cargo: des-
treza manual, capacidade de comunicação, capacidade
de trabalho em equipe.
• Experiência profissional: tempo de experiência ideal para
executar as atividades do cargo. Exemplo: 2 anos
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).
A partir da definição dos requisitos para o cargo, é possível determi-
nar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organização.
Ao definir os requisitos do cargo, é fundamental explicitar quais 
deles são essenciais ou desejáveis para o desempenho no cargo. Isso 
ajuda a não afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvol-
ver o requisito necessário ao desempenho no cargo, aumentando o nú-
mero de opções para a realização da seleção (DESSLER, 2003).
2.2.2 Coleta de dados
Como levantar as informações para a definição dos requisitos do 
cargo? Nesse momento, você já deve estar imaginando que existem técni-
cas para isso. Na verdade, há, na literatura sobre o assunto, muitas técni-
cas voltadas à coleta dos dados para definição dos requisitos do cargo.
56
Gestão de recursos humanos
Vamos conhecer as técnicas mais utilizadas? São elas: a observação 
direta, o questionário e a entrevista, que podem ser aplicados de maneira 
exclusiva ou combinadas entre si (GIL, 2001). Cada uma delas é detalha-
da a seguir.
A observação direta consiste na observação do ocupante do cargo 
no exercício de suas funções, possibilitando ao analista de cargos a obten-
ção de uma visão geral do cargo observado. O analista também registra as 
circunstâncias em que o trabalho é desenvolvido e recolhe toda a docu-
mentação disponível referente ao cargo (GIL, 2001). 
O questionário, embora seja um instrumento bastante simples para 
a coleta de dados sobre as características de um cargo, requer alguns cui-
dados na sua elaboração (MARRAS, 2000):
• deve conter algumas instruções para orientação de como deve ser
respondido;
• é importante que seja explicado ao respondente que as informa-
ções coletadas são sigilosas, garantindo que somente o analista
responsável pela coleta terá acesso às informações;
• as perguntasdevem ser elaboradas de forma clara e precisa, utili-
zando linguagem de fácil entendimento;
• o número de perguntas deve ser mais reduzido possível;
• deve-se dar preferência a perguntas objetivas e fechadas;
• as perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do
trabalho que se deseja conhecer;
• as perguntas não devem abordar questões de caráter pessoal nem
solicitar a opinião do respondente;
• as perguntas não devem induzir respostas; e
• as perguntas devem ser ordenadas logicamente.
É importante destacar que a elaboração do questionário varia em 
função da natureza do trabalho desempenhado por cada cargo (DESS-
LER, 2003). Por essa razão é recomendável que sejam elaborados ques-
tionários específicos para cada grupo de cargos que executam trabalho de 
natureza semelhante (CURY, 2000). Podem ser elaborados questionários 
para os seguintes grupos de cargos: gerencial, cargo técnicos de técnicos, 
cargos administrativos e cargos operacionais (PASCHOAL, 2001).
A entrevista é o mais flexível método para coleta de dados, pela 
interação face a face entre o analista de cargos e o respondente, possi-
bilitando o esclarecimento de dúvidas no momento em que elas surgem 
57
Planejamento de pessoas - Unidade 2
(RIBEIRO, 2006). Mas, para que a entrevista seja um instrumento efetivo 
de coleta de dados, é fundamental que o entrevistador seja capacitado para 
realização de tal atividade (PASCHOAL, 2001). Quanto maior a experi-
ência do entrevistador, maiores as chances de sucesso da entrevista, no 
que diz respeito à obtenção de informações confiáveis (GIL, 2001).
A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização 
de uma entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 
2000):
• as perguntas devem ser definidas previamente;
• as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva, res-
tringindo-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado;
• o entrevistador deve possuir algumas aptidões básicas, como fa-
cilidade de comunicação e de relacionamento interpessoal;
• o entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua
disposição para responder às perguntas efetuadas;
• o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendi-
mento das perguntas, esclarecendo suas dúvidas.
Após conhecer as técnicas de coleta de dados para análise de 
cargo, qual delas, na sua opinião, é mais eficiente? 
Na verdade não há uma técnica mais eficiente que outra. O importante 
é que a técnica escolhida seja coerente com o contexto da organização e 
que através de sua aplicação as pessoas sintam-se confortáveis em res-
ponder com precisão às questões sobre as características do cargo.
Para auxiliar na composição de sua conclusão, o quadro a seguir 
apresenta as vantagens e as desvantagens de cada um desses métodos de 
coleta.
Observação
Vantagens Desvantagens
• Garante a veracidade dos dados obtidos.
• Não requer do ocupante do cargo a pa-
ralisação do trabalho.
• É adequado para a análise de tarefas
simples e repetitivas.
• É contraindicado para análise de tarefas
complexas.
• Requer tempo prolongado do analista,
o que determina a elevação dos custos.
58
Gestão de recursos humanos
Questionário
Vantagens Desvantagens
• É um instrumento rápido e barato.
• Não requer treinamento pessoal.
• Pode ser respondido oportunamente.
• Pode ser aplicado a um grande número
de pessoas.
• É adequado para a análise de cargos
que envolvem atribuições complexas.
• Não pode ser aplicado a analfabetos
ou pessoas com dificuldades para se ex-
pressar por escrito.
• Sua elaboração requer cuidadoso pla-
nejamento.
• Tende a ser superficial, pois de modo
geral envolve poucas questões.
Entrevista
Vantagens Desvantagens
• Aplicação a qualquer tipo de cargo.
• Obtenção dos dados a partir da pessoa
que melhor conhece o cargo.
• Custos altos com o treinamento de pes-
soal para aplicação das entrevistas.
• Necessidade de paralisação do tra-
balho do funcionário para responder às
perguntas.
• Possibilidade de o entrevistador induzir
respostas.
• Falta de motivação dos funcionários
para responder às perguntas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)
Cabe ao analista de cargos escolher o método mais apropriado para 
cada situação, levando em conta a relação custo/benefício da aplicação de 
cada um dos métodos na organização. 
Para finalizar este item, é importante destacar dois fatores críticos 
de sucesso no processo de coleta de dados para descrição de cargo: 
• primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as
razões da realização desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma
que o indivíduo não fique inibido e não comece a criar “fantas-
mas” em sua cabeça, como a crença de que a empresa está fazen-
do isso para identificar os seus erros a fim de demiti-lo;
• em segundo lugar, é fundamental o apoio da gerência da área
organizacional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade
59
Planejamento de pessoas - Unidade 2
ao processo de coleta de dados (MAR-
RAS, 2000). Essa atitude contribui 
para que os funcionários levem “a 
sério” o trabalho realizado, com-
prometendo-se com a realização do 
processo de coleta de dados.
Agora, que tal aprender como elaborar 
um manual de descrição de cargos? Mãos à obra!
2.2.3 Elaboração do manual de descrição de cargo 
O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, as atribuições 
e o perfil profissional adequado para cada cargo da organização (MAR-
RAS, 2000). 
Infelizmente, a maioria das organizações não tem um manual de 
descrição de cargos formalizado, dificultando, com isso, a operacionaliza-
ção dos outros processos de gestão de pessoas. 
A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta 
os seguintes princípios (GIL, 2001): 
• clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem
margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pes-
soas de todos os níveis hierárquicos, bem como por pessoas que
apresentam diferentes níveis de escolaridade. Caso haja necessi-
dade de usar termos técnicos pouco conhecidos, estes devem ser
definidos e explicados;
• precisão: a descrição deve exprimir as atividades, as atribuições e
o perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados;
• concisão: deve-se utilizar a frases curtas;
• impessoalidade: a descrição das atividades e das atribuições de
cada cargo deve ser iniciada por um verbo no infinitivo.
Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresen-
tação de cada cargo no manual de descrição (ARAÚJO, 2001). 
Para conhecer 
os cargos reconhecidos 
pelo Ministério do Trabalho 
brasileiro, acesse: http://www.
mtecbo.gov.br
60
Gestão de recursos humanos
A seguir o quadro apresenta um modelo básico para descrição de 
cargo.
Requisitos Descrição
Cargo
Apresentação do nome do cargo. É importante que a em-
presa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso, 
deve-se consultar a Classificação Brasileira de Ocupações, 
elaborada pelo Ministério do Trabalho (endereço eletrônico: 
http://www.mtecbo.gov.br).
Código A empresa deve atribuir um código numérico para cada cargo descrito.
Departamento Indicação da área organizacional ao qual o cargo descrito pertence.
Subordinação Indicação do cargo superior na hierarquia, ao qual o cargo descrito deve prestar contas.
Regime de trabalho Indicar se o cargo segue os padrões da CLT ou outro tipo de regime trabalhista..
Descrição sumária
Tem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geral-
mente, é constituída pela apresentação resumida das prin-
cipais atividades e atribuições do cargo.
Descrição detalhada
Descrição organizada e padronizada de todas as tarefas 
realizadas pelo cargo, levando em conta o horizonte diário, 
semanal, mensal e anual.
Especificação
Estabelecimento dos requisitos relacionados à qualificação 
do ocupante do cargo, destacando-se: formação escolar, 
conhecimentos especializados, experiência prévia, esfor-
ço físico, esforço mental e visual, responsabilidade por 
máquinas e equipamentos;responsabilidade por valores 
monetários; responsabilidade por conferência de dados, 
responsabilidade por supervisão e treinamento, responsa-
bilidade pela segurança de terceiros, responsabilidade por 
contratos, condições de trabalho e riscos.
Fonte: Elaborado pela autora com base em ARAÚJO (2001), CURY 
(2000); GIL (2001); MARRAS (2000); PASCHOAL (2001)
2.3 Análise de cargo
A análise de cargo consiste na definição de critérios objetivos que 
sejam capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da 
hierarquia, servindo, posteriormente, como parâmetro para determinar o 
nível de remuneração de cada cargo (PASCHOAL, 2001). 
61
Planejamento de pessoas - Unidade 2
A avaliação de 
cargos consiste em dar um 
“valor” para cada cargo dentro da 
empresa.
Geralmente usam-se pro-
cessos para determinar o valor 
relativo dos cargos e para in-
dicar aqueles que devem re-
ceber remuneração maior 
do que outros, de forma 
a haver equidade inter-
na. Esse valor relativo do 
cargo, segundo Bohlander 
(2003), pode ser determinado 
pela comparação com outros 
cargos dentro da empresa, ou em 
comparação com uma escala construída 
para esse fim. A avaliação leva em conta os cargos como um todo ou usa 
como base as partes que a constituem e pode ser classificada em quantita-
tiva ou não quantitativa.
Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são:
• escalonamento de cargos;
• sistema de ordenação ou classificação de cargos;
• sistema de comparação de fatores;
• sistema de pontos.
O sistema de escalonamento de cargos procura organizar os cargos 
por seu valor relativo e representa o método mais simples e mais antigo de 
avaliação. Consiste basicamente em listar os deveres e as responsabilida-
des de cada cargo na ordem de importância deles. Quem faz esse trabalho 
pode ser uma pessoa que conheça todos os cargos da organização ou um 
comitê que contemple gerentes e representantes dos funcionários. 
O escalonamento de cargos também pode ser feito pela comparação 
de pares, ou seja, os cargos são comparados dois a dois, utilizando-se uma 
tabela que mostra todos os cargos em fileiras e colunas.
Dentre as desvantagens desse método está o fato de não fornecer 
uma medida definida do valor do cargo, pois são avaliados como um todo, 
o que torna complexo o processo de avaliação. Alguns cargos podem ter
funções que o diferenciam muito dos demais. Também, a classificação fi-
nal oferece somente a importância relativa dos cargos, e não a diferença no
grau de importância que possa existir entre eles. Outra desvantagem é po-
der ser usado somente quando se tem uma pequena quantidade de cargos.
62
Gestão de recursos humanos
No sistema de ordenação (ou classificação) de cargos, segundo 
Decenzo e Robbins (2001), estabelecem-se graus de classificação, pela 
identificação de algum denominador comum (que pode ser conhecimen-
tos, aptidões ou responsabilidades) para a criação de classes ou graus 
distintos de cargos. Depois disso, as classificações são dispostas em 
uma ordem geral de importância, de acordo com critérios escolhidos. 
Com isso, pode-se situar cada cargo dentro da classificação mais apro-
priada, comparando-se as descrições de cargo de cada posição com a 
descrição de cada classificação.
Como vantagem desse sistema temos a simplicidade, mas também 
há a dificuldade em estabelecer critérios e em conferir-lhes graus sucessi-
vos de importância. As desvantagens são semelhantes ao método de esca-
lonamento, acrescidas das dificuldades em enquadrar alguns cargos e em 
lidar com aqueles que parecem pertencer a mais de uma classificação.
O sistema de comparação de fatores é mais sofisticado, sendo en-
tendido como uma evolução do método de ordenação ou escalonamento. 
Atualmente parece ser o mais usado nas empresas, por trabalhar com cri-
térios definidos e com valores comparáveis.
Para iniciar o processo, conforme Decenzo e Robbins (2001), os 
avaliadores (ou um comitê de avaliadores) consideram cargos-chave na 
organização, mais conhecidos e com níveis de remuneração consolidados, 
para serem considerados os “padrões” ou “benchmark”. Geralmente, os 
avaliadores selecionam de quinze a cinquenta cargos. 
Bohlander (2003) define esses cargos como “paradigmas”, ou seja, 
cargos que são importantes para estabelecer salários e que são ampla-
mente conhecidos no mercado de trabalho. Como características desses 
cargos, o autor descreve:
• são importantes para os funcionários e para a empresa;
• variam em termos dos requisitos de cargo;
• têm conteúdo de cargo relativamente estável;
• são usados em pesquisas de salário para determinação de orde-
nados.
Além disso, esses paradigmas podem ser avaliados levando-se em 
consideração cinco fatores compensáveis: habilidade, esforço mental, 
esforço físico, responsabilidade e condições de trabalho, o que resulta em 
uma classificação de diferentes fatores para cada um deles.
63
Planejamento de pessoas - Unidade 2
O sistema de 
pontos é um método quan-
titativo, em que são determinados 
os valores relativos de cada cargo e são 
calculados pontos totais atribuídos a eles.
Depois disso, vem a etapa mais interessante do método, segundo 
Decenzo e Robbins (2001), que consiste no acordo entre o comitê avalia-
dor sobre a taxa básica para cada um dos cargos fundamentais. Essa taxa 
básica geralmente é expressa em termos horários e depois é distribuída 
entre os cinco fatores, ou seja, estabelece-se quanto um cargo recebe por 
hora e quanto cada um dos fatores representa dentro desse valor. Ao final 
da comparação de fatores, o comitê compara os julgamentos gerais e re-
solve alguma discrepância que possa ter surgido.
As desvantagens desse sistema incluem sua complexidade, a utili-
zação dos mesmos cinco critérios para avaliar diferentes cargos dentro da 
empresa e a dificuldade de estabelecer “cargos-chave” e depender deles. 
De outro lado, o método tem como vantagem o fato de ser projetado de 
acordo com a realidade de cada organização, já que busca os cargos-chave 
da empresa, atendendo às suas necessidades específicas.
dr
ea
m
st
im
e.
Co
m
 a
Ge
nC
y 
/ d
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am
st
im
e.
Co
m
Cada cargo possui o valor do total 
de pontos conferidos a ele. Utiliza 
vários critérios identificáveis, 
como esclarecem Decenzo e 
Robbins (2001), assim como 
habilidade, esforço e respon-
sabilidade, e depois se esta-
belecem pontos para cada 
um desses critérios. Esses 
critérios são também chama-
dos de “fatores de avaliação”, 
conforme Bohlander (2003).
Cada critério é avaliado de-
pendendo da importância que possui para 
64
Gestão de recursos humanos
o desempenho do cargo, então pesos apropriados são atribuídos e os pon-
tos são somados. Cargos com totais de pontos semelhantes são agrupados
em graus similares de remuneração.
Em relação aos demais métodos apresentados, o sistema de pontos 
é o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudem 
com o passar do tempo, as escalas de classificação permanecem.
Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato de 
exigir bastante tempo para ser implementado, já que trabalha com uma 
série de critérios e pontuações que devem ser bem definidos e revisados 
para que resultem em uma avaliação objetiva e correta dos cargos.
Ainda considerando a questão de avaliação de cargos, o nível ge-
rencial merece atenção especial. Conforme Bohlander (2003), algumas 
empresas não incluem os gerentes no seu sistema de avaliação de cargos, 
por envolverem certas demandas e características próprias e por serem 
mais difíceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliação mais 
abrangente, que consiga englobar esse nível, ou pode criar um método 
específico para cargos gerenciais.
Atividades
01. Qual a importância do processo de planejamento de pessoas para os
outros processos do sistema de gestão de pessoas?
02. Monte a descrição do cargo de secretária da empresa onde você tra-
balha. Caso não trabalhe, monte a descrição do respectivo cargo de uma
empresa onde seus familiares trabalham.65
Planejamento de pessoas - Unidade 2
03. Para que serve a análise de cargo?
Reflexão
O planejamento de pessoas pode ser a saída para as organizações 
não só para combater o absenteísmo ou evitar contratações de última hora 
e mal feitas, como também para atrair e reter talentos que efetivamente 
agreguem valor à organização.
A descrição de cargo é o meio para iniciar o planejamento de pes-
soas, já que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da or-
ganização. A descrição de cargos é um processo que apoia e facilita todos 
os processos de gestão de pessoas, destacando-se recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento, carreira e remuneração.
A análise de cargo é complementar à descrição de cargo, tendo 
como finalidade a definição de critérios objetivos capazes de estabelecer o 
valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organização. 
A descrição e a análise de cargo são o ponto de partida para uma 
integração das funções de recursos humanos, promovendo uma definição 
de planos de carreira. Para o setor de recrutamento e seleção, possibilita 
melhores avaliações e menor rotatividade, já que parte da realidade das 
funções. No Treinamento, oferece informações quanto a cursos e qualifi-
cações necessárias; para a Medicina do Trabalho, constitui um documento 
fundamental, na medida em que apresenta as condições ambientais de 
trabalho, riscos e equipamentos de proteção utilizados e propicia a elabo-
ração de um perfil profissiográfico. Ainda, para a Segurança do Trabalho 
mostra os equipamentos de proteção necessários e os riscos ambientais; 
no Departamento Pessoal, atualiza dados e promove maior conhecimento 
das atividades da Empresa, documentando funções, e para a Direção da 
Empresa informa sobre todas as funções desempenhadas na organização.
A área de administração de pessoal é quem operacionaliza as de-
cisões relativas ao planejamento de pessoas, envolvendo as atividades 
administrativas e legais, além das atividades relativas à segurança e à me-
dicina do trabalho. 
66
Gestão de recursos humanos
Leituras Recomendadas 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrição e análise de cargo, 
segue um exemplo de como podemos realizar a análise de cargo na prática.
Primeiramente, os cargos são classificados em categorias de acordo 
com a natureza do trabalho exercido (HIPÓLITO, 2001):
• cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas à gestão da
empresa, envolvendo planejamento, coordenação, direção e con-
trole de recursos e pessoas, capacidade de diagnóstico e lideran-
ça na tomada de decisões. Pode-se citar como exemplo o cargo
de diretor, gerente, supervisor;
• cargos técnicos: realizam atividades especializadas relacionadas
à gestão da empresa, auxiliando no diagnóstico e na tomada de
decisões. Por exemplo: advogado, contador;
• cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao ciclo
administrativo da empresa, sendo responsáveis pela execução das
atividade de rotina de apoio ao negócio da empresa. Por exem-
plo: analista financeiro, auxiliar de contabilidade, faxineira;
• cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo
operacional da empresa, sendo responsáveis pela execução das
atividades de rotina essenciais ao negócio no qual a organização
está inserida. Por exemplo: vendedor, operador de produção.
Para cada categoria são definidos critérios de diferenciação entre os 
cargos, de modo que seja possível através deles obter o valor relativo de 
cada cargo na estrutura da organização (HIPÓLITO, 2001). Os critérios 
mais utilizados no mercado são: formação profissional (escolaridade) exi-
gida para o cargo, experiência no cargo e domínio das funções exercidas 
no cargo (PASCHOAL, 2001).
Cada critério apresenta níveis de intensidade, que correspondem às 
variações que podem existir em termos de formação profissional, experi-
ência e domínio da função, por exemplo entre os cargos da mesma natu-
reza. Para cada nível de intensidade é atribuído determinado número de 
pontos (PASCHOAL, 2001).
67
Planejamento de pessoas - Unidade 2
O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critérios experi-
ência e formação profissional podem ser usados para classificar os cargos 
de natureza gerencial.
Quadro: Pontuação para os níveis de experiência e formação profis-
sional nos cargos gerenciais
Experiência Formação profissional
Intensidade Descrição Ponto Intensidade Descrição Ponto
1 Até 1 ano de experi-ência 10 1 Ensino fundamental 20
2 Entre 1 ano e 3 anos de experiência 20 2 Ensino médio 60
3 Entre 3 anos e 6 anos de experiência 40 3 Ensino superior 180
4 Acima de 6 anos de experiência 80 4 Pós-graduação 540
Levando em conta a pontuação dos critérios e a descrição dos car-
gos, é possível chegar ao número de pontos de cargo e, consequentemen-
te, à posição dele na hierarquia (PASCHOAL, 2001).
Vamos continuar nosso exemplo, para entender o processo de análi-
se de cargo?
Agora vamos supor, de acordo com a descrição de cargo da empre-
sa, que o seguinte perfil é exigido para os cargos abaixo-relacionados: 
• Supervisor: até 1 ano de experiência na função e ensino médio
completo;
• Gerente: entre 3 e 6 anos de experiência na função e ensino su-
perior completo; e
• Diretor: acima de 6 anos de experiência na função e ensino su-
perior com pós-graduação.
Tomando como base o quadro de pontos para os critérios de ava-
liação de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais, 
vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos?
68
Gestão de recursos humanos
• Supervisor: até 1 ano de experiência na função (10 pontos) e en-
sino médio completo (60 pontos), totalizando 70 pontos;
• Gerente: entre 3 e 6 anos de experiência na função (20 pontos) e
ensino superior completo (180 pontos), totalizando 200 pontos;
• Diretor: acima de 6 anos de experiência na função (80 pontos)
e ensino superior com pós-graduação (540 pontos), totalizando
620 pontos.
Agora pergunto a você: qual é o cargo de maior valor relativo no 
exemplo estudado? Se você respondeu que é o cargo de Diretor, acertou 
na mosca, parabéns!
E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maior 
valor relativo para o menor valor relativo)? Se você respondeu que a hie-
rarquia é a seguinte: diretor (540), gerente (200) e supervisor (70), enten-
deu direitinho o processo de análise de cargo!
Fechando o raciocínio sobre o assunto, a análise de cargo possi-
bilita à empresa classificar os cargos não apenas segundo a natureza do 
trabalho, mas também de acordo com a importância de cada cargo para a 
organização. Nesse caso, quanto maior o número de pontos de determina-
do cargo, maior sua importância para a organização no que diz respeito ao 
cumprimento dos objetivos e das metas da organização. Consequentemen-
te, maior é o nível de responsabilidade dele!
Você pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativo 
apresentam maior nível de remuneração? Certamente sim, mas o final 
desse assunto fica para quando nós formos estudar o tema remuneração.
A seguir são apresentados alguns livros que podem auxiliá-lo 
a ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas:
• CARVALHO, A.V. Funções básicas do sistema de RH: atrair, esco-
lher e preparar. São Paulo: Qualitmark, 2007.
• SILVA, M. L. Administração do Departamento Pessoal. São Pau-
lo: Editora Érica, 2001.
• SOUZA, M. Z. A; BITTENCOURT, F. R; PEREIRA FILHO, J. L.
Cargos, carreira e remuneração. São Paulo: Editora FGV, 2005
69
Planejamento de pessoas - Unidade 2
Referências Bibliográficas
ARAÚJO, L. Organização, sistemas e métodos e as modernas 
ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, 
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: 
Atlas, 2001. 
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de 
Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: 
Atlas, 2000.
DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administração de Recursos Huma-nos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001.
HIPÓLITO, J. Administração salarial: a remuneração por competên-
cias como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
LUCENA, M. D. S. Planejamento de Recursos Humanos. São Pau-
lo: Atlas, 1995.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: 
Qualymark, 2001.
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
70
Gestão de recursos humanos
Na Próxima Unidade
Na próxima unidade vamos aprender sobre o processo de recruta-
mento e seleção. 
O recrutamento pode ser definido como o processo que engloba to-
dos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados 
ao preenchimento de determinado cargo na organização, suprindo-o com 
conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organiza-
ção a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade.
Já o processo de seleção implica em escolher, sob metodologia es-
pecífica, o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre estes processos?
U
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da
de
 3
 Recrutamento e seleção de pessoas
Você já sabe que as pessoas constituem o 
grande diferencial competitivo de uma empresa. 
São elas que articulam os processos da organiza-
ção, produzindo produtos e serviços que atendam às 
necessidades dos clientes de forma diferenciada em rela-
ção aos concorrentes.
Entretanto, para que isso aconteça de forma efetiva, a organi-
zação precisa que as pessoas “certas” estejam trabalhando nos 
lugares “certos”.
O primeiro passo para que isso aconteça é através do processo de 
recrutamento, que auxilia a empresa a atrair as pessoas com as me-
lhores condições de ocupar a vaga disponível na organização. 
O segundo passo é a seleção de pessoas, que finaliza o processo de 
contratação para determinada vaga disponível na empresa, escolhendo 
o candidato com as melhores chances de potencializar as competências
da organização.
É bastante comum a ocorrência de erros na contratação de pessoas. Mui-
tas vezes, os candidatos são selecionados exclusivamente com base na
análise curricular, que não é capaz de diagnosticar traços de personalida-
de e comportamentos relevantes para o desempenho no cargo, eliminan-
do candidatos com adequada potencialidade.
As pessoas contratadas que não correspondem ao desempenho esperado 
para determinada vaga contribuem para o aumento dos custos da organi-
zação, pois é bastante comum que, depois de contratadas, elas se aco-
modem, não executando de maneira adequada as tarefas do cargo que 
ocupam, gerando erros, desperdício e demora no fluxo de informa-
ções, prejudicando, assim, o desempenho geral da organização.
Além disso, a operacionalização inadequada do processo de 
seleção pode elevar o nível rotatividade de pessoal, desesta-
bilizando os processos da organização. 
Naturalmente, as causas do mau desempenho dos co-
laboradores não estão centradas apenas no processo 
de seleção. Há inúmeros fatores que influenciam 
o desempenho humano no trabalho. No entanto,
72
Gestão de recursos humanos
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
vale lembrar que é através do processo de seleção de pessoas que o cola-
borador ingressa na organização, merecendo, por isso, especial atenção.
Se a organização selecionar a pessoa “certa” para a vaga disponível, uma 
série de erros e custos nos processos de gestão de pessoas posteriores po-
derão ser evitados.
Vamos “destrinchar” os processos de recrutamento e seleção de pessoas?
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• reconhecer a importância do processo de recrutamento para a gestão e o
desempenho da organização;
• identificar os canais mais adequados de recrutamento para determinado
cargo, atraindo as pessoas com o perfil desejado pela organização;
• definir um programa de recrutamento adequado ao contexto da organiza-
ção, minimizando as chances de a empresa atrair pessoas “erradas” para a
vaga disponível;
• reconhecer a importância do processo de seleção para a gestão e o de-
sempenho da organização;
• sistematizar as atividades referentes ao processo de seleção de pessoas;
• conhecer as diversas técnicas utilizadas na seleção de pessoas;
• definir um programa de seleção de pessoas adequado ao contexto e às
necessidades da organização, minimizando as chances de a empresa con-
tratar pessoas “erradas” para a vaga disponível.
Você se lembra?
Na unidade anterior você estudou sobre o processo de planejamento de 
pessoas. Agora você vai aprender sobre o processo de recrutamento e se-
leção. Vamos lá?
Você deve estar consciente de que não é fácil recrutar e selecionar uma 
pessoa para ocupar determinado cargo. Mas não se preocupe, estamos 
empenhados em fornecer todas as informações necessárias sobre a opera-
cionalização desses processos!
73
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
Recrutamento 
pode ser definido como o 
processo que engloba todos os 
procedimentos para atrair candidatos 
potencialmente qualificados ao preenchi-
mento de determinado cargo na organização, 
suprindo-o com conhecimentos, habilidades e 
comportamentos que auxiliem a organização 
a alcançar seus objetivos e manter sua 
competitividade (MARRAS, 2000).
3.1 Conceitos básicos de recrutamento
As pessoas necessitam saber 
que a organização oferece va-
gas para determinado cargo 
e, ao mesmo tempo, a em-
presa precisa encontrar 
candidatos para ocupar as 
vagas disponíveis. Para 
isso existe o processo de 
recrutamento, que inicia a 
captação e a triagem de can-
didatos internos ou externos à 
organização com a finalidade de 
preencher determinada vaga dispo-
nível na organização (DESSLER, 2003).
O recrutamento pode acontecer por três motivos principais (GIL, 
2001):
• alta rotatividade de funcionários em determinados cargos;
• aumento de quadro planejado de funcionários;
• aumento de quadro circunstancial de funcionários (exemplo: Natal).
Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada 
pode atrair pessoas que não atendem ao perfil do cargo disponível. Quan-
to maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo re-
crutamento, maiores as chances de a organização selecionar o profissional 
que atenda às suas necessidades
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candi-
datos suficiente para a realização do processo de seleção!
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Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
74
Gestão de recursos humanos
Cabe também destacar que o sucesso do recrutamento é afetado por 
fatores externos, destacando-se: 
• natureza do trabalho: quanto maior a complexidade das ati-
vidades inerentes ao cargo disponível, maior a dificuldade de a
empresa encontrar profissionais qualificados no mercado (MI-
LKOVICH; BOUDREAU, 2000);
• mercado de trabalho: há cargos em que a oferta de profissio-
nais no mercado é abundante; em contrapartida há cargos em
que a oferta de profissionais não supre a demanda das empresas
(HANASHIRO et al, 2007). Normalmente, cargos técnicos e
operacionais, que têm como características alto nível de espe-
cialização e necessidade de experiência, apresentam baixa oferta
de profissionais no mercado (por exemplo, cargos de caldeiro e
torneiro mecânico);
• posição competitiva no mercado: empresas que são referência
em termos de lucratividade e solidez na região onde se localizam
costumam atrair mais candidatos do que empresas desconhecidas
(DESSLER, 2003). As empresas multinacionais podem ser cita-
das como exemplo para esta situação;
• imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos
de benefícios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus
funcionários e que estão engajadasem projetos de responsabi-
lidade social tendem a atrair profissionais que valorizam estas
ações (ASHLEY, 2005). Como exemplo pode-se citar a Natura, a
Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.
3.2 Tipos de recrutamento
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. 
No primeiro, ou seja, no recrutamento interno, os procedimen-
tos de recrutamento são voltados à atração de candidatos que já 
trabalham na empresa. Já o recrutamento externo tem como objetivo 
atrair candidatos de fora da organização, ou seja, do mercado de tra-
balho (GIL, 2001).
75
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
Agora pergunto a você: qual dos tipos de recrutamento é melhor? 
Para que você possa tirar suas próprias conclusões, o quadro a seguir faz 
uma síntese do assunto.
Vantagens
Recrutamento interno Recrutamento externo
• Os indivíduos já são conhecidos pela
empresa e eles já estão adaptados à cul-
tura da organização.
• É um procedimento de baixo custo para
a organização.
• Valoriza os talentos da própria empresa.
• Demonstra o interesse da empresa em
promover seus empregados.
• Traz “sangue novo” para a organização,
ou seja, indivíduos com novas ideias, no-
vos conhecimentos, novas experiências e
outra visão de organização.
• Possibilidade de atrair os melhores pro-
fissionais do mercado.
• Aproveita os investimentos de desen-
volvimento feitos por outras empresas ou
pelo próprio candidato.
Desvantagens
Recrutamento interno Recrutamento externo
• Pode gerar sentimentos individuais de
frustração pelo fato de o individuo não ter
sido escolhido para a vaga disponível.
• Pode criar conflitos entre funcionários
que estão competindo pela vaga disponí-
vel, afetando o relacionamento entre eles.
• Pode criar um clima organizacional mui-
to competitivo entre os funcionários.
• Pode gerar um clima de insatisfação, se
os critérios de escolha do candidato não
forem claros e objetivos.
• Processo mais demorado.
• Processo mais caro, exigindo muitas
vezes a contratação de agências de re-
crutamento e maior investimento na co-
municação da vaga disponível.
• Maior risco de erros, pois pode atrair
profissionais competentes, mas que não
se adaptam à cultura da empresa.
• Pode diminuir a motivação dos profis-
sionais que trabalham na organização, ao
sentirem-se desvalorizados pela empresa.
• Pode afetar a política salarial da empresa,
se a empresa estiver pagando salário me-
nor que o mercado para a vaga disponível.
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001); 
HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)
Qual foi a sua conclusão mediante a análise do quadro? Qual dos 
tipos de recrutamento é melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos?
Na verdade, não há um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode 
ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e 
desvantagens para a organização.
76
Gestão de recursos humanos
A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos 
objetivos estratégicos da empresa em relação à gestão de pessoas, como 
contratar um profissional de fora da organização para trazer seus conhe-
cimentos e experiência para reestruturar uma área organizacional que 
enfrenta problemas. 
Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recruta-
mento é o fato de existirem, na organização, profissionais que atendam ao 
perfil para a vaga disponível. Há também os fatores contingenciais, como 
o fato de a empresa criar nova área organizacional e não ter profissionais
na organização com perfil adequado para os cargos criados.
Pegou a ideia? Tomara que sim!
Finalizando os comentários sobre as formas de recrutamento, é con-
veniente que você saiba que o recrutamento externo pode ser classificado 
em três categorias, em função de como a vaga disponível é comunicada ao 
mercado de trabalho (MARRAS, 2000):
• Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna públi-
cos o nome e o endereço da empresa solicitante;
• Semiaberto: veiculado na imprensa, mas não torna público o
nome da empresa solicitante, apenas seu endereço;
• Fechado: veiculado na imprensa, mas não torna público o nome
da empresa solicitante nem o seu endereço. Normalmente, é dis-
ponibilizada uma caixa-postal ou um endereço “neutro” de email
para o candidato enviar o currículo.
3.3 Fontes de Recrutamento
Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas res-
pectivas vantagens e desvantagens, é interessante aprender sobre as fontes 
de recrutamento, de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais 
adequada para divulgar uma vaga disponível.
No que diz respeito ao recrutamento interno, é fundamental que a 
empresa tenha uma política formalizada, com critérios claros e objetivos, 
que englobe todos os níveis hierárquicos (DESSLER, 2003). 
Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A organização 
deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os fun-
cionários possam ter acesso às informações sobre o cargo disponível (MAR-
RAS, 2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails, 
afixar cartazes nos murais como canais de comunicação.
77
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
O processo de 
recrutamento interno deve 
ser ter procedimentos transparen-
tes de inscrição dos candidatos à vaga 
(MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
Todos os candidatos interes-
sados na vaga devem fazer sua 
inscrição através de um for-
mulário padrão (formatado 
em papel ou disponibilizado 
de forma eletrônica) que 
contemple as seguintes in-
formações:
• Dados pessoais:
nome, endereço ,
telefone, email, estado
civil;
• Formação acadêmica: nível de
escolaridade e respectiva instituição de ensino, cursos extracur-
riculares realizados, nível de conhecimento em inglês, nível de
conhecimento em informática;
• Dados profissionais: departamento, cargo ocupado atualmente
na empresa, tempo de experiência no cargo, principais atividades
desenvolvidas, contribuições pessoais em relação à melhoria das
atividades relacionadas ao cargo ocupado, participação em proje-
tos desenvolvidos pela organização;
• Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades
e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos
objetivos da organização;
• Justificativa: breve explanação dos motivos que levaram o can-
didato a inscrever-se para a vaga disponível;
• Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do can-
didato em relação à vaga disponível;
• Cláusula de veracidade: declaração de que as informações for-
necidas pelo candidato são verdadeiras e legítimas.
• Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulário
em papel. Utilização de mecanismo de confirmação, se o formulá-
rio for eletrônico, registrando data e nome do candidato inscrito;
• Comprovante de inscrição: entrega ticket ao candidato com nú-
mero da sua inscrição para a vaga. Se o formulário for eletrônico,
este deverá dispor de um mecanismo que possibilite ao candidato
imprimir seu comprovante.
