10 A importância da mensuração do desempenho por meio de indicadores

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A importância da mensuração do desempenho por meio de indicadores 
Pode-se dizer que as organizações são sistemas de recursos diversos que perseguem objetivos. Para tal, é preciso 
tomar decisões. Para tomar decisões, é preciso ter informações, que devem ser preparadas e difundidas para todos os 
interessados. Um sistema de informação construído por indicadores fidedignos contribui para uma gestão do 
desempenho organizacional eficaz e impulsiona a empresa a ser uma boa competidora no mercado. A elaboração 
dessas informações pode seguir caminhos formais ou informais. Há empresas que documentam todo o processo e os 
resultados, outras trabalham de maneira informal, sem estabelecer um histórico das experiências e aprendizados para 
respaldar o gerenciamento futuro. Sendo os caminhos informais, a tomada de decisão pode ser bastante prejudicada 
pela baixa qualidade da informação, já que o processo de elaboração desta pode ser falho, sem critérios claros. Uma 
informação errada pode levar a uma decisão também errada. Pois bem, está claro que a empresa precisa de 
informações para tomar decisões. E quando falamos de tomar decisões, estamos falando de ações que levarão a 
organização a realizar a estratégia estabelecida. Por isso, é importante entender que, selecionando indicadores, 
estamos organizando a medição de desempenho, que, por usa vez, se relaciona ao processo de avaliação e gestão do 
desempenho organizacional, o que liga a estratégia à sua execução. A mensuração do desempenho, por meio de 
indicadores, é importante para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa, a partir da estratégia, estão sendo 
alcançados, ajudando na melhor aplicação dos recursos e na identificação dos ajustes necessários. Definir indicadores 
e fazer a medição sem relacioná-los com os objetivos traçados a partir da estratégia é fazer um mero controle e perder 
a oportunidade de propor melhorias, recompensar o que está indo bem e, assim, engajar as pessoas na gestão de 
desempenho da organização. Por isso, antes de definir qual indicador será medido, é preciso identificar no que esse 
indicador reflete a estratégia da empresa. O resultado da medição de desempenho diz respeito às informações que 
podem ser usadas com diversos propósitos gerenciais de acordo com sua finalidade: 
Tomada de decisão — a informação pode ser utilizada para o planejamento, que é um conjunto de aspirações de metas 
de desempenho para assegurar o nível adequado e a combinação de recursos para alcançar essas metas; e para a 
coordenação, que se refere à habilidade de integrar partes diferentes do negócio para alcançar objetivos 
organizacionais. 
Controle — os gerentes usam a informação de feedback para o controle, com o objetivo de motivar e avaliar os 
empregados e, assim, garantir que as entradas, os processos e as saídas sejam alinhados com as metas organizacionais; 
controle é importante e está intrinsecamente relacionado à maneira de os gerentes agirem acerca do comportamento 
humano, porém não se pode ficar restrito a ele 
Sinais — a informação é utilizada pelos gerentes como sinais, enviando sugestões para toda a organização sobre as 
preferências, os valores e os tipos de oportunidade que esses querem que os empregados busquem e explorem; a 
informação não deve ser divulgada sem um motivo. 
Educação e aprendizado — informação usada no treinamento de gerentes e empregados para garantir o entendimento 
de toda a organização sobre as mudanças nos ambientes interno e externo e prover suporte para o aprendizado 
organizacional. 
Comunicação externa — uso da informação com a finalidade de comunicação externa para as partes interessadas do 
negócio, usando planos de lucratividade e informação de desempenho; aqui, incluem-se os clientes, por exemplo, 
quando divulgamos os resultados dos indicadores ambientais e sociais das organizações. 
Nesse contexto, a relação entre o indicador, a sua medição, os objetivos estratégicos e as ações que são pautadas pelas 
informações geradas precisam ser amplamente difundidos entre os colaboradores da organização. Na medida em que 
todos entendem que a medição por meio de indicadores não é mero controle, mas, sim, reflexo do processo de 
execução da estratégia, as ações ficam mais facilitadas, pois estimulam a produtividade. Por isso, estabelecer a 
transparência do indicador é um fator que colabora para o sucesso da sua utilização. Demonstrar a fórmula do 
indicador, a origem dos dados e a utilização que se espera dele são cruciais para o comprometimento dos envolvidos. 
