ATIVIDADE AVALIATIVA PARCIAL AP-2

Prévia do material em texto

7
DISCIPLINA: Gestão de Operações
DATA: 10/06/2020 DATA PARA POSTAGEM: ATÉ 17/06/2020
EXERCÍCIOS PAR A AVALIAÇÃO PARCIAL 2 (AP-2)
1. Estudo de Caso: Malharia Santa Gemma
A Malharia Santa Gemma sediada em São Paulo, produz tecidos para a confecção de peças de vestuário, tendo um faturamento anual de cerca de R$120 milhões. Em 2012, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes, entre tecidos lisos, listrados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que a grande variedade de produtos finais é decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de 10 a 12 cores diferentes. Esses produtos atendiam a diversos mercados, alguns priorizavam preço baixo (confecções médias e grandes que compravam alto volume de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam variedade, inovação e flexibilidade (confecções pequenas que compravam pequenas quantidades de vários produtos diferentes).
Após um processo de decisão estratégica, no final de 2012 a empresa decidiu focar seus esforços para competir nos mercados que requeriam alto volume e baixo preço. Infelizmente, isso não poderia ser feito de uma hora para outra, pois a empresa ainda não se considerava apta para competir eficazmente em preço nesses mercados. No início de 2003, foi então, iniciado um processo de substituição de equipamentos, no setor de tinturaria, desativando máquinas de porte médio e pequeno, mais flexíveis, mas pouco produtivas, substituídas por máquinas de maior porte, mais produtivas, mas requerendo lotes mínimos maiores. A troca foi feita progressivamente e finalizada em meados de 2013.
Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direção avaliou em 6 meses o período necessário para que a troca dos equipamentos gerasse a esperada redução de custos e a empresa firmasse sua posição competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa para fabricar produtos destinados aos mercados de baixo volume e variedade. Esses produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade disponível, não parecia fazer sentido abandoná-los de imediato. A empresa definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque, a partir de um processo de previsão de vendas, enquanto os demais seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de 15 dias. 
No final de 2013, a Santa Gemma viu-se em dificuldades. Sua fatia de mercado nos produtos de alto volume não havia aumentado, como era esperado. Pior que isso: o mercado estava descontente com seu desempenho nas entregas, já que o objetivo de entrega imediata nesses produtos não havia se concretizado, ocorrendo frequentemente, falta de produtos em estoque por atrasos na produção. A participação dos produtos de baixo volume havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de redução, já que muitos produtos (cores) eram praticamente, exclusivos de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nível de serviço a clientes ruim e baixa produtividade eram os resultados da inadequação do novo setor produtivo ao mercado a que a empresa estava efetivamente atendendo. Uma análise mais detalhada da situação mostrou, entre outros aspectos, o seguinte:
· O departamento de moda (equivalente à engenharia de produto), criado em meados de 2012, havia ficado fora das discussões referentes às mudanças na manufatura e continuava a lançar produtos novos, aumentando a variedade de tecidos e cores “em cartela” (produtos de baixo volume);
· Os representantes comerciais, responsáveis pela venda dos produtos em todo o Brasil, continuavam vendendo aquilo que o mercado queria comprar, sendo que a base de clientes continuava a solicitar produtos de baixo volume.
 No dia a dia, o setor de programação da produção era obrigado a decidir sobre a prioridade de diversas ordens de produção, algumas, referentes a produtos de alto volume para estoque, e outras para os de baixo volume, com pedidos já em carteira. Por pressão da área comercial e dos clientes que já tinham pedidos colocados, as ordens de fabricação de produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que gerava atrasos na produção para estoque, dificultando a pronta entrega de produtos que a empresa originalmente pretendia priorizar.
	O que ficou patente para a direção da empresa foi que a Santa Gemma não havia conseguido implementar sua nova estratégia, pois no dia a dia as decisões operacionais, seja do planejamento da produção, seja da área comercial, seja do departamento de moda, não refletiam a estratégia definida.
Com base no texto acima, pergunta-se:
1. O que está errado com o processo de planejamento da Malharia Santa Gemma? O primeiro ponto é a falta de um planejamento, após tudo isso ele deve focar no mercado de alto volume considerou-se aproveitar a capacidade de atender o mercado de alto volume, sendo assim a qualidade caí e os prazos não são cumpridos. O segundo aspecto é o setor da moda, que não foi envolvido na tomada de decisão e continua trabalhando da mesma forma, não focando nas vendas mais volumosas e da mesma forma aconteceu com os representantes comerciais que continuaram com os mesmos costumes de produtos de baixo volume.
2. O presidente da Santa Gemma pediu a você um plano de ação para resolver os problemas. Prepare uma proposta de trabalho a ele.
O primeiro passo seria passar a todos os setores da empresa, para que todos ficassem sabendo das mudanças e partir delas ter inovações todos juntos. Escolher uma área que vai focar os seus esforços e focar nela o mercado se firmar, focar em um novo marketing.
A questão de entregas, deveria ter mais pessoas que fossem responsáveis nas entregas para que o seu envio seja mais rápido.
3. Indique quais as principais fontes de resistência que a sua proposta de trabalho encontraria dentro da Santa Gemma. Como fazer para vencê-las? A empresa deve escolher um tipo de mercado ele que atingir manter a qualidade para atingir os seus clientes. O setor da moda deve se adequar ao novo modelo de setor produtivo do mercado. Os representantes comerciais devem adotar uma nova estratégia de vendas seguindo o novo seguimento escolhido pela empresa para que a empresa aumente sua fatia no mercado.
(Fonte: adaptado de Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, 2017, p.401-402)
2.Bloco de Questões
1ª Questão: Considere a previsão de vendas indicadas no quadro abaixo e os dados a seguir informados, elabore o PMP para o produto XYWZ:
a) com produção nivelada; 
Lote Mínimo de fabricação = 50 unidades
Estoque de Segurança = 10 unidades
b) com produção para acompanhar a demanda.
a) Produção Nivelada
	Produto XYWZ
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	11
	12
	Previsão de Vendas
	36
	39
	40
	42
	36
	32
	30
	25
	21
	26
	29
	32
	Disponível
	26
	40
	61
	71
	29
	43
	11
	81
	56
	35
	59
	30
	48
	PMP/MPS
	50
	60
	50
	50
	