78
Gestão de recursos humanos
A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo 
candidato na seleção realizada no ingresso na empresa, o histórico dos re-
sultados das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela orga-
nização e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas 
de capacitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
Já em relação ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta 
as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas des-
vantagens. 
Quadro: Fontes de recrutamento externo e 
suas vantagens e desvantagens
Fonte de 
recrutamento Vantagens Desvantagens
Cartaz
• Baixo custo
• Ampla distribuição
• Atrai um bom número de can-
didatos.
• Adequado para divulgar vagas
referentes a cargos simples.
• Veículo estático de comuni-
cação
• Escolha inadequada do lugar
para afixar cartaz pode atrair
candidatos inadequados ao
cargo.
Recomendação 
• Processo econômico.
• Candidato é conhecido porcontato de indicação.
• Esclarecer ao contato os re-
quisitos exigidos para preenchi-
mento do cargo.
• Indicação pode ocorrer por
meio de parceiro de negócio.
• Indicação pode ocorrer por
meio de funcionário da empresa.
• Pode criar constrangimento
com o contato, no caso de o
candidato ser rejeitado.
• Recomendação pode ser
subjetiva, levando em conta a
amizade, e não a competência
do candidato ao cargo.
Ex-funcionários • É vantajoso para a empresa jáconhecer o empregado.
• O desligamento precisa ter
acontecido por motivos aceitá-
veis.
79
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
Agências de 
recrutamento e 
seleção
• Evita gastos de tempo e des-
perdício de dinheiro com o pro-
cesso.
• Mantém sigilo da empresa.
• Tende a oferecer apenas can-
didatos adequados ao perfil do
cargo.
• Verificar se empresa é real-
mente séria e idônea.
• Verificar se empresa apresen-
ta know-how necessário.
• É preciso que a empresa con-
tratante dos serviços da agência
passe informações claras sobre
o perfil desejado do cargo.
Agências de 
emprego
• Recruta candidatos a vagas
de cargos operacionais
• Recomendada para recrutar,
muito utilizada por empresas 
que apresentam alta sazonali-
dade da demanda.
• Entidades governamentais e
sindicatos podem desempe-
nhar esse papel.
• No caso de cargos com fun-
ções mais específicas, pode
ocorrer que os candidatos re-
crutados não sejam os mais
adequados.
• Geralmente esse tipo de
agência é procurada por can-
didatos desempregados que
apresentam baixo nível de
qualificação.
Associações 
profissionais
• Adequada para recrutar candi-
datos a vagas de cargos técni-
cos e gerenciais.
• Essas associações são fó-
runs adequados para que seus
membros possam trocar ideias,
manter contatos profissionais e
aperfeiçoar habilidades.
• Muitas delas mantêm departa-
mentos voltados à recolocação.
• Fonte adequada para recruta-
mento de pessoal qualificado.
• Universidades, escolas e cen-
tros de integração podem re-
presentar esse papel.
• Muitas vezes os candidatos
são qualificados, mas não pos-
suem experiência.
• Necessidade de a empresa
identificar e manter contato com
várias associações para os di-
versos cargos da organização.
• Atrai número restrito de can-
didatos.
80
Gestão de recursos humanos
Anúncios
• Pode ser veiculado em jor-
nais, revistas e rádio.
• Atrai muitos candidatos.
• Melhora a reputação da em-
presa, através da imagem pro-
jetada pelo anúncio.
• Despertam o interesse do
candidato.
• Mostram o perfil necessário
para ocupar o cargo e as vanta-
gens e os benefícios oferecidos
pela empresa.
• Deve ser elaborado de forma
a atrair candidatos com perfil
adequado ao cargo.
• Deve ser elaborado de forma
a eliminar candidatos que não
convenham ao cargo.
• Deve ser veiculado por meio
de canal de comunicação ade-
quado para atrair os candida-
tos certos para responder ao
anúncio.
• Deve-se escolher a melhor
data para divulgação do anún-
cio.
Headhunter
(caça-talentos)
• Adequado para a contratação
de executivos de alto nível (es-
tratégico).
• Contratação de profissional al-
tamente qualificado para o cargo.
• Rapidez na contratação em
função da ampla rede de rela-
cionamentos do headhunter.
• Alto custo.
• É preciso que a empresa con-
tratante dos serviços passe in-
formações claras e precisas so-
bre o perfil desejado do cargo.
Internet
• Espaço em seu site para a re-
cepção de currículos.
• Maior contato com a comuni-
dade, valorizando a imagem da
empresa.
• Formação de banco de dados.
• Há muitas empresas indepen-
dentes que oferecem este tipo
de serviço, as quais infelizmen-
te nem sempre são idôneas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
Com todas essas informações, você já é capaz 
de refletir e escolher qual é a melhor fonte de 
recrutamento para cada cargo e cada empresa!
A escolha adequada da forma e das 
respectivas fontes de recrutamento contri-
buem para que a organização não só atraia 
candidatos qualificados para o cargo, como 
também são determinantes para elevar a efi-
ciência, diminuir o tempo e reduzir os custos do 
processo de recrutamento.
Para conhecer 
melhor as fontes de 
recrutamento, acesse o site 
da Catho: 
http://www.catho.com.br/
81
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
O índice de 
retorno é calculado pela 
porcentagem de candidatos que 
passam para a fase seguinte do proces-
so seletivo em relação ao número total de 
currículos enviados pela fonte (MILKOVICH.; 
BOUDREAU, 2000).
3.4 Avaliação do Processo de Recrutamento
As ações voltadas ao gerenciamento de 
pessoas são sempre questionadas pela alta 
administração da empresa, em função 
da subjetividade de medir o retorno 
financeiro.
É possível medir a eficiên-
cia do processo de recrutamento 
através do índice de retorno, que 
indica qual a fonte de recrutamento 
mais efetiva na localização de can-
didatos qualificados.
A figura a seguir mostra o índice 
de retorno:
n° de currículos da fonte que foram para a 
próxima fase do processo seletivo
Total de currículos enviados pela fonte x 100
Figura: Índice de Retorno do Recrutamento
Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)
Com base nesse indicador, você pode decidir qual fonte de recruta-
mento utilizar para determinado cargo.
É possível também calcular o custo do processo de recrutamento, 
conforme apresenta a figura seguinte.
CR = CP + TA + BR
TC
CR = custo do recruttamento
 = custo com anúncios, elaboração de cartazes
 
CP
TA == taxas pagas às agências de recrutamento e sele-
ção, de eemprego, associação de profissionais
 = bonificações de BR rreferência pagas a 
 = total de contratações
headhunters
TC
Figura: Custo do Processo de Recrutamento
Fonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)
Viu como é fácil calcular o custo do processo de recrutamento?
82
Gestão de recursos humanos
O processo de 
seleção implica em escolher, 
sob metodologia específica, o 
candidato mais adequado a determinado 
cargo da empresa (MARRAS, 2000)
Com todas essas informações, você já domina o processo de recru-
tamento e chegou o momento de aprender os conceitos que envolvem o 
processo de seleção. Vamos lá!
3.5 Conceitos básicos de seleção de pessoas
Você deve estar consciente de que 
não é fácil selecionar uma pessoa 
para ocupar determinado cargo. 
Para tanto, devem ser utiliza-
dos procedimentos capazes 
de comparar, da forma 
mais objetiva possível, 
diferentes candidatos, com 
a finalidade de selecionar 
aqueles potencialmente 
mais capazes para o cum-
primento dos objetivos e das 
metas da organização.
A base da seleção é a compara-
ção entre as especificações do cargo, encontradas na descrição do cargo, 
e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
3.6 Métodos de seleção de pessoas
Um dos primeiros passos para a realização da seleção é a obtenção de 
informações confiáveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas através 
dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):
• formulários de solicitação de emprego: meio rápido e sistemá-
tico de obter informações sobre o candidato, permitindo analisar
se este atende aos requisitos mínimos do cargo;
• formulários de informações biográficas: obtenção de infor-
mações sobre o histórico de vida da candidato, revelando seus
valores e seus comportamentos;
• investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das
informações fornecidas pelo candidato através de contato com a
empresa em que ele trabalhou anteriormente;
83
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
• testes de honestidade e integridade: são testes psicológicos
aplicados principalmente quando o candidato, dentro da vaga
almejada, irá ter acesso
• grafologia: análises da letra do candidato, possibilitando a reali-
zação de inferências sobre traços de personalidade, inteligência,
criatividade, integridade e maturidade emocional;
• exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do can-
didato é adequada para atender aos requisitos do cargo;
• aplicação detestes de drogas: geralmente quando o resultado é
positivo, o candidato é eliminado do processo seletivo, perdendo
qualquer chance de ser contratado.
Existem na literatura diversos métodos adequados com vista à seleção 
dos candidatos mais aptos. Geralmente são objetivos e padronizados (GIL, 
2001) e têm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as 
capacidades, as características de personalidade de uma pessoa em relação a 
outros candidatos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção 
mais utilizados pelas empresas. Vamos conhecê-los?
Quadro: Métodos de seleção 
Fonte de 
recrutamento Vantagens Desvantagens
Análise de 
currículos
• Instrumento rápido de obten-
ção de informações sobre o can-
didato.
• Informações que devem ser
identificadas: competência pro-
fissional, desejo de permanência
no emprego e de seguir carreira,
experiência prática, adequação
ao grupo, vontade de trabalhar e
de aceitar novos desafios, orien-
tação para os lucros e melhoria
de desempenho.
• Para analisá-los convém agru-
par os currículos em três catego-
rias: prováveis, com possibilida-
des e sem possibilidades.
• Deve ser lido nas entrelinhas.
• É um método não adequado
para proporcionar uma visão real
do candidato.
• Para ser eficiente, deve ser
combinado com o uso de outra 
técnica, como a entrevista, por 
exemplo.
• Não devem ser lidos todos de
uma vez, visto que depois de cer-
ta quantidade fica difícil assimilar
bem as informações.
84
Gestão de recursos humanos
Testes 
escritos
• Recomenda-se sua utilização
para cargos que requerem co-
nhecimentos específicos.
• As questões devem avaliar o
conhecimento geral do candida-
to para a vaga.
• As questões devem ser passí-
veis de ser respondidas não ape-
nas por candidatos que conhe-
çam a realidade da empresa..
• Evitar a formulação de ques-
tões ambíguas, que permitem
múltiplas interpretações.
Testes 
psicológicos
• Identificam as aptidões.
• Utilizados para avaliação do
potencial intelectual, das habili-
dades e dos traços de personali-
dade dos candidatos.
• Para surtirem bons resultados
precisam ser aplicados com
grande perícia.
• Não é eficiente na avaliação de
candidatos para tarefas executi-
vas.
Entrevistas
• Contato direto com o candida-
to, permitindo a identificação de
suas capacitações para exercer
o cargo que se deseja preencher.
• Obtenção de informações em
profundidade acerca do candi-
dato.
• Pode ser utilizada em conjunto
com outros métodos.
• A eficácia da entrevista é de-
pendente da competência técni-
ca do entrevistador.
• Requer muito tempo para apli-
cação, sendo dispendiosa do
ponto de vista financeiro.
• Dificulta o registro das informa-
ções.
• É muito afetada pela subjetivi-
dade do entrevistador.
• Necessita de planejamento pré-
vio e uniformidade nas questões
para poder avaliar os candidatos
de forma justa.
Dinâmica de 
grupo
• Coloca os candidatos reunidos
em grupo diante de situações
em que terão de demonstrar sua
reação.
• Pode avaliar muitas caracterís-
ticas dos candidatos, tais como:
liderança, iniciativa, criatividade.
• Técnicas utilizadas são varia-
das.
• Para facilitar a coleta de dados,
recomenda-se o uso de fichas
com os fatores que estão sendo
avaliados.
• Só deve ser aplicada nos es-
tágios finais de seleção, quando
é possível garantir que todos os
candidatos apresentam os re-
quisitos mínimos para ocupar o
cargo.
Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)
85
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
Observa-se pelo quadro que todas as técni-
cas de seleção apresentam vantagens e desvan-
tagens, não sendo possível eleger um méto-
do único. Na verdade, a escolha do método 
de seleção é uma decisão de cada empresa.
Recomenda-se que nos estágios ini-
cias de seleção sejam utilizadas técnicas eli-
minatórias, destacando-se a análise curricular, 
os testes escritos e os testes psicológicos. A 
dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas 
como técnicas classificatórias, sendo deixadas para o final do processo 
seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). 
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3.7 A escolha do candidato
A escolha do candidato é uma decisão bastante complexa. Não é 
apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato é aderente 
aos requisitos do cargo. Requer também uma previsão do comportamento 
do candidato em situações do dia a dia do trabalho (GIL, 2001).
Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham 
sido operacionalizados de forma adequada, não se pode garantir com ab-
soluta certeza que o candidato escolhido, na prática, apresentará o desem-
penho esperado pela organização (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTU-
NA, 2001) nem se ele efetivamente se adaptará à cultura da organização 
(ROBBINS, 2002).
Quer conhecer 
mais sobre os métodos 
de seleção de pessoas?
Acesse o site da shl People 
Performance:
http://www.shldirect.com/pt/selec-
tion_and_assessment_metho-
ds.html
86
Gestão de recursos humanos
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Co
m
A opinião sobre os candidatos finalistas e a participação da área 
demandante para preenchimento do cargo disponível nas etapas finais do 
processo seletivo é de fundamental importância para que se obtenha o su-
cesso desejado (RIBEIRO, 2006).
Finalizando, como a tomada de decisão em relação à contratação, é 
tarefa que se reveste de grande responsabilidade, sendo conveniente tecer 
algumas recomendações (HANASHIRO et al, 2007): 
• é mais importante considerar as realizações do que as credenciais
do candidato;
• preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois
levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes;
• candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;
• candidatos super-qualificados costumam sentir-se desmotivados
no trabalho; e
• candidatos finalistas não devem ser dispensados até que o esco-
lhido aceite definitivamente o cargo.
Atividades
01. Você optou por utilizar o recrutamento interno para a ocupação do
cargo de analista de marketing. Esse tipo de recrutamento:
a) embora seja mais demorado, apresenta como vantagem o fato de ser
mais econômico.
b) se bem estruturado, aumenta a motivação dos funcionários.
c) não necessita de divulgação da vaga em aberto.
d) afeta a política salarial da empresa.
87
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
02. O índice de retorno indica qual a fonte mais efetiva de recrutamento
de candidatos. Dente as fontes abaixo relacionadas, assinale aquela que foi
mais efetiva no recrutamento de candidatos ao cargo analista de recursos
humanos da indústria de calçados Sapato & Cia:
a) CIEE – Nº de currículos enviados pela fonte: 50, Nº de currículos da
fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 2
b) Agência de Recrutamento – Nº de currículos enviados pela fonte: 60,
Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do
processo seletivo: 25
c) Cartaz na faculdade COC – Nº de currículos enviados pela fonte: 20,
Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do
processo seletivo: 9
d) Site da empresa X – Nº de currículos enviados pela fonte: 100, Nº de
currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do pro-
cesso seletivo: 20
e) Anúncio no jornal local – Nº de currículos enviados pela fonte: 150,
Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do
processo seletivo: 20
03. Qual o custo de recrutamento da empresa ATUAL na seleção de
10 trainees para a área de logística da empresa, sendo que foram efetu-
ados os seguintes gastos:
• Confecção dos cartazes para serem afixados nas faculdades de
administração: R$ 500
• Taxas pagas a agência de recrutamento, empresa JR da Faculda-
de COC e CIEE: R$ 250 para cada
a) R$ 1250
b) R$ 12.500
c) R$ 125
d) R$ 750
e) R$ 75
04. Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o recru-
tamento de um candidato quando queremos:
a) atrair poucos candidatos para o cargo.
b) receber currículos personalizados.88
Gestão de recursos humanos
c) manter a confidencialidade do nome da empresa.
d) conhecer as intenções salariais dos candidatos.
e) conhecer a habilidade redacional dos interessados.
05. Observe a figura e responda qual o tipo de anúncio utilizado pela
empresa:
Indústria multinacional, sediada no ABC, procura:
MÉDICO DO TRABALHO
Requisitos:
• Experiência de 3 a 5 anos em empresas do ramo metalúrgico
• Disponibilidade para horário de trabalho das 07h00 às 12h00,
de segunda-feira a sábado
a) Aberto
b) Semiaberto
c) Semifechado
d) Fechado
e) Nenhuma das anteriores
06. Várias são as vantagens de um recrutamento externo. Dentre elas
tem-se:
a) atrair mão de obra mais qualificada muitas vezes que a da própria
empresa, aproveitando os investimentos realizados por outros em treina-
mentos.
b) aumento da política salarial da empresa com a vinda de pessoas de
fora, assim o salário dos empregados mantém-se atualizado.
c) receber currículos personalizados, com fotos e carta de recomendação.
d) trazer pessoas que não irão contribuir com novas ideias, gerando con-
flito no grupo de trabalho, quebrando, assim, o pensamento grupal.
e) receber indicações de pessoas conhecidas e de pessoas que detenham
o poder, capazes de impor alguns currículos.
07. Em relação às técnicas de seleção, assinale a alternativa correta.
a) A entrevista é uma técnica que só pode ser utilizada por psicólogos.
b) As provas teóricas devem ser utilizadas quando se deseja saber como
o candidato se sairá no exercício do cargo.
89
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
c) A dinâmica de grupo deve ser utilizada como método eliminatório.
d) Nenhuma das anteriores
08. Quais benefícios a seleção eficaz de determinado candidato para uma
vaga específica da empresa pode trazer à área organizacional ao qual essa
vaga pertence?
09. Elabore um processo de seleção para o cargo de gerente de recursos
humanos, descrevendo cada uma das etapas de avaliação.
10. Por que, mesmo seguindo à risca os procedimentos de seleção, uma
empresa pode errar na escolha do candidato?
Reflexão
O processo de recrutamento inicia a captação e a triagem de candi-
datos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher 
determinada vaga disponível na organização. 
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da organi-
zação, o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos não 
compatíveis com o perfil desejado pela empresa e, consequentemente, di-
minui a carga de trabalho da equipe que está à frente do processo.
90
Gestão de recursos humanos
Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraí-
dos pelo recrutamento, maiores as chances de a organização selecionar o 
profissional que atenda às suas necessidades. 
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. Não 
há um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo será utilizado 
pela empresa serão os objetivos da organização. Muitas vezes as organiza-
ções mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.
As ações voltadas ao gerenciamento de pessoas são sempre questio-
nadas pela alta administração da empresa, em função da subjetividade de 
medir o retorno financeiro. Dentro desse contexto há o índice de retorno, 
que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o índice 
que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas são im-
portantes para dar sustentação às ações de gestão de pessoas perante as 
demais áreas organizacionais, principalmente a financeira. 
O processo de seleção, quando bem planejado, permite diminuir a 
margem de erro na contratação, garantindo, assim, a qualidade dos talen-
tos humanos que entram na empresa.
Há vários métodos de seleção disponíveis no mercado, sendo que a 
empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto. 
Um ponto que vale ressaltar é que as empresas formalizem sua polí-
tica de seleção, deixando claros os critérios e o perfil desejado de colabo-
rador necessário ao alcance dos objetivos da organização.
Leitura Complementar 
Neste item é apresentada parte do artigo “O funil da seleção”, apre-
sentado na edição 130 da Revista Você S.A. Caso você queira ler o artigo 
completo, é só acessar o endereço eletrônico indicado na fonte do artigo 
ao final do trecho apresentado.
Boa leitura!
“Um bom currículo não garante emprego, mas, sim, a oportunidade de 
participar de um processo seletivo. Se você preencher os requisitos básicos para 
determinada vaga, são grandes as chances de ser chamado para uma conversa 
particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmen-
te, incluem três etapas: dinâmica de grupo, entrevista e, se você for bem nessas 
duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga. 
91
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
A dinâmica de grupo é defendida por muitos especialistas em recursos hu-
manos como um instrumento eficiente de observação do comportamento humano. 
Nela, vários candidatos são colocados diante das mais diversas situações e suas re-
ações são avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. É uma 
forma de testar a capacidade de adaptação da pessoa, verificar como ela interage 
com o outro e, em alguns casos, como ela age sob pressão. A prática da dinâmica é 
voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da área de vendas.
Algumas dicas para passar pela dinâmica de grupo sem traumas:
1. Procure entender as características do cargo para o qual está se candi-
datando. Você terá uma ideia do que se espera observar na dinâmica: criativida-
de, liderança ou colaboração.
2. Elabore previamente uma apresentação com suas principais caracterís-
ticas. Faça também uma versão reduzida, para falar em 60 segundos.
3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto.
4. Nem tente ser o centro das atenções nem se omita. “Participe e deixe o
outro participar.”
5. “Não seja nem o primeiro a falar nem o último”.
6. Em vez de só ficar pensando no que falar, preste atenção na pessoa que
conduz a dinâmica e nos candidatos. Isso lhe dará a munição de que precisa.
A entrevista é provavelmente a etapa mais importante dentro de um pro-
cesso de seleção. É a oportunidade que você tem de se vender, mostrar por que 
é a pessoa certa para o cargo. Atenção: não exagere na dose. Senão, em vez 
de passar a imagem de profissional preparado, pode ser tachado de arrogante. 
O segredo está no equilíbrio. “Se o candidato é muito lacônico, corre o risco de 
mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de pre-
potência. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para você complemen-
tar as informações que estão no currículo. Se o selecionador perguntar sobre os 
resultados alcançados em seu último emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia 
sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa.
Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instruções:
1. Selecione, previamente, as melhores histórias do seu passado profis-
sional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resolução de 
problemas e de aprendizado.
2. Dificuldades fazem parte da trajetória profissional. Os entrevistadores
gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas 
diga o que aprendeu com eles.
92
Gestão de recursos humanos
3. Se você foi demitido do emprego anterior, não minta em relação a isso
nem demonstre opiniões negativas relativas à empresa onde estava. Falar mal 
de chefes anteriores não pega bem.
4. Elabore uma lista curta de questões. Pergunte quais serão suas res-
ponsabilidades, os planos da empresa, como seu desempenho será avaliado. Tal 
atitude é uma demonstração de interesse.
5. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos;
que situação difícil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela.
6. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. Se ele estiver lhe
interrompendo muito, por exemplo, é porque está querendo mais objetividade 
de sua parte.7. Pergunte ao entrevistador, ao final do encontro, que impressão ele teve
de você. Isso revela humildade e vontade de crescer.
Conversar com o gestor da área, aquele que poderá ser seu chefe dire-
to, é o último passo para ser admitido em uma empresa. As consultorias e os 
departamentos de RH indicam, normalmente, três finalistas. A disputa é dura 
nessa fase. Você concorrerá com pessoas à altura de seu talento. Ao contrário 
das etapas anteriores, não há muito o que fazer, a não ser comportar-se de ma-
neira natural. Os critérios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle 
do candidato. Empatia, por exemplo, é uma das qualidades mais destacadas. 
Há outras. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. Não se desmo-
tive se ficar de fora.
FONTE: VOCÊ S.A. O funil da seleção. Edição 130. 11/04/2009. 
Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/
materia/funil-selecao-484081.shtml. Data de acesso: 08/08/2010.
Referências 
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2005.
BOHLANDER, G.; SNELL S.; SHERMAN, A. Administração de 
Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Pau-
lo: Prentice Hall, 2003.
93
Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001.
HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. 
Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São 
Paulo: Saraiva, 2007.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos hu-
manos. São Paulo: Atlas, 2000.
RIBEIRO, A. L. de. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 
2006.
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2002.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA, A. Recrutamento, se-
leção e contratação de pessoal. In: TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; 
FORTUNA. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estraté-
gias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001
VOCÊ S.A. O funil da seleção. Edição 130. 11/04/2009. Disponível 
em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funil-
selecao-484081.shtml. Data de acesso 08/08/2010.
94
Gestão de recursos humanos
Na Próxima Unidade
Na próxima unidade vamos discutir sobre o sistema de treinamento 
e desenvolvimento. 
O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de 
aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a melho-
ria da capacidade das pessoas. Já o processo de desenvolvimento refere-se 
ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente rela-
cionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que propor-
cionam oportunidades para o crescimento profissional.
U
ni
da
de
 4
 Treinamento e desenvolvi-mento de pessoas
Depois de recrutar, selecionar o funcionário, 
o passo seguinte é orientá-lo e treiná-lo, a fim
de que ele realize de forma adequada as atividades 
e as atribuições do cargo para o qual foi contratado. 
A orientação de funcionários consiste no processo de 
transmissão de informações básicas acerca da empresa aos 
novos funcionários, a fim de que eles se socializem e se inte-
grem rapidamente à cultura da organização (DESSLER, 2003). 
Envolve a comunicação de crenças, valores, regras e normas da 
empresa, bem como a sinalização das atitudes e comportamentos 
esperados pela organização (ROBBINS, 2002).
Uma orientação bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo fun-
cionário as políticas de gestão de pessoas da organização (DESSLER, 
2003), a fim de que ele possa traçar seus próprios objetivos em relação 
à organização e planejar seu desempenho.
Já o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de 
aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a me-
lhoria da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento é, 
portanto, um processo focado no curto prazo, levando em conta a posição 
atual da organização (GIL, 2001).
Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram 
sempre associados, sendo até criada uma sigla para designar o termo: 
T&D (MARRAS, 2000). 
Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal 
diferença entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto 
prazo e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BOR-
GES -ANDRADE, 2002). 
Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o 
treinamento maior atenção por parte dos autores (GIL, 2001).
No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a 
ganhar importância a partir do momento em que a ges-
tão de pessoas foi elevada ao nível estratégico, e as 
96
Gestão de recursos humanos
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimônio de uma orga-
nização (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001). 
Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação 
competitiva das organizações, cuja sobrevivência está ligada à manutenção 
e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA, 2004). 
Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de for-
ma empreendedora, produzindo bens e prestando serviços superiores em 
relação aos concorrentes, em um processo contínuo de melhoria e mudan-
ça (FLEURY; FLEURY, 1997). 
Para responder a esse novo contexto competitivo, é preciso que as pessoas 
não só desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuições ineren-
tes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma 
forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, é fundamental investir na elaboração de progra-
mas voltados ao desenvolvimento e à capacitação no trabalho (DESS-
LER, 2003), capazes de fomentar o aprendizado e a criação de novos co-
nhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização 
(FLEURY, 1999).
 Você leu com bastante atenção a apresentação do tema? Esperamos que 
sim, pois é nesse ambiente que você vai construir sua vida profissional!
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• reconhecer a importância do treinamento para o desenvolvimento das ha-
bilidades individuais e para a construção das competências organizacionais;
• entender cada uma das etapas do processo de treinamento, identificando
os requisitos básicos de sucesso de cada uma delas;
• compreender a importância do desenvolvimento dos colaboradores para
a construção das competências organizacionais.
Você se lembra?
Na unidade anterior você estudou os conceitos gerais de recrutamento e 
seleção. Agora você aprenderá sobre os fundamentos dos processos de 
treinamento e desenvolvimento.
97
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
4.1 Visão geral sobre o processo de treinamento
O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal 
tem sido foco de preocupação das empresas desde o início do século XX. 
Observa-se que, durante esse período de tempo, com o advento das diver-
sas escolhas da administração, houve evolução em relação ao conteúdo do 
treinamento (GIL, 2001).
Para os seguidores dos princípios difundidos pela Escola Clássica 
de Administração, o objetivo dos programas de treinamento de pessoal 
era preparar os funcionários para que eles desempenhassem as tarefas do 
modo prescrito e no tempo padrão definido pela organização. A finalidade 
do treinamento era maximizar a eficiência no trabalho, elevando a produ-
tividade da organização ao mais alto nível (MAXIMIANO, 2006).
Com o advento da Escola das Relações Humanas, a organização 
passou a ser vista como um sistema social, e a gestão dos fatores psicoló-
gicos relacionados ao trabalho tornaram-se o ponto central para a eficiên-
cia no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003). 
Assim, as empresas passaram a desenvolver programas de treina-
mento voltados aos fatores psicossociais do indivíduo, destacando-se 
temas comoo relacionamento interpessoal, a integração do indivíduo à 
organização (GIL, 2001).
A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a elimina-
ção de desperdícios e a fabricação com qualidade (MAXIMIANO, 2006). 
Dentro desse contexto, as empresas buscaram formatar treinamentos foca-
dos na polivalência das habilidades dos funcionários e no desenvolvimen-
to da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles 
(SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). Outro aspecto alvo dos treinamen-
tos era a prevenção de falhas (RIBEIRO, 2003). 
Com adoção do Enfoque Sistêmico pela Administração, a área de 
Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abran-
gente, levando em conta as necessidades e as aspirações do indivíduo, suas 
motivações e suas dificuldades de aprendizagem (MAXIMIANO, 2006).
Como consequência dessa nova visão, o processo de treinamento 
foi sistematizado nas seguintes etapas: identificação das necessidades de 
treinamento, elaboração do plano de treinamento, execução do programa 
e avaliação do treinamento (RIBEIRO, 2006). 
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
98
Gestão de recursos humanos
Apesar de todas as mudanças em relação ao processo de treina-
mento, o que se observa na prática é que muitas empresas ainda tratam 
o tema sem a devida importância, enxergando os colaboradores como
recursos para produção, padronizando os treinamentos realizados, sem
levar em conta as reais necessidades de cada indivíduo e área organiza-
cional (GIL, 2001).
No entanto, as contingências do atual ambiente competitivo vêm 
alterando a forma como muitas organizações lidam com o processo de 
treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanças observa-
das destacam-se (GIL, 2001):
• a área de treinamento passa a ser mais de apoio do que de execu-
ção, tendo como atribuição assessorar o corpo gerencial em re-
lação às determinação das estratégias mais adequadas de treina-
mento, fornecendo o suporte necessário para a operacionalização
de cada uma das etapas do processo de treinamento;
• cabe ao gerente de cada área organizacional a responsabilidade
de incentivar a elevação do grau de maturidade e capacitação de
seus subordinados, identificando quais habilidades precisam ser
aprimoradas;
• verifica-se tendência a um maior investimento em atividades de
treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao trei-
namento dos empregados.
Após essa visão da evolução do processo de treinamento, esperamos 
que você esteja convencido da importância desse processo para a gestão 
efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender 
como definir estratégias e operacionalizar programas de treinamento.
99
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
Há poucos anos 
o treinamento costumava
concentrar-se no ensino de habili-
dades técnicas, mas hoje o treinamento 
pode significar educação complementar, 
ensinando, por exemplo, os funcionários a 
construírem tabelas e gráficos, bem como 
analisá-las (DESSLER, 2003). O treinamento 
pode também desenvolver habilidades 
interpessoais (comunicação, trabalho em 
equipe) e de tomada de decisão (GIL, 
2001).
O treinamento pode ser conceituado um esforço planejado, 
organizado, especialmente projetado para auxiliar os colaboradores 
a aperfeiçoarem suas capacidades, aprenderem novos métodos de tra-
balho, ampliarem seus conhecimentos e habilidades, alcançando assim 
melhor nível de desempenho no trabalho (DESSLER, 2003).
Observa-se que as áreas de 
enfoque do treinamento têm se 
expandido nos últimos anos, 
diversificando-se (RIBEI-
RO, 2006). 
O treinamento é um 
processo de assimilação, 
que produz um estado de 
mudança no conjunto de 
Conhecimentos, Habili-
dades e Atitudes (CHA) de 
cada trabalhador, uma vez que 
implementa ou modifica a bagagem 
particular de cada um (MARRAS, 2000). O conjunto individual de co-
nhecimentos, habilidades e atitudes deve estar em uníssono com o cargo 
ocupado pelo colaborador na organização (DUTRA, 2004).
4.2 Etapas do processo de treinamento
Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes 
de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de treina-
mento deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes 
etapas: avaliação das necessidades de treinamento, planejamento das 
ações de treinamento, avaliação do treinamento (GIL, 2001).
Cada uma dessas etapas é detalhada a seguir.
4.2.1 Avaliação das Necessidades de Treinamento
O processo de levantamento de necessidades de treinamento deve 
ser dinâmico, fazendo parte da rotina da organização e dos negócios da 
empresa (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN 2003).
100
Gestão de recursos humanos
A principal 
finalidade desta etapa é a 
identificação do gap de habilidades, 
ou seja, a constatação de que existem 
diferenças entre as habilidades necessárias 
para o desempenho de cada cargo e as habili-
dades possuídas pelos ocupantes dos cargos 
(DESSLER, 2003).
O levantamento das necessidades de treinamento é o primeiro passo 
para a empresa diagnosticar se o treinamento é efetivamente necessário 
(GIL, 2001). Muitas vezes o problema identificado não pode ser solucio-
nado por uma ação de treinamento (MILIONE, 1999). 
Alguns problemas organizacionais podem ser sintomas que apon-
tam a necessidade de realização de treinamento, destacando-se entre eles: 
indicadores de baixa produtividade 
de funcionários, altos índices de 
reclamações de clientes, ou 
maior número de erros e des-
perdício (RIBEIRO, 2006).
O processo de iden-
tificação das necessidades 
de treinamento pode ser 
operacionalizado pela co-
leta de dados por meio de 
questionário ou entrevista 
com superiores e subordinados 
(MARRAS, 2000). 
Para os funcionários novos, utiliza-
se a descrição de cargo como ferramenta para identificar a necessidade de 
treinamento e, para os funcionários que já estão inseridos na empresa há 
algum tempo, utiliza-se a avaliação de desempenho (DESSLER, 2003).
É interessante que as necessidades de treinamento sejam formaliza-
das em um relatório de diagnóstico, que indique as falhas em termos de 
habilidade de cada área organizacional (GIL, 2001). Esse relatório será 
utilizado como parâmetro para a determinação dos treinamentos necessá-
rios (RIBEIRO, 2006). 
Na verdade, o treinamento não só pode, 
como deve ser idealizado para atender a obje-
tivos específicos da organização, destacando-
se (MARRAS, 2000):
• formação profissional: tem como meta
alcançar um grau ideal de capacidade labo-
ral para determinada profissão, repassando
todos os conhecimentos e as práticas necessá-
rias ao bom desempenho de uma função;
Agora respon-
da: o treinamento só 
deve ser aplicado quando há 
problemas em relação a conheci-
mentos, habilidades e atitudes dos 
colaboradores ?
101
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
• especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimen-
tos ou prática específica dentro de uma área de trabalho para
otimização dos resultados;
• reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhe-
cimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-
-os de acordo com as necessidades.
4.2.2 Planejamento das ações de treinamento
Após levantar as necessidades de treinamento, deve ser planejado 
um programa de treinamento para cada habilidade deficitária (DESSLER, 
2003). Este plano está apresentado no quadro a seguir.
Quadro: Projeto Instrucional do Treinamento
Aspecto Descrição
Objetivo • Determinação da habilidade a ser treinada
Público-alvo • Área organizacional ou pessoas que farão o treinamento
Resultados 
esperados
• Estabelecimento de objetivos concretos e mensuráveis em
termos de resultados a serem alcançados com a realização do
treinamento.
Projeto 
instrucional
• Definição do conteúdo a ser abordado no treinamento em fun-
ção da habilidade a ser treinada
• Definição da técnica de aprendizagem a ser utilizada em função
da habilidade a ser treinada
• Escolha do instrutor
• Preparação do materialdidático a ser utilizado no treinamento
• Definição do tempo de duração do treinamento em função da
habilidade a ser treinada
• Definição de data, hora e local para a realização do treinamento
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001)
Você deve estar questionando quais técnicas de aprendizagem 
podem ser utilizadas em um treinamento. Verifica-se a existência de vá-
rias delas na literatura. O quadro abaixo faz uma síntese das técnicas de 
treinamento.
102
Gestão de recursos humanos
Quadro: Técnicas de treinamento
Tipo Descrição
Treinamento 
no trabalho
• Treinamento realizado no cargo por um trabalhador com ex-
periência ou pelo supervisor
• É bastante utilizado em todos os níveis hierárquicos
Treinamento 
de aprendizagem
• Processo estruturado por uma combinação de instrução em
sala de aula e treinamento no trabalho.
• Serve para treinar várias ocupações.
Simulação
• Os treinandos aprendem no equipamento que usarão no tra-
balho ou em equipamentos simulados.
• Apresenta as vantagens do treinamento no trabalho sem a
necessidade de colocar o treinando no trabalho.
• É necessário quando o treinamento no trabalho é muito cus-
toso ou perigoso.