Além disso, precisamos compreender que indicadores podem ter conotação positiva ou negativa. A conotação 
positiva, que trata, por exemplo, do número de clientes atendidos, possui como vantagens a motivação e o prazer que 
os altos índices têm o poder de produzir, além do sentimento de recompensa pelo esforço despendido. Entretanto, 
pode gerar acomodação, já que superar um valor alto é muito difícil, levando ao sentimento de que alcançar 100% de 
eficiência é utopia. Ao usar indicadores com conotação positiva é preciso trabalhar a fim de que se possa admitir que é 
possível alcançar o topo se todos estiverem convencidos disso. Por outro lado, a conotação negativa dos indicadores, 
que trata, por exemplo, do número de clientes não atendidos, traz como vantagem a oportunidade de melhoria 
(podemos atender mais clientes), já que as pessoas percebem que algo ainda pode ser feito, visando a diminuir o que 
saiu errado. O grupo passa a ter a consciência de que o erro zero pode ser conquistado. A desvantagem é produzir 
ênfase apenas no lado negativo, desmotivando as pessoas ao apresentar altos índices negativos (por exemplo, número 
elevado de clientes não atendidos), levando as pessoas a aceitarem o processo como algo que não se consegue mudar 
positivamente, apesar dos esforços despendidos. O que seria mais produtivo? Apresentar a conotação positiva — o 
número de produtos sem defeitos — ou a negativa — o número de produtos com defeitos — de um indicador? A 
decisão precisa ser tomada com base na cultura da empresa, em seus valores e sua estratégia e, em todos os casos, a 
elaboração de informações com base em indicadores precisa ser rotineiramente verificada, dado o impacto que causa 
na empresa. É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até a gerência, e esta possa, de forma 
eficaz e rápida, tomar as decisões necessárias para manter o fluxo de entrega de valor para o cliente. O desempenho 
organizacional reflete esse fluxo e, por isso, precisa ser constantemente monitorado para identificar funções que 
enriqueçam e empobreçam a organização. A informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser 
compreendida por meio de uma linguagem de uso comum e adequada para análise e tomada de decisão. Assim, surge 
o indicador, que é o agente tradutor da informação, democratizando o acesso às informações por todos os interessados, 
de maneira única e universal. Os gestores devem buscar formas de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a 
efetividade, a qualidade, a produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras características. Para essa tarefa, faz-
se uso dos indicadores que, são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as tendências das condições de 
um dado ambiente. Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado processo e mostram como as tarefas 
estão sendo desenvolvidas. Assim, os indicadores são medidores de uma atividade. O objetivo principal dos 
indicadores é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais aparente. Os 
indicadores simplificam as informações sobre fenômenos complexos, tentando melhorar, com isso, o processo de 
comunicação”. O resultado de um indicador é uma fotografia de um dado momento e demonstra, sob uma base de 
medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito. Construir um sistema de indicadores, quealimente o processo decisório com informações fiéis, úteis e pontuais, fotografando o desempenho, pode ser, nos dias 
de hoje, o elemento fundamental para a diferenciação da gestão e a perenidade do negócio. Enquanto estávamos na era 
industrial, os indicadores financeiros eram suficientes para o gerenciamento empresarial, contudo, na era da 
informação e do conhecimento, se abre espaço para outros indicadores que retratem a situação de diferentes aspectos 
da organização, trazendo outras informações importantes para a ação gerencial. Assim, observar indicadores que 
apontem unicamente resultados financeiros é importante, mas nem sempre darão a dimensão real do que se pretende 
medir, uma vez que expressam informações passadas e não a entrega de valor ao cliente. Não é nos dias de hoje, 
navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando 
apenas as medidas financeiras do desempenho passado. Os indicadores devem estar sempre associados às áreas do 
negócio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização”. Portanto, os indicadores devem ter 
relevância como instrumento de gestão e, para tal, precisam: ser pertinentes; ter credibilidade em relação ao resultado; 
demandar esforço aceitável para sua apuração; ser de fácil interpretação; ter um algoritmo simples; ter, como fonte de 
dados, bases internas; ser possível seu cálculo de forma automática; ter fontes de dados passíveis de uma auditoria 
eficiente; ter alinhamento com a frequência de monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de emergência; 
estar protegidos de eventualidades externas; não gerar efeitos inadequados; servir como referência; e manter-se 
sempre atualizados. A construção do indicador precisa estar fielmente ligada ao processo ao qual ele está vinculado, 
para não causar erros de informação. Por exemplo, medir número de novos clientes é um enfoque diferente de medir 
percentual da receita obtida de novos produtos. São dimensões diferentes e que, assim, devem ser tratadas, porque 
produzem informações diferentes que podem desencadear decisões também diferentes. Para estabelecermos um 
processo de medição, precisamos, primeiro, definir os dados necessários para compor o indicador e, depois, elaborar e 
testar a fórmula, indicar os responsáveis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodicidade da 
atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias, entre outros. É preciso, também, 
estabelecer o padrão comparativo para o que se está medindo, visando a manter uma relação próxima. O tamanho da 
empresa, o negócio, a atividade, dentre outras variáveis, devem ser consideradas neste momento. Com o padrão 
estabelecido e a medição em mãos, faz-se a comparação visando a identificar quão longe está o indicador daquilo que 
se pretende ser um padrão aceitável de medição. Esse afastamento indicará o próximo passo da ação gerencial 
necessária, quando há necessidade de intervenção. As dimensões que um indicador envolve dependem do que se quer 
retratar. Por exemplo, para verificar a dinâmica do atendimento ao cliente, é possível usar um indicador de “número de 
clientes atendidos”. Porém, isso não expressa o possível número de clientes não atendidos. Assim, para melhorar a 
base de informação, a empresa deve passar a demonstrar os dois indicadores: “número de clientes atendidos” e 
“número de clientes não atendidos”. Como saber, no exemplo a seguir, se o serviço prestado realmente agrega valor? 