	50
	50
	
	50
	
	50
	
b) Acompanhar a demanda
	Produto XYWZ
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	9
	10
	11
	12
	Previsão de Vendas
	36
	39
	40
	42
	36
	32
	30
	25
	21
	26
	29
	32
	Disponível
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	26
	PMP/MPS
	36
	39
	40
	42
	36
	32
	30
	25
	21
	26
	29
	32
 
2ª Questão: Dada a estrutura de produto a seguir, complete as tabelas com os registros do MRP para os componentes A, B e C.
A........................................1
 B..........................2
		 C...............1
 C...........................1
	COMPONENTE A
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Necessidade Bruta
	5
	15
	18
	8
	12
	22
	Estoque Projetado Disponível
	21
	16
	1
	3
	 15
	3
	1
	Plano de Liberação de Ordens
	
	20
	20
	
	20
	
Tam. Do Lote = 20 Lead time = 1 Estoque de Segurança = Indefinido
	COMPONENTE B
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Necessidade Bruta40
	40
	
	40
	
	Estoque Projetado Disponível
	20
	
	12
	12
	
	12
	
	Plano de Liberação de Ordens
	32
	40
	40
	
	
	
Tam. Do Lote = 40 Lead time = 2 Estoque de Segurança = 12
	COMPONENTE C
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Necessidade Bruta
	
	40
	40
	
	40
	
	Estoque Projetado Disponível
	50
	
	10
	10
	
	10
	
	Plano de Liberação de Ordens
	
	40
	
	40
	
	
Tam. Do Lote = Indefinido Lead time = 1 Estoque de Segurança = 10
3ª Questão: Considere os seguintes registros do MRP para uma determinada peça:
	
	1
	2
	3
	4
	5
	Necessidade Bruta
	5
	30
	20
	20
	0
	Estoque Projetado Disponível
	10
	5
	15
	35
	15
	15
	Plano de Liberação de Ordens
	
	40
	
	
	
Tam. Do Lote = 40 Lead Time = 1 Estoque de Segurança = 2
Que transações conduziriam a uma mudança na ordem planejada para o período 1 ou 3? Demonstre.
No período 1 teria que ter feito a liberação de ordem de liberação de 40 para na semana 2 a necessidade seja alcançada, como demonstro no quadro a baixo.
(Fonte: Adaptados de Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, 2017, p.459-461)
	
	1
	2
	3
	4
	5
	Necessidade Bruta
	5
	30
	20
	20
	0
	Estoque Projetado Disponível
	10
	5
	15
	35
	15
	15
	Plano de Liberação de Ordens
	40
	40
	
	
	
Prof. Adm. Rogério
09/06/2020