Técnicas 
audio-visuais
• Utilização de filmes, circuitos fechados de televisão, fitas de
áudio e de vídeo
Teletreinamento • Um treinador fixo em determinado local treina grupos de fun-cionários em locais distantes por meio de canais de vídeo.
Videoconferência
• Tem como função treinar funcionários que estão geografica-
mente separados uns dos outros – ou do treinador.
• Usa uma combinação de equipamentos de áudio e vídeo,
que permite que as pessoas em uma localidade comuniquem-
se ao vivo com pessoas em outras cidades.
Treinamento 
computadorizado
• O treinando usa um sistema computadorizado para aumen-
tar interativamente seus conhecimentos ou habilidades.
• Embora os treinamentos por simulação não usem necessa-
riamente sistemas computadorizados, a simulação e a multi-
mídia são recursos quase sempre presentes nos treinamentos
computadorizados.
Treinamento 
via internet
• O aluno é treinado a distância por meio da internet.
• Os treinandos recebem uma série de tarefas a cumprir den-
tro de um prazo determinado.
• O aluno tem flexibilidade de horário para realização das ati-
vidades.
• Necessidade de autodisciplina.
103
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
Rotação 
de cargo
• Consiste na transferência de um profissional para vários de-
partamentos da empresa, a fim de ampliar sua compreensão
de todas as partes do negócio.
• É muito utilizado em programas de trainee, com o objetivo do
recém-formado, ampliar sua experiência passando por vários
departamentos, para depois escolher em qual departamento
trabalhar.
Método do 
estudo de caso
• Apresentação da descrição de um problema organizacional
real.
• Realização da análise da situação e apresentação do diag-
nóstico, elencando as causas do problema.
• Definição das recomendações para solução do caso.
Jogos de 
empresas
• Geralmente computadorizados, são formados grupos que
representam empresas que devem competir entre si em um
mercado simulado.
• Cada grupo-empresa estabelece suas meta e estratégias e
toma várias decisões que resultam em determinado desem-
penho.
Seminários 
externos
• Palestras, seminários e conferências direcionadas principal-
mente ao desenvolvimento de gerentes.
Brainstorming 
(tempestade 
de ideias)
• Técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade
e a rapidez de raciocínio dos participantes.
• Estimulados pelo instrutor, que indica certo assunto, os trei-
nandos expressam seu ponto de vista.
• A informalidade é o ponto alto dessa técnica; não há nenhum
pré-requisito ou formatação que limite as ideias ou os movi-
mentos dos participantes.
Painel
• Técnica que utiliza a apresentação e a discussão conjunta
de especialistas em determinado assunto para uma plateia de
ouvintes (treinandos).
• É uma reunião de trabalho que se caracteriza por informa-
lidade e descontração, sob a coordenação de um mediador.
• Uma variante dessa técnica pode prever, além dos exposito-
res (especialistas), a presença de interrogadores, para fazer o
contraponto e questionar certos ângulos abordados.
Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003), MARRAS (2000)
104
Gestão de recursos humanos
Diante de tantas técnicas, você já deve ter percebido que não existe 
uma melhor que a outra, e sim aquela adequada a cada situação.
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4.2.3 Avaliação do treinamento
Após a realização do treinamento, é de fundamental importância 
que os resultados sejam medidos (MARRAS, 2000). O treinamento pode 
ser avaliado sob quatro aspectos (DESSLER, 2003):
• reação dos treinandos ao programa: satisfação em relação ao
conteúdo, à didática do instrutor, ao tempo, ao local;
• aprendizado: avalie os treinandos para verificar se eles aprende-
ram os conceitos, as habilidades e as atitudes que supostamente
deveriam ter aprendido;
• comportamento: verifique se o comportamento dos participan-
tes do treinamento mudou;
• resultado: verifique se os resultados foram efetivamente alcan-
çados, considerando os objetivos iniciais do treinamento. Para
esta avaliação podem ser utilizados como parâmetros indicadores
de produtividade, redução de queixas de funcionários, redução
de custos e aumento de lucratividade.
4.3 Benefícios e falhas no processo de treinamento
A realização de treinamentos periódicos na organização traz uma 
série de benefícios para ela (MARRAS, 2000): 
• aumento direto da produtividade: à medida que o treinamen-
to propicia a realização de tarefas com maior nível de precisão,
haverá redução de custos de produção em função da diminui-
105
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
ção do índice de desperdício e do menor tempo de realização 
das atividades;
• aumento direto da qualidade: o maior nível de conhecimento
do trabalhador possibilita maior domínio sobre as atividades
executadas e maior controle do processo produtivo;
• incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele
possibilidade de ser eficiente e eficaz;
• otimização pessoal e organizacional: é pelo treinamento que o
homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se social-
mente e alavancando sua carreira. Trabalhadores em ascensão,
satisfeitos e motivados são comprometidos com os objetivos da
organização, contribuindo para que ela alcance a excelência em
termos de desenvolvimento organizacional;
• utilização do treinamento como instrumento para enfrentar
e acompanhar os efeitos das mudanças: as empresas proativas
fazem uso do treinamento para prevenir-se contra ameaças e para
aproveitar as oportunidades surgidas com as mudanças ocorridas
no ambiente competitivo.
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Mesmo com tantos benefícios a oferecer, verifica-se que na prática 
muitas organizações não dão a importância devida ao processo de treina-
mento (RIBEIRO, 2006). Observa-se também que muitos programas de 
treinamento falham (DESSLER, 2003). Dentre as inúmeras explicações, 
já difundidas no meio empresarial, as mais usuais são (GIL, 2001):
• falta de comprometimento da alta administração com o investi-
mento em treinamento em função da crença de que o processo de
treinamento tem pouca credibilidade;
• falta de foco do investimento nas reais necessidades de treina-
mento e problemas da organização;
106
Gestão de recursos humanos
O processo de 
desenvolvimento refere-se 
ao conjunto de experiências de 
aprendizagem não necessariamente 
relacionadas aos cargos que as pessoas 
ocupam atualmente, mas que proporcionam 
oportunidades para o crescimento profissional 
(GIL, 2001).
• falta de vínculo do investimento em treinamento com o planeja-
mento estratégico da empresa, no que diz respeito ao desenvolvi-
mento das capacidades da organização;
• dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimen-
tos em treinamento.
4.4 Desenvolvimento de pessoasO desenvolvimento profissional é um processo que transcende ao 
conceito de treinamento de pessoal e capa-
citação profissional, envolvendo 
componentes que se aproximam 
do processo educativo (BOR-
GES-ANDRADE, 2002). 
Esse conceito está 
ligado à capacidade da 
empresa de criar as con-
dições de aprendizagem 
necessárias para que os 
funcionários modifiquem 
comportamentos, desenvol-
vam habilidades valorizadas 
pela organização e aprimorem seus 
conhecimentos, contribuindo efetivamente para o aprimoramento das ca-
pacidades organizacionais (DESSLER, 2003).
Você notou que o desenvolvimento profissional é um processo mais 
amplo e mais a longo prazo do que o conceito de capacitação profissional? 
No entanto, ambos os processos fomentam a aprendizagem de no-
vos conhecimentos, habilidades e atitudes pelos colaboradores!
Retomando o conceito de desenvolvimento pro-
fissional, observa-se que ele está orientado a 
ampliar a base de competências (conheci-
mentos, habilidades, atitudes) do indiví-
duo a longo prazo. Oferece ao colaborador 
uma macrovisão do negócio, preparando-o 
para evoluir na organização (MARRAS, 
2000).
Para aprender 
mais sobre treinamento, 
acesse o site: 
http://www.rh.com.br.
107
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
A educação corpo-
rativa compreende todas as 
atividades realizadas para identi-
ficar, modelar, difundir e aperfeiçoar as 
competências essenciais da organização, 
tendo como ponto de partida o desenvolvi-
mento das competências e das capacidades 
individuais do colaborador (DESSLER, 2003).
4.5 Educação corporativa
Educação pode ser definida como o processo de desenvolvimento 
da capacidade física, intelectual e moral do ser humano. Já a educação 
profissional: está centrada no desenvolvimento das capacidades do indiví-
duo no mundo do trabalho (GIL, 2001).
Pode-se dizer que o conceito de educação foi incorporado integral-
mente pelas organizações que desejam manter e aprimorar suas competên-
cias (DUTRA, 2004), abrindo espaço 
para o surgimento de uma nova 
modalidade de aprendizagem: 
a educação corporativa 
(GIL, 2001).
Verifica-se que mui-
tas organizações estão 
optando pela instalação 
de centros de capacitação 
educacional, bem como pela 
criação de universidades cor-
porativas (GIL, 2001). 
Essas unidades educacionais 
são utilizadas para auxiliar na gestão do co-
nhecimento organizacional por meio de um processo ativo e contínuo de 
aprendizagem (ÉBOLI, 2004), contribuindo diretamente para o alcance 
dos objetivos e implementação das estratégias da empresa, bem como 
para o aprimoramento das competências individuais e organizacionais 
(VARGAS, 2003).
A universidade corporativa pode ser definida como uma entida-
de educacional desenhada estrategicamente pela organização, para 
cultivar a aprendizagem individual e organizacional, mantendo sua 
capacidade competitiva (ALLEN, 2002).
É bastante frequente a comparação entre a universidade corporativa 
e a universidade acadêmica. Podem-se destacar as seguintes semelhanças 
108
Gestão de recursos humanos
entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica (HANASHI-
RO et al, 2007): 
• ambas têm compromisso com a educação das pessoas;
• foco na aprendizagem;
• procuram estar atualizadas no que tange aos conhecimentos por
elas ensinados;
• geralmente estão inseridas nas comunidades das quais fazem
parte;
• aplicam metodologias didáticas visando à obtenção de resultados
transformadores para os seus públicos beneficiários; e
• precisam ser autossustentáveis, ou seja, necessitam financiar
sua operação, seja recebendo subsídio da empresa mantenedo-
ra, ou do governo, no caso da universidade acadêmica pública,
seja vendendo os seus serviços, no caso da universidade acadê-
mica privada.
As diferenças entre as universidades corporativa e acadêmica estão 
sintetizadas no quadro abaixo (HANASHIRO et al, 2007): 
Quadro: Diferenças entre universidade corporativa e 
universidade acadêmica
Universidde corporativa Universidade acadêmica
• O processo de aprendizagem é perma-
nente, pois a organização está em cons-
tante evolução e mudança.
• O “aluno-funcionário” é um eterno aprendiz.
• É preciso haver conexão clara e explí-
cita dos conhecimentos com as metas
empresariais da organização.
• Pode reunir funcionários de uma mes-
ma organização espalhados pelo mundo
para discutir assuntos ligados aos objeti-
vos e às metas de seus negócios.
• Além da avaliação realizada no final
dos treinamentos, pode ocorrer posterior-
mente avaliação no local de trabalho do
funcionário, para verificar quanto o apren-
dizado ajudou na obtenção de melhorias
nos resultados do negócio.
• A aprendizagem tem começo, meio e fim,
culminando com a formatura do aluno.
• Pode-se dizer que o aluno da universi-
dade acadêmica, após obter seu diploma
de graduação, para de estudar se quiser.
• a aprendizagem trata das questões es-
tratégicas, técnicas, emocionais e com-
portamentais de uma maneira genérica,
algumas vezes vistas como teóricas.
• É mais difícil oferecer aprendizagem
prática na universidade acadêmica, em
função da restrição dos recursos didáticos.
• Os alunos buscam aprendizado práti-
co por meio da realização de pesquisas
científicas, visitas técnicas a empresas,
realização de estudos de caso.
109
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
• Procura fazer com que o conhecimen-
to tácito se transforme, cada vez mais,
em explícito, incorporando-o à cultura
da empresa, a fim de que todos possam
utilizá-lo.
• Focaliza o seu interesse imediato nos
negócios/empresa.
• A avaliação do aprendizado é feita em
cada disciplina, voltada para a medição
de quanto o aluno reteve de informações
e como ele consegue analisar situações
hipotéticas.
• Trabalha-se essencialmente com o co-
nhecimento explícito, ou seja, com tudo
aquilo que está publicado em livros, re-
vistas, jornais ou anais de congressos
científicos, ou na Internet.
• A universidade acadêmica se assenta
no tripé ensino, pesquisa e extensão, ou
seja, procura gerar conhecimentos que
tenham um valor mais amplo para a co-
munidade.
• Procura formar cidadãos para a vida.
Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO et al (2007): 
Ficou mais claro o papel da universidade acadêmica e da universi-
dade corporativa? Tomara que sim!
Para aprender mais sobre educação corporativa, acesse o site: 
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br
Atividades
01. Em relação ao processo de treinamento, assinale a alternativa correta.
a) Na fase de análise das necessidades, é identificado o que o público-
-alvo deseja em termos de treinamento.
b) O projeto instrucional compreende a definição do conteúdo progra-
mático e das técnicas de ensino.
c) A validação implica na realização de teste piloto do treinamento e
ajustes para maior eficácia do programa.
d) Na implementação são definidos os recursos e o respectivo responsá-
vel pelo treinamento.
e) Nenhuma das anteriores.
110
Gestão de recursos humanos
02. Em relação às técnicas de treinamento, é correto afirmar:
a) O treinamento no trabalho não é indicado para a alta gerência.
b) O treinamento de aprendizagem é um processo estruturado pelo qual
os indivíduos ganham habilidade por uma combinação de instrução em
sala de aula e provas simuladas.
c) O treinamento por simulação é utilizado quando há considerações de
segurança ou quando o treinamento é muito custoso.
d) As técnicas de ensino a distância não são seguras.
e) Nenhuma das anteriores.
03. Com o intuito de melhorar a mensuração dos retornos dos investi-
mentos realizados em treinamento, o diretor de RH da companhia XWZ
criticou o seu gerente alegando que a empresa não estava avaliando bem
os programas na área. Após estudar melhor o assunto, o gerente constatou
que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma avaliação é:
a) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes
de conhecimentos e entrevistas em profundidade.
b) verificar a eficiência com que foram utilizados os recursos de treina-
mento,compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos.
c) verificar a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvol-
vido e aos métodos utilizados.
d) identificar a reação dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as
mudanças de comportamento geradas e seu reflexo na implementação das
metas organizacionais.
e) produzir gráficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qua-
lidade do material didático e da atuação da equipe logística da empresa.
04. Elabore um programa de treinamento para a equipe de vendas de uma
revendedora de materiais de construção, com o objetivo de melhorar a ha-
bilidade de negociação com clientes. Para isso, siga cada uma das etapas
do processo de treinamento.
111
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
05. Quais as vantagens e os desafios da elaboração de um programa de
desenvolvimento profissional?
06. Qual a importância da Universidade Corporativa para as empresas?
Reflexão
Na verdade não há uma “receita de bolo” que garanta o sucesso ab-
soluto de um treinamento. A configuração do treinamento deve levar em 
conta as reais necessidades de treinamento e os fatores contingenciais que 
permeiam a organização, como os recursos disponíveis e a maturidade do 
público-alvo.
A seguir são apresentadas algumas tendências consideradas como 
“boas práticas” na realização de treinamentos (DESSLER, 2003):
• use conteúdos práticos e concretos;
• estruture atividades relacionadas ao trabalho real da empresa;
• utilize métodos de aprendizagem envolventes, com engajamento
emocional e orientados para a ação;
• crie atividades contínuas e sessões curtas (três a cinco dias),
em vez de eventos longos que acontecem uma só vez;
• concentre-se nas habilidade de implementação, em vez de limi-
tar-se às habilidades de solução de problemas e de tomada de
decisões;
• enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada;
• desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelo
resultado do treinamento;
• organize grupos do mesmo nível hierárquico – as pessoas fica-
rão mais à vontade para demonstrar sua opinião.
112
Gestão de recursos humanos
É preciso sempre avaliar os treinamentos realizados, pois o feedback 
recebido fornecerá informações importantes sobre como melhorar o 
processo de treinamento na sua organização.
Pode-se dizer que, de forma geral, os programas de desenvolvi-
mento profissional são destinados a colaboradores que ocupam posições 
gerenciais dentro da empresa, podendo ser aplicado dos supervisores até 
os membros da alta administração (DESSLER, 2003).
Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de 
forma efetiva, produzindo os resultados esperados pela organização, é 
fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a aprendi-
zagem organizacional (DUTRA, 2004)
Pode-se dizer, assim, que o desenvolvimento profissional alimenta 
o desenvolvimento organizacional, constituindo-se em um processo estra-
tégico de mudança planejada, que, normalmente, visa a elevar o nível de
competitividade da empresa (MARRAS, 2000).
Dentro desse contexto, algumas medidas são essenciais:
• para que o programa tenha sucesso, os interesses da empresa de-
vem estar alinhados aos interesses individuais (DUTRA, 2004);
• o espírito de equipe deve ser o ponto de união para o alcance de
objetivos comuns (ROBBINS, 2002);
• as metas relativas a cada objetivo devem ser realísticas, propor-
cionando ao profissional avanços gradativos no seu desempenho
e também em termos de resultados e desafios alcançados (SHI-
BA; PURSCH; STASEY, 1995);
• deve-se levar em conta, no momento da elaboração do programa
de desenvolvimento, se a cultura, a tecnologia e o estágio de de-
senvolvimento da organização estão congruentes com o mesmo
(MARRAS, 2000);
• o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real interesse
em seguir determinado caminho profissional e se este enquadra-
se em seus projetos pessoais de desenvolvimento (DUTRA,
2004); e
• outro ponto relevante é o que trata sobre a responsabilidade de
desenvolvimento. Uma vez decidida a iniciar um programa de
desenvolvimento, a organização deve levá-lo até o fim, evitando
prejuízos próprios e por parte de seus colaboradores (FLEURY;
FLEURY, 2004).
113
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
Leituras Recomendadas 
Neste item é apresentada parte do artigo “O segredo dos cam-
peões”, publicado na Revista Você S.A. Caso você queira ler o artigo 
completo, é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo ao final do 
trecho apresentado.
Boa leitura!
O esporte ensina. Competir, treinar arduamente, sofrer com as derrotas, 
superar os maus resultados. Essas experiências têm um impacto profundo na 
formação de uma pessoa. Quando era jovem, o escritor Albert Camus, autor do 
romance O Estrangeiro (1942), foi goleiro de um time de futebol na Argélia, 
onde nasceu. Anos mais tarde, já premiado com o Nobel de Literatura, ao ser 
entrevistado por uma revista esportiva, Camus deu a seguinte declaração: “O que 
sei sobre moralidade e deveres do homem eu devo ao esporte”.
O mundo corporativo também está repleto de imagens e expressões que 
remetem ao esporte. A relação entre esporte e vida profissional despertou a 
curiosidade do headhunter americano James Citrin, conselheiro da Spencer 
Stuart, uma das maiores firmas de seleção de executivos do mundo. Movido pela 
ideia de entender o que atletas de alto desempenho poderiam ensinar a outros 
profissionais, James entrevistou 50 esportistas de sucesso, do ciclista Lance 
Armstrong ao esqueitista Tony Hawk. Suas descobertas estão no livro The Dy-
namic Path (“O caminho dinâmico”, em português).
A principal constatação de James é que os atletas de alto desempenho 
possuem uma habilidade que ele denominou de dureza mental, que permite a 
eles ter sucesso nos momentos críticos – como fazer uma cesta no último segun-
do de um jogo de basquete. Essa competência pode ser aprendida. Para isso, 
escreve o caça-talentos, o profissional precisa saber como funcionam sua mente 
e suas emoções. Em outras palavras, a pessoa precisa se conhecer. 
E, claro, precisa praticar continuamente uma determinada situação, como 
se fosse um treino, até dominá-la por completo. Em seu estudo, James foi um 
passo adiante. Ele procurou entender por que existem ex-campeões que, após 
encerrar a carreira de atleta, prosperam também em outras atividades. São os 
profissionais que encontram o tal caminho dinâmico, na verdade, um comporta-
114
Gestão de recursos humanos
mento permanente de buscar o crescimento pessoal. Em seu livro, James cita 
casos como o do ex-jogador de futebol americano Roger Staubach, que após 
uma carreira no Dallas Cowboys criou uma imobiliária que faturava 120 milhões 
de dólares em 2008, quando foi vendida para a Jonas Lang La Salle. Ou o sena-
dor democrata Bill Bradley, que construiu a carreira política após ganhar a meda-
lha de ouro olímpica pela seleção de basquete e passar mais de dez anos como 
jogador do New York Knicks. 
No Brasil também há casos de profissionais que repetiram na carreira 
executiva o sucesso que obtiveram nas piscinas, quadras ou pistas. Jorge Paulo 
Lemann, um dos donos da ABInBev, foi pentacampeão brasileiro de tênis. Tam-
bém tenista, Luiz Mattar, hoje presidente da Tivit, foi 29o colocado no ranking da 
Associação de Tenistas Profissionais (ATP). A seguir, quatro ex-atletas profissio-
nais, hoje executivos bem-sucedidos, revelam como aplicam na vida corporativa 
o aprendizado que tiveram no esporte.
O holandês Gijs van Delft, de 33 anos, é diretor executivo da Page Per-
sonnel, empresa de recrutamento para cargos com salários de até 3 000 reais, 
com escritório em São Paulo. Há sete anos no Brasil, casado com uma brasileira, 
ele tem apenas um problema com o país: encontrar quem jogue futebol com ele. 
Ou melhor, como ele. “Só gosto de jogar em alto nível e é difícil encontrar um 
grupo assim”, diz. Antes de achar o gringo convencido, uma ressalva: dos 15 aos 
20anos, Gijs foi meio-campista do PSV Eindhoven, time que levou Romário e 
Ronaldo para a Europa. Quando era juvenil, via o baixinho comandar o time prin-
cipal. Competiu contra as principais equipes do continente e marcou jogadores 
como o espanhol Raul, o inglês Paul Scholes e o holandês Clarence Seedorf, que 
jogava no Ajax, arquirrival do PSV. 
Parou aos 21 anos, quando teve de optar por fazer faculdade ou virar 
profissional da bola. “Acho que teria um bom futuro como jogador, mas detestava 
a ideia de passar os próximos 15 anos de vida no esquema de viagem, hotel e 
concentração”, diz. Pendurou as chuteiras e foi cursar comércio exterior em Ams-
terdã. Gijs, ou Gil, como ele se apresenta no Brasil, abandonou os gramados, 
mas manteve o hábito de praticar esporte de alto desempenho. Virou triatleta. 
No ano passado, disputou o Ironman Brasil, realizado em Florianópolis. Em 12 
horas e 13 minutos, percorreu 3,8 quilômetros de natação, 180 de ciclismo e 42 
de corrida. Para dar conta de treinar diariamente sem prejudicar o expediente de 
trabalho, acordava às 4h15 da manhã. Às 6, caía na piscina. 
115
Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4
Os funcionários do clube diziam que só sendo holandês para nadar na-
quele frio”, relembra. Para Gil, ter sido um atleta de ponta permite a ele lidar bem 
com a competição do mundo corporativo. “O jogador entende desde cedo que 
existe uma seleção de quem entra e quem fica de fora”, diz. “Você se torna muito 
persistente.” Outra experiência proporcionada pelo esporte é aprender a reagir 
após uma derrota, o que pode ser entendido como resiliência. “No futebol ou no 
trabalho, você pode passar por um período ruim”, avalia Gil. “Você entende que 
isso pode acontecer e que é importante reunir forças para se levantar sozinho.”
Em março deste ano, o economista Alexandre Póvoa, de 41 anos, diretor 
do Modal Asset, lançará seu segundo livro sobre gestão de recursos. Um dos 
capítulos tratará de sua carreira e de como os 11 anos em que foi jogador de bas-
quete do Flamengo o ajudaram a ser um profissional do mercado financeiro. Dos 
11 aos 23 anos, Alexandre passou por todas as categorias do clube da Gávea, 
jogando primeiro como pivô e depois como ala. “Com 1,90 metro, fiquei baixo 
para um jogador profissional”, diz. “Não era nenhum Michael Jordan, mas ralava 
muito.” Jogar ao lado de atletas de seleção brasileira como Pipoka, Paulinho 
Villas-Boas e Maury foi para Alexandre uma aula sobre equilíbrio. “Você nunca 
está tão por cima a ponto de não cair, nem tão por baixo a ponto de não con-
seguir se levantar.” Esse jeito de agir o ajuda diariamente, quando tem de lidar 
com a pressão por resultados nas operações financeiras que faz. É como se ele 
arremessasse bolas durante um jogo. 
“Você erra e acerta todos os dias”, diz. “Não pode ficar arrogante quando 
acerta e o resultado sobe, nem abatido quando erra uma operação e o resultado 
cai”, compara. Esse aprendizado também lhe permite controlar a ansiedade em 
períodos difíceis do mercado. Quando se está atrás do placar num jogo de bas-
quete, a tendência do time é tentar descontar a diferença com cestas de 3 pontos 
para diminuir a diferença rapidamente. Os jogadores passam a tentar jogadas 
impossíveis e o resultado é errar mais. “O mesmo se dá no mercado financeiro”, 
explica Alexandre. “Quando você perde recursos durante um período longo, fica 
ansioso para restabelecer um desempenho positivo, e aí começa a tomar mais 
risco”, afirma. 
Nessas horas em que precisa administrar a ansiedade, Alexandre se lem-
bra de um velho treinador. “A virada ocorre de bola em bola.” Antes do apito final, 
um conselho de todos os profissionais ouvidos. O mundo do trabalho vive uma 
competição constante, como ocorre no esporte. A diferença, dizem os ex-atletas, 
116
Gestão de recursos humanos
é que para praticar esporte de alto desempenho existe o treino diário, que dá for-
ça, resistência, confiança e poder de recuperação. “No mundo do trabalho, você 
compete, mas não treina”, diz Ricardo. “Com isso, você não se recupera de forma 
adequada, o que faz seu desempenho cair.” Para manter-se em alta profissional-
mente, faça como os esportistas: treine o corpo e a mente. “Você precisa cuidar 
da saúde para ser executivo”, diz Luís Guilherme.
Fonte: VOCÊ S.A. O segredo dos campeões. Edição 0139. 05/01/2010. 
Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/
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gement. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall, 
1995.
VOCÊ S.A. O segredo dos campeões. Edição 0139. 05/01/2010. Dis-
ponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/mate-
ria/segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.
Na Próxima Unidade
Na próxima unidade, vamos abordar um tema muito importante: 
remuneração.
O salário e os benefícios que um funcionário recebe são importantes 
motivadores de seu comportamento. Não somente a questão financeira 
importa, mas também o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que 
pode proporcionar e o bem-estar associado. 
Vamos aprender mais sobre esse assunto?
U
ni
da
de
 5
 RemuneraçãoO sistema de compensação engloba to-
das as formas de retorno financeiro, serviços 
tangíveise benefícios que os colaboradores 
recebem como parte da relação de emprego (LA-
WLER III, 1990). É formado pela remuneração fixa, 
pela remuneração indireta e pela remuneração variável 
(WOOD JÚNIOR, 1999).
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• conhecer os modelos de remuneração fixa por cargo, identifican-
do suas vantagens e suas desvantagens;
• conhecer os principais aspectos que envolvem a remuneração in-
direta;
• conhecer os tipos de remuneração variável, identificando suas vanta-
gens e desvantagens.
Você se lembra?
Na unidade anterior, você conheceu os principais aspectos que envolvem 
o sistema de treinamento e desenvolvimento. Agora vamos discutir sobre
o sistema de remuneração. Está preparado?
120
Gestão de recursos humanos
5.1 O valor motivador da remuneração
O salário e os benefícios que um funcionário recebe são importantes 
motivadores de seu comportamento. Não somente a questão financeira 
importa, mas também o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que 
pode proporcionar e o bem-estar associado. 
O pagamento representa “o valor relativo do funcionário”, a recom-
pensa recebida em troca das contribuições feitas à empresa, do serviço 
prestado, das habilidades dispensadas para desempenhar determinada 
tarefa, do empenho e do esforço individual.
Para entendermos o quanto a remuneração pode funcionar de forma 
motivadora, é necessário que possamos entender alguns pontos funda-
mentais, como a equidade do pagamento, a expectativa e o sigilo.
Para Bohlander (2003), o pagamento equitativo é a percepção que o 
funcionário tem de que a remuneração recebida é igual ao valor realizado. 
As pessoas tendem a fazer comparações entre seus investimentos (capacida-
des, habilidades e experiências) com os retornos recebidos (salários, benefí-
cios). Comparam seus investimentos e seus retornos e também como é essa 
relação em classes semelhantes de cargos, internos e externos à empresa. É 
como se a força da motivação fosse proporcional à equidade, ou seja, se re-
cebo o que acho que é compatível ao meu investimento, fico motivado. Ao 
contrário, se vejo diferença entre meu investimento e o retorno que recebo, 
fico menos motivado e procuro formas de reduzir essa desigualdade.
As políticas de remuneração podem ser consideradas equitativas 
quando os funcionários consideram que os salários recebidos por seus 
cargos são próximos ao valor do trabalho oferecido pela empresa. E o sa-
lário é considerado justo quando, em comparação com outras empresas, é 
equivalente a um trabalho similar.
A expectativa em relação ao pagamento mostra que os funcionários 
poderão esforçar-se mais no trabalho se tiverem o que esperar em termos 
de recompensa de valor. Devem poder acreditar que o bom desempenho 
será valorizado pela empresa e que serão devidamente recompensados por 
isso. Além disso, a comunicação efetiva quanto às informações de paga-
mento e à confiança entre gerentes e funcionários pode fazer com que as 
pessoas tenham percepções mais exatas sobre seus pagamentos.
Por último, o sigilo é um ponto importante a ser considerado, pois 
muitas empresas usam como política não revelar os salários dos funcionários 
internamente. Muitos funcionários também preferem não revelar o quanto 
Remuneração - Unidade 5
121
Remuneração - Unidade 5
Remuneração - Unidade 5
ganham a seus colegas. No entanto, em geral, o segredo serve somente para 
acobertar desigualdades e para evitar queixas dos funcionários em relação ao 
seu salário. Além disso, o sigilo em relação às decisões de remuneração pode 
levar os funcionários a acreditar que não há relação direta e clara entre o pa-
gamento e o desempenho, o que é muito ruim em termos motivacionais.
5.2 Salário e política salarial
O salário é, sem dúvida, o principal componente do sistema de 
remuneração. As pessoas veem no salário a forma de sustento e de reco-
nhecimento de seu trabalho e, portanto, o valor do salário é o primeiro 
atrativo para o funcionário.
O significado e a importância do salário podem ser entendidos sob 
duas visões distintas: do empregado ou da organização. Salário, para os 
empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, 
qualidade e padrão de vida. Já para a organização, significa custo e tam-
bém fator de produção e de formação de preços de produtos.
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O ideal é que haja equilíbrio entre os interesses da empresa e do 
empregado, em que se possa somar a satisfação do empregado a bons in-
dicadores de produtividade, qualidade e competitividade organizacional, 
resultando em um bom clima organizacional.
A administração de salários, para Chiavenato (1999), é o con-
junto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou 
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. A 
função da sua existência nas organizações é a de implantar um sistema 
de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salá-
rios, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabe-
lecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e 
da produtividade do trabalhador.
122
Gestão de recursos humanos
A política salarial é um instrumento que possibilita a padronização 
de procedimentos de remuneração e comunica, a toda a organização, a 
forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial.
Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao 
gerenciamento de cargos, salários e estrutura organizacional, estabelece 
parâmetros para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em rela-
ção às movimentações salariais e reflete os mecanismos de atualização da 
norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades de comitês, 
áreas e cargos específicos para a manutenção do sistema. Ela rege os cri-
térios e os procedimentos da prática salarial da empresa.
Para elaborar uma política salarial, é importante que se sigam al-
guns preceitos. São eles:
• Apresentação formal dos conceitos de administração salarial
e de gerenciamento da carreira: apresentação dos conceitos
que serão considerados na gestão de cargos e salários, os instru-
mentos que serão utilizados e como serão geridas as carreiras dos
funcionários.
• Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos
os interessados, de maneira clara e transparente, o que será con-
siderado na política salarial, os critérios e os procedimentos que
serão adotados e qual a finalidade de sua aplicação.
• Abrangência: mostrar a todos os funcionários a política adotada
e os benefícios decorrentes do modelo.
• Metodologia e instrumentos utilizados na gestão de cargos e
salários: apresentar a todos os conceitos, as técnicas e os instru-
mentos que farão parte da política adotada.
• Critérios de movimentações salariais e manutenção da estru-
tura de cargos: definir quais objetivos e procedimentos de evo-
lução salarial de carreira serão utilizados, através de méritos e/
ou promoções. A avaliação de desempenho da empresa deve ser
lembrada, com seus objetivos e critérios para que os funcionários
entendam a ligação do desempenho com a recompensa.
• Procedimentos de controle: esclarecer que a área de Remune-
ração será a responsável pelo controle de aumentos salariais, his-
tóricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário
de pessoal. É importante que todos saibam que existe uma área
que gere todo o sistema e que tem autonomia para decisões.
123
Remuneração - Unidade 5
• Manutenção e atualização da norma de política salarial: co-
municar os critérios de atualização das descrições e da estrutura
de cargos, bem como a realização de pesquisas salariais periódi-
cas para atualização das faixas salariais, e os procedimentos para
criação e extinção de cargos na estrutura da empresa.
• Responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos: a
política deve apresentar, de maneira clara, quais são as respon-
sabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa,
bem como seu nível de autonomiaem relação às decisões sobre
conflitos de interesse.
A política salarial é traduzida, então, em uma norma que deve ser 
seguida pela área de remuneração e que deve estar acessível a todos os 
interessados. Dessa maneira, garante a transparência dos objetivos e dos 
procedimentos e consegue a confiança dos funcionários para trabalharem 
cientes de suas responsabilidades e de seus direitos.
Chiavenato (1999) resume a questão da política salarial ao afir-
mar que ela representa o conjunto de decisões organizacionais tomadas 
a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e os benefícios 
concedidos aos funcionários e reúne as diretrizes da empresa para a admi-
nistração de salários.
A interação de fatores internos e externos é que determina a com-
posição salarial de uma empresa, conforme Bohlander ( 2003). A figura a 
seguir exemplifica esses fatores.
Composição do Salário
Fatores Internos Fatores Externos
• Política de remuneração
da empresa
• Valor de um trabalho
• Valor relativo do funcionário
• Capacidade de pagar do
empregador.
• Condições do mercado
de trabalho
• Faixa Salarial regional
• Custo de Vida
• Negociação Coletiva
• Requisitos Legais
Figura 5: Composição do salário – Fonte: Bohlander (2003)
124
Gestão de recursos humanos
Os fatores internos englobam:
• A política de remuneração refere-se aos objetivos de pagamento
que cada empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos
salários ou ser competitiva no mercado. O importante é considerar
a relação de salários entre cargos e níveis de habilidade, levar em
conta os salários praticados pela concorrência externa, ter uma
política que realmente recompense o desempenho do funcionário
e tomar decisões administrativas sobre os elementos do sistema de
remuneração, como as horas extras, os incentivos, entre outros.
• Já o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de
avaliação de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas
empresas, que determinam o valor dos cargos sem um programa
formal de avaliação.
• O valor relativo do funcionário diz respeito ao desempenho do fun-
cionário e procura valorizar desempenhos superiores, recompensa-
dos por meio de promoções ou de sistemas de incentivos ou mérito.
• A capacidade de pagar do empregador está relacionada aos lucros e
aos recursos financeiros disponíveis pela empresa, o que, de algu-
ma forma, está atrelado ao desempenho dos funcionários, já que diz
respeito à produtividade e também ao capital investido em equipa-
mentos e maquinários. Nesse item também estão contempladas as
condições econômicas e a concorrência sofrida pela empresa.
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Os fatores externos envolvem:
• As condições de mercado referem-se à oferta e demanda de mão de
obra qualificada, já que influenciam diretamente os salários pratica-
dos e necessários para recrutar e reter funcionários competentes.
• As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas
pelas empresas, para que os cargos possam ser comparáveis por
áreas. Pesquisas salariais são um importante instrumento nesse
125
Remuneração - Unidade 5
Como o próprio 
nome diz, este modelo 
vincula o salário-base pago ao em-
pregado ao cargo em que ele ocupa na 
organização (PASCHOAL, 2001), atrelando 
o valor do salário-base à importância de cada
cargo encontrado na organização, e não ao 
desempenho do indivíduo (DUTRA, 2004).
sentido, sejam elas internas ou contratadas por empresas de con-
sultoria especializadas.