Podemos pensar, então, em outro indicador que mostraria o “índice de produtividade de atendimento ao cliente 
(IPAC)”, onde “número de clientes atendidos” (NCA) e “número de funcionários no atendimento ao cliente” (NFAC): 
IPAC = NCA / NFAC. Alguns autores sugerem, para a construção de um sistema de indicadores, a sequência de 
passos a seguir. 
1. Identificar os processos: é o primeiro passo para perceber que o todo é divisível em várias partes que podem ser 
visualizadas como autônomas, mas se inter-relacionam e são interdependentes umas às outras. A divisão em 
subprocessos ajuda a conhecer os detalhes importantes de cada um e possibilita a definição de indicadores 
representativos. 
 2. Observar os parâmetros principais: o entendimento da importância do processo leva o gestor a identificar os 
principais parâmetros (padrões mínimo, médio e/ou máximo) necessários para o seu monitoramento. São eles que dão 
forma e orientação ao processo, atuando como verdadeiros termômetros do sistema de medição. 
3. Identificar as causas e os efeitos nos parâmetros principais: um processo com mau desempenho afeta, em efeito 
cascata, todos os demais processos à frente e, de modo geral, o resultado. A observância dessa relação de dependência 
entre os parâmetros leva a uma melhor leitura do processo de identificação dos indicadores. 
4. Estabelecer os indicadores que representam os processos: Uma vez identificadas as relações entre os parâmetros, 
determinam-se os indicadores que melhor traduzem a existência dos processos, seus resultados e as relações de causa 
e efeito. Determinam-se as fórmulas e expressam-se as comparações pertinentes. 
5. Observar a evolução dos indicadores: um sistema de indicadores mostra a situação passada de um acontecimento. 
De acordo com a periodicidade estabelecida, teremos diversos ciclos que darão a visão do caminho percorrido, dos 
erros e acertos. A série histórica dos indicadores sustenta as decisões gerenciais por expressar fatos. Os efeitos das 
decisões somente são sentidos ou observados quando são revelados pela ótica dos resultados dos indicadores 
comparados aos padrões estabelecidos. 
O acompanhamento e a verificação constantes com relação aos indicadores são ações essenciais para que se tenha 
benefícios com a sua utilização para a gestão do desempenho organizacional. Na concepção de um indicador de 
desempenho, é imprescindível que sejam utilizados dados corretos de forma acertada, para que exista uma simetria 
entre o controle e o objeto deste controle. Entretanto, a elaboração e utilização incorretas de indicadores de 
desempenho, financeiro ou não, podem ser tão danosas ao processo de controle quanto a sua ausência. Veja este caso, 
em que uma revenda de bebidas nacionais adotou um indicador de desempenho e o que ela fez para identificar e 
ajustar a relação entre o indicador e o respectivo objeto de controle — no caso, o volume de bebidas vendido e 
entregue. A partir de um sistema informatizado de vendas e faturamento, a equipe de vendas da empresa revendedora 
tem suas ações monitoradas. Diariamente, são analisados, pela cervejaria e pela revenda, os indicadores de tendência 
da equipe e, com base neles, são implementadas ações corretivas que visam a garantir o cumprimento da meta 
estabelecida para cada período. Ao final de cada mês, o indicador de resultado é apurado e comparado com o 
indicador padrão estabelecido como mínimo pela cervejaria à revendedora. Os dois indicadores de tendência 
empregados para monitorar a equipe de vendas foram: “índice de cobertura” e “índice de positivação”. Uma vez que 
os clientes de determinada área de concessão estão cadastrados no sistema informatizado de vendas e faturamento da 
revenda, devidamente separados em rotas com uma quantidade diária de clientes a serem visitados por cada vendedor 
da equipe, o índice de cobertura é obtido a partir da divisão do número de pontos de vendas (PDV) efetivamente 
visitados (cobertos) em um dia, pelo número de PDV previamente estabelecido com base no cadastro de clientes para 
este dia, registrados no sistema de vendas e faturamento da revenda. 
Índice de cobertura = número de PDV´s visitados / número de PDV´s cadastrados 
O índice de positivação é apurado mediante a divisão do número de PDV visitados, em que se realizou a venda de, 
pelo menos, um dos produtos da cervejaria, pelo número de PDV visitados (cobertos) nesse mesmodia. 