• O custo de vida é outro importante fator externo, já que engloba as
questões de inflação e reajustes, como a adoção de índices (como o
IPC – Índice de Preços ao Consumidor) para adequação salarial.
• A negociação coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute
as questões de remuneração dos funcionários. A meta geralmente
é obter aumentos reais nos salários, ou seja, acima da inflação do
período, para que melhore o poder de compra e padrão de vida
dos funcionários.
• Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e
normas.
5.3 Remuneração fixa
A remuneração fixa corresponde ao salário-base de cada colabora-
dor, pago em dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele 
(PASCHOAL, 2001).
5.3.1 Remuneração fixa por cargo
A remuneração fixa por cargo, também conhecida por remuneração 
funcional, é a forma mais tradicional 
de remuneração utilizada pelas 
empresas para recompensar 
seus colaboradores por seu 
trabalho (WOOD JR; PI-
CARELLI; 2004).
Assim, quanto mais 
alta a posição do cargo na 
hierarquia, maior será o valor 
do salário-base (GIL, 2001).
A elaboração de um mo-
delo de remuneração por cargo 
utiliza como ferramentas a descrição 
e a avaliação de cargos, sendo o salário-base es-
tabelecido em função de seu conteúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).
126
Gestão de recursos humanos
A descrição de 
cargos é a base do sistema 
de remuneração por cargos, deven-
do ser objetiva, clara e concisa, a fim de 
não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as 
características que distinguem um cargo do 
outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A descrição apresenta os 
seguintes dados: título do 
cargo, título do cargo do 
superior imediato, missão 
ou objetivo, exposição 
ordenada das tarefas res-
ponsabilidades, limites de 
autoridade sobre pessoas, 
orçamentos e outros recur-
sos, bem como requisitos 
em termos de conhecimentos, 
habilidades, experiência e forma-
ção necessários para o desempenho do 
mesmo (MARRAS, 2000).
Já a avaliação de cargo consiste na hierarquização dos cargos de 
uma organização, através de critérios critérios objetivos e qualitativos que 
permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organiza-
ção (GIL, 2001). 
Normalmente, os critérios de avaliação focalizam quatro áreas bá-
sicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo 
e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho (WOOD JR; 
PICARELLI; 2004). 
A avaliação de cargos é o alicerce do sistema de remuneração 
fixa por cargo, sendo o método mais conhecido a avaliação por pon-
tos (PASCHOAL, 2001).
Depois de avaliados individualmente, os cargos são organizados de 
acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos (WOOD 
JR; PICARELLI; 2004). 
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e 
sua organização em classes salariais (PASCHOAL, 2001). 
A estratégia de remuneração para cada classe salarial deve ser com-
patível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter. 
127
Remuneração - Unidade 5
Para estabelecer um nível adequado de remuneração, é fundamental fazer 
uma comparação com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004). 
Nesse sentido, a realização de uma pesquisa salarial é um instru-
mento de apoio importante para a determinação dos salá¬rios (DESS-
LER, 2003). Normalmente, contrata-se uma empresa especializada nesse 
tipo de trabalho, que monitora um grande número de cargos no mercado 
(RIBEIRO, 2006). Os dados são sistematicamente coletados, consoli-
dados e analisados, sendo compliados em um relatório de pesquisa que 
costuma trazer análises esta¬tísticas e apontar tendências (WOOD JR; 
PICARELLI; 2004).
As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salá-
rios, através da avaliação dos salários pagos pelas empresas que com-
põem o mercado de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse ins-
trumento para coletar informações concretas sobre os salários praticados 
pelo mercado de interesse. Buscam, com isso, estabelecer comparação 
entre os salários praticados internamente e os pra-
ticados por outros empregadores, estabelecendo 
a equidade externa. Essa equidade externa, 
segundo Bohlander (2003), pressupõe que a 
empresa esteja pagando a seus funcionários 
salários equivalente àqueles recebidos pelos 
funcionários de outros estabelecimentos.
As empresas que utilizam os dados da 
avaliação de cargos em conjunto com os dados 
obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao 
mesmo tempo, a equidade internae externa de seus salários.
Equidade Interna Equidade Interna
Entre no site 
http://meusalario.uol.
com.br e aprenda mais sobre 
pesquisa salarial.
128
Gestão de recursos humanos
Esse equilíbrio pode ser mais bem entendido pela análise do quadro 
a seguir:
Equilíbrio interno Equilíbrio externo
Significa estabelecer justiça e remunerar 
as pessoas pela importância dos cargos 
que ocupam, pelas responsabilidades que 
assumem e pelos resultados que geram 
para a organização.
É a realização de práticas salariais com-
patíveis com o mercado de trabalho e 
com o segmento de atuação da empresa, 
para os cargos similares em outras orga-
nizações.
Quadro: Equilíbrio interno e externo – Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)
Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salários diretos, as 
pesquisas também podem incluir informações sobre os benefícios e outros 
incentivos. 
Muitas pesquisas são conduzidas pelas próprias empresas (geral-
mente de maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No 
Brasil, há diversos órgãos públicos e privados especializados em realizar 
pesquisas salariais. 
As empresas que optam por realizar suas próprias pesquisas geral-
mente as conduzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um 
bom planejamento. Assim, para a elaboração de uma pesquisa salarial, 
temos as seguintes etapas:
• planejamento: seleção dos cargos a serem pesquisados, seleção
das empresas a serem pesquisadas (participantes), preparação do
material de coleta de dados;
• execução: coleta de dados, tabulação dos dados, análise dos re-
sultados;
• relatório aos participantes.
No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa 
definir “o quê” e “como” envolverá a elaboração da pesquisa. Nessa eta-
pa, deve delimitar os cargos que serão “alvo” da pesquisa. Tendo em vista 
que não é viável pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente são 
escolhidos os cargos-chave ou “paradigmas”.
Na definição da quantidade de cargos da pesquisa, temos que esta-
belecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. 
Podemos trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos 
de algumas áreas ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa.
129
Remuneração - Unidade 5
O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha 
de cada universo de cargos:
Quadro: Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargos
Vantagens Desvantagens
Todos os cargos 
da organização
Permite obter uma visão com- 
pleta de todos os cargos da 
empresa, revelando sua equi- 
dade externa e equidade in-
terna.
A realização da Pesquisa Sa-
larial com uma quantidade 
muito grande de cargos corre 
o risco de tornar-se excessi-
vamente longa e demandar
muito tempo e recursos. Além
disso, pode ser pouco atrativa
para as empresas convidadas.
Vantagens Desvantagens
Cargos de 
algumas áreas da 
organização
Permite visão específica de 
determinada área e é ideal 
para áreas estratégicas, tais 
como Força de Vendas, Pes-
quisa e Desenvolvimento.
Pode-se superestimar ou su-
bestimar cargos específicos, 
comprometendo a equidade 
interna diante de outras áreas 
da empresa.
Vantagens Desvantagens
Cargos de alguns 
Grupos 
Ocupacionais
Permite visão específica de 
determinado Grupo Ocupa-
cional e é ideal para estabe-
lecer políticas salariais e de 
benefícios para determinados 
níveis hierárquicos ou grupo 
de cargos de mesma nature-
za – estratégicos ou não. Ex.: 
diretores, gerentes, produção, 
administrativos, RH etc.
Pode-se superestimar ou su-
bestimar cargos ou grupo de 
cargos específicos e compro-
meter a equidade interna dian-
te de outros cargos.
Vantagens Desvantagens
Cargos-chave
Permite uma visão geral da 
empresa porque os cargos-
chave costumam ter a mes-
ma importância tanto para a 
organização quanto para o 
mercado. Além disso, atende 
às demandas de áreas e gru-
pos específicos.
Mal selecionados, esses car-
gos podem provocar distor-
ções na estrutura salarial da 
empresa, bem como podem 
omitir cargos importantes.
Fonte: Thiede (2009, pag. 58)
130
Gestão de recursos humanos
Para decidir o número de cargos da pesquisa, devemos levar em 
conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado 
salarial, podemos utilizar cargos de determinada área ou de um grupo 
ocupacional; se for reestruturar a política salarial, o ideal é trabalhar com 
cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.
Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de 
abrangência do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem 
no mercado para contratação de funcionários. É importante considerar 
nesse ponto o porte, a região geográfica, o tipo de organização, seu tempo 
de vida, entre outros critérios.
O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que 
informações serão reunidas sobre salários, benefícios, incentivos, entre 
outros. O objetivo é garantir a obtenção de dados que realmente possam 
ser comparáveis entre as empresas pesquisadas. É importante considerar 
se os salários são pagos por hora ou por mês, por exemplo, se são iguais 
ao longo do tempo de empresa, se as descrições de cargo são semelhantes 
(pois, muitas vezes, os cargos têm o mesmo nome, com diferentes atri-
buições nas empresas), etc. Em geral, as empresas consideram as médias 
salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a mediana, o maior e o me-
nor salário pagos, para fins de comparação.
Na etapa de execução da pesquisa, os dados são coletados, tratados e 
analisados. É importante considerar se os dados estão homogeneizados, para 
poderem ser perfeitamente comparáveis entre si. Depois de tabulada a pes-
quisa, a estrutura de salários e benefícios da empresa pode ser completada.
A última etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participantes e 
consiste em comunicar ao mercado os resultados obtidos. É uma forma de 
retribuir as informações aos participantes e de estimular novas pesquisas. 
As empresas participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa, 
do mercado de remuneração e sua posição relativa.
Todo esse trabalho é, geralmente, realizado por um comitê formado 
pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distor-
ções observadas entre hierarquia (interna) e práticas do mercado (externa) 
submetidas ao comitê para decisão (WOOD JR; PICARELLI; 2004). 
A partir da conjugação dos dados da pesquisa salarial e da avaliação 
de cargos são montadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários 
(SOUZA et al, 2008).
131
Remuneração - Unidade 5
Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que são similares são agru-
pados em termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de ava-
liação que foi conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lógica de 
salários, em que os mais importantes recebem remuneração maior, para 
que as pessoas possam subir na hierarquia à medida que assumirem car-
gos mais importantes. Deve-se considerar também outros condicionantes, 
como ressalta Souza et al (2008) ao afirmar que, além do valor relativo 
na empresa e no mercado, há variantes como a política da empresa e sua 
capacidade financeira. 
Na questão técnica, é preciso avaliar as curvas de referência e as 
classes salariais. A curva de referência consiste numa “equação de re-
gressão obtida pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos”, 
conforme Souza et al (2008, pág. 49). Essa curva reflete a política da em-
presa, pois pode situar os salários nos quartis superiores ou na média do 
mercado. As classes salariais, por sua vez, são os grupos formados pelos 
cargos semelhantes que podem ter salários únicos. São chamados de clas-
ses, grupos ou níveis salariais. Depois de determinadas as classes, podem 
ser calculadas as médias de salário das classes, os máximos e os mínimos, 
e também a amplitude da faixa salarial (o quanto o salário vai variar entre 
o menor e o maior salário da classe). Ainda, em um passo final, são defini-
dos níveis salariais para cada faixa.
Depois de montadaa estrutura salarial da empresa, pode-se passar 
para a etapa de definição da política de remuneração a ser adotada, que 
tem como principal objetivo estabelecer as re¬gras básicas para uma ad-
ministração salarial racional e uniforme das pessoas da organização (PAS-
CHOAL, 2001). 
Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma política de 
remuneração estratégica são:
• recompensar o desempenho passado dos funcionários;
• permanecer competitivo no mercado de trabalho;
• manter a equidade de salário entre funcionários;
• associar o futuro desempenho dos funcionários com as metas da
empresa;
• controlar o orçamento destinado à remuneração;
• atrair novos funcionários;
• reduzir a rotatividade desnecessária.
132
Gestão de recursos humanos
Em contrapartida, para que essas metas sejam alcançadas, as polí-
ticas de remuneração devem ser coerentes e incluir proposições formais 
como:
• o nível salarial oferecido pela empresa (se está na média, acima
ou abaixo do mercado);
• a capacidade do programa de remuneração para ganhar aceitação
dos funcionários, para que os motive a utilizar o máximo de suas
capacidades;
• o nível de salário em que os funcionários podem ser recrutados e
o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionários;
• os intervalos dos aumentos salariais e a extensão em que o mérito
ou o tempo de serviço influenciarão os aumentos;
• os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário
alcance posição financeira sólida, em relação os produtos e aos
serviços oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salário 
pago a cada cargo, que consiste na reposição das perdas salariais decor-
rentes da inflação, sendo obtido por meio de negociação entre o sindicato 
e a empresa (HIPÓLITO, 2001). 
A progressão salarial de um colaborador dentro do modelo de 
remuneração por cargo é função de sua evolução profissional em re-
lação aos critérios de avaliação (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
Como mecanismos de progressão salarial, destacam-se (PASCHO-
AL, 2001):
• progressão vertical: promoção para um cargo superior na hie-
rarquia, com maior valor relativo;
• progressão horizontal: por mérito, de acordo com o desempe-
nho do profissional no cargo.
A seguir, são elencadas algumas críticas à remuneração por cargo 
(HIPÓLITO, 2001):
• desalinhamento entre as qualificações exigidas pela lógica
taylorista/fordista de remuneração e de definição de postos de
trabalho, que estimulam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas
133
Remuneração - Unidade 5
pelos novos modelos organizacionais, que estimulam o aprendi-
zado contínuo, o desenvolvimento de competências, bem como o 
comprometimento deles com a organização como um todo;
• baixa flexibilidade em acompanhar as variações no mercado de
mão de obra;
• construção de cargos estreitos que limitam a utilização de todo o
potencial do indivíduo;
• amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado
deve permanecer no cargo para desenvolver-se;
• adoção de um teto rígido de faixa que impede o progresso sala-
rial dos profissionais com desempenho excepcional;
• épocas predeterminadas para conceder aumento de mérito e pro-
moção, tirando desses instrumentos sua força motivadora, já não
podem ser concedidos no momento oportuno;
• induzem a aumentos por mérito para empregados com contribui-
ções diferentes;
• dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organiza-
cionais, dificultando o alinhamento entre as práticas salariais e
outras práticas de RH;
• a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas compromete a
aceitação do sistema pelos gerentes e funcionários e dificulta a
comunicação destes, impactando na credibilidade do sistema;
• a complexidade desse sistema implica num esforço significativo
para fazer qualquer mudança ou atualização;
• inviabilidade de descentralização das decisões salariais devido à
dificuldade de administrar o sistema;
• baixa confiabilidade das informações obtidas mediante pesquisa
salarial;
• a simplificação na análise do mérito acaba por induzir o uso do
parâmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de
uma série de outros fatores que influenciam a contribuição do
profissional.
Embora a remuneração por cargo seja o modelo de remuneração 
fixa mais utilizado pelas empresas e o mais tradicional, é interessante 
observar que este modelo não atende de forma efetiva as necessidades da 
organização no que diz respeito ao novo contexto empresarial.
134
Gestão de recursos humanos
Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração fun-
cional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial, sendo 
a forma de remuneração fixa mais utilizada pelas organizações, 
principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes 
(RIBEIRO, 2006).
Três razões fortalecem o uso da remuneração funcional entre as or-
ganizações (WOOD JR; PICARELLI; 2004): 
• primeiro porque, ao relacionar cargos e salários, a remuneração
funcional ajuda a dar coerência interna à organização, proporcio-
nando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho;
• em segundo lugar, a remuneração funcional permite a equidade
externa, através da prática de pesquisas salariais para comparar
seus salários com os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer
diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada;
• um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remuneração
por cargo permite a equidade inter¬na, ao ter os salários estabele-
cidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa, produzin-
do um sentimento de justiça entre os funcionários.
Vale também destacar que muitas das falhas apontadas anteriormen-
te podem ser contornadas através de uma modernização no modelo de 
remuneração fixa (Dutra, 2004).
Isso implica em desenvolver um modelo de remuneração fixa por 
cargo que atenda aos seguintes critérios (WOOD JR; PICARELLI; 
2004): 
• alinhamento do esforço individual com as diretrizes organiza-
cionais;
• orientação para o processo e para resultados;
• favorecimento de práticas participativas;
• desenvolvimento contínuo do indivíduo.
Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um síntese de como as mudanças 
no sistema de remuneração fixa por cargo podem ser operacionalizadas.
135
Remuneração - Unidade 5
Quadro: Requisitos para modernização do sistema 
de remuneração fixa por cargo.
Aspecto Descrição
Descrição de 
cargos modificada
• Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada
são: foco nos processos, nas informações sobre clientes
internos e externos; identificação dos serviços ou produ-
tos fornecidos; explicitação das expectativas dos clientes.
• As descrições de cargo passam a servir como diretri-
zes gerais de trabalho.
Redução do número 
e cargos
• Redução do número de cargo, criando categorias mais
abrangentes e genéricas. Com essa alteração, o siste-
ma torna-se mais simples.
Ampliação das 
faixas salariais
• Redução do número de níveis hierárquicos e aumento
da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas
tornam o sistema mais flexível.
Política salarial 
alinhada às estratégias
• A política salarial deve estar alinhada às estratégias
da empresa.
• Devem ser previstas revisões periódicas do modelo.
• Deve-se dar um tratamento diferenciado para os car-
gos-chave. Por possuírem maior importância estratégi-
ca, devem ser administrados por meio de uma política
de remuneração mais agressiva diante do mercado.
Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004)
A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de orga-
nização que está em extinção: modelo de produção fordista/taylorista, 
estrutura organizacional centralizada e hierarquizada, liderança autori-
tária e foco no capital (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No entanto, pode-se dizer que a remune-
ração fixa funcional está desatualizada em 
relação às mudanças do ambiente competiti-
vo (HIPÓLITO, 2001) e ao novo contexto 
organizacional: produção flexível, estrutura 
organizacional descentralizada e enxuta, 
Na prática, 
as organizaçõestêm 
encontrado grande dificul-
dade de adaptar seus sistemas 
de compensação a esse novo 
contexto competitivo e estabelecer 
um modelo de remuneração fixa 
adequado (DESSLER, 2003).
136
Gestão de recursos humanos
Atualmente, o 
sistema de remuneração 
fixa deve, em primeira instância, 
ser capaz de estabelecer diferenciações 
entre os salários aplicados na organização 
a partir de critérios considerados objetivos e 
justos pelos membros da organização (GIL, 
2001).
liderança liberal, foco no desenvolvimento de competências individuais 
e organizacionais, orientação para resultados (WOOD JÚNIOR; PICA-
RELLI, 2004).
Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a 
evolução dos sistemas de remuneração fixa por cargo para modelos mais 
modernos (HIPÓLITO, 2001):
• a crença de que cabe à organização ditar o que as pessoas devem
fazer, instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexíveis e des-
conexos aos movimentos organizacionais, emperrando, assim, o
processo de melhoria e mudança;
• o grande poder delegado à área de cargos e salários, que tratava
as questões de compensação como assunto confidencial;
• o enraizamento de técnicas tradicionais de gestão salarial, carac-
terizadas pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisti-
cadas, inacessíveis para a grande massa de empregados.
Além disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, 
preocupam-se muito mais em descobrir o 
que as organizações concorrentes 
estão fazendo na área de remu-
neração do que em fazer algo 
que efetivamente atenda às 
necessidades estratégicas 
da própria organização 
em relação ao aspecto 
(LAWLER III, 1990).
Nesse sentido, para 
ser eficiente e eficaz, o siste-
ma de remuneração fixa deve 
atender aos seguintes requisitos 
(HIPÓLITO, 2001):
• flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e
contemplar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área
de remuneração (leis, mercado, estrutura econômico-financeira
do país e suas práticas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resul-
tar em agilidade de resposta e num baixo custo de atualização e
manutenção do sistema;
137
Remuneração - Unidade 5
A remunera-
ção por habilidade foca a 
pessoa e não o cargo, procurando 
reconhecer o nível de capacitação dos 
profissionais e justificar as diferenças sa-
lariais mediante as diferenças de habilidades 
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
• simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para
recompensar;
• transparência, explicitando as bases que regem as diferencia-
ções salariais por meio de um processo de disseminação, comu-
nicação e legitimação das regras estabelecidas, diminuindo a
dissonância entre o que os indivíduos recebem e o que conside-
ram deveriam receber;
• integração com os demais processos de gestão de pessoas, bem
como com a estratégia e cultura da empresa.
5.3.2 Remuneração fixa por habilidade
Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma 
tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados pa-
drões exigidos pela organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
O surgimento da remuneração fixa por habilidades é consequência 
do aumento da complexidade do ambiente de negócios e das mudanças 
ocorridas no modelo organizacional, que passou a contar com menor 
número de níveis hierárquicos e, consequentemente, com maior nível de 
autonomia e amplitude de responsabilidades para os indivíduos (HIPÓ-
LITO, 2001).
Baseia-se na crença de que as pessoas 
desempenham um papel muito im-
portante na geração de resulta-
dos para a organização e que a 
capacidade de contribuição 
individual afeta diretamen-
te a natureza do seu traba-
lho (DUTRA, 1996). 
Nesse sentido, pode-
se dizer que a remuneração 
por habilidades é capaz de 
reforçar os laços entre a remu-
neração e o desenvolvimento dos 
indivíduos (RIBEIRO, 2006). 
A utilização do sistema de remuneração por habilidades é, por 
isso, indicada para empresas que possuem projetos organizacionais 
138
Gestão de recursos humanos
avançados, caracterizados pela existência de equipes autogerenciáveis e 
um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa 
(DESSLER, 2003).
A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para 
posições de nível operacional ou para profissionais altamente especia-
lizados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).
Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são 
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): 
• remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas
e aplicadas ao trabalho;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento
estratégico e as necessidades da organização;
• favorecer o aprendizado organizacional contínuo;
• adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organi-
zacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia
rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo por
uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.
Para implantação do sistema de remuneração por habilidades, o pri-
meiro passo é identificar o número, o tipo e a complexidade das habilida-
des que os profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale 
comentar que as habilidades são determinadas de acordo com a realidade 
de cada organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organização 
pode ser executado da seguinte forma (HIPÓLITO, 2001):
• inicia-se com a análise dos cargos atuais e das características dos
profissionais que obtêm os melhores desempenhos na execução
desses cargos. As características que diferenciam estes profissio-
nais é que devem ser valorizadas e estimuladas na medida em
que justificam um desempenho superior;
• alternativamente sugere-se que se faça uma reflexão dos objeti-
vos estratégicos da empresa para, com base neles, identificar as
habilidades para alcançá-los.
139
Remuneração - Unidade 5
O salário do indi-
víduo é determinado a partir 
de um conjunto de habilidades ou 
de blocos de habilidades. Quanto mais 
habilidades o profissional tiver adquirido, 
maior será sua remuneração (HIPÓLITO, 
2001).
Outra forma alternativa de mapeamento é a análise das habilidades 
de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da 
carreira (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
A remuneração passa a ser valorada por habilidades específicas, quando 
estas apresentarem um nível de complexidade alto ou por blocos de habilida-
des menos complexas, que são agrupadas em função de estarem relacionadas 
a um mesmo processo de trabalho ou 
por representarem uma evolução 
lógica e sequencial na carreira. 
A utilização de blocos de ha-
bilidades tem a vantagem de 
simplificar a administração 
do sistema de remuneração 
(DUTRA, 1996).
Para isso, as habilida-
des devem ser certificadas, 
ou seja, o indivíduo passa por 
um processo de avaliação no qual 
tem que demonstrar a aplicação da 
habilidade na prática (DESSLER, 2003). 
A certificação é na verdade um estado, um nível de proficiência, 
que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia à 
execução de determinada habilidade, sendo recomendado que a certifica-
ção seja objeto de formalização dos resultados da avaliação no registro do 
profissional (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Existem várias formas de avaliação, destacando-se entre elas as 
provas práticas, as provas teóricas e a observação no posto de trabalho 
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). 
Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, 
as avaliações são conduzidas pelo superior imediato. Já nas organizações 
com visão gerencial mais avançada são formados comitês de certificação 
com participação de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior 
imediato (DUTRA, 1996). 
A progressão salarial e as promoções estão totalmente vinculadas à 
certificação das habilidades, sendo determinadas por dois fatores princi-
pais (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): 
140
Gestão de recursos humanos
• primeiro,pelas necessidades estratégicas da organização e das
equipes de trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação
dos colaboradores;
• segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir no-
vas habilidades para a execução dos processos sob a sua res-
ponsabilidade.
A remuneração por habilidades traz como benefício uma melhoria 
no processo de aprimoramento das habilidades, aumenta o nível de mo-
tivação dos indivíduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multi-
funcionalidade e a flexibilidade da força de trabalho (RIBEIRO, 2006). 
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No entanto, a remuneração por habilidades também apresenta limi-
tações, destacando-se entre elas (HIPÓLITO, 2001):
• dificuldade em utilizar o conceito para posições técnico-gerenciais;
• dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;
• tendência de aumento nos valores destinados à folha de paga-
mento, em função do fato de os indivíduos se encorajarem a
tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem
remunerados;
• possibilidade de a empresa, depois de determinado período de
tempo, apresentar “estoque” de habilidades, aumento dos custos
na geração de resultados;
• necessidade de disponibilização de programa contínuo de treina-
mento, que possibilite aos funcionários a aquisição das habilidades;
• dificuldade no gerenciamento do nível de satisfação dos em-
pregados, principalmente aqueles que já adquiriram todas as
habilidades e aqueles que não encontram espaço para utilizar as
habilidades desenvolvidas;
141
Remuneração - Unidade 5
Na remunera-
ção por competências, a 
evolução salarial se dá por meio de 
movimentações horizontais e verticais, 
sendo que toda movimentação é definida 
pela aplicação e pela certificação de compe-
tências (DUTRA, 2004).
• excesso de rotação nos cargos;
• dificuldade de gerenciar salários quando há mudança (tecnológi-
ca ou organizacional) que implica na obsolescência de determi-
nada habilidade, exigindo revisão do sistema de remuneração;
• risco trabalhista, na medida em que este método permite que em-
pregados que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de
forma diferente.
5.3.3 Remuneração fixa por competência
No modelo de remuneração por competências, o salário do profis-
sional é resultado direto da avaliação de suas competências (DUTRA, 
1996). Para cada competência são atribuídos níveis de proficiência 
(complexidade), que por sua vez são relacionados a determinada quan-
tidade de pontos. Conforme a pontuação obtida na avaliação das com-
petências é definida a remuneração fixa do indivíduo (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004).
Há várias formas de estruturar um processo de avaliação de com-
petências, mas o método mais reco-
mendado é o modelo 360 graus, 
o qual envolve inúmeros ava-
liadores: clientes, fornece-
dores, superior imediato e
pares (DUTRA, 1996).
A movimentação ho-
rizontal representa a evolu-
ção salarial do profissional 
dentro de um mesmo cargo 
ou de um espaço ocupacional 
e ocorre a partir da aquisição de 
níveis mais avançados de profici-
ência nas competências, comprovada por 
meio de um processo de avaliação de competências e consequente certifi-
cação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
Já movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço 
ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma 
promoção (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova 
possuir os pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de 
142
Gestão de recursos humanos
proficiência em determinadas competências (WOOD JÚNIOR; PICA-
RELLI, 2004).
A seguir são apresentadas as vantagens da remuneração por compe-
tências (HIPÓLITO, 2001):
• clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na orga-
nização e no que é esperado dos profissionais;
• flexibilidade para contemplar revisões e aperfeiçoamentos;
• respeito às particularidades, às necessidades e à cultura e valores
da empresa;
• serve de elemento integrador entre as diversas ações em gestão
de pessoas;
• possibilita a avaliação e o acompanhamento do valor agregado
pelos profissionais;
• aumenta a capacidade da empresa em reter competências estra-
tégicas;
• estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aqui-
sição das competências definidas;
• produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da im-
plementação, menor do que a usualmente observada em outras
experiências de implementação de sistemas de remuneração;
• possibilita melhor alocação dos recursos destinados à folha de
pagamento;
• possibilita a descentralização de decisões salariais sem que se
perca a coerência da gestão de salários em seu todo;
• resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto
do envolvimento do corpo gerencial em sua construção.
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5.4 Remuneração indireta
Os benefícios são componentes fundamentais dos programas de re-
muneração e também são chamados de “remuneração indireta”.
143
Remuneração - Unidade 5
Assim, deno-
minam-se salário indireto 
todos os benefícios oferecidos 
pela empresa aos seus funcionários 
(MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto 
sobre a qualidade de vida dos colaboradores, 
atendendo às suas diversas necessidades 
(GIL, 2000).
Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram 
desenhados para atender às necessidades básicas da maioria dos funcioná-
rios, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. 
Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a 
representar diferenciais para as empresas.
No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objeti-
vo diminuir as diferenças sociais, principalmente dos trabalhadores 
que migravam do campo para as cidades. O governo, então, passou a 
incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de faci-
lidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em 
nosso país já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que 
as empresas alcancem e sustentem posições competitivas na atração e 
na retenção de talentos.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, 
que, além do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos 
os efeitos legais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistên-
cia médica, seguro de vida e aciden-
tes pessoais ou outras prestações 
in natura que a empresa, por 
força do contrato ou do 
costume, fornece habitual-
mente ao empregado.
Os benefícios res-
pondem por parte conside-
rável da remuneração total 
e costumam ser fator de de-
cisão na aceitação de ofertas 
de emprego. Seu custo é signifi-
cativo para a empresa e deve ser ob-
jeto de constante atenção (BOHLANDER; 
SNELL; SHERMAN, 2003). 
Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em fun-
ção tanto da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da 
elegibilidade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específi-
co de alguns itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
144
Gestão de recursos humanos
Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles 
causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na 
atração e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006).
Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessida-
des intrínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito 
ao próprio funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, 
ao status e ao bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a as-
pectos físicos, como incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos 
pelas empresas através do seu pacote de benefícios.
Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os 
funcionários, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, 
atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem 
de um programa de benefícios é algo complexo, que exige atenção dos 
profissionais de RH. Algumas considerações básicas são descritaspor 
Bohlander (2003) para a elaboração do pacote de benefícios:
• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo
do tamanho da empresa, de sua localização, de seus padrões
de indústria, de sua lucratividade e até mesmo de seu nível de
sindicalização, devem ser estabelecidos objetivos para o plano
de benefícios. Entre os objetivos mais comuns estão: melhorar
a satisfação dos empregados, atender a requisitos de segurança
e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade e
manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente
esses objetivos devem estar alinhados com a política de remune-
ração estratégica da empresa e devem levar em consideração os
custos envolvidos.
• Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcio-
nários sobre os benefícios, através de pesquisas de opinião.
• Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de be-
nefícios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na
sociedade, e também novas demandas e necessidades das pessoas.
De nada adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcio-
nários, pois não gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer
assistência médica a dependentes para jovens que ainda não têm
filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens fun-
cionários, que ainda não valorizam esse tipo de recompensa).
• Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em
que os funcionários podem escolher os benefícios mais adequa-
145
Remuneração - Unidade 5
dos às suas necessidades. Esse assunto será tratado de maneira 
mais específica no tópico seguinte.
• Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários:
um bom programa de benefícios é aquele que é entendido e
valorizado pelos funcionários. Para isso, as informações devem
ser claras e divulgadas através de jornais internos, murais ou
manuais de benefícios.
Além de todas essas observações importantes, um bom programa de 
benefícios deve ser bem gerenciado. 
A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empre-
sas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefícios sob 
a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica do “valor” que eles 
possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para 
o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de bene-
fícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam
minimizados pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso,
a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregado-
res estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos.
A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas 
empresas brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): 
• aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estran-
geiro ou está temporariamente residindo no país. Normalmente,
as empresas que aplicam esse benefício arcam integralmente
com seu custo;
• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência
durante o horário de trabalho;
• assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos re-
lativos à assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo
o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcioná-
rio e seus dependentes;
• automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, alu-
guel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que
concedem este tipo de benefício arcam também com as despesas
relativas a manutenção, seguro e impostos;
146
Gestão de recursos humanos
• auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes
ou óculos, pode também ser oferecido na forma de desconto para
o empregado por meio de acordo entre a ótica e a empresa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete
alimentação;
• auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário
do funcionário em caso de afastamento por doença;
• auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de
ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-gradação
para o funcionário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valo-
res gastos com a aquisição de medicamentos com receita médica;
• auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição
ou implantação de refeitório na empresa;
• check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico peri-
ódico e completo;
• combustível: reembolso parcial ou integral de combustível
para o automóvel de uso do funcionário, seja particular, seja da
empresa;
• complementação de gratificação de férias: percentual que a
empresa paga a seus empregados além do exigido pela CLT;
• compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades ofere-
cidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da
própria empresa ou de terceiros;
• cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar rou-
pas, alimentos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reem-
bolso;
• empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os
valores são determinados de acordo com o salário do funcioná-
rio. As parcelas são debitadas na folha de pagamento;
• estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela
empresa;
• financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou ou-
tros bens;
147
Remuneração - Unidade 5
• idiomas: pagamento parcial ou integral;
• instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;
• lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e
seus dependentes na forma de clube de campo, grêmio recreati-
vo, academia de ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar: está relacionado à contribuição
mensal, à idade e ao tempo de trabalho na empresa;
• seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de
vida, automóvel, residencial;
• transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de
terceiros.
Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, ten-
do como finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade 
em relação ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).
Os pacotes de benefícios, normalmente, variam 
de acordo com o nível hierárquico, gerando mui-
tas vezes insatisfação por parte dos colabora-
dores operacionais, que enxergam essa varia-
ção como uma forma de privilégio oferecida 
aos colaboradores que ocupam posições hie-
rárquicas mais elevadas (GIL, 2001).
Além disso, os pacotes são idealizados para 
determinado padrão de funcionário (casado, 
com filhos e com perspectiva duradoura na em-
presa), não considerando necessidades específicas de 
minorias na organização, como jovens solteiros, casais sem filhos, po-
dendo gerar insatisfação (RIBEIRO, 2006).
Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o 
custo/beneficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício 
e o funcionário não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício 
não atende a suas necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos 
de benefícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela em-
presa e o valor percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção 
Os pacotes 
de benefícios sob a 
configuração tradicional 
acabam por engessar a estrutura 
de remuneração indireta, uma vez 
que, para conseguir mais bene-
fícios, é preciso subir de nível 
hierárquico (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004).
148
Gestão de recursos humanos
Os benefícios fle-
xíveis são planos nos quais 
os funcionários podem escolher 
entre diversas opções de benefícios 
disponíveis. Em vez de ter um programa 
único de benefícios, igual para todos os fun-
cionários, a empresa permite que cada pessoa 
escolha os itens que correspondam às suas 
necessidades e à sua situação.
de benefícios disponível mais adequada 
ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004).
Com esse tipo de pro-
grama, a empresa pode 
atender melhor às expecta-
tivas dos funcionários em 
relação a sua faixa etária,sua formação familiar, seu 
nível de escolaridade, seu 
estado civil e seu número de 
filhos. A empresa também con-
segue melhor gerenciamento de 
seus custos com os benefícios.
Dentro desse contexto, são identificadas várias modalidades de pa-
cotes de benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): 
• tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é
oferecido a todos os empregados;
• flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios
fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado
com alguns benefícios escolhidos pelo empregado. A escolha ge-
ralmente é limitada por alguns critérios, como nível hierárquico
ou salarial do funcionário;
• modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os
funcionários escolhem aquela que melhor atender a suas neces-
sidades;
• menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de bene-
fícios e determina o custo do plano, e o funcionário escolhe os
itens do pacote;
• escolha livre: o funcionário escolhe qualquer benefício ofere-
cido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela
empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado
pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.
Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia 
mais acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante com-
149
Remuneração - Unidade 5
plexa para a organização, gerando várias dificuldades na sua operacionali-
zação (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004): 
• o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração
do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um
sistema eficiente de informação;
• o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema
de informação e acompanhamento de todos os itens quanto a uti-
lização, custo e satisfação dos clientes internos;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer
uma vez que os funcionários naturalmente optem pelos itens que
veem como mais úteis;
• a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da
organização.
No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de 
benefícios muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que 
passa a ser mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam 
a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas 
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). 
Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de 
escolher, dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequa-
dos ao seu perfil, à sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD 
JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retor-
no, na medida em que sua configuração é aderente ao conceito de remu-
neração estratégica e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD 
JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
5.4.1 Previdência complementar
A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante, 
principalmente em um país como o Brasil, cuja pirâmide etária vem-se 
transformando em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da 
expectativa de vida na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos 
uma população ativa menor e consequentemente menor arrecadação para 
150
Gestão de recursos humanos
sustentar a previdência social. Do ponto de vista 
econômico e social, esse contexto constitui-
se numa ameaça para o governo, no que diz 
respeito ao pagamento dos benefícios dos 
aposentados e dos pensionistas.
A qualidade de vida na terceira idade 
geralmente depende das eventuais oportunida-
des de trabalho, da poupança individual acumu-
lada, do patrimônio constituído (ou herdado) e do 
seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira 
idade sofre nesse período uma redução significativa da capacidade de ge-
ração de renda, pois a única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou 
pensão (RIBEIRO, 2006).
Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamen-
to do sistema de previdência social (INSS). Isso pode significar um 
enorme problema social no futuro, pois não há garantia efetiva que a 
população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá contar com a 
previdência social para manter-se economicamente.
Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado 
crescimento dos planos provados de previdência complementar em nosso 
país, que se constitui em uma saída alternativa para a terceira idade conse-
guir manter seu padrão de vida.
Aliada a essa razão, existe outra: os planos privados oferecem van-
tagens substanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionários em 
termos de vantagens tributárias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).
A previdência privada complementar, inclusive no âmbito da lei, é 
reconhecida como alternativa à previdência social (INSS), podendo ser 
definida como um fundo de investimento de longo prazo, em que cada 
participante entrega mensalmente (ou não, dependendo do plano em 
questão) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicação 
em ativos financeiros e imóveis. O objetivo é que, ao final do contrato, 
os recursos depositados formem uma poupança que garantirá uma renda 
destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdência pública 
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
Para saber 
mais sobre previdência 
social, entre no site http://
www.previdenciasocial.gov.br/
151
Remuneração - Unidade 5
Ch
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s 
sm
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/ C
or
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s
Existem dois segmentos distintos:
• fundos de pensão fechados: administrados por sociedades
oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem
participar apenas os funcionários dessas companhias. Uma ca-
racterística importante desses fundos é que a empresa também
faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os
desembolsos mensais;
• previdência privada aberta: administrada por companhias se-
guradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou
jurídica). Empresas de qualquer ramo também podem contratar
seguradoras para administrar um fundo específico para seus fun-
cionários, arcando ou não com parte das contribuições.
5.5 Remuneração variável
A remuneração variável está vinculada aos resultados obtidos pela 
organização. Ela teve como ponto de partida a remuneração por peça pro-
duzida, adotada no início do século XX, sendo sua essência relacionada à 
capacidade de alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho 
da empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
A remuneração variável tem como finalidade alinhar e convergir 
esforços dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa 
152
Gestão de recursos humanos
A remuneração 
variável pode ser conceitua-
da como um incentivo relacionado 
ao alcance de resultados em determina-
do período, sendo limitada normalmente a 
um ano fiscal (DESSLER, 2003).
(RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos casos, consiste em uma estratégia 
eficaz para motivar o colaborador, relacio-
nando o desempenho obtido a uma 
recompensa. (ALBUQUER-
QUE; ROCHA, 2007). 
Vale ressaltar que esta 
ideia não é nova. Taylor, no 
início do século XX, bus-
cou ligar a remuneração 
dos funcionários à produti-
vidade destes, por meio da 
aplicação dos princípios da 
administração científica e do 
pagamento por peça produzida, 
mas encontrou muitas dificuldades, 
pois os trabalhadores só tinham interesse em produzir peças suficientes 
que garantissem um nível de remuneração para a sua sobrevivência (MA-
XIMIANO, 2006). 
Basicamente, há dois tipos de remuneração variável com foco no 
curto prazo: remuneração variável individual e remuneração variável por 
equipe, podendo assumir várias formas: comissionamento para área de 
vendas, bônus executivo, programas ou incentivos por aumento de habili-
dades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001). 
Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de 
remuneração variável, os seguintes objetivos sãoalmejados pelas em-
153
Remuneração - Unidade 5
presas que adotam esta modalidade de remuneração (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004):
• vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o
indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar
seus níveis clássicos de desempenho;
• partilhar os bons e os maus resultados da empresa;
• transformar custo fixo em custo variável;
• comprometer todas as áreas e os processos da organização com
os resultados esperados.
Ao reconhecer e recompensar, em nível individual ou coletivo, a 
contribuição dos profissionais que apresentam comportamentos alinha-
dos às necessidades da organização (LAWLER III, 1990), o sistema de 
remuneração variável atua como elemento de disseminação e reforço de 
valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula 
a harmonização de interesses e a criação de uma visão comum entre os 
membros da organização (HIPÓLITO, 2001).
A ligação dos objetivos e as metas da organização com o sistema 
de remuneração variável pode ser considerada um dos instrumentos de 
gestão mais poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e 
a se comprometerem com o alcance dos resultados da organização (LA-
WLER III, 1990).
A ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração vari-
ável apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):
• permite a manutenção e o incremento da competência organizacio-
nal, por meio do estímulo e do reconhecimento à capacitação e ao
aprimoramento dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos;
• possibilita a atração e a retenção de talentos críticos para a cria-
ção de uma vantagem competitiva sustentável.
5.5.1 Remuneração variável individual
A remuneração variável individual é adequada quando o padrão 
de desempenho é estável e o comprometimento com a profissão é maior 
do que com a empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). A Figu-
154
Gestão de recursos humanos
ra 1 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remuneração variável 
individual:
Vantagens Desvantagens
• Aumento da produtividade
• Aumento dos rendimentos funcionários
• Conflito entre empregados
• Resistência na implementação de no-
vas tecnologias e métodos (queda nos
padrões de produtividade)
• Aumento de reclamações quanto às
condições de trabalho (ex manutenção)
• Falta de cooperação com novos empre-
gados
• Desconfiança em relação à gerência
Figura 1: Remuneração variável individual – Elaborado pela autora com base em WOOD 
JÚNIOR; PICARELLI (1999).
5.5.2 Remuneração variável por equipe
A remuneração variável por equipe é adequada quando o padrão de 
desempenho é instável e o comprometimento com a empresa é maior do que 
com a profissão (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). A Figura 2 sinteti-
za as vantagens e as desvantagens da remuneração variável por equipe.
Vantagens Desvantagens
• Maior facilidade de desenvolver medi-
das de desempenho
• Estimula cooperação
• Aumento da participação do empregado
no processo de decisão
• Perda da percepção de como o desem-
penho individual afeta o grupo
• Turnover de empregados com alta per-
formance individual
• Empregado não pode determinar sua
remuneração – insatisfação
Figura 2: Remuneração variável individual – Fonte: Elaborado pela autora com base em 
WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).
5.5.3 Modelos emergentes de remuneração variável 
Apesar do reconhecimento de que a remuneração variável é um ins-
trumento poderoso para estimular o comprometimento dos colaboradores, 
muitas organizações resistem em implantá-lo pelo fato de não saberem 
como devem proceder.
155
Remuneração - Unidade 5
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remuneração va-
riável permeia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004): 
• convergência com a orientação estratégica da empresa: na
construção do sistema de remuneração variável, deverão ser de-
finidos indicadores e metas de desempenho, sendo fundamental
que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos
estratégicos da empresa;
• simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração variá-
vel deve ser simples de manter e simples de usar. Além disso,
ele deve também ser facilmente adaptável, já que as diretrizes
estratégicas e os objetivos organizacionais são frequentemente
revistos. Os indicadores e as metas de desempenho devem acom-
panhar prontamente essas mudanças;
• clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempe-
nho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos.
Cada colaborador deve conhecer a sua contribuição individual e
de seu grupo para o alcance das metas.
O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e efi-
ciente se o sistema de remuneração variável da empresa estiver alinha-
do com o sistema de medição de desempenho da organização, em função 
das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuição de 
cada colaborador em relação ao alcance dos resultados da organização 
(KAPLAN; NORTON, 2001).
Os passos para a construção de um sistema estratégico de remunera-
ção variável são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004): 
• deteminação dos indicadores que impulsionarão o alcance dos
objetivos e das metas organizacionais;
• negociação dos objetivos, das metas e das recomepnsas com co-
laboradores;
• definição da matriz de resultados.
A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do siste-
ma de remuneração variável, pois, uma vez implementados, os indicadores 
vão constituir a base das decisões (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
156
Gestão de recursos humanos
Observa-se que 
muitas empresas têm encon-
trado dificuldades em ligar medidas 
de desempenho não financeiras ao sis-
tema de remuneração, preferindo medidas 
de desempenho mais objetivas e voltadas 
para o resultado, empobrecendo o sistema de 
recompensas que deixa de valorizar compor-
tamentos e capacidades importantes para 
o desenvolvimento das competências da 
organização (KAPLAN; NORTON,
2000).
Nesse sentido, é preciso ter certeza de que as medidas de desempe-
nho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remuneração são as mais 
adequadas para induzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as metas 
desejadas pela organização (ATTADIA, 2004). 
Atualmente verifica-se que os principais indicadores são lucro líqui-
do, resultado operacional, orçamento de des-
pesas, satisfação do cliente, produ-
tividade, faturamento e volume 
de vendas (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004). 
Verifica-se também 
que há organizações que 
querem que apenas um 
pequeno número de me-
didas de desempenho seja 
vinculado à remuneração 
por medo de ficarem reféns do 
sistema, temendo o caso de haver 
mudanças drásticas nos objetivos e 
nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004). Indicadores mal 
escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos deci-
sórios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
É importante lembrar que cada empresa é uma realidade única, por-
tanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condição 
(KAPLAN; NORTON, 2000). 
A construção dos indicadores é o grande desafio da remuneração, 
pois eles têm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, di-
fíceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).
As fórmulas de cálculo dos indicadores devem definir os valores a 
serem distribuídos como recompensa pelo desempenho (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004). Essas fórmulas devem ser simples e transparentes, além 
de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).
Normalmente, o recebimento do incentivo é vinculado ao alcance de 
metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direção-geral 
e a gerência das áreas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000). 
A negociação de objetivos e das metas dentro de uma mesma organiza-
ção é um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interes-
157
Remuneração - Unidade 5
ses muitas vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promo-
ver acordos ganha-ganha e duradouros (MARTINELLI;ALMEIDA, 1998).
Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em 
função das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários, 
sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre 
empresa e colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Para que esse processo realmente tenha efetividade, é importante 
que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma 
visão particular acerca dos objetivos e das metas que estão sendo nego-
ciados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicação 
e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel 
deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é fun-
damental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados 
(MARTINELLI, ALMEIDA, 1998).
Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, 
não vai impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e das 
metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo 
ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador 
para reunir os subordinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses 
divergentes e, finalmente, propor as bases do acordo, que será discutido 
até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a 
empresa (ATTADIA, 2007). 
A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sus-
tentação de um programa de remuneração variável, facilitando sua com-
preensão e sua comunicação aos colaboradores. Por meio dela, podem-se 
visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu 
impacto para o alcance dos resultados da empresa, bem como o potencial 
de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas 
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
5.5.4 Participação acionária
A participação acionária, juntamente com a particpação nos lucros 
e resultados, é considerada modelo emergente de remuneração variável, 
cujo foco é estratégico.
158
Gestão de recursos humanos
O objetivo essencial de um plano de participação acionária é 
criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometi-
mento e orientação para resultados, sendo uma das vantagens não 
implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 1999).
São identificadas as seguintes formas de participação acionária 
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• distribuição de ações: forma mais tradicional, fica restrita aos
níveis hierárquicos mais altos, sendo diretamente proporcional
aos resultados da empresa;
• venda de ações: disponibilidade aos funcionários, em condições
especiais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a
15% em relação ao valor de mercado das ações), de um número
limitado de ações;
• opção de compra: direito que a empresa concede a seus funcio-
nários, garantindo-lhes a possibilidade de compra de ações a um
preço prefixado em uma data futura;
• ações restritas: concessão de ações, as quais se aplicam res-
trições no uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na
forma de prazo de carência para o pleno poder das ações, rela-
cionado ao tempo de serviço na empresa, ao tempo após a con-
cessão das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas
individuais ou corporativas;
• ações virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de
capital fechado no qual unidades análogas a ações são criadas,
cujo valor é ajustado conforme o valor de mercado da empresa.
159
Remuneração - Unidade 5
O Quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da parti-
cipação acionária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Quadro: Vantagens e desvantagens da participação acionária 
Vantagens (Ganhos) Desvantagens (Riscos)
• Aumento do comprometimento via pro-
priedade
• Incentivo a comportamentos proativos e
ações de melhoria
• Estímulo à colaboração e aos esforços
coletivos coordenados
• Estímulo a ações individuais voltadas
para o aumento do valor do negócio
• Mudanças na legislação trabalhista e na
regulamentação do mercado financeiro
• Distribuição mal dimensionada de ações
pode reduzir seu valor unitário e prejudi-
car acionistas
• Desvalorização das ações pode desca-
racterizar o sistema de recompensa como
tal
• Programas focados em grupos específi-
cos podem levar a conflitos entre grupos
participantes e não participantes
Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).
5.5.5 Participação nos lucros e resultados
Dentre as formas de remuneração va-
riável apresentadas, a mais utilizada 
mundialmente é a participação 
nos lucros e resultados (PLR). 
A Lei nº 10.101/(2000) 
determinou que as empre-
sas podem partilhar com 
seus funcionários entre 5% 
e 15% lucro líquido obti-
do e passou a considerar a 
PLR como uma gratificação 
pela contribuição do colabora-
dor, não podendo ser integraliza-
da ao salário-base nem incidir sobre 
ela qualquer encargo trabalhista ou previdenciário (ROSA, 2004). 
No Brasil, a PLR 
surgiu oficialmente na Consti-
tuição de 1946, mas, pela falta de 
regulamentação, caiu no esquecimento. 
Somente com a Constituição de 1988 e as 
diretrizes da Lei nº 10.101/(2000) é que a 
participação nos lucros ou resultados voltou a 
ser levada em conta pelas empresas brasilei-
ras (ATTADIA, 2007).
160
Gestão de recursos humanos
Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela 
lei, o que se observa é uma resistência por parte do empresariado em 
aplicar a PLR, pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com 
os empregados informações sobre o desempenho da organização (ATTA-
DIA, 2007).
De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes 
aspectos (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
• toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma for-
ma de participação nos lucros e resultados;
• os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou
lucratividade;
• o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os me-
canismos de medição, periodicidade da distribuição e período
de vigência;
• o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve
obedecer à periodicidade mínima de um semestre;
• o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato
dos trabalhadores;
• os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos
trabalhistas ou previdenciários;
• as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas
como despesa operacional de pessoa jurídica;
• o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela
empresa;
• a distribuição não deverá substituir a remuneração nem cons-
tituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou
previdenciário.
Há basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR 
(ROSA, 2004):
• pagamento proporcional: obedece à existência de níveis hie-
rárquicos, ou seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha
mais, não favorecendo a distribuição de renda;
• sistema misto: nesse caso, uma parte do valor a ser distribuído
é paga igualmente a todos os funcionários para formar a base da
161
Remuneração - Unidade 5
remuneração variável. O restante é distribuído seguindo um dos 
critérios de proporcionalidade definidos pela empresa, geralmen-
te ligados ao alcance de objetivos e metas. O sistema misto favo-
rece a distribuição da renda total e ameniza as distorções.
Em relação à periodicidade de pagamento da PLR, a legislação bra-
sileira determina que não poderá ocorrer o pagamento de qualquer anteci-
pação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre 
civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JÚNIOR; PI-
CARELLI, 2004).
É interessante também comentar que, atualmente, a implantação de 
PLR já é, em muitas empresas, exigência dos funcionários, estando na 
pauta das discussões sindicais, que pressionam as empresas a inserir cláu-
sulas de PLR dentro das convenções coletivas de trabalho (ROSA, 2004).
O Quadro 6 sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.
Quadro: Vantagens e desvantagens da PLR
Vantagens
• Aumento da compreensão da naturezado negócio.
• Estimula convergência de esforços para o alcance dos lucros e
resultados.
• Substituir custos fixos por variáveis.
• Reduz a resistência à mudança.
• Aumenta a pressão por gestão eficaz.
• Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos ser-
viços oferecidos
Desvantagens
• Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforços.
• Transparência na divulgação dos resultados.
Visão mais clara do vínculo entre ações individuais, do grupo e 
resultados
Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).
162
Gestão de recursos humanos
Atividades
01. Caracterize a remuneração fixa por cargo, descrevendo os passos para
a construção do modelo.
02. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração fixa por
cargo.
03. Identifique os requisitos para a modernização da remuneração fixa
por cargo.
04. Comente sobre a necessidade de modernização em relação ao contex-
to competitivo atual.
163
Remuneração - Unidade 5
05. Defina o modelo de remuneração fixa por habilidades e apresente as
vantagens e as desvantagens dele.
06. Defina o modelo de remuneração fixa por competência e apresente as
vantagens e as desvantagens dele.
07. Qual a importância dos benefícios no que diz respeito ao nível de sa-
tisfação dos funcionários?
08. Explique o que é um plano de benefícios flexível e aponte os pontos
positivos e os negativos de sua adoção pela empresa.
09. Os benefícios podem contribuir para o aumento do comprometimento
dos colaboradores em relação ao alcance dos objetivos da organização?
164
Gestão de recursos humanos
10. Explique por que é vantajoso para o trabalhador investir em planos
privados de previdência complementar.
11. Explique por que muitas organizações apresentam resistência em im-
plantar um sistema de remuneração variável.
12. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração individual.
13. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração por equipe.
14. É possível construir um sistema de remuneração variável híbrido, ou
seja, que contemple tanto o desempenho individual quanto o desempenho
da equipe? Justifique sua resposta, apresentando as vantagens e as limita-
ções desse sistema.
165
Remuneração - Unidade 5
15. Quais os elementos para a construção de um sistema de remuneração
variável? Discorra sobre cada um deles.
16. Quais os requisitos para a implantação de um sistema de remuneração
variável com foco estratégico? Discorra sobre cada um deles.
17. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participação
acionária como alternativa para a criação de um sistema de remuneração
variável com foco estratégico.
18. Explique as modalidades existentes no mercado de participação
acionária.
166
Gestão de recursos humanos
19. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participação
nos lucros e resultados como alternativa para a criação de um sistema de
remuneração variável com foco estratégico.
Reflexão
A remuneração funcional é um modelo que tende a se extiguir em 
função dos novos modelos de remuneração que estão surgindo e que 
atendem melhor às necessidades da organização, dentro do atual contexto 
competitivo (HIPÓLITO,2001). 
No entanto, essa migração de sistema de remuneração levará algum 
tempo para acontecer, pois é um processo de mudança organizacional 
complexo (DUTRA, 2004).
Além disso, é preciso tomar cuidado na escolha do novo modelo de 
remuneração fixa, levando em conta o nível de desenvolvimento organi-
zacional de cada organização (WOOD JR; PICARELLI; 2004). 
Nem sempre a adoção de um novo modelo de remuneração fixa 
resultará na solução efetiva de determinados problemas da empresa, cuja 
origem está na sua estrutura organizacional ou na própria cultura da orga-
nização (HIPÓLITO, 2001).
Observa-se que muitas empresas tendem a imitar umas às outras na 
adoção de novos modelos de remuneração fixa, sem que exista uma justi-
ficativa racional para esse comportamento (LAWLER III, 1990). 
A remuneração funcional, em sua forma tradicional, é adequada 
para determinados tipos de negócios, para um certo contexto estratégico 
e para alguns modelos de estrutura organizacional. Embora sua adoção 
pelas empresas não seja recomendada para o contexto competitivo atual, 
a remuneração funcional pode ser o primeiro passo para uma organização 
alcançar determinado nível de estruturação.
A remuneração por habilidades desloca a base de pagamento da 
função para o indivíduo e possibilita às empresas gerir a aquisição, a 
aplicação e a disseminação do conhecimento, tornando-se uma alternati-
va coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos 
167
Remuneração - Unidade 5
organizacionais. No Brasil, sua popularidade vem aumentando em função 
de esta auxiliar a implantação de programas de qualidade e de formação 
de equipes autogerenciáveis. 
A remuneração por competência tem sua base de sustentação nas 
competências individuais requeridas pela organização para alcançar o 
negócio. Esse modelo garante que a disseminação dos conhecimentos 
junto aos empregados promova sua evolução profissional e, em contra-
partida, traga benefícios organizacionais, como flexibilidade, agilidade, 
inovação e velocidade. 
No que diz respeito à remuneração indireta, o grau de flexibilização 
dos planos de benefício deve ser dosado de empresa para empresa. Não há 
uma receita de bolo nem um modelo padrão para ser seguido.
Dentro desse contexto, cada empresa precisa analisar seu nível de 
desenvolvimento organizacional, a maturidade dos colaboradores para a 
adoção deste tipo de política e o perfil dos funcionários em termos de ne-
cessidades a serem atendidas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). 
Alguns itens básicos, de interesse de todos os funcionários, podem 
ser mantidos fixos. Os benefícios mais específicos podem ser disponibi-
lizados de acordo com as possibilidades financeiras da organização (RI-
BEIRO, 2006).
A remuneração variável, ao vincular o desempenho dos colabora-
dores a diversos tipos de recompensa, vem-se consolidando como uma 
estratégia eficaz de motivar o indivíduo e a equipe a se comprometerem 
com os objetivos e as metas da organização. 
Embora a ideia seja bastante atrativa, não é tão simples de ser 
operacionalizada na prática. Primeiro porque a motivação é o principal 
determinante do comportamento individual (GIL, 2001), sendo normal-
mente gerada em função de uma necessidade não satisfeita (MARRAS, 
2000). Nem sempre o incentivo financeiro é considerado uma recompensa 
atrativa pelo colaborador, pois este pode não ser capaz de satifazer a atual 
necessidade do indivíduo, que pode estar relacionada, por exemplo, à 
obtenção de maior nível de qualidade de vida ou ao desempenho de uma 
função dentro da organização que proporcione ao colaborador um alto ní-
vel de autorrealização (ATTADIA, 2007).
Em segundo lugar, a motivação é essencialmente intrínseca (MA-
XIMIANO, 2006), não havendo garantia alguma de que determinado 
estímulo externo, como a remuneração variável, possa fazer uma pessoa 
efetivamente se motivar (ROBBINS, 2002).
168
Gestão de recursos humanos
Um terceiro ponto a ser considerado é a ligação dos objetivos e 
das metas ao sistema de remuneração variável. É um assunto ainda deli-
cado para muitas empresas, pois implica, muitas vezes, na implantação 
de mudanças organizacionais que representam verdadeira quebra de 
paradigma, como, por exemplo, enxugamento da estrutura organizacio-
nal, descentralização da autoridade, desenvolvimento de uma liderança 
liberal (ATTADIA, 2007).
Observa-se também que a legislação trabalhista brasileira não dis-
ponibiliza instruções elucidativas sobre o assunto remuneração variável 
(PASCHOAL, 2001). Não há orientações claras sobre o impacto da ado-
ção dessa política em relação a encargos sociais pagos pelas organiza-
ções nem sobre como esta modalidade de remuneração pode ser adotada 
pelas empresas sem deixar brechas para riscos de processos trabalhistas 
(ATTADIA, 2007).
Vale destacar que as empresassentem-se inseguras entre recom-
pensar o desempenho através de critérios individuais ou de fatores que 
valorizam o trabalho em equipe, em função do efeito que estas opções 
de remuneração podem gerar entre os colaboradores (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI, 2004). 
A remuneração variável individual pode criar um clima competitivo 
não saudável, gerando conflitos entre os empregados. Já a remuneração 
variável por equipe, embora esteja baseada na colaboração entre os indi-
víduos para o alcance das metas, pode fomentar, em certos colaboradores, 
comportamentos isolados de acomodação que acabam desmotivando os 
membros comprometidos da equipe (ATTADIA, 2007).
Verifica-se, em muitas empresas, que os colaboradores “sabotam” 
o sistema de remuneração variável, priorizando o alcance das metas e dos
objetivos que apresentam maior peso e importância, garantindo, assim, o
alcance das metas e o recebimento das recompensas (NEVES; PALMEI-
RA FILHO, 2002).
A remuneração variável é a modalidade mais consistente com os pro-
cessos de transformação pelos quais as organizações estão passando. Ela é 
um poderoso vetor de reforço de traços culturais e, como tal, um agente de 
mudança organizacional (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
No entanto, a construção de um sistema estratégico de remuneração 
variável não é algo simples. Além de flexível, o sistema deve acompanhar 
169
Remuneração - Unidade 5
a estratégia da empresa através de indicadores de desempenho consisten-
tes e comunicados a todos os colaboradores (ATTADIA, 2004). 
Nesse sentido, a participação acionária e a participação nos lucros e 
resultados surgem como alternativas seguras e estruturadas para a implan-
tação da remuneração variável com foco estratégico na organização. 
Leituras Recomendadas 
Neste item é apresentada parte do artigo “A negociação da parti-
cipação nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinâmicos da 
economia brasileira”, que é um estudo científico escrito pelo pesquisador 
Antonio Carvalho Neto e publicado na Revista de Administração Con-
temporânea, em 2001.
A seguir você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do 
trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso você queira ler o estudo com-
pleto, é só acessar o endereço eletrônico indicado na fonte do artigo, ao 
final do trecho apresentado.
Boa leitura!
A negociação da participação nos lucros e resultados, ao vincular remu-
neração variável a metas de lucratividade, qualidade e produtividade, passa 
a ser importante quando as inovações organizacionais exigem cada vez mais 
participação na gestão e comprometimento dos trabalhadores com os objetivos 
empresariais. Esse artigo é fruto da tese de doutorado do autor, resultado de vas-
ta pesquisa realizada em São Paulo e Minas Gerais, de 1995 a 1999, onde foram 
tabuladas e analisadas 1.583 cláusulas de 75 acordos e convenções coletivas, 
abrangendo quatro dinâmicos setores econômicos brasileiros: automotor, quími-
co, bancário e de telecomunicações. 
Em todos os setores pesquisados a PLR se impôs como o principal tema, 
visto como uma oportunidade positiva no contexto negocial dos anos 90 por 
85,71% dos empresários e 91,30% dos sindicalistas entrevistados.
As negociações em torno da PLR passaram a ser vistas como possibilida-
de de discutir a organização do processo de trabalho, treinamento e qualificação 
profissional, polivalência, gestão participativa e OLTs. Sindicalistas e empresários 
já perceberam essas possibilidades, como mostraram tanto a análise das con-
venções e acordos coletivos quanto às entrevistas realizadas (vide tabela 1 e 2)
170
Gestão de recursos humanos
Tabela 1: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas 
a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes 
pelos Representantes dos Trabalhadores
Itens %
Participação nos lucros e nos resultados
Qualificação / formação profissional
Participação do sindicato na introdução de inovações tecnológicas e orga-
nizacionais
Redução da jornada semanal média de trabalho (sem redução de salário)
Flexibilidade da jornada
Não houve ganhos advindos do processo negocial no período
Condições de trabalho
100,00
21,74
17,39 
17,39
17,39
8,69
4,35
Tabela 2: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas 
a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes 
segundo os Empresários
Itens %
Participação nos lucros e nos resultados
Flexibilidade da jornada
100,00
57,14
Os sindicalistas bancários e de telecomunicações entrevistados foram os 
únicos entre todos os setores pesquisados que colocaram resistências à PLR do 
ponto de vista ideológico: os de telecomunicações, em razão do que entendiam 
por serviço público (reinvestir o lucro em melhoria dos serviços à população), e 
os bancários em razão da quebra de solidariedade de classe e da possibilidade 
de negociação fora do sindicato e individualizada.
Essas resistências não impediram que o tema se impusesse nesses dois 
setores. Ao contrário dos setores metalúrgico e químico pesquisados, os em-
presários do setor bancário e de telecomunicações estão perdendo uma ótima 
oportunidade para conseguir a adesão do trabalhador aos seus objetivos, quando 
se negam a negociar a PLR vinculada a metas com os sindicatos. A PLR nos 
setores bancário e de telecomunicações teve característica de abono, sem vincu-
lação a metas, vindo a substituir em parte os reajustes salariais.
No setor bancário privado, há programas isolados de PLR que excluem os 
sindicatos da negociação e acompanhamento. Nesses casos, a gerência perde 
171
Remuneração - Unidade 5
ótima oportunidade de envolver os trabalhadores com os objetivos das empresas 
de forma mais duradoura, ao negar-lhes o direito à opinião crítica e coletiva, que 
se daria por meio do sindicato, como a pesquisa constatou que ocorre nos seto-
res metalúrgico e químico do ABC e de São Paulo.
Os sindicatos dos trabalhadores dos dois setores de serviços pesquisados, 
por sua vez, também perderam a oportunidade de negociar aspectos da gestão 
das empresas, do processo de trabalho, dos programas de qualificação e de 
cargos e salários que a negociação da PLR possibilita. Como ficou claro nas 
entrevistas dos sindicalistas, estes admitiram que têm de preparar-se mais para 
negociar essas novas questões.
Já nos setores químico e metalúrgico, a PLR foi negociada vinculada a me-
tas. A avaliação dos empresários entrevistados é a de que, do ponto de vista geren-
cial, a negociação da PLR constituiu importante impulsionador da produtividade dos 
trabalhadores e do maior comprometimento deles com os objetivos das empresas.
No setor metalúrgico do ABC, a PLR foi muito mais negociada e acompa-
nhada pelas comissões de fábrica e pelo sindicato; a avaliação da gerência das 
montadoras pesquisadas, quanto ao envolvimento dos trabalhadores com os 
programas e quanto aos seus resultados, é muito positiva.
No geral, houve mais resultados positivos em relação à remuneração nas 
negociações ocorridas nos setores industriais pesquisados (químico e metalúr-
gico) do que nos setores de serviços (bancário e telecomunicações), e, entre os 
setores industriais, mais no metalúrgico do ABC do que em São Paulo, e mais em 
São Paulo do que em Betim.
A pesquisa indica que os programas de PLR têm crescido e que esta ten-
de a ser uma estratégia gerencial cada vez mais adotada no país. Como vimos, 
apesar das extremas dificuldades em que se encontram os sindicatos, os meta-
lúrgicos do ABC em especial, e os químicos, em segundo lugar, se destacaram 
na negociação da PLR, obtendo vantagens para os trabalhadores.
Da parte das empresas, os resultados encontrados nos indicam que, quando 
realmente negociados com sindicatos de trabalhadores representativos, que têm 
liderança reconhecida pelos trabalhadores e, melhor ainda, quando acompanhados 
no nível da empresa por comissões de empregados livremente eleitas e com garan-
tia de emprego (estabilidade temporária igual à do dirigente sindical, como no caso 
do ABC), que podem exercer a crítica e também o apoio ao programa sem fortes 
retaliações,os programas de PLR aumentam o nível de comprometimento organi-
zacional, bem como melhoram os indicadores de desenvolvimento econômico.
Finalizando, os resultados encontrados apontam a necessidade que a 
participação nos lucros e resultados seja efetivamente negociada com sindicatos 
172
Gestão de recursos humanos
que realmente tenham poder de barganha, para que se transforme no formidável 
instrumento de gestão que pode vir a ser, com forte probabilidade de obter maior 
comprometimento organizacional por parte do trabalhador. Nosso estudo mostra 
que isto ocorreu no setor metalúrgico, em especial no ABC e, em segundo plano, 
no setor químico pesquisado. Por outro lado, nos setores de serviços pesqui-
sados, a negociação não ocorreu, e os programas de participação nos lucros e 
resultados não se efetivaram na prática.
Fonte: CARVALHO NETO, Antonio. A negociação da participação nos lucros e 
resultados: estudo em quatro setores dinâmicos da economia brasileira. Rev. adm. 
contemp., Curitiba, v. 5, n. 1, abr. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/
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Na Próxima Unidade
Na próxima unidade vamos falar do processo de manutenção de 
pessoas, que é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas sa-
tisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, 
clima e cultura organizacionais).
176
Gestão de recursos humanos
Minhas anotações:
U
ni
da
de
 6
 Manutenção de pessoasMuitas empresas se esforçam para atrair 
talentos, mas não conseguem retê-los na 
organização por longo tempo. Por que será que 
isso acontece?
Uma das explicações para este fato talvez seja a inca-
pacidade de gerir o sistema de manutenção de pessoas, 
que envolve o estabelecimento das bases para a administra-
ção de pessoal e a gestão do ambiente organizacional. 
O processo de manter pessoas é utilizado para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das 
pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organi-
zacionais).
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• Discutir os conceitos básicos da administração de pessoal;
• Apresentar os principais aspectos relacionados à higiene e à segurança
no trabalho;
• Caracterizar o conceito de satisfação no trabalho;
• Caracterizar o conceito de qualidade de vida no trabalho;
• Compreender o que é o clima organizacional e entender quais os impac-
tos do clima organizacional no desempenho dos funcionários;
• Descobrir a importância de se realizar pesquisas de clima;
• Aprender a elaborar pesquisas de clima.
Você se lembra?
Na unidade anterior você estudou os conceitos de remuneração. 
Nesta unidade você terá oportunidade de compreender o proces-
so de manutenção de pessoas.
178
Gestão de recursos humanos
6.1 Administração de pessoas
A área de administração de pessoal envolve as atividades adminis-
trativas e legais, além das atividades relativas à segurança e medicina do 
trabalho, destacando-se (RIBEIRO, 2006):
• executar o plano operacional e cumprir o orçamento definido
para o setor, buscando alcançar os objetivos e as metas;
• planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de depar-
tamento pessoal, de forma que sejam realizadas com eficiência
e eficácia;
• controlar, manter e atualizar dados cadastrais dos funcionários;
• providenciar o registro oficial do colaborador na empresa, cui-
dando para que todos os documentos estejam em ordem (CPF,
RG, carteira de trabalho, certidão de nascimento dos filhos me-
nores de 14 anos, exames médicos, fotos, PIS/PASEP etc.);
•manter atualizada a documentação referente à contratação dos
colaboradores;
• dar andamento aos processos de rescisão contratual e demissão
de colaboradores;
• realizar a entrevista de desligamento do colaborador, também
chamada entrevista de saída, buscando pesquisar junto àquele
que deixa a organização o seu nível de satisfação com as políticas
da empresa, o ambiente de trabalho, o relacionamento com cole-
gas e com supervisores, bem como suas sugestões de melhoria;
• dar a “baixa” na carteira do colaborador, registrando a saída efe-
tiva da empresa, dando por finalizado o processo demissional do
empregado na organização;
• homologar a rescisão contratual do colaborador junto ao sindica-
to da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região,
o que finaliza todo o processo demissional;
• cuidar para que as normas da legislação trabalhista sejam apli-
cadas;
• dar andamento aos processos de admissão/demissão de funcio-
nários;
• arquivar todos os documentos relacionados à área trabalhista;
• enviar todos os documentos referentes à contratação e à dispensa
dos funcionários para serem assinados pelos diretores;
Manutenção de pessoas - Unidade 6
179
Manutenção de pessoas - Unidade 6
Manutenção de pessoas - Unidade 6
• cuidar dos contratos trabalhistas, primando pelo seu cumprimen-
to e pela sua adequação à Legislação Trabalhista e Constituição;
• acompanhar possíveis recursos trabalhistas que a empresa possa
vir a sofrer;
• calcular os encargos sociais relativos a cada colaborador, como,
por exemplo, DIRF, RAIS, CAGED, FGTS e INSS;
• calcular o valor dos salários, bem como discriminar os benefícios
pagos a cada colaborador;
• elaborar a folha de pagamento;
• coordenar de forma eficiente e eficaz as atividades relacionadas à
programação e ao pagamento de férias aos funcionários;
• realizar a composição e cálculos de rescisões contratuais de to-
dos colaboradores;
• fazer o cálculo, a conferência e o controle do pagamento do 13º
salário;
• fazer o cálculo, a conferência, a emissão e o controle dos adian-
tamentos salariais a todos os colaboradores, descontando os res-
pectivos valores da folha de pagamento;
• emitir os holerites e enviar aos setores para os funcionários assi-
narem;
• enviar informações sobre pagamento dos colaboradores à área
financeira e à contabilidade;
• planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de segu-
rança do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficiência
e eficácia;
• identificar as necessidades de cada área organizacional no que
diz respeito a equipamentos e procedimentos de segurança no
trabalho;
• organizar e desenvolver programas voltados à segurança no tra-
balho;
• coordenar e controlar o uso de equipamentos e a aplicação dos
procedimentos de segurança no trabalho;
• instruir os colaboradores sobre a importância da prevenção de
acidentes de trabalho;
• adotar medidas punitivas para os casos de descumprimento das
normas de segurança no trabalho;
180
Gestão de recursos humanos
• planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de medi-
cina do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficiência e
eficácia;
• desenvolver planos voltados à preservação da saúde e da integri-
dade física dos funcionários;
• desenvolver programas que visam à melhoria da qualidade de
vida no trabalho, identificando necessidades e problemas dos
colaboradores.
6.2 Higiene e segurança no trabalho
A preocupação com a saúde e a segurança do trabalhador não é 
algo recente. Muitos trabalhadores sempre estiveram expostos a situa-
ções desumanas de trabalho, com empregadores interessados somente 
no aumento do capital, sem a preocupação com o bem-estar dos fun-
cionários. Mas foi após a Revolução Industrial, do século XIX, quando 
houve um crescimento quase fora de controle dos acidentres de trabalho, 
que o assunto tornou-se evidência e as maiores evoluções aconteceram 
(TACHIBANA, 2009).
Atualmente já se percebe grande movimentação em direção à 
prevenção aos acidentes de trabalho, com a criação de programas 
e de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho (SGSST). 
Isso significa que o mero “cumprimento da lei” está sendo deixado 
para trás, e a real preocupação com o trabalhador está sendo vista 
como um investimento, já que, em um ambiente saudável e seguro, há 
ganho de produtividade, bem-estar e menos casos de afastamento por 
doenças ou acidentes (TACHIBANA, 2009).
O estabelecimento oficial de uma política de Saúde e Segurança 
do Trabalho (SST) promove maior comprometimento e envolvimento 
do corpo gerencial, para que as mudanças solicitadas para melhoria da 
qualidade do ambiente de trabalho sejam de fato colocadas em prática 
(TACHIBANA, 2009). 
No Brasil, apesar de uma legislação em muitos pontos defasada, as 
leis têm proporcionado inúmeras formas de punição a empresários negli-
181
Manutenção de pessoas - Unidade 6
gentes. No entanto, a fiscalização deficiente acaba por incentivar a falta de 
investimentos na área de prevenção, o que amplia os riscos para a saúde e 
a segurança dos trabalhadores. O número de representações enviadas ao 
Ministério Público relacionadas ao descumprimento de normas relativas à 
Higiene Ocupacional ainda é pouco expressivo quando comparado a ou-
tros órgãos, como os de fiscalização tributária. Maior cooperação entre o 
Ministério do Trabalho e o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) po-
deria melhorar esse panorama, com a viabilização de troca de informações 
e avaliação da origem das doenças trabalhistas (TACHIBANA, 2009).
Dentre as ações voltadas à higiene e à segurança destaca-se o forne-
cimento de Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs).
Há vários fatores que podem afetar a saúde do trabalhador, desta-
cando-se entre eles: a iluminação, os ruídos, o calor, entre outros.
Melhor iluminação pode proporcionar um ambiente industrial mais 
seguro e confortável. Contrastes e sombras podem ser percebidos apenas 
com uma boa iluminação. Assim, caso haja deficiência na iluminação, há 
maior risco de acidentes. A deficiência de luz em um posto de trabalho 
pode causar também dores de cabeça, fadiga, náuseas e outros problemas 
neurológicos menos frequentes. O humor também pode ser afetado. A 
concentração nas tarefas de trabalho é outro fator influenciado pela ilumi-
nação. Assim, uma iluminação reduzida pode acarretar em desatenção e 
consequentemente acidentes de trabalho (TACHIBANA, 2009). 
m
ia
o 
/ d
re
am
st
im
e.
Co
m
Um bom projeto de iluminação deve considerar aspectos de ilumi-
nação natural, refletância das paredes, quantidade e posicionamento cor-
reto de lâmpadas, tipo de luminárias e qual a atividade realizada no local 
(TACHIBANA, 2009). 
182
Gestão de recursos humanos
Ju
Pi
te
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Ph
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om
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y 
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es
O ruído pode ser definido como um som indesejável no ambiente de 
trabalho. Além do incômodo gerado, deve-se alertar para os danos à saúde 
que podem ser gerados, como perda auditiva, interferência na comunica-
ção e distúrbios do sono. A incapacidade de compreender conversas em 
condições normais é considerada um dos principais problemas sociais 
(TACHIBANA, 2009). 
A exposição prolongada a ruídos elevados pode levar a perdas au-
ditivas irreversíveis. Pode haver também distúrbios no organismo, como 
alteração nos níveis hormonais da tireoide, aumento dos batimentos cardí-
acos, produção de adrenalina, contrações do estômago e abdome, reações 
musculares e desgastes físicos e mentais. A ocorrência da Perda Auditiva 
Induzida pelo Ruído (PAIR) está relacionada à suscetibilidade individual 
e a outros fatores, como idade, sexo, exposição ao ruído não ocupacional, 
hábitos de fumar e outros (TACHIBANA, 2009). 
O uso de EPI deve ser uma medida posterior ao esgotamento de to-
das as soluções de controle da emissão de ruído. Entretanto, os protetores 
auriculares são amplamente usados pela facilidade de implantação e pelo 
baixo custo. Substituições de equipamentos podem ser soluções, ou seja,adquirir equipamentos modernos com cabines que isolem o trabalhador, 
evitando, assim, a exposição a diversos agentes prejudiciais à saúde (TA-
CHIBANA, 2009). 
Os efeitos negativos causados pela exposição ao calor ou a ambien-
tes termicamente desfavoráveis podem ser significativos. Os custos de-
correntes da hospitalização de pessoas e também da perda de produtivida-
de por parte dos trabalhadores devem ser considerados. Até o final deste 
século, estima-se um aumento de quase quatro vezes nos casos de doença 
causadas pelo calor (TACHIBANA, 2009). 
183
Manutenção de pessoas - Unidade 6
Satisfação no tra-
balho é o quanto as pessoas 
gostam de seu trabalho, reflete os 
sentimentos positivos em relação ao 
trabalho.
6.3 Satisfação no trabalho
Conforme (SPECTOR, 2003), satisfação no trabalho é uma variá-
vel de atitude que reflete como uma 
pessoa se sente com relação ao 
trabalho de forma geral e em 
seus vários aspectos. 
Muitos autores acre-
ditam que o conteúdo do 
trabalho é o principal de-
terminante da satisfação 
no trabalho. De acordo 
com esses autores, determi-
nadas características, quando 
presentes nas tarefas desempe-
nhadas pelos trabalhadores, promo-
vem a emergência de determinados esta-
dos psicológicos críticos capazes de determinar a motivação e a satisfação 
no trabalho (SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005). 
O primeiro desses estados é definido como a significância percebida 
ou o grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e 
significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se à respon-
sabilidade percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho, isto é, ao 
grau em que o profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho 
que executa. Já o terceiro diz respeito ao conhecimento dos resultados do 
trabalho, ou seja, ao grau em que o indivíduo conhece e entende seu desem-
penho efetivo na tarefa (SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).
Seguindo esta ideia, Hackman e Oldham (1975) criaram o Modelo 
das Dimensões Básicas da Tarefa, que busca explicar a satisfação por 
meio de seis dimensões: variedade de habilidades; identidade da tarefa; 
significado da tarefa; autonomia; feedback extrínseco; feedback do pró-
prio trabalho e inter-relacionamento. 
Hackman e Oldham (1975), embora considerem que as variáveis de 
conteúdo são as principais determinantes da satisfação no trabalho, não 
deixam de reconhecer a importância dos fatores de contexto, destacando- 
-se variáveis como: a possibilidade de crescimento, a supervisão, a segu-
rança no trabalho, a compensação financeira e o ambiente social.
184
Gestão de recursos humanos
Em extenso trabalho de pesquisa, Sant’anna; Moraes e Kilimnik 
(2005) identificaram os principais indicadores relacionados à satisfação 
no trabalho, conforme apresentado no quadro a seguir:
Quadro: Indicadores por fator – Satisfação no Trabalho
Satisfação com 
fatores associados ao 
trabalho em si
A liberdade de pensamento e ação que eu tenho ao fa-
zer o meu trabalho
Meu trabalho me fornece consideráveis oportunidades 
de independência e liberdade sobre como executá-lo
O grau em que aplico no dia-a-dia do meu trabalho os 
conhecimentos adquiridos ao longo de minha formação 
acadêmica
A possibilidade de crescimento pessoal e de desenvolvi-
mento que eu tenho ao realizar o meu trabalho
Meu trabalho exige que eu utilize diversas habilidades 
complexas e de alto nível
O grau de participação que me é permitido nas decisões 
importantes em relação ao meu trabalho
A oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto es-
tou trabalhando
O volume de trabalho que eu tenho que realizar
A simples execução das tarefas do meu trabalho ofe-
rece muitas oportunidades (feedbacks) para mostrar a 
mim mesmo(a) se o estou realizando bem ou não
Satisfação com fato-
res Organizacionais
Satisfação com a 
gerência
O modo como os conflitos sã resolvidos na organização
A maneira como as modanças e inovações são imple-
mentadas na empresa
As comunicações e o modo como as informações circu-
lam na organização
A forma como os meus esforços são valorizados pela 
organização
Os meus superiores quase nunca me dizem como estou 
me saindo na execução do meu trabalho
Comumente os meus superiores me falam sobre o que 
eles pensam a respeito do meu desempenho no trabalho
(SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005). 
185
Manutenção de pessoas - Unidade 6
De acordo Rodri-
gues (1999), a Qualidade de 
Vida no Trabalho (QVT) está volta-
da para a satisfação e o bem-estar do 
colaborador na execução de suas tarefas. 
Segundo Conte (2003), a qualidade de vida 
no trabalho ocorre a partir do momento em que 
os aspectos humanos são vistos como um 
todo pela organização.
A satisfação no trabalho é mensurada perguntando-se às pessoas 
como elas se sentem em relação ao seu trabalho, através de questionários 
ou entrevistas. 
Ch
ad
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ak
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Ph
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aG
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6.4 Qualidade de vida no trabalho
Nota-se que o conceito de 
qualidade de vida no trabalho é 
bastante amplo. 
A QVT é uma ciên-
cia comportamental, cujo 
principal foco está voltado 
para o bem-estar do indi-
víduo em seu ambiente de 
trabalho, constituindo-se 
em uma ferramenta utilizada 
pelas empresas para elevar o 
nível de satisfação de seus cola-
boradores (FRANÇA, 1997).
Essa visão integral das pessoas é denominada enfoque biopsicos-
social, tendo sua origem na medicina psicossomática, que propõe a visão 
de que saúde não é apenas ausência de doenças, mas também o completo 
bem-estar biológico, psicológico e social (MAXIMIANO, 2006). 
Esta visão abre espaço significativo para a com¬preensão e a ad-
ministração de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente o 
estresse. A correlação entre o estresse e o trabalho é evidente. Atividades 
que requerem exaustivo esforço físico, ou que são alienantes, ou reali-
zadas em ambiente de tensão, produzem efeitos psicológicos negativos, 
mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O estresse, por afetar o 
186
Gestão de recursos humanos
equilíbrio da pessoa na realização de seu trabalho, acaba por influenciar o 
nível do bem-estar e da satisfação no trabalho (FERNANDES, 1996). 
O Modelo de Walton (apud Rocha, 1999) é um dos mais utilizados 
para mensurar o nível de qualidade de vida no trabalho em função da abran-
gência de suas dimensões, conforme pode ser observado na figura abaixo:
Dimensões Fatores
1. Compensação justa e adequada
a) Renda adequada ao trabalho
b) Equidade interna
c) Equidade externa
2. Condição de trabalho
a) Jornada de trabalho
b) Ambiente físico seguro e saudável
3. Oportunidade de uso e desenvolvimen-
to de capacidades
a) Autonomia
b) Sgnificado da tarefa
c) Identidade da tarefa
d) Variedade da habilidade
e) Retroinformação
4. Oportunidade de crescimento e segu-
rança
a) Possibilidade de carreira
b) Crescimento profissional
c) Segurança de emprego
5. Integração social no trabalho
a) Igualdade de oportunidade
b) Relacionamento
6. Constitucionalismo
a) Respeito às leis e direitos trabalhistas
b) Privacidade pessoal
c) Liberdade de expressão
d) Normas e rotinas
7. Trabalho e espaço total da vida a) Papel balanceado do trabalho
8. Relevância social da vida no trabalho a) Imagem da empresa
Dentro desse contexto, diversas organizações vêm adotando prá-
ticas voltadas à qualidade de vida no trabalho que visam a assegurar o 
bem-estar de seus colaboradores. O quadro a seguir apresenta uma síntese 
das categorias englobadas por esses práticas, bem como os respectivos 
187
Manutenção de pessoas - Unidade 6
indicadores utilizados para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores 
(MAXIMIANO, 2006).
Quadro: Práticas e indicadores de QVT
Práticas Indicadores específicos 
Organizacional
• Tratamento ético dos colaboradores
• Tratamento igualitário dos colaboradores, sem distinção de raça,
sexo e outras formas de segregação social
• Clareza das políticas e procedimentos de gestão de pessoas
Social
• Investimento na educação formal dos colaboradores.
•Realização de atividades culturais e esportivas.
• Criação de políticas e implantação de prática que visam à inte-
gração do colaborador com a organização, desde o momento em
que ele é contratado pela empresa.
• Implantação de benefícios voltados à cultura e lazer
• Implantação de benefícios aos familiares
Psicológica
• Valorização do funcionário por meio de incentivos e recompensas
• Apoio psicológico em relação ao acompanhamento de problemas
particulares dos colaboradores,
• Proposição de desafios aos colaboradores, através da participa-
ção destes em projetos paralelos desenvolvidos pela organização,
possibilitando o aumento da autoestima do colaborar e proporcio-
nando a oportunidade de autorrealização
Biológica
• Ginástica laboral
• Controle dos acidentes de trabalho
• Conforto físico e eliminação da insalubridade
• Orientação sobre alimentação
• Controle preventivo de doenças
Fonte: Adaptada de MAXIMIANO (2006). 
6.5 Clima organizacional
Para um desempenho organizacional excelente, é fundamental que 
as pessoas estejam comprometidas com os objetivos da empresa e que 
188
Gestão de recursos humanos
O clima organiza-
cional refere-se ao sentimen-
to dos colaboradores em relação 
ao trabalho diário, ao grau de interação 
entre indivíduos, grupos e áreas organiza-
cionais, ao nível de satisfação no trabalho, 
ao nível de motivação e às práticas de gestão 
de pessoas, como recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento, avaliação 
de desempenho, remuneração e carreira 
(CURY, 2000).
estejam satisfeitas com o ambiente de trabalho. Dentro desse contexto, 
surge o conceito de clima organizacional. 
O clima organizacional pode 
ser definido, segundo Chiave-
nato (2008, p. 74), como “as 
impressões gerais ou as per-
cepções dos empregados 
em relação ao seu ambien-
te de trabalho”. 
Embora nem todos 
os funcionários tenham a 
mesma opinião (pois não têm 
a mesma percepção), o clima 
organizacional reflete o compor-
tamento organizacional, isto é, valores 
específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a ma-
neira como as pessoas ou os grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Por este motivo, clima e cultura organizacional estão extremamente 
relacionados. Luz (2003) observa que o clima é o reflexo da cultura da orga-
nização. É o resultado dos efeitos da cultura na organização como um todo.
É importante destacar que a cultura organizacional tem caráter des-
critivo, ou seja, formaliza as crenças e os valores da organização e mostra 
como eles podem ser articulados para que sejam compartilhados por todos 
os membros da organização (ROBBINS, 2002). Já o clima organizacional 
tem caráter avaliativo, captando os sentimentos dos colaboradores em re-
lação à organização (FLEURY et al., 1996).
Isso significa que o clima pode ser medido por meio de pesquisa, en-
quanto que a cultura não pode. Vamos entender melhor como isso acontece?
O clima organizacional é a expressão de como os funcionários 
percebem seu ambiente. Assim, por meio de uma pesquisa de clima, 
o gestor tem condições de averiguar até que ponto os valores centrais
da organização estão (ou não estão) inseridos no dia a dia da organi-
zação. Já uma cultura não tem como ser mensurada. Ela é composta
de valores e fortalecida por processos de aprendizagem ao longo dos
anos. É intangível. Assim, tem-se apenas como medir seus efeitos (o
clima), mas não as causas (a cultura).
189
Manutenção de pessoas - Unidade 6
Estudos relacionados ao clima são importantíssimos, pois, por meio 
de uma pesquisa de clima organizacional, é possível realizar uma avalia-
ção da cultura vigente na organização.
6.5.1 Por que avaliar o clima organizacional
Luz (2003, p. 22 - 24) indica quatro principais motivos pelos quais 
a organização deve obrigatoriamente realizar avaliações periódicas do 
clima da organização:
• Por ser uma função principal do RH: uma organização deve
necessariamente proporcionar requisitos mínimos para a conti-
nuidade de seus funcionários na organização. Neste contexto, de
nada adianta a organização efetuar grandes esforços de recruta-
mento e seleção de funcionários se eles, por causa de um clima
organizacional prejudicado, não se sentem motivados a permane-
cer na organização.
• Por ser uma oportunidade de realização de melhorias contí-
nuas no ambiente de trabalho e nos resultados da organiza-
ção: a organização deve buscar constantemente adaptar-se aos
grandes desafios do ambiente. Essa adequação visa aos objetivos
de continuidade da existência da organização, proporcionando a
todos os envolvidos (empresa e funcionários) o atingimento de
seus objetivos. Para que essa adequação atinja aos objetivos de
todos, é necessário que se mensure quais os impactos de tais me-
lhorias dentro do cotidiano organizacional. Em outras palavras:
quais dessas medidas favorecerão seu corpo de funcionários e em
quais aspectos tais medidas devem ser reestruturadas;
• Porque cabe à organização manter seus funcionários mi-
nimamente satisfeitos: mantendo seu corpo de funcionários
satisfeito, a organização tem maiores probabilidades de manter
seu corpo de funcionários coeso e comprometido. Com isso,
acredita-se que a organização poderá atingir seus objetivos – por
meio de funcionários competentes, desenvolvidos e compromis-
sados. Afinal, o desempenho dos funcionários afeta diretamente
o desempenho organizacional;
• Porque as constantes mudanças do ambiente vêm modifi-
cando a atitude dos trabalhadores em relação às empresas:
downsizings, mudanças de perfis de consumidores, mudanças de
190
Gestão de recursos humanos
estratégias de empresas, fusões e aquisições... todas estas mu-
danças fizeram com que o funcionário, cada vez mais, se empe-
nhasse em se capacitar para aprender a lidar com tantas variáveis 
novas. Vivemos hoje a era do chamado “fim dos empregos”. 
Essa adaptação, em muitas circunstâncias, significa a valorização 
da própria carreira. Assim, o perfil dos funcionários vem mudan-
do. Cada vez mais o funcionário ingressa nas empresas buscando 
unicamente o aprendizado de novas técnicas e conhecimentos – 
para, então, buscar novas oportunidades fora da empresa;
• Porque as crescentes reconfigurações do ambiente de negó-
cios vêm, de certa forma, degradando o ambiente organiza-
cional: as pessoas normalmente rejeitam a ideia de mudanças,
por estas significarem alterações de status quo. Em muitas
situações, essas mudanças colidem abertamente com boa parte
das estruturas organizacionais estabelecidas. Mudanças radicais
tendem, então, a deixar rastros de descontentamento e frustração
entre os funcionários – especialmente, quando a mudança for
do tipo não planejada. Cabe, então, ao setor de RH medir onde
foram os impactos negativos mais marcantes de tais reconfigu-
rações. E, na medida do possível, buscar soluções viáveis para a
minimização de seus impactos.
6.5.2 Tipos de clima organizacional
Luz (2003) indica que o clima organizacional pode ser de três tipos: 
bom, prejudicado e ruim.
Luz (2003, p. 31) qualifica um clima organizacional como bom 
quando predominam atitudes positivas no ambiente organizacional 
– o que dá aos funcionários uma sensação agradável. Para o autor, o
clima é “bom” quando existe “alegria, confiança, entusiasmo, engaja-
mento, participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometi-
mento nítido na maior parte dos funcionários”.
Observa-se o clima positivo quando o funcionário recomenda po-
sitivamente seu ambiente de trabalho a outros colegas e sente orgulho de 
fazer parte de seu corpo de funcionários (OLIVEIRA, 2005). Um grande 
191
Manutenção de pessoas - Unidade 6
indicador de um clima organizacional positivo são baixos índices de tur-
nover observados.
Um clima organizacional prejudicado é um importante sinaliza-
dor de que alguma variável organizacional está afetando de maneira 
negativa o ânimo da maioria dos funcionários. Assim, Luz (2003, p. 
32-34) indica um clima prejudicado como sendo um ambiente onde
paira “tensão entre funcionários, discórdias,rivalidades, animosidades,
conflitos, desinteresse pelo cumprimento de tarefas, resistência passi-
va às ordens, excesso de ‘fofocas organizacionais’”.
A intensidade com que essas variáveis se manifestam é que determi-
na se o clima está prejudicado ou ruim.
Observa-se o clima prejudicado ou ruim numa organização quando 
os funcionários abertamente criticam a empresa e seus procedimentos. 
Além disso, os funcionários se sentem, em muitas situações, envergo-
nhados de nela trabalharem. Seus relatos de trabalho aos próximos têm 
sempre a tônica de “local de pagamento de contas”. E, por fim, um grande 
indicador de clima organizacional negativo são altos índices de turnover 
observados e a existência de grandes grupos de contracultura.
6.5.3 O impacto do clima organizacional na empresa
Quais são as maneiras pelas quais o clima da organização se manifesta?
Luz (2003, p. 32-34) descreve alguns indícios de como está o clima 
organizacional vigente na organização. Esses indícios são explorados no 
Quadro a seguir. Estes indicadores servem como “sinais” de como está o 
clima da organização.
Quadro: indicadores de clima organizacional
Indicadores de clima 
organizacional Características
Turnover
Altas taxas de rotatividade de pessoal são um in-
dício claro de ausência de comprometimento dos 
funcionários com a empresa.
Absenteísmo
Altos índices de faltas evitáveis são exemplos cla-
ros de descompromisso do funcionário. O funcio-
nário não se sente motivado a ir ao trabalho.
192
Gestão de recursos humanos
Pichações nos banheiros
Críticas anônimas em murais ou em banheiros 
indicam claramente o estado da insatisfação dos 
funcionários em relação aos membros da empre-
sa (especialmente em relação aos líderes).
Programas de sugestões
Programas de sugestão malsucedidos revelam 
também a falta de comprometimento dos funcio-
nários ou a completa descrença nas iniciativas de 
tentativas de melhoria de clima da organização.
Avaliação de desempenho
A AD indica claramente ao gestor que em muitas 
situações o desempenho do funcionário é devido 
ao seu estado de ânimo, à apatia em relação aos 
resultados de seu trabalho.
Greves
As greves geralmente estão associadas ao des-
cumprimento de obrigações legais por parte das 
empresas. Mas, em muitas situações, a adesão 
em massa por parte dos funcionários indica uma 
reação ao descontentamento vivenciado.
Conflitos interpessoais e 
interdepartamentais
É o principal indício do clima. A intensidade dos 
conflitos interpessoais é que determina, em mui-
tas situações, a tensão do ambiente.
Desperdícios de materiais
Muitas vezes a forma do trabalhador reagir contra 
a empresa é por meio do desperdício proposital 
de materiais. É uma forma velada de protesto 
contra as situações que vivencia no diadia.
Queixas no serviço médico
O setor médico das empresas muitas vezes atua 
como uma “terapia” organizacional. Assim, muitos 
funcionários “descarregam” lá as tensões vividas. 
Em muitos casos, essas tensões podem ocasio-
nar doenças ocupacionais.
Fonte: Luz (2003, p. 32-34)
6.5.4 Estratégias de avaliação de clima organizacional
As organizações dispõem de alguns recursos para a avaliação do 
clima organizacional vigente. Estas estratégias são desenvolvidas com o 
intuito de se conhecer detalhadamente as características do clima vigente 
na organização.
Oliveira (2005) indica as seguintes estratégias:
• Contato direto dos gestores com os subordinados: por meio
das interações cotidianas com seus subordinados, o gerente
percebe (ao menos em parte) os problemas que podem estar
193
Manutenção de pessoas - Unidade 6
afetando o clima dos departamentos. Para que o gestor tenha 
essa sensibilidade, é preciso que ele tenha capacidade de enten-
der “entrelinhas” e esteja aberto a compreender motivações dos 
funcionários.
• Entrevista de desligamento: é uma estratégia amplamente uti-
lizada pelas organizações. É válida, pois o entrevistado não tem
mais a necessidade de “agradar” o ouvinte. É uma técnica limi-
tada, pois só se aplica a funcionários que estiverem saindo vo-
luntariamente da organização. É, também, uma técnica um tanto
parcial, pois o ex-funcionário pode se aproveitar da situação para
“pichar” seus ex-colegas.
• Programa de sugestões: objetiva colher ideias e sugestões sobre
os procedimentos da empresa. Pode ser um valioso instrumento de
avaliação de clima quando a organização permite sugestões quanto
a temáticas vinculadas ao clima (relações interpessoais, qualidade
da supervisão, sensações referentes a mudanças organizacionais).
• Sistema de atendimento a queixas e reclamações: consiste
em a organização criar um sistema de atendimento de reclama-
ções – e nomear alguém responsável por conferir a veracidade
das informações coletadas. Essa pessoa deve ter livre trânsito na
organização e deve também ter um grau de autonomia que lhe
permita tomar algumas decisões relacionadas à solução dos pro-
blemas apresentados.
• Linha direta com o presidente: consiste em uma “ligação dire-
ta” do funcionário com o presidente da empresa ou o diretor do
departamento de RH. Assim, fica registrado ao funcionário que
os líderes da organização se sensibilizam com o problema e estão
envolvidos na solução dele.
• Café da manhã com o presidente: permite ao presidente ter
conhecimento de fatores que ficam camuflados em sua rotina
pela falta de convívio com membros de escalões inferiores. Esses
eventos são promovidos com o intuito inicial de se melhorar a
qualidade da comunicação da organização, mas também podem
servir como método de diagnóstico de clima.
• Pesquisa de clima organizacional: de todas as técnicas de avalia-
ção de clima anteriormente apresentadas, é a mais completa. É ela
que permite à empresa a identificação de seus pontos fracos, reve-
lando o grau de satisfação dos funcionários em um dado momento.
194
Gestão de recursos humanos
6.5.5 Pesquisa de clima organizacional
Chiavenato (2008) observa que muitas organizações orgulhosa-
mente declaram que “as pessoas são seu principal ativo”. Mas, na prática, 
“poucas empresas têm interesse em efetivamente ouvir as considerações 
de seus funcionários sobre supervisão, salários, integração entre setores 
da empresa, perspectivas de melhoria de processos desenvolvidos” (LA-
COMBE, 2005). 
Luz (2003) indica que a organização deve considerar a 
pesquisa de clima organizacional como sendo uma importante es-
tratégia para a identificação de oportunidades de melhoria contínua 
no ambiente de trabalho. Assim, conclui que a organização que tem 
funcionários dispostos a realmente fazer fazem melhor uso de todos 
os programas de treinamento e desenvolvimento disponibilizados 
pela organização, além de realizarem um uso consciente e ético dos 
recursos da empresa.
Uma pesquisa de clima organizacional é geralmente realizada me-
diante o uso de duas técnicas: questionários ou entrevistas.
A aplicação de questionários é a técnica mais utilizada para pesqui-
sas formais de clima. Existem alguns motivos que justificam a sua aplica-
ção em massa – mas a principal delas é a possibilidade de sigilo por parte 
dos respondentes (OLIVEIRA, 2005):
• Permite aplicação maciça, mesmo em áreas geográficas distantes;
• Custo relativamente baixo;
• Geralmente é o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato;
• Permite o uso de questões abertas ou fechadas;
• Não utiliza um número elevado de questões;
• Permite a inclusão de perguntas cruzadas;
• Questionário pode ser enviado aos respondentes;
• Pode ser aplicado para todos os funcionários;
• Permite a aplicação eletrônica das perguntas;
• Não exige espaço físico (local).
Em contrapartida, entrevistas também são bastante utilizadas em 
pesquisas de clima organizacional. A sua principal vantagem reside nas 
195
Manutenção de pessoas - Unidade 6
considerações de pontos importantes que podem passar despercebidos em 
questionários compostos de perguntas fechadas. 
Oliveira (2005) lista as principais características da realização de 
entrevistas:
• Quebra o anonimatoda pesquisa;
• Método mais demorado do que o questionário;
• Mais dispendioso que o questionário;
• Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las;
• Obtém respostas verbais.
São pesquisadas algumas variáveis-chave em uma pesquisa de cli-
ma. Luz (2003, p. 42 – 46) lista algumas variáveis-chave para a compre-
ensão das características do clima da organização:
Quadro : Variáveis a serem pesquisadas 
em uma pesquisa de clima organizacional
Variáveis Características
Trabalho realizado 
pelos funcionários
Avalia a adaptação dos funcionários, o volume de 
trabalho, o horário, se é justa a distribuição dos 
trabalhos.
Salário
Analisa a percepção deles quanto à compatibilida-
de dos salários da empresa com os praticados no 
mercado.
Benefícios
Avalia quanto ao atendimento das necessidades 
dos funcionários e à qualidade da prestação des-
ses serviços.
Integração entre os 
departamentos da empresa Avalia o grau de relacionamento.
Comunicação Satisfação quanto aos canais de comunicação uti-lizados pela empresa.
Supervisão (liderança) 
Estilo Gerência/Gestão
Avalia a satisfação dos funcionários com os seus 
gestores, a qualidade da supervisão, a capacidade 
técnica, humana e administrativa, o grau de feed-
back dado por eles.
Estabilidade de emprego Grau de segurança que os funcionários sentem. 
Treinamento/ 
Desenvolvimento
Avalia as oportunidades que os trabalhadores têm 
de se qualificar, de se atualizar.
196
Gestão de recursos humanos
Possibilidades de 
progresso profissional
Satisfação quanto às promoções e às possibilida-
des de crescimento.
Relacionamento 
interpessoal Qualidade das relações entre funcionários.
Processo decisório Avalia a opinião do quanto a empresa é ágil, parti-cipativa, centralizada em suas decisões.
Participação Grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa.
Segurança do trabalho Satisfação quanto às estratégias de prevenção.
Objetivos 
organizacionais Transparência quanto aos objetivos da empresa.
Orientação da empresa 
para os resultados
Avalia o nível de orientação dos funcionários para 
a consecução de seus resultados.
Qualidade e satisfação 
do cliente
Compromisso da empresa em relação à qualidade 
dos produtos e à satisfação dos clientes.
Reconhecimento Quanto a empresa adota de mecanismos de valori-zação e reconhecimento para com os funcionários.
Valorização do 
funcionários: 
O quanto a empresa valoriza, respeita, dá oportu-
nidades. 
Envolvimento/ 
Comprometimento:
Avalia quanto os funcionários se sentem envol-
vidos e comprometidos com os objetivos e os re-
sultados da empresa, assim como o quanto essa 
adesão é voluntário ou compulsória
Fatores 
Motivacionais
Procura verificar quais os fatores do ambiente de 
trabalho são percebidos pelos funcionários como o 
de maior contribuição para a motivação deles
Fatores 
Desmotivacionais
Quais fatores do ambiente de trabalho são perce-
bidos como de maior contribuição para a desmoti-
vação deles
Fonte: adaptado por Luz (2003, p. 42 – 46)
Luz (2003) e Oliveira (1995) listam alguns cuidados que devem cer-
car a elaboração de uma pesquisa de clima organizacional:
a) O apoio da direção da empresa é fundamental.
197
Manutenção de pessoas - Unidade 6
b) As pesquisas de clima devem ser rotina na organização. Devem ser re-
alizadas a cada semestre, anualmente ou, no máximo, a cada dois anos.
Um espaço de tempo maior que dois anos faz com que os resultados
da pesquisa anterior sejam muito distintos dos da pesquisa realizada
(afinal, mais de dois anos é tempo suficiente para que existam inúme-
ros outros fatores impactantes no clima e na cultura da empresa).
c) Após a realização da pesquisa de clima, obrigatoriamente o plano de
ação deve ser cumprido. Para verificar a eficácia de sua aplicação,
pode-se fazer necessária a realização de uma outra pesquisa – desta
vez, para avaliar a percepção dos funcionários quanto às soluções
dos problemas encontrados.
As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas
por diversos agentes, entre eles:
• responsáveis de cada departamento (avaliações setoriais);
• setor de Recursos Humanos;
• consultoria externa.
Note-se que uma pesquisa de clima também pode ser realizada com 
o auxílio de consultoria especializada. Porém sua utilização pressupõe al-
guns cuidados, como o suporte constante da equipe do RH da organização
e os cuidados que devem ser tomados na apresentação de membros exter-
nos aos públicos envolvidos.
Finalmente, existe a função custo: consul-
torias especializadas na medição de clima or-
ganizacional costumam apresentar resultados 
relevantes – mas a um custo que pode não 
poder ser financiado pela organização.
Uma pesquisa de clima possui onze 
etapas, descritas detalhadamente a seguir. 
Essas onze etapas são divididas aqui em três 
grandes fases, que correspondem ao completo de-
senvolvimento da pesquisa:
Para 
saber mais 
sobre pesquisa de clima 
organizacional, acesse o site 
http://www.administracaoegestao.
com.br/pesquisa-de-clima-organi-
zacional/
198
Gestão de recursos humanos
Execução
Preparação
Planejamento
• Aplicação e coleta da pesquisa
• Tabulação da pesquisa
• Emissão de relatórios
• Divulgação dos resultados da pesquisa
• Definição do plano de ação
• Definição das variáveis
• Montagem e validação dos cadernos de pesquisa
• Parametrização para tabulação de opções de resposta
• Divulgação da realização da pesquisa
• Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria;
• Planejamento da pesquisa
6.5.5.1 Etapa 1 – Planejamento
Nesta etapa, deve-se buscar a conscientização da diretoria quanto à 
realização da pesquisa de clima. Assim, deve-se buscar o apoio da direção 
da empresa, bem como o compromisso da implementação de melhorias 
quanto aos principais tópicos apontados.
Uma pesquisa de clima organizacional não é efetivamente imple-
mentada sem o apoio incondicional da direção. Afinal, os resultados do 
diagnóstico do clima indicarão uma situação a ser melhorada. E essa me-
lhoria só será realizada se a direção assim a determinar e a implementar.
Pesquisas de clima que não possuem apoio não possuem ações im-
plementadas. Se uma pesquisa organizacional for realizada e seus resulta-
dos não levarem a mudanças perceptíveis por parte dos funcionários, estes 
ficarão descrentes quanto à validade do processo – e provavelmente não 
apresentarão contribuições tão significantes em uma próxima ocasião.
Nesta etapa também existe o planejamento da pesquisa. Nesta etapa 
define-se:
• o objetivo da pesquisa: o que se pretende medir. Por exemplo:
satisfação de funcionários, impactos de mudanças, disseminação
de valores culturais;
• quem irá conduzir: o departamento de RH ou consultorias?;
• que técnica será utilizada: questionários ou entrevistas?
199
Manutenção de pessoas - Unidade 6
• momento de aplicação da pesquisa: momentos de neutralidade
(evitar períodos de emoções exaltadas);
• preparação das chefias: preparar as chefias quanto à possibilida-
de de coleta de informações negativas a seu respeito;
• abrangência da pesquisa: toda a empresa será entrevistada? Al-
guns setores?
6.5.5.2 Etapa 2 – Preparação
Nesta etapa são definidas, enfim, as variáveis da pesquisa a serem 
estudadas. Estas variáveis são derivadas dos objetivos da pesquisa. Por isso, 
é de salutar importância que estes objetivos sejam definidos com o maior 
grau de precisão possível – caso contrário, variáveis secundárias serão pes-
quisadas, e não as que realmente estão impactando no clima da organização. 
Luz (2003) recomenda que sejam pesquisadas de oito a doze variáveis.
Nesta etapa existe a montagem dos questionários. Os questionários 
devem ter entre quarenta e oitenta perguntas. Assim, para cada variável o 
gestor deverá determinar um grupo de perguntas. O instrumento de coleta 
(seja questionário ou roteiro de entrevista) deve ser previamente testado 
em um grupo de funcionários, para que erros de composição e de elabora-
ção de enunciado sejam sanados.
Deve-se ter cuidado na hora de elaborar esses questionários.Não po-
derão ser “gigantes”, senão o funcionário se cansa de responder ao questio-
nário e passa a apontar respostas sem ler os enunciados das questões.
Depois dessas fases, existe a parametrização do instrumento de 
pesquisa, ou seja, a definição de parâmetros que facilitam o cálculo das 
diferentes opções de resposta.
Por exemplo:
5. O seu ambiente de trabalho é bom?
( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) Não tenho opinião
Opção de resposta Parâmetro
Sempre Satisfeito
Quase sempre Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Não tenho opinião Trabalha-se só o percentual
200
Gestão de recursos humanos
Nesta etapa ocorre também a divulgação da pesquisa antes de sua 
efetiva aplicação. É quando o aplicador da pesquisa deve divulgar junto 
aos funcionários os objetivos da pesquisa, deixando claro que são para 
a melhoria do clima da organização. Também devem ser evidenciados o 
apoio da direção e o sigilo garantido das informações.
Nesta fase, dependendo da deterioração do clima da organização, 
podem surgir resistências passivas à aplicação do instrumento. Por isso, 
também é uma função do coordenador da pesquisa a dissipação de dúvi-
das dos funcionários e a conscientização da importância do instrumento.
A pesquisa deve ser amplamente divulgada pela organização em todos 
os seus setores. Devem ser esclarecidos pontos básicos da pesquisa, como o 
que se pretende medir, a duração da pesquisa e os objetivos esperados.
6.5.5.3 Etapa 3 – Execução
Nesta etapa a pesquisa é efetivamente aplicada. Assim, os públicos- 
-alvo serão entrevistados e as pesquisas, tabuladas.
É importante, neste momento, que as chefias não estejam próxi-
mas dos funcionários quando estes forem elaborar suas respostas. Assim, 
minimiza-se a possibilidade de o entrevistado se sentir intimidado. A pes-
quisa deve ser aplicada no próprio local de trabalho, para se minimizar a 
influência de terceiros.
Após sua aplicação, a pesquisa deve ser depositada em locais pró-
prios (preferencialmente, urnas dispostas em locais de pouca circulação). 
A pesquisa também pode ser realizada por meios eletrônicos.
Após a pesquisa, cabe à pesquisa tabular os resultados e emitir os 
relatórios quanto às respostas obtidas pela pesquisa. 
A tabulação de resultados pode seguir diversos critérios (LUZ 2003, 
p. 59 – 60):
• por pergunta;
• por variável;
• por departamento;
• por região;
• por tempo de serviço.
Este relatório é um guia que orientará o gestor quanto às variáveis 
mais críticas observadas pelos funcionários. A variáveis mais críticas são 
201
Manutenção de pessoas - Unidade 6
aquelas em que o funcionário demonstra ter maior insatisfação – por isso, 
ações devem ser tomadas enfocando-se especificamente estes fatores.
Depois da elaboração do relatório, a empresa deve necessariamente 
divulgar os resultados da pesquisa – sejam eles positivos ou não. De toda 
maneira: antes da divulgação dos resultados, os coordenadores da pesqui-
sa devem se reunir previamente com os gerentes de áreas identificadas 
como “problemáticas” para expor previamente os problemas identifica-
dos. Devem apontar também os resultados específicos de cada gerência.
É aconselhável que a coordenação da pesquisa consulte a direção da 
empresa quanto ao que deve – e o que não deve – ser publicado. Afinal, a 
divulgação de critérios insolúveis gerará no funcionário a sensação de que 
a empresa “não quer resolver seus problemas” – e, assim, a credibilidade 
do método será questionada.
E o que seria um problema “insolúvel”?
Seria, por exemplo, ser identificado que os funcionários de uma 
montadora de carros se mostrem insatisfeitos com a especialização exces-
siva do trabalho. Porém, sem essa especialização, a empresa não consegue 
ter uma produção eficiente. Esse é um exemplo de problema insolúvel. 
Afinal, a organização pode fazer muito pouco para minimizar a especiali-
zação desta natureza de serviço.
Nesta fase, depois de ser identificadas as variáveis mais críticas, a 
organização irá desenvolver soluções. Esta é a fase mais importante da 
pesquisa de clima. Estas soluções preferencialmente não devem vir “pron-
tas” da alta direção. São soluções que devem ser elaboradas junto aos fun-
cionários. Por isso, é recomendável que o RH componha 
uma equipe de solução de problemas composta 
por representantes de diferentes áreas funcio-
nais (LUZ, 2003). 
Uma pesquisa de clima leva tempo 
para ser elaborada e finalizada. Por isso, é 
importante que a organização frequente-
mente comunique a seus funcionários sobre 
o andamento da pesquisa, para que o esforço
de sua realização não se perca pela falta de co-
municação de seu andamento para os funcionários.
Acesse 
o site e encontre
vários artigos sobre clima 
organizacional:
http://www.rhportal.com.br/artigos/
wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz
202
Gestão de recursos humanos
Atividades
01. Qual a importância do processo de administração de pessoal em uma
empresa?
02. Aponte as contribuições do processo de higiene e segurança do traba-
lho para a gestão de pessoas.
03. Desenhe um programa de qualidade de vida no trabalho para a em-
presa onde você trabalha. Caso você não trabalhe, use como exemplo a
empresa em que um de seus familiares trabalha (pai, mãe, irmãos).
04. Qual a importância do gerenciamento do clima organizacional duran-
te o processo de mudança organizacional na empresa?
203
Manutenção de pessoas - Unidade 6
Reflexão
Oliveira (1995) e Luz (2003) descrevem que, muitas vezes, somos 
inclinados a acreditar que o problema está em falhas de treinamento ou 
de seleção de funcionários. Porém, de nada adianta a empresa culpar o 
funcionário e esquecer-se do contexto onde ele está inserido. Em outras 
palavras: “é preciso ir mais fundo para compreender o que está por trás da 
qualidade dos atendimentos.” (LUZ 2003, p. 29). 
• Para que o funcionário seja eficiente, Oliveira (1995) observa
três necessidades principais (LUZ, 2003):
• O funcionário deve saber fazer: uma questão de treinamentos
adequados para o exercício do cargo. Se o treinamento é inefi-
ciente, o funcionário não conseguirá exercer corretamente suas
funções – ainda que queira fazer. Neste sentido, cabe ao RH pro-
piciar meios de o funcionário aprender as funções de seu cargo.
• O funcionário deve poder fazer: o funcionário deve ter à sua
disposição os recursos necessários à execução de suas tarefas.
Assim, cabe à empresa reservar ao funcionário equipamentos
e meios para o exercício das funções do cargo do empregado.
Além disso, o funcionário deve ter permissão para fazer uso de
tais recursos durante o exercício de suas tarefas.
• O funcionário deve querer fazer: além do treinamento e da dis-
ponibilização de recursos, o funcionário deve sentir vontade de
realizar suas tarefas. O “querer fazer” está vinculado à percepção
que o funcionário tem de sua função, de seus colegas e da orga-
nização como um todo. Funcionários insatisfeitos e pertencentes
a uma organização com clima “ruim” tendem a não se sentir pro-
pensos a realizar mais do que o estritamente necessário.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) é uma ferramenta de extre-
ma importância para o desenvolvimento de políticas e práticas adequadas 
de gestão de pessoas, que primam pela satisfação e pelo bem-estar dos 
colaboradores no trabalho.
O clima organizacional mede a satisfação do colaborador em rela-
ção ao ambiente de trabalho, sendo uma ferramenta de extrema importân-
cia para eliminar fontes de insatisfação no trabalho e focos de resistência 
à mudança. Ao permitir a compreensão dos aspectos de satisfação no 
204
Gestão de recursos humanos
trabalho, o clima organizacional torna-se uma questão crítica para ser ge-
renciada pela organização.
O clima organizacional é uma medida afetiva em relação ao am-
biente de trabalho (ROBBINS, 2002). 
Um índice alto de insatisfação em relação ao ambiente de trabalho 
afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa, enquanto 
que um alto índice de satisfação aumenta a probabilidade de os funcioná-
rioscomprometerem-se com o alcance dos objetivos e das metas da orga-
nização (CURY, 2000).
Dentro desse contexto, é importante destacar que o ambiente e as 
condições de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento 
do pleno potencial do colaborador e para motivá-lo a aumentar a produ-
tividade, alcançar as metas da organização e apresentar um desempenho 
superior no trabalho (DESSLER, 2003). 
Cabe também comentar que o clima da organização deve ser avaliado 
periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL, 2001).
A pesquisa de clima não pode gerar falsas expectativas nos colabo-
radores, por isso é fundamental que sejam determinados os responsáveis e 
os prazos para os planos de ação, assegurando a realização das mudanças 
apontadas como necessárias na organização (JOHAN, 2004). 
A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe 
multifuncional, que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar 
os colaboradores a responderem com seriedade ao questionário, para 
posteriormente aplicá-lo. A coleta e a análise dos dados devem receber 
tratamento estatístico adequado e ser realizadas por pessoas treinadas. Os 
resultados devem ser divulgados em tempo hábil e discutidos com os co-
laboradores de forma construtiva (ATTADIA, 2007).
Leituras Recomendadas 
Livro: Mudança Organizacional: G Soluções Genéricas para 
Projetos. Renilda Ouro. Editora Qualitymark, 2005.
No final da década de 1960 assistia-se em preto e branco à mais 
recente série da TV: Perdidos no Espaço. Para os que quisessem assistir 
a cores, a opção era adquirir uma tela plástica adaptável ao tubo da te-
levisão, e ela poderia ser vista em tons de vermelho, azul e amarelo, em 
largas listras que tornavam o espetáculo, em camadas, colorido. Dentro 
205
Manutenção de pessoas - Unidade 6
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das organizações, revoluções aconteciam; era preciso reinventá-las. Os 
super-heróis dos quadrinhos e da TV entravam em cena e, dentre Batman 
e Super-Homem, as opções já poderiam ser feitas. 
Apesar de toda a evolução ocorrida de lá para cá, em muitos aspec-
tos estamos ainda no tempo das organizações que adquirem tela plástica, 
para que a vida lá dentro seja vista mais colorida; não se chegou à era das 
cores próprias. Nem líderes que substituam suas gravatas ou jeans de fá-
brica por capas de látex conseguirão fazer as verdadeiras transformações 
se não adotarem novos conceitos, adequados a um mundo que se mostra 
carente de mudanças sustentáveis e significativas.
Referências 
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial 
das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor mo-
veleiro de São José do Rio Preto. Tese (Doutorado em Administração). 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Uni-
versidade de São Paulo (USP), São Paulo, 2007, 277 p. 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano nas organi-
zações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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Atlas, 2000.
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DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
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para melhorar. 5. ed. Salvador: Casa da qualidade, 1996.
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GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diag-
nostic survey. Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-170, 
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JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa: como as organiza-
ções de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São 
Paulo: Saraiva, 2004.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Pau-
lo: Saraiva, 2005.
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução ur-
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OLIVEIRA, M.A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso 
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ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
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Manutenção de pessoas - Unidade 6
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SANT’ANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lúcio Flávio Re-
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arttext&pid=S1676-56482005000100001&lng=pt&nrm=iso>. acessos 
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TACHIBANA, I. Instrumentação em higiene ocupacional em uma 
pedreira na região metropolitana de São Paulo. Dissertação (mestra-
do). Escola Politécnica. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2009. 
Na Próxima Unidade
Na próxima unidade vamos aprender sobre o processo de avaliação 
de desempenho.
A avaliação de desempenho surge como uma ferramenta gerencial 
que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determi-
nado cargo/posição, durante um período de tempo específico.
Vamos conhecer os conceitos que envolvem o tema?
208
Gestão de recursos humanos
Minhas anotações:
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 Avaliação de desempenhoAs organizações tendem a definir o 
comportamento e o perfil desejado de seus 
empregados no desenvolvimento de suas tarefas 
e atribuições, formalizando um manual de descri-
ção de cargos. A partir dessas informações, a empresa 
tem condições de avaliar o desempenho dos seus colabo-
radores (GIL, 2001).
Segundo Robbins (2005), a avaliação individual do de-
sempenho é necessária para que as pessoas percebam que os 
esforços que estão realizando resultarão numa avaliação favo-
rável e que consequentemente elas serão recompensadas finan-
ceiramente por isso.
Bergamini (1988) afirma que a avaliação de desempenho é utilizada 
em diversos setores da empresa. No recrutamento e seleção, é usada 
para validar o processo utilizado; no treinamento e desenvolvimento, 
é importante para o levantamento de necessidades; é usada, ainda, na 
movimentação de pessoal, para determinar promoções ou demissões; e 
também na área de Remuneração através da montagem de sistemas de 
recompensa salarial. 
Existem vários métodos de avaliação que apresentam vantagens e des-
vantagens, ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em 
função de suas características. O ideal é poder adaptar a avaliação à 
realidade da empresa, ao seu momento histórico, à sua estratégia e aos 
resultados esperados.
Mesmo sendo muito importante para as empresas, a avaliação de de-
sempenho é um instrumento controvertido e polêmico. Vários autores 
concordam que poderá tornar-se muito subjetiva se não for bem 
estruturada, tornando o processo vago e, com isso, ineficaz.
Dentre as principais contribuições da avaliação de desempe-
nho estão a realização de melhor planejamento de gestão 
de pessoas para a empresa ede desenvolvimento profis-
sional para o avaliado, que consegue reconhecer seus 
pontos fracos e fortes.
Dentro desse contexto, a avaliação de desempe-
nho surge como uma ferramenta gerencial que 
210
Gestão de recursos humanos
Avaliação de desempenho - Unidade 7
permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado 
cargo/posição, durante um período de tempo específico (BOHLANDER; 
SNELL; SHERMAN, 2003).
A prática da avaliação de desempenho não é uma novidade em termos 
de políticas de gestão de pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). 
Qualquer organização que tenha empregados executa algum tipo de ava-
liação de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER, 2003). 
Entretanto, atualmente, verifica-se que tem aumentado o número de em-
presas com sistemas formais de avaliação do desempenho, preocupadas 
em acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores e analisar os resul-
tados dos investimentos realizados pela organização em torno da trajetória 
profissional de cada empregado (MARRAS, 2000).
Vamos conhecer mais sobre este assunto, com maior profundidade?
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• compreender o conceito e a importância do desempenho para a manu-
tenção das competências organizacionais;
• entender as etapas do processo de avaliação de desempenho;
• compreender como os critérios e os padrões de avaliação de desempe-
nho são definidos;
• conhecer os diversos métodos de avaliação de desempenho; e
• reconhecer a importância do feedback da avaliação de desempenho.
Você se lembra?
Na unidade anterior, você estudou o processo de manutenção de pessoas. 
Nesta unidade você terá oportunidade de aprender sobre o processo de 
avaliação de desempenho.
211
Avaliação de desempenho - Unidade 7
Pode-se conceitu-
ar desempenho como o ato 
ou efeito de o colaborador cumprir 
ou executar, da forma esperada pela 
organização, as metas, as atividades e as 
atribuições previamente traçadas pela organi-
zação (MARRAS, 2000).
Avaliação de desempenho - Unidade 7
7.1 O conceito de desempenho e a importância da 
avaliação
O desempenho é diretamente proporcional ao desejo intrínseco do co-
laborador “querer fazer” e à condição cognitiva de “saber fazer” (RIBEIRO, 
2006). Isso implica que nem sempre o colabo-
rador corresponde às expectativas 
da empresa no exercício de suas 
atividades, verificando-se uma 
diferença entre o desempe-
nho real e o desempenho 
esperado (GIL, 2001).
Essa definição mais 
tradicional de desempenho 
é centralizada no paradig-
ma da gestão de pessoas, 
tendo como ponto referência 
o cargo ocupado pelo colabora-
dor na organização (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Dentro deste paradigma, há duas visões sobre o desempenho: en-
foque técnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/ 
aprendizagem (MARRAS, 2000).
Segundo o autor, a avaliação de desempenho pelo enfoque técni-
co/operacional é um processo que utiliza instrumentos cujos resultados 
devem orientar as ações das pessoas na empresa. Apresenta os seguintes 
objetivos:
• avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a organi-
zação, identificando os funcionários que se encontram acima ou
abaixo da média de desempenho requerida pelo cargo;
• identificar os colaboradores em condições de ser promovidos,
bem como aqueles colaboradores que apresentam desempenhos
insatisfatórios e necessitam de plano de ação para eliminar os
pontos fracos.
A avaliação de desempenho com enfoque técnico/operacional deve 
proporcionar um feedback objetivo aos empregados sobre como eles estão 
se saindo no cargo/posição ocupada na empresa (GIL, 2001).
212
Gestão de recursos humanos
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Já a avaliação do desempenho centrada no desenvolvimento/ 
aprendizagem é um processo que tem como foco melhorar a percepção 
do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organiza-
ção, através do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa; 
constituindo-se em um recurso motivacional. Este tipo de avaliação tem 
as seguintes finalidades:
• criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e à aprendiza-
gem, em que haja confiança e integração entre os colaboradores
e a liderança da organização;
• apresentar os resultados obtidos na avaliação, de forma que a
pessoa tenha uma real percepção de si e do seu desempenho, le-
vando o colaborador a compreender a importância do seu papel
para o alcance dos objetivos e das metas da organização;
• criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento, bus-
cando aproveitar seus pontos fortes, fomentar as potencialidades
identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para a supe-
ração das dificuldades no trabalho;
• responsabilizar a gerência a acompanhar construtivamente a exe-
cução do plano de desenvolvimento pelo colaborador, apurando
os resultados alcançados.
A avaliação de desempenho para o desenvolvimento/aprendiza-
gem é essencial para a criação de oportunidades de crescimento do 
colaborador, na medida em que estimula em cada pessoa o autoconhe-
cimento e a formação de uma visão crítica acerca de seu desempenho 
profissional (MARRAS, 2000).
213
Avaliação de desempenho - Unidade 7
O quadro a seguir sintetiza as diferenças entre os tipos de avaliação 
de desempenho:
Quadro: Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho pelo enfo-
que técnico-operacional
Avaliação de desempenho pelo enfo-
que do desenvolvimento / 
aprendizagem individual
Ferramenta de gestão de RH;
Base para decisões de remuneração, 
promoções, transferências e demissões;
Documentação das ações da gerência 
de RH;
Aprimoramento do desempenho, influen-
ciando o comportamento dos funcionários.
Fonte de feedback de pontos fortes e fra-
cos dos funcionários;
Estabelecimento de metas pessoais, 
aprimoramento profissional;
Possibilidade de novas oportunidades e 
crescimento.
Fonte: Adaptado de Bohlander (2003)
No atual contexto da gestão de pessoas, há uma mudança em rela-
ção à avaliação de desempenho: o ponto de referência deixa de ser o cargo 
ocupado e passa a ser o conjunto de competências do colaborador (HA-
NASHIRO et al, 2007).
O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo 
de sua contribuição ao patrimônio de competências da organização, que 
permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo 
(DUTRA, 2004). 
O conceito de agregação de 
valor passa a ser entendido como 
aquilo que o colaborador “en-
trega” para a organização 
em termos de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes 
(DUTRA, 2004).
Um desempenho 
superior significa que o 
colaborador é capaz de uti-
lizar seu repertório individual 
de conhecimentos, habilidades e 
atitudes para aprimorar e transformar 
a organização (FLEURY; FLEURY, 2004)
No contexto da 
gestão de pessoas por com-
petências, o desempenho pode ser 
conceituado como o conjunto de entre-
gas e resultados de determinada pessoa 
para a empresa ou o negócio (DUTRA, 2004).
214
Gestão de recursos humanos
Há relação natural entre o intento estra-
tégico da organização, suas competências 
organizacionais e as competências das pes-
soas, sendo que a consciência dessa relação 
permite melhor sincronismo entre esses as-
pectos (DUTRA, 2004). 
Cabe ressaltar que a avaliação de de-
sempenho contribui, de forma efetiva, com ou-
tros processos da gestão de pessoas (GIL, 2001): 
• obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes
dos cargos;
• avaliar em que medida os programas de treinamento têm contri-
buído para a melhoria do desempenho dos empregados;
• auxiliar na estruturação do sistema de remuneração e promoção.
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Marras (2002) destaca que, entre as principais vantagens da avalia-
ção de desempenho, estão:
• identificar aqueles funcionários que necessitam aperfeiçoamento;
• definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados
da empresa;
• descobrir novos talentos na organização;
• facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
• fornecerfeedback aos funcionários;
• subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre o processo de ava-
liação de desempenho?
Você perce-
beu que existem dois 
modelos de desempenho 
que podem ser adotados pelas 
organizações?
215
Avaliação de desempenho - Unidade 7
7.2 O processo de avaliação de desempenho
O processo de avaliação de desempenho inclui os seguintes passos 
(DESSLER, 2003):
• realizar uma análise do trabalho para determinar as característi-
cas requeridas para uma performance de sucesso;
• definir de forma clara os critérios e os padrões de desempenho a
serem utilizados na avaliação;
• estabelecer as dimensões individuais para avaliar o desempenho;
• escolher o método de avaliação de desempenho a ser utilizado;
• incorporar estas características em um instrumento formal de
avaliação de desempenho;
• divulgar e explicar a todos os colaboradores o instrumento de
avaliação de desempenho, destacando suas vantagens;
• treinar os avaliadores para usar corretamente o instrumento de
avaliação de desempenho criado;
• estabelecer um período anual para a realização da avaliação de
desempenho de todos os colaboradores na organização;
• conduzir a avaliação de desempenho de maneira idônea;
• instituir mecanismos formais de revisão da avaliação de desem-
penho obtida pelo colaborador;
• prover melhorias incrementais no instrumento de avaliação de
desempenho criado.
Um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente ela-
borado evita que a avaliação de desempenho seja feita de forma 
superficial e unilateral, garantindo maior legitimidade ao processo 
(GIL, 2001).
7.3 Critérios e padrões de avaliação de desempenho
Dentre os passos descritos para a composição de um sistema de ava-
liação de desempenho, a definição de critérios e padrões de desempenho 
merece especial atenção, pois a partir deles o desempenho torna-se um 
aspecto mensurável. 
216
Gestão de recursos humanos
Para que seja conduzida uma avaliação de desempenho, a empresa 
deve definir quais critérios serão considerados. As três categorias de crité-
rios mais utilizados são:
• Resultados individuais da tarefa: fatores ligados aos objetivos
e às metas de trabalho predefinidas pela organização, que devem
ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empre-
gado. Referem-se à avaliação dos resultados finais das tarefas
desempenhadas pelos funcionários, como volume total de produ-
ção, custo unitário de produção para um gerente de fábrica, ou,
no caso de vendedores, volume de vendas, aumento de receita de
vendas, conquista de novos clientes.
• Comportamentos: é aquele em a organização mensura os va-
lores e as atitudes do empregado, relacionando-os aos padrões
predefinidos pela empresa para que o colaborador exerça suas
funções e atribuições relacionadas ao cargo em que ocupa na
organização. São objetivos avaliados quando os resultados espe-
cíficos são de difícil identificação. Servem para esclarecer contri-
buições individuais, como estilos de liderança, rapidez, comuni-
cação. No caso de vendedores, poderia ser avaliado o número de
contatos feitos em um dia, por exemplo. Esses comportamentos
nem sempre estão ligados à produtividade, mas também a fatores
mais subjetivos, como cidadania e disponibilidade em ajudar os
outros, mas sempre relacionados à eficácia organizacional.
• Traços individuais: são critérios considerados mais fracos do que
os demais, pois estão mais distantes do desempenho real. Relacio-
nam-se a ter boas atitudes, ser confiável e outros traços que de algu-
ma forma são avaliados pelas empresas, de maneira mais subjetiva.
Outro critério que pode ser levado em conta é o conhecimento, que 
pode ser definido como a área em que a organização deseja conferir o 
nível da bagagem cognitiva do empregado, avaliando por exemplo a esco-
laridade, o aproveitamento dos colaboradores em treinamentos realizados 
(MARRAS, 2000).
Tomando como base o paradigma da gestão de pessoas por compe-
tências, são sugeridas três dimensões para a elaboração de um sistema de 
avaliação de desempenho: desenvolvimento, esforço e comportamento 
(DUTRA, 2004).
217
Avaliação de desempenho - Unidade 7
Cada uma destas dimensões está caracterizada no quadro abaixo. 
Quadro: Dimensões da avaliação de desempenho
Aspecto Descrição
Desenvolvimento
• O nível de desenvolvimento de uma pessoa é a sua capaci-
dade de lidar com situações cada vez mais complexas.
• A forma de medir o desenvolvimento é através de uma esca-
la de complexidade.
• A avaliação deve ser efetuada pela própria pessoa e por sua
chefia imediata.
Esforço
• O esforço de uma pessoa difere do seu desenvolvimento em
função da qualidade de sua agregação para a empresa.
• O esforço é uma contingência; ninguém pode garantir que
uma pessoa esforçada hoje continuará a sê-lo amanhã.
• O esforço está ligado à motivação da pessoa.
Comportamento
• O comportamento de um indivíduo afetará o ambiente orga-
nizacional e o desenvolvimento e esforço de outras pessoas.
• A avaliação do comportamento é extremamente subjetiva
e toma como referência um padrão de conduta definido pela 
empresa ou conjunto de pessoas.
• Usar o sistema de avaliação 360º para minimizar a subjetivi-
dade do processo.
Fonte: Adaptada de DUTRA (2004)
Na prática, as empresas encontram grande dificuldade de de-
finir operacionalmente os critérios de desempenho para compor o 
sistema de avaliação de desempenho.
Além da dificuldade em criar os critérios de desempenho, as em-
presas apresentam dúvidas na hora de definir os padrões de desempenho, 
cometendo alguns erros clássicos (DESSLER, 2003):
• falta de padrões para os critérios de desempenho definidos;
• criação de padrões de desempenho subjetivos ou irrelevantes;
• determinação de padrões de desempenho irrealistas (muito ele-
vados), que acabam desmotivando os colaboradores a irem em
busca de seu alcance.
218
Gestão de recursos humanos
Os padrões 
servem para que os gerentes 
possam comunicar aos funcioná-
rios de maneira precisa os critérios de 
avaliação qualitativa e quantitativa de sua 
produção. É importante lembrar que esses cri-
térios devem estar redigidos de maneira clara 
e devem estar expressos de forma a serem 
mensuráveis e quantificados.
Assim, um passo importante na Avaliação de Desempenho é determi-
nar quais padrões serão avaliados. Eles devem ser claros e objetivos e estar 
baseados nos requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam 
entender como estão sendo avaliadas 
e o que está sendo considerado.
Todos os padrões de-
vem estar documentados 
para que se assegure a con-
fiabilidade do processo. 
Além disso, os funcioná-
rios podem receber cópias 
dos critérios avaliados e 
os supervisores devem estar 
treinados para avaliar, de ma-
neira justa e precisa, os padrões 
determinados.
Para que se estabeleçam padrões confiá-
veis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):
• Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os pa-
drões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização;
• Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as
responsabilidades dos funcionários, ou seja, não ter como foco
somente um critério para que as demais dimensões do desempe-
nho não fiquem prejudicadas;
• Contaminação de critério: os critérios podem estar contami-
nados quando fatores que fogem ao controle do funcionário
influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da área de
produção que trabalham com máquinas novas serem comparados
com aqueles que trabalham com maquinário mais antigo.
• Confiabilidade: essa questão é muito importante, pois determina
a extensão em que os funcionários tendem a manter certo nível
de desempenho ao longo do tempo (estabilidade).
219
Avaliação de desempenho - Unidade 7
Há duas formas básicas de medir os critérios de desempenho (PAS-
CHOAL, 2001): 
• quantitativa: o critério pode ser explicitado por fator numérico,
como, por exemplo, o número de peças fabricadas ou vendidas, o
número de clientescontatados, o número de re-trabalhos realizados;
• qualitativa: quando o parâmetro não pode ser determinado em
termos numéricos, mas, sim, por propriedades ou valores que,
uma vez alcançados, definem o nível de desempenho. Por exem-
plo, pode-se utilizar a escala: fraco, regular, bom, excelente para
avaliar o critério capacidade de relacionamento interpessoal.
Além de definir o que será avaliado e ter claros os critérios dessa 
avaliação, outra decisão importante é determinar quem serão os avaliado-
res. Em geral, as chefias imediatas têm como função avaliar seus subordi-
nados. No entanto, hoje em dia, as empresas já consideram que essa ava-
liação pode conter “vieses” como o tempo de convivência, a experiência 
da chefia, a disponibilidade, entre outras. O ideal é que se possa ter vários 
avaliadores para um entendimento mais amplo do desempenho, e assim 
maior confiabilidade de resultados. Além disso, o critério de anonimato 
das respostas deve ser assegurado aos avaliadores.
Vamos entender como se comporta cada um dos potenciais avalia-
dores de desempenho:
• Superior imediato: representa a abordagem tradicional de
avaliação e ainda é bastante utilizada pelas empresas. Muitas
vezes, contudo, os chefes não se sentem muito à vontade para
decidir sobre a carreira de seus subordinados. Existe, ainda, a
barreira da distância, já que muitos chefes não têm contato dire-
to com seus subordinados.
• Colegas ou pares: em geral são as pessoas que fazem a avaliação
mais correta, por estarem perto do funcionário avaliado, poden-
do fornecer dimensões diferentes de avaliação. As dificuldades
nesse tipo de avaliação estão na influência que fatores como ami-
zade ou animosidade, disputa de cargos, futuras retaliações, uso
de estereótipos podem gerar. O que se usa fazer é compilar em
único formulário as avaliações de vários colegas, para assegurar
informações mais precisas.
• Subordinados imediatos: quando um chefe é avaliado, pode-se
buscar a opinião de seus subordinados. Essas informações, por
220
Gestão de recursos humanos
virem de pessoas que estão em contato direto com o avaliado, 
são mais precisas e detalhadas. As dimensões de desempenho 
consideradas mais adequadas para esse tipo de avaliado são: li-
derança, delegação de autoridade, comunicação, coordenação de 
esforços de equipe e interesse nos subordinados. A desvantagem 
de buscar a avaliação de subordinados é a influência de fatores 
como a retaliação ou a amizade, mas para evitar isso assegura-se 
o anonimato nas respostas.
Podemos considerar, ainda, a autoavaliação, em que a 
pessoa tem a oportunidade de refletir sobre seus pontos fortes e 
fracos, suas potencialidades, suas barreiras e suas vantagens. Costu-
ma ser bem recebida pelos funcionários, mas pode gerar avaliações 
superestimadas. Por isso, geralmente o funcionário preenche um for-
mulário e depois discute os pontos-chave com seu superior, para che-
gar a uma melhor conclusão sobre sua avaliação. Esse tipo de ava-
liação é bastante usado para estabelecimento conjunto de metas e 
também de forma coordenada com outros tipos de avaliação.
Hoje em dia, as empresas podem buscar também as avaliações de 
equipes de trabalho a respeito de um funcionário e também a opinião de 
clientes externos. 
7.4 Métodos de avaliação de desempenho
Na literatura são encontrados vários métodos de avaliação de 
desempenho. A seguir são descritos os métodos mais conhecidos e uti-
lizados pelas organizações, bem como são destacadas suas vantagens e 
desvantagens.
7.4.1 Relatório
Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avalia-
ção de desempenho, constituindo-se num parecer do superior em relação 
ao desempenho do subordinado (GIL, 2001). 
221
Avaliação de desempenho - Unidade 7
Quadro: Vantagens e desvantagens do relatório
Vantagens Desvantagens
• Rapidez na apuração.
• Favorecem a livre expressão do ava-
liador.
• Deixam documentada a opinião emitida.
• Não são claros e padronizados os crité-
rios de avaliação utilizados.
• Favorecem o subjetivismo, deixando
dúvidas quanto ao significado dos termos
empregados.
• Dificultam a tabulação posterior dos da-
dos obtidos.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)
Para conferir certa padronização às observações e dificultar o sub-
jetivismo, pode-se pedir aos superiores para que o relatório seja elabo-
rado a partir de uma lista de observação dirigida, na qual é estabelecida 
previamente uma série de itens considerados relevantes na avaliação do 
desempenho (GIL, 2001). Os itens devem ser definidos numa linguagem 
acessível aos avaliadores (MARRAS, 2000).
7.4.2 Escala gráfica
O método da escala gráfica consiste num formulário de dupla entra-
da, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as 
colunas, os graus de avaliação (GIL, 2000). 
Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em 
cada empregado. Cada fator é definido de maneira clara, sintética e objeti-
va (GIL, 2000). Esses fatores podem mensurar tanto a quantidade quanto 
a qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciati-
va, criatividade do colaborador (MARRAS, 2000).
Os graus de variação, por sua vez, indicam o nível de desempenho 
do empregado em relação a cada um dos fatores (GIL, 2001). Cada grau 
dessa escala tem um valor em pontos, que vai de um patamar mínimo a 
um nível máximo, permitindo ao avaliador escolher o grau que melhor 
representa o desempenho do avaliado (MARRAS, 2000). 
A soma dos pontos atribuídos em cada um dos fatores resulta no 
desempenho total do avaliado, que, ao ser expresso em pontos, pode ser 
222
Gestão de recursos humanos
comparado a um padrão esperado à média do grupo analisado (DESS-
LER, 2003).
Esse método é o mais utilizado nas empresas brasileiras, em 
função de sua simplicidade e pelo fato de proporcionar resultados 
mais confiáveis que os obtidos por meio de relatórios, na medida em 
que é possível esclarecer o significado de cada categoria avaliada 
(GIL, 2000). Além disso, não exige treinamento intenso dos avalia-
dores (PASCHOAL, 2001).
Quadro: Vantagens e desvantagens da escala gráfica
Vantagens Desvantagens
• Desenvolvimento do método é barato.
• Fatores definidos de forma clara e ob-
jetiva.
• Fácil de administrar.
• Pode ser aplicado a todos os empre-
gados.
• Superficial para avaliações mais pro-
fundas.
• Muito padronizado para esclarecer dife-
renças de desempenho entre colabora-
dores que executam o mesmo cargo.
Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)
7.4.3 Escolha forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos 
indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho 
individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas 
ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma 
frase que melhor se aplica ao desempenho do empregado avaliado (GIL, 
2001). A Figura abaixo mostra o exemplo de um formulário concebido de 
acordo com esse método.
Registre duas respostas em cada bloco, colocando 
um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada.
Tem condições de progredir.
Respeita os colegas.
Conhece as normas da empresa.
Trabalha mesmo na ausência do chefe.
223
Avaliação de desempenho - Unidade 7
Adapta-se bem a situações novas.
É comunicativo.
Cumpre o horário de trabalho.
É confiável. 
Figura: Método Escolha Forçada – Fonte Adaptada: MARRAS (2000).
A constituição dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A 
mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e 
duas negativas (MARRAS, 2000).
É um sistema de aplicação muito simples e costuma ser utilizado em 
organizações com grande número de empregados (RIBEIRO, 2006).
7.4.4 Autoavaliação
É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu desempenho, 
sendo utilizado por poucas empresas (DESSLER, 2003).
Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou mesmo de 
frases descritivas, mas só apresentará validade seo sistema de avaliação 
for criteriosamente elaborado e os colaboradores apresentarem notório 
grau de maturidade profissional (GIL, 2001).
7.4.5 Incidente crítico
Neste sistema, o avaliador concentra-se em determinar os grandes 
pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, sem analisar especifi-
camente traços de personalidade. A montagem é simples, levando em con-
ta duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa (MARRAS, 
2000). A Figura abaixo mostra a configuração de um formulário utilizado 
no sistema incidente crítico.
Folha de avaliação de desempenho
Nome do funcionário:
Cargo: Data de admissão:
Seção: Depto.:
Características positivas Características negativas
É motivado. É desmotivado.
Colabora em todas as ocasiões. Tem dificuldade para tomar decisões.
224
Gestão de recursos humanos
Diferentemente 
dos métodos tradicionais, 
a avaliação por resultados requer 
a negociação do desempenho, que é 
feita conjuntamente entre superior chefia 
e o subordinado. A partir dessa negociação 
definem-se os padrões de desempenho, ou 
seja, o quanto é esperado, qual o nível de 
qualidade desejado e quais os prazos para 
apresentar resultados. (ROSA, 2004).
É pontual. Não se comunica bem.
Tem traços de liderança situacional. Não conhece a cultura da empresa.
É empreendedor. É introspectivo.
Atinge os resultados almejados. É limitado com relação à execução das tarefas.
Figura: Método Incidente Crítico – Fonte Adaptada: MARRAS (2000).
7.4.6 Avaliação por resultados
Esse método é desenvolvido a partir da comparação periódica entre 
metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcan-
çados (GIL, 2001). Constitui-se em um 
método bastante adequado para as 
empresas que querem incorpo-
rar o planejamento à rotina 
da organização (ANSOFF; 
MCDONNELL, 1993).
Terminado o prazo 
determinado para alcance 
dos resultados, estes são 
analisados, verificando-se 
quais objetivos ficaram aci-
ma do padrão e quais ficaram 
dentro ou abaixo do esperado. O 
processo conclui-se com um plano de 
ações corretivas para o desenvolvimento do empregado (MARRAS, 2000).
7.4.7 Avaliação 360 graus
Empresas que valorizam o envolvimento dos funcionários, que usam 
sistemas de equipes de trabalho ou desenvolvem programas de qualidade 
total possuem perfil para criar sistemas mais complexos de avaliação de 
desempenho, os chamados 360 graus. 
Na avaliação de 360 graus, o desempenho é avaliado através do fee-
dback de todos que formam os círculo de contatos diários do funcionário. 
225
Avaliação de desempenho - Unidade 7
É interessante 
observar que, dentre tantos 
métodos de avaliação de desempe-
nho, a avaliação 360 graus tem despon-
tado como processo de feedback capaz de 
motivar a criação de um ambiente favorável 
aos relacionamentos, à troca de experiências 
e conhecimentos, ao alcance de resultados e 
principalmente ao desenvolvimento organi-
zacional e profissional (ALMEIDA, 1999).
As empresas buscam, com isso, uma avaliação mais ampla e precisa do 
funcionário, em que vários aspectos do comportamento do funcionário 
possam ser expostos. 
Na avaliação 360 graus, o indivíduo é avaliado por subordinados, 
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliação muito mais 
rica, pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os 
lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às 
demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organi-
zação (GIL, 2000).
É um método democrático e 
participativo, mas que requer 
estrutura por parte da empre-
sa e maturidade por parte 
dos colaboradores para ser 
utilizado de forma efetiva 
(DUTRA, 1996). Além 
disso, é bastante trabalhoso 
na medida em que envolve 
um grande número de ava-
liadores para cada empregado 
(GIL, 2000). 
Para que esse tipo de avaliação 
seja encarado de maneira mais natural e sem ressalvas pelos funcioná-
rios, é interessante que comece apenas como um sistema de feedback 
para o desenvolvimento de carreiras e não esteja ainda atrelado à remu-
neração. Com o tempo, as pessoas se acostumam com a avaliação, e aí 
sim as promoções e as recompensas podem partir destes resultados.
O sucesso de avaliações de 360 graus depende de vários fatores, 
como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neu-
tralidade de julgamento; o uso de métodos estatísticos, principalmente 
médias para combinar as avaliações; a identificação de possíveis “vieses” 
em relação a preferências pessoais. 
O quadro a seguir sintetiza os prós e contras da avaliação 360 
graus.
226
Gestão de recursos humanos
Quadro: Prós e contras da avaliação 360 graus
Prós Contras
• O sistema é mais abrangente por reunir
respostas de várias perspectivas.
• A qualidade das informações é melhor.
• Complementa as iniciativas de pro-
gramas de Qualidade Total, enfatizando
clientes e equipes internos/externos.
• Pode suavizar noções tendenciosas e
preconceitos, visto que o feedback vem
de mais pessoas, e não somente de um
indivíduo.
• O feedback de colegas e de outros
contribui para o autodesenvolvimento do
funcionário.
• O sistema é complexo na combinação
de todas as respostas.
• O feedback pode ser intimidante e cau-
sar ressentimento se o funcionário sen-
tir que os respondentes fizeram algum
“complô” contra ele.
• Pode haver opiniões conflitantes, embo-
ra precisas, de cada ponto de vista res-
pectivo.
• O sistema requer treinamento para fun-
cionar bem.
• Os funcionários podem “jogar” com o
sistema, dando avaliações inválidas uns
sobre os outros.
• Os avaliadores podem não se responsa-
bilizar por suas avaliações, se elas forem
anônimas.
Fonte: Bohlander (2003, pág. 224)
Para a implantação de uma avaliação de 360 graus, devemos seguir 
alguns passos importantes, como a determinação de quem vai avaliar, 
com qual periodicidade e critérios. O instrumento deve ser construído e os 
avaliadores, treinados. Geralmente, é montado um guia de avaliação, para 
tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento é aplicado e, por 
fim, os dados são analisados.
Como vimos, apesar de complexa, a avaliação de 360 graus é bas-
tante completa e consegue resultados mais fidedignos e interessantes para 
as pessoas e para a empresa. 
7.5 Problemas em relação à avaliação de desempenho
Muitas vezes os métodos de avaliação de desempenho não são bem-
sucedidos em função de problemas relacionados não só à configuração do 
sistema de avaliação de desempenho, como também relacionados à apli-
cação do método escolhido (DESSLER, 2003).
227
Avaliação de desempenho - Unidade 7
Dentro desse contexto, um dos aspectos críticos para o sucesso 
da avaliação de desempenho é a capacitação do avaliador, que de-
verá ser especialmente treinado para esse fim (MARRAS, 2000).
A seguir são apresentados alguns problemas bastante comuns em 
processos de avaliação de desempenho, relacionados ao despreparo do 
avaliador (GIL, 2001):
• efeito-halo: opinião pessoal do avaliador sobre empregado in-
fluencia a avaliação;
• erro de tendência central: classificação é distorcida (todo mun-
do tem desempenho médio);
• propensão de complacência: avaliador é muito brando, bonzinho;
• propensão de rigor: avaliador é muito rígido;
• preconceito pessoal: avaliador não gosta da pessoa e distorce
avaliação;
• efeito-recenticidade: avaliação é fortemente afetada pelas ações
mais recentes do empregado.
Embora não haja uma receita para bem avaliar o desempenho dos 
subordinados, são apresentadas algumas recomendações consideradas 
úteis (MARRAS, 2000):
• é importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas apti-
dões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais;
• é importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si,
que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apre-
sentar diferentes rendimentos;
• é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo
dos cargos ocupados pelos subordinados e/ou as competências;
• emboraa avaliação ocorra numa época previamente definida, o
avaliador deve manter uma atitude constante de observação do
desempenho;
• o avaliador deve ter bem claro o significado de cada fator de
avaliação;
• o avaliador deve ter bom senso e equilíbrio, não se deixando im-
pressionar pelos acontecimentos recentes;
228
Gestão de recursos humanos
• a avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste
de contas com o empregado. Desta forma, o avaliador deve ser o
mais imparcial possível.
Para garantir melhores resultados nas avaliações de desempenho, o 
treinamento de avaliadores é condição essencial. As pessoas designadas a 
avaliar os funcionários devem identificar padrões precisos de desempenho, 
desenvolver habilidades de feedback e também de observação e de escrita.
 O treinamento deve incluir áreas importantes, como a comunicação 
eficaz, o diagnóstico de causas básicas de problemas de desempenho e 
o estabelecimento de metas e objetivos. Cada pessoa deve entender seu
papel no processo de avaliação e o impacto de suas observações para o
desempenho do avaliado e também da organização como um todo.
7.6 Feedback da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho terá pouco valor se o empregado não 
tomar conhecimentos dela (GIL, 2001). Assim, ao final do processo de 
avaliação, a empresa deve fornecer o feedback acerca do desempenho de 
cada um dos colaboradores (DESSLER, 2003).
Esse feedback deve ser realizado por meio de entrevistas com cada 
um dos avaliados, esclarecendo os pontos fortes e fracos de seu desem-
penho em relação ao padrão esperado (MARRAS, 2000). É na entrevista 
que os planos de ação para o desenvolvimento das competências dos cola-
boradores deve ser traçado (DUTRA, 2004). 
Para que a entrevista de feedback de desempenho alcance seus ob-
jetivos, deve ser bem planejada e conduzida (GIL, 2001). A entrevista de 
feedback de avaliação de desempenho deve ser construtiva, devendo obe-
decer os seguintes procedimentos (MARRAS, 2000):
• preparação: procede-se à obtenção das informações sobre o
histórico do desempenho do entrevistado decorrentes de todas
a avaliações feitas. Com base nelas, definem-se os objetivos da
entrevista, bem como um esboço de um plano de ação de desen-
volvimento do colaborador;
• execução: o entrevistador deve deixar o entrevistado à vontade
para expor sua opinião e esclarecer as dúvidas. Ao serem trans-
229
Avaliação de desempenho - Unidade 7
mitidas as informações acerca do desempenho do colaborador, 
o entrevistador deve ter a habilidade de expor as informações,
sem depreciar a pessoa. O entrevistador deverá estar pronto para
ouvir todos os esclarecimentos que o entrevistado julgar neces-
sário. Convém estimular o entrevistado a assumir uma postura
ativa na entrevista, incitando-o a fornecer sugestões sobre como
seu desempenho pode ser melhorado, bem como buscando o seu
comprometimento para a mudança;
• encerramento: nessa fase, a entrevista assume características de
aconselhamento. Convém colocar-se à disposição do entrevista-
do para ajudar no que for necessário e marcar nova entrevista, se
for conveniente.
Entre no site e conheça mais sobre o processo de avaliação de 
desempenho: http://www.oficinadanet.com.br
Atividades
01. Qual a importância da avaliação de desempenho para a empresa e
para o colaborador?
02. Dentre os vários métodos de avaliação de desempenho, qual deles
você aplicaria na empresa onde trabalha? Justifique sua resposta, através
das vantagens e das desvantagens dos respectivos métodos.
230
Gestão de recursos humanos
03. Quais cuidados devem ser tomados no processo de desenvolvimento e
implantação de um sistema de avaliação de desempenho?
04. Qual a importância do feedback no processo de avaliação de desem-
penho?
Reflexão
A situação mais frequente nas empresas é aquela em que o próprio 
superior tem a responsabilidade de avaliar seus subordinados, já que ele é 
a figura mais próxima do subordinado e, portanto, a mais apta a emitir um 
parecer acerca do desempenho do subordinado (MARRAS, 2000). A prá-
tica também mostra o quanto este método pode ser subjetivo, tornando-se 
inadequado quando são considerados os objetivos de toda a organização 
(DESSLER, 2003).
Dentro desse contexto, a configuração de um sistema formal de 
avaliação de desempenho surge como o caminho mais adequado para a 
organização analisar o desempenho dos colaboradores e estabelecer pla-
nos de desenvolvimento profissional. Para isso, alguns cuidados devem 
ser tomados durante o processo de elaboração e implantação do sistema 
de avaliação de desempenho:
• definir adequadamente os critérios e os padrões de objetivos de
desempenho, alinhando-os aos objetivos e às competências da
organização;
• designação de uma equipe multifuncional para a elaboração do
sistema de avaliação de desempenho, buscando envolvimento
de todos os níveis hierárquicos: alta administração, gerentes e
colaboradores;
• definir o método de avaliação de desempenho mais adequado ao
contexto da empresa, tendo como referência o fato de que a ava-
231
Avaliação de desempenho - Unidade 7
liação de desempenho pode ser uma ferramenta para a melhoria 
do nível de capacitação profissional;
• desenvolver formulários de avaliação “amigáveis”, de fácil en-
tendimento e preenchimento;
• comunicação ampla do sistema de avaliação, ressaltando os seus
benefícios;
• treinar diretores, gerentes, supervisores e colaboradores no que
diz respeito ao uso do sistema de avaliação de desempenho;
• capacitar avaliadores em relação aos procedimentos para a ava-
liação de desempenho;
• fornecer feedback periódico da avaliação por meio de entrevista
com cada avaliado, cuidando para que ele seja realizado de for-
ma construtiva;
• traçar em conjunto com o colaborador um plano de ação para a me-
lhoria dos pontos fracos detectados em relação a seu desempenho.
Leituras Recomendadas 
Livros sugeridos para leitura: 
DUBRIN, A.J. Fundamentos do comportamento organizacional. 
São Paulo: Cengage Learning, 2003.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R. Comportamento organi-
zacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
Referências 
ALMEIDA, R. Avaliação 360 graus: a melhor intervenção de Recur-
sos Humanos, será? Revista Gestão Plus. Setembro/Outubro 1999.
ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E.J. Implantando a administração 
estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano 
na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas,1988. 
232
Gestão de recursos humanos
BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de 
Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003. 
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repen-
sar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, A.; FLEURY, M. C. Estratégias empresariais e formação 
de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasi-
leira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001.
HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. 
Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São 
Paulo: Saraiva, 2007.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional 
ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
MARRAS, J. P. Administração da remuneração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos hu-
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PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários. Rio de Janeiro: 
Qualymark, 2001.
RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
233
Avaliação de desempenho - Unidade 7
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005.
ROSA, F. D. Participação nos lucros ou resultados: a grande vanta-
gem competitiva: como pessoas motivadaspodem potencializar resul-
tados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
Na Próxima Unidade
Na próxima unidade vamos discutir sobre o processo de gestão de 
carreira.
A carreira pode ser definida como uma série de posições exercidas 
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em função de trabalhos 
realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2003).
A gestão de carreira engloba a definição políticas, procedimentos e 
decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compen-
sação e desempenho. Estes aspectos são delineados dentro de um contexto 
de constante capacitação e desenvolvimento, e são conciliados com o per-
fil profissional dos colaboradores da organização.
O conceito de gestão de carreira é recente, mas tem tomado muito 
espaço dentro da administração de recursos humanos, é peça chave para o 
sucesso de qualquer indivíduo ou organização. 
Vamos aprender mais sobre este tema?
234
Gestão de recursos humanos
Minhas anotações:
U
ni
da
de
 8
 Gestão de carreiraA carreira deve ser significada pelo indi-
víduo como seu principal patrimônio, o qual 
deve possuir uma marca, um plano de negócio e 
visão estratégica para ser divulgado no mercado de 
trabalho. Porém, nenhum desses aspectos terá efeito 
se não estivermos atentos sobre quem somos e aonde 
desejamos chegar.
A carreira pode ser definida como uma série de posições 
exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em 
função de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apre-
sentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003). 
A gestão de carreira engloba a definição políticas, procedimentos 
e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, 
compensação e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos são de-
lineados dentro de um contexto de constante capacitação e desenvolvi-
mento, e são conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da 
organização (GIL, 2001).
O conceito de gestão de carreira é recente, mas tem tomado muito es-
paço dentro da administração de recursos humanos, é peça chave para o 
sucesso de qualquer indivíduo ou organização. Nesta unidade, aborda-
remos os conceitos de carreira e sua transformação ao longo do último 
século. Veremos como as mudanças na economia, na sociedade e no es-
tilo de vida das pessoas geraram novas maneiras de encarar o trabalho 
e a trajetória profissional.
Essa unidade tratará também de nos respaldar com questões teóricas 
e práticas sobre a importância do planejamento e do gerenciamento 
da carreira e quais os passos, as metodologias de trabalho que 
podemos utilizar para triunfarmos profissionalmente ou orientar 
para que nossa equipe ou clientes triunfem também.
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, temos como objetivos: 
• Compreender o conceito de carreira e sua evolução;
236
Gestão de recursos humanos
Gestão de carreira - Unidade 8
• Apresentar a importância estratégica da configuração de sistema de ges-
tão de carreira para a empresa;
• Discutir os modelos de gestão de carreira mais utilizados pelo mercado.
Você se lembra?
Na unidade anterior, você estudou sobre o processo de avaliação de de-
sempenho. Nesta unidade, você terá oportunidade aprender sobre o pro-
cesso de gestão de carreira. 
Mas o que é carreira, afinal? Quantas vezes você parou para pensar em 
sua carreira? Quantas pessoas te disseram que seria preciso saber aonde 
chegar, antes mesmo de partir? Provavelmente, muitas vezes já pensou 
em seu futuro ou pelo menos escutou dizer que isso era importante. E é 
mesmo! Cada vez mais importante! Pensar na gestão de carreira é o me-
lhor atalho para o sucesso. Vejamos como isto se tornou tão importante ao 
longo do tempo.
237
Gestão de carreira - Unidade 8
Gestão de carreira - Unidade 8
8.1 Conceito de carreira e sua evolução
A etimologia da palavra carreira nos remete ao latim medieval via 
carraria, que significa estrada rústica para carros (BALASSIANO et al, 
2004). No entanto, o conceito de carreira, como uma trajetória da vida 
profissional, é recente e apareceu apenas no século XIX, e pode ser di-
vidido em duas etapas distintas: um conceito tradicional e um conceito 
moderno que surge a partir dos anos de 1970. 
Na abordagem tradicional, ainda encontrada em alguns países e 
empresas, a carreira é preponderantemente feita por homem pertencente 
aos grupos socialmente dominantes. É caracterizada “por relativa estabi-
lidade e progressão linear vertical; e existe certa estabilidade no empre-
go” (CHANLAT apud BALASSIANO et al, 2004). Essa abordagem era 
própria de uma sociedade machista e de certa estabilidade, comum até 
os anos de 1970.
Pela perspectiva tradicional, a carreira depende exclusivamente da 
empresa, é ela quem gerencia o profissional e abre as oportunidades para 
o seu desenvolvimento. Os benefícios são vistos como direitos assegura-
dos pelas organizações empregadoras. O sucesso é medido pelo quão alto
se chegou na hierarquia da organização (BALASSIANO et al, 2004).
Porém, a nova visão do conceito de carreira, fundamentada ao longo 
dos anos de 1970, trouxe uma perspectiva muito diferente. A entrada da 
mulher no mercado de trabalho, a expansão do ensino e sua consequente 
elevação dos níveis de instrução, a globalização, a afirmação dos direitos 
dos indivíduos e a flexibilização do trabalho fizeram com que muitos pa-
radigmas do mercado de trabalho fossem rompidos.
Na abordagem moderna do conceito de carreira, não importa sexo 
ou origem social do indivíduo, pois todos podem fazer parte do plano de 
carreira. A seguir observaremos o quadro proposto por Chanlat (1995), 
que nos aponta as novas possibilidades de se pensar a carreira e seu con-
ceito no mundo atual.
Tipos de 
carreira
Recursos 
principais
Elemento 
central de 
ascensão
Tipos de or-
ganização Limites
Tipos de 
sociedades
Burocrática Posição hierárquica
Avanço de 
uma posição 
hierárquica a 
outra
Organiza-
ções de 
grande porte
Número de 
escalões 
existentes
Sociedade 
de empre- 
gados
238
Gestão de recursos humanos
Profissional Saber e reputação
Profissão
Perícia
Habilidades 
profissionais
Organização 
de peritos
Burocracia 
profissional
Nível de 
perícia e 
reparação
Sociedade 
de perítos
Empreende-
dora
Capacidade 
de criação
Inovação
Criação de 
novos valo-
res, novos 
produtos e 
serviços
Pequenas 
e médias 
empresas
Capacidade 
pessoal
Sociedade 
que valoriza 
a iniciativa 
individual
Empresas 
artesanais, 
culturais, co-
munitárias e 
de caridade
Exigências 
externas
Sociopolí-
tica
Habilidades 
sociais
Capital de 
relações
Conheci-
mento
Relações de 
parentesco
Rede social
Familiar
Comunitária 
de clãs
Número de 
relações 
conhecidas 
e ativas
Sociedade 
de clãs
Fonte: Chanlat (1995, p.2)
Embora seja mais democrático, o moderno modelo de carreira des-
taca-se pela sua instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em con-
traposição ao modelo tradicional. Agora carreira está em sua grande parte 
na responsabilidade de cada pessoa, o que não significa necessariamente 
progresso ou bem-estar para estes indivíduos. O novo conceito de carreira 
é mais amplo e flexível, compreende, conforme observamos no quadro de 
Chanlat, diversos tipos de profissionais no mercado, o que vai depender 
das características da função e da organização a que está vinculado.
Atualmente, nas grandes organizações, persiste o conceito de car-
reira do tipo burocrático, apesar de que essas organizações apresentam a 
tendência de se flexibilizarem cada vez mais suas estruturas e a forma de 
ascensão dos funcionários, passando a valorizar atributos próprios de ou-
tros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de relações. 
Portanto, o novo conceito carreira parece ter como palavras-chave capaci-
dade de inovar e flexibilidade.
239
Gestão de carreira - Unidade 8
8.2 Carreira e plano de carreira
Carreira é o conjunto planejado, estruturado e sustentado de estágios 
que consolidam a realidadeevolutiva de cada indivíduo, de forma interati-
va com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam.
Para Oliveira (2009, p. 5), o conceito de carreira atualmente só 
pode ser entendido como um plano de desenvolvimento da trajetória 
profissional, por isso o termo plano de carreira, que pode ser definido 
como a explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado, 
sustentado e sequencial de estágios que consolidam a realidade evolu-
tiva de cada indivíduo, de forma interativa com as necessidades das 
empresas e das comunidades onde elas atuam.
Segundo Oliveira (2009), são várias as finalidades de um plano de 
carreira. Podemos destacar entre elas:
• dar foco de direcionamento profissional para as pessoas;
• facilitar a interligação entre conhecimentos diversos;
• facilitar, se necessário, a alteração do rumo profissional;
• dar mais segurança para as pessoas;
• propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas.
Os itens acima destacados nos permitem concluir que o plano de 
carreira pode otimizar o futuro profissional, principalmente dos mais 
jovens. Fazer com que o indivíduo saiba aproveitar suas oportunidades e 
não desperdice conhecimento pode também fazer com que cada um saiba 
de suas possibilidades, onde está e até aonde pode chegar dentro de sua 
organização, além de promover o debate sobre a própria carreira, avalian-
do e sendo auxiliado por sua família e até por seus amigos nas decisões 
sobre seu futuro profissional.
Notamos que a gestão de carreiras é hoje um conceito complexo 
e que, ao longo tempo, deixou de estar nas mãos da empresa para estar 
quase que exclusivamente nas mãos de cada indivíduo. Não podemos 
nos esquecer, é claro, de que cada empresa, ao elaborar seu plano de 
carreira, está consolidando uma política de gestão de carreira de cada 
funcionário, mas isto não a torna a grande responsável pela carreira de 
240
Gestão de recursos humanos
Pensar na gestão 
de carreira é, antes de tudo, 
pensar na construção de um muro, 
que se constrói diariamente, com um 
bom alicerce. A cada dia adicionamos um 
novo conhecimento e desenvolvemos uma 
nova habilidade e sabemos muito bem aonde 
queremos chegar.
cada um de seus colaboradores; pelo 
contrário, coloca nas mãos do su-
jeito a possibilidade de escolha 
de aceitar aquelas possibili-
dades de crescimento pro-
fissional ou não.
Pensar na carreira 
como um muro que você 
deve construir com alicer-
ce forte, segundo Case e 
Botelho (2001), é entender 
que este alicerce é sua edu-
cação, treinamento em idiomas, 
treinamento funcional de sua área de 
atuação, estar atualizado, tudo para que seja um bom prestador de servi-
ços, especializado no que faz. Pensar desta maneira já seria um modo de 
gerir a carreira do ponto de vista do indivíduo. Para o gestor de carreira 
dentro de uma empresa, a ação não seria tão distinta, pois, quando ele 
estabelece um plano de carreira para seus funcionários e investe na edu-
cação destes, ele está motivando sua força de trabalho e promovendo a 
carreira de seus colaboradores.
Quando pensamos em plano de carreira, muitas perguntas vêm à 
cabeça. Quais são as fases e as etapas que devem ser seguidas na ela-
boração e na aplicação de um plano? Quais são os fatores componentes 
de todo e qualquer tipo de plano? A partir da metodologia proposta por 
OLIVEIRA (2009), abordaremos os principais pontos para a elaboração 
de um plano de carreira.
A primeira fase constitui-se na análise do mercado atual e futuro. 
Esta fase tem a finalidade de propiciar ao indivíduo o máximo de infor-
mações a respeito da situação atual do mercado de trabalho, assim como, 
dentro das possibilidades, a identificação de algumas coisas boas e ruins 
que irão ocorrer nesse mercado (OLIVEIRA, 2009). Dentro desta primei-
ra fase, podemos estabelecer algumas etapas. São elas:
• Etapa 1.1 – Estabelecimento da visão: muitas pessoas não
sabem exatamente o que querem. Isso provoca desorientação
profissional. Visão é a identificação do que o indivíduo quer ser,
dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla. Uma pessoa com visão, segundo Oliveira (2009),
241
Gestão de carreira - Unidade 8
tem todas as possibilidades básicas de se orientar, de forma ade-
quada, no seu desenvolvimento como profissional de empresas.
• Etapa 1.2 – Estabelecimento dos valores pessoais: valores
representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas
fundamentais de uma pessoa, os quais fornecem sustentação a to-
das as suas principais decisões. Em síntese, poderíamos afirmar
que a visão representa o caminho futuro de cada indivíduo, e os
valores representam a sua sustentação, baseada em seus atos pas-
sados e presentes. Estes valores pessoais norteiam cada pessoa a
pertencer ao grupo, ou organização, ou comunidade. Os valores
são responsáveis pela identificação do sujeito com o grupo e fa-
zem com estes estejam em harmonia.
• Etapa 1.3 – Identificação de oportunidade e ameaças: anali-
sando o mercado, as pessoas devem identificar as oportunidades
e as ameaças, considerando a sua visão do que quer ser no futuro
e seus valores. “Oportunidades são situações do mercado de tra-
balho, incontroláveis pelas pessoas, podem favorecer o futuro
de cada uma, desde que identificadas e aproveitadas enquanto
perduram” (OLIVEIRA, 2009, p. 69). Ameaças são situações do
mercado de trabalho que podem prejudicar o futuro de cada um,
mas que podem ser amenizadas ou evitadas, desde que conheci-
das e trabalhadas antecipadamente com competência.
Na segunda fase da construção do plano de carreira está a análise 
da vocação e da capacitação profissional. O objetivo desta fase é possi-
bilitar ao indivíduo acompreensão de sua real vocação, fazendo com que 
este busque uma capacitação profissional adequada a esta vocação, tendo, 
assim, amplitude e velocidade de evolução em sua carreira nas empresas. 
Essa fase compreende as seguintes etapas:
• Etapa 2.1 – Análise da vocação profissional: vocação, segun-
do Oliveira (2009), é o ato de explicitar a predestinação de um
talento ou aptidão para uma atividade, de maior ou menor abran-
gência, e que proporciona sustentação para o crescimento pro-
242
Gestão de recursos humanos
fissional. A vocação é um fator fundamental para a evolução na 
carreira, pois facilita a relação do indivíduo com o seu trabalho.
• Etapa 2.2 – Análise da capacitação profissional: capacitação
profissional é a habilidade de identificar, adquirir e aplicar co-
nhecimentos. Corresponde à aprendizagem gradativa, acumula-
tiva e sustentada ao longo da vida. A capacitação profissional é
algo administrável pelas pessoas, recebendo uma direta influên-
cia dos pontos fortes e dos pontos fracos que essas pessoas apre-
sentam em sua vida profissional. Pontos fortes são diferencia-
ções controláveis conseguidas pelas pessoas, de forma planejada
e controlada, e que lhes proporcionam vantagens competitivas
em relação às outras pessoas. Pontos fracos são situações contro-
láveis, mas inadequadas, que as pessoas apresentam e que lhes
proporcionam desvantagens competitivas em relação às outras
pessoas (OLIVEIRA, 2009, p. 71).
• Etapa 2.3 Estabelecimento da missão e dos focos da atuação:
esta etapa é muito importante, pois ela dará o limite de atuação
do sujeito, como e onde ele irá praticar suas atividades profis-
sionais. Missão é o espaço onde o profissional irá atuar. Dentro
da missão, o indivíduo deverá estabelecer seu foco de atuação, o
segmento de mercado em que irá atuar ou a capacitação profis-
sional que deverá buscar. Assim, pode ser evitado que as pessoas
comecem a “dar tiros para todos os lados”. O foco de atuação
pode ser realizado no presente ou ser um plano potencial para o
futuro, em que o sujeito se programa e gradativamente se prepara
para uma mudança na carreira.
• Etapa 2.4 Postura estratégica e vantagem competitiva: a
postura estratégica é a tomada de decisão certeira para a capaci-
tação, é o nível de aceleração de cada pessoa para os seus focos
de atuação. É bomlembrar que a baixa capacitação significa uma
estratégia ruim para o indivíduo. Nesta etapa, o sujeito deverá
também analisar seus concorrentes, a fim de entender a realidade
do mercado. Ao conhecer seus concorrentes, ele poderá buscar
diferenciais, e assim conseguir vantagens competitivas.
• Etapa 2.5 Estabelecimento de objetivos e metas: objetivos
são resultados quantificados e com prazos a serem alcançados
para se consolidar o plano de carreira. Metas são etapas ou pas-
243
Gestão de carreira - Unidade 8
sos intermediários para se alcançarem os objetivos do plano de 
carreira (OLIVEIRA, 2009).
Na terceira fase do processo de elaboração de um plano de carreira 
está a análise da evolução profissional. Deve-se verificar periodicamente 
o plano de carreira, utilizando-se critérios e indicadores previamente esta-
belecidos. A terceira fase compreende as seguintes etapas:
• Etapa 3.1 – Estratégias de aprimoramento: mesmo quando já
conquistamos a posição desejada dentro da carreira, não podemos
descuidar de nossa capacitação. É fundamental, para sustentar-se
no mercado atual, não se acomodar. Esta etapa, portanto, consiste
no aprimoramento, com criatividade e diferenciação no profis-
sional. Trata-se de dar algo mais ao plano de carreira elaborado.
• Etapa 3.2 – Qualidade total do plano de carreira: qualidade
total do plano de carreira é tudo aquilo que se faz em termos de
aspectos de atendimento às expectativas das pessoas e das em-
presas onde se trabalha. É preciso sempre surpreender a todos de
maneira positiva, para assim criar meios de crescimento dentro
da organização. Por isso, são importantes a estratégia e a capaci-
tação constante (OLIVEIRA, 2009).
Existem alguns conceitos que devem fazer parte de todo e qualquer 
plano de carreira. Neste item analisaremos estes pontos fundamentais para 
a obtenção de sucesso na carreira profissional. Os componentes do plano 
de carreira são representados pelo conjunto de conhecimentos, habilida-
des e atitudes das pessoas.
Segundo Oliveira (2009), conhecimento é a capacidade de entender 
o conceito e a estruturação de um assunto ou atividade, bem como saber
consolidar sua aplicação em uma realidade específica da empresa. Dentre
as formas de conhecimento, é importante destacar:
• conhecimento de administração: independentemente da área
de atuação, qualquer empresa necessita de um profissional com
244
Gestão de recursos humanos
conhecimento das funções da administração, tais como planeja-
mento, organização, gestão de pessoas, direção e avaliação;
• ser generalista, com forte especialização: é importante um
conhecimento global, pois todas as decisões envolvem várias
atividades da empresa para a qual trabalha ou vai trabalhar. Ao
mesmo tempo, temos que ser ótimos especialistas, porque é na-
tural que se tenha elevado conhecimento das metodologias e das
técnicas de sua área específica de atuação.
• cultura: é fundamental que o indivíduo tenha amplo referen-
cial de atuação, sustentado por sólida cultura geral, conheci-
mento de tendências e maneiras de ser de diferentes regiões do
mundo. É importante que o profissional tenha o interesse por
experiências diversificadas.
• estar voltado para o processo de inovação: os profissionais
tenham disposição para buscar novas tecnologias, mudar e se
adaptar, aplicar novos processos sem medo das transformações.
• ser ético: todo profissional deve conhecer os princípios e a
aplicação de conceitos éticos; o indivíduo deve utilizar todos
os seus conhecimentos de maneira ética. É importante que cada
um tenha o seu próprio código de ética e que a organização
também o tenha.
Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estru-
turar as partes e o todo dos assuntos das empresas, consolidando 
resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. 
(OLIVEIRA, 2009, p.79)
É importante ter ciência de que o conhecimento corresponde ao 
“saber”, enquanto a habilidade corresponder ao “saber fazer”. Dentre as 
habilidades esperadas para o desenvolvimento de qualquer plano de car-
reira, podemos citar:
• ter atitude interativa: saber lidar com diversas situações que as
empresas colocam à sua frente;
• ter capacidade de resolver conflitos: as organizações geral-
mente envolvem um elevado número de pessoas, por isso é mui-
to comum a ocorrência de conflitos. É importante, portanto, a
habilidade de resolver e contornar diferenças entre os indivíduos,
245
Gestão de carreira - Unidade 8
revertendo situações delicadas para melhor e envolvendo cada 
vez mais a equipe;
• saber desempenhar com facilidade novas tarefas: a evolução
do plano de carreira depende muito desta questão, pois crescer
implica necessariamente em assumir novas atividades dentro da
organização. Não se pode esquecer de que, para assumir novas ati-
vidades, é preciso ter conhecimento sobre elas, para evitar o erro.
A atitude corresponde ao “querer fazer” e é a explicitação do com-
portamento. É fundamental que se demonstre:
• autoconfiança: ter responsabilidade assumida pelos atos e quali-
dade decisória;
• capacidade de aprendizado contínuo;
• flexibilidade profissional: corresponde à possibilidade do indiví-
duo de identificar e desenvolver um plano de carreira, dentro da
empresa, respeitando as suas expectativas pessoais;
• mobilidade: facilidade em focar nova área de atuação na mesma
organização, ou seja, mudar de emprego sem mudar de empresa.
Na elaboração e aplicação do plano de carreira, é importante relevar 
algumas precauções para viabilizar o sucesso do projeto:
• acreditar na necessidade de um plano de carreira: é importante
acreditar que o plano de carreira pode facilitar seu desenvolvi-
mento profissional;
• tomar cuidado com suas atitudes: pouco adianta preparar-se para
o mercado se suas atitudes não condizem com as expectativas da
organização;
• ser realista e planejar o possível: é fundamental “ter o pé no
chão” e traçar caminhos viáveis e possíveis. Isso evita a frustra-
ção e não ajuda na aceleração do processo de crescimento profis-
sional, pois não evita que se perca o foco.
8.2.1 A carreira sob a perspectiva individual
O primeiro passo para um indivíduo estruturar um plano de carreira 
é entender que ele é uma marca. De acordo com a definição da American 
Marketing Association, marca é um nome, termo, sinal ou símbolo que 
246
Gestão de recursos humanos
identifica e diferencia os bens e os serviços. Podemos afirmar com segu-
rança que todo profissional, independentemente da área de atuação, é uma 
marca. Essa nova visão nos abre a possibilidade de utilizarmos toda a tec-
nologia de marketing no gerenciamento de nossas carreiras profissionais. 
Faremos um paralelo de como melhorar o seu equity (valor) profissional 
utilizando dois conceitos básicos empregados em marketing: os 4 Ps e a 
análise SWOT (JESUS; MIETTO, 2009). 
Os 4Ps são as características básicas de um mix de marketing. São 
eles: o Produto, o Preço, a Praça e as Promoções. 
O Produto abrange todas as características tangíveis da mercadoria: 
embalagem, o produto em si, design etc. O Preço é a medida de venda 
do produto, é o que define parcialmente a percepção de caro ou barato. 
A Praça é o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas 
especializadas, por telefone etc. As Promoções são todas as atividades 
que divulgam ou promovem o produto, por exemplo: propaganda na TV, 
publicidade, eventos no ponto de venda etc. Uma marca de sucesso ge-
ralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratégia de distri-
buição e um suporte diferenciado e constante de propaganda. No caso do 
gerenciamento profissional, os 4Ps podem ser adaptados para as seguintes 
definições (JESUS; MIETTO, 2009): 
• Produto Profissional (P1): é o conjunto de suas características
pessoais e profissionais. Sua formação acadêmica, suas compe-
tências diferenciadoras, suas habilidades técnicas e sua inteligên-
cia emocional, intelectual e física;
• Preço (P2): é o pacote total de seus rendimentos, ou seja, salário
mais benefícios. Lembre-se