Índice de positivação = número de PDV´s em que se realizou venda / número de PDV´s visitados 
 
O indicador de resultado utilizado para medir o desempenho mensal da equipe de vendas dessa cervejaria é chamado 
de “índice de produtividade em vendas” (IPV). Durante o ano de 2016, a cervejaria calculava o IPV mensal das suas 
revendas da seguinte forma: 
Índice de produtividade em vendas (IPV) = número de entregas de pedidos (mês) / número de vendedores (mês) 
Considerando os dois indicadores de tendência (cobertura e positivação) empregados pela cervejaria para monitorar o 
desempenho das equipes de vendas, percebe-se que o seu objeto de controle é o volume vendido e entregue 
mensalmente. Dessa forma, a cervejaria pretendia, na formulação desses indicadores, fazer com que os vendedores 
realizassem o maior número de visitas possível, dentro de uma rota diária de clientes, e, ainda, vendas ao maior 
número possível de clientes visitados. Conforme dito, o indicador de resultado (IPV) utilizado para avaliar o 
desempenho da equipe de vendas deve guardar uma relação direta com o objeto do seu controle — neste caso, o 
volume vendido e entregue a cada mês. Para averiguar a existência dessa relação, a cervejaria realizou o levantamento 
dos IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e dos respectivos volumes de venda, sendo que esse volume encontra-
se convertido e expresso em hectolitros (medida equivalente a cem litros). Os dados estão apresentados no Quadro 1. 
 
Assim, definido o indicador e iniciada a medição, a gerência 
também passou a avaliar a simetria existente, ou não, entre o 
indicador (IPV) e o seu objeto (volume vendido e entregue). 
Com o auxílio de planilhas eletrônicas, calculou o coeficiente de 
correlação (R) existente entre o indicador utilizado para controle 
do desempenho da equipe de vendas e o volume total vendido e 
entregue dentro de cada mês, nos dois semestres analisados. O 
coeficiente de correlação (R) serve para indicar o grau de 
relacionamento entre as duas variáveis. Assim, valores de R, tendendo (iguais ou próximos) a “um” ou “menos um”, 
indicam que existe uma forte relação entre as variáveis, sendo que, no primeiro caso, a relação é direta (por exemplo, 
se aumenta uma variável, aumenta a outra variável), enquanto que, no segundo, a relação é inversa (por exemplo, se 
aumenta uma variável, a outra diminui). Valores de R tendendo (iguais ou próximos) a “zero” significam que existe 
pouco relacionamento entre essas variáveis. Ao analisar os IPV mensais do primeiro semestre de 2016 e os respectivos 
volumes de vendas, a correlação encontrada foi baixíssima (R = 0,002667). Ou seja, uma vez que o coeficiente de 
correlação (R) tende a zero, constatou-se que praticamente inexiste relacionamento entre o controle (o indicador de 
desempenho) e o respectivo objeto (o volume vendido e entregue). A partir dessa informação, a gerência decidiu, para 
o ano seguinte (2017), modificar a forma de cálculo do IPV, conforme segue: Índice de Produtividade em vendas 
(IPV) = número de entregas / número de visitas realizadas. Percebe-se que o denominador da fórmula deixou de 
ser a “quantidade de vendedores” para dar lugar à “quantidade de visitas realizadas mensalmente”. Contudo, o seu 
numerador permaneceu inalterado de um ano para outro. Assim, pode-se notar que o objeto de controle do indicador 
de resultado não deixou de ser o volume de vendas, pois, uma vez que a quantidade de entregas é limitada à 
capacidade da frota e da equipe de distribuição, o volume vendido determina a quantidade de entregas a serem 
realizadas mensalmente. Após coletar os dados do primeiro semestre de 2017, a gerência realizou novamente a análise 
do indicador. Os dados são apresentados no Quadro 2, a seguir. 
Ao analisar os dados relativos ao primeiro semestre de 2017, o 
coeficiente encontrado foi bem mais alto (R = 0,817643). Um 
coeficiente de correlação (R) tendendo a “um” indica que as 
duas variáveis apresentam uma relação forte e direta. Isto é, 
contrário ao que aconteceu no primeiro semestre do ano 
anterior, tanto o controle quanto o seu objeto caminham na 
mesma direção. Na sua formulação inicial (a de 2016), o dito 
indicador (índice de produtividade em vendas) não mantinha 
qualquer relação com o volume vendido, uma vez que o 
coeficiente de correlação encontrado era baixo (R = 0,002667). 
Calculava-se uma espécie de média entre a quantidade de entregas, originada pelas vendas do mês, e a quantidade de 
vendedores. Nota-se que, utilizando a fórmula de 2016, existindo uma grande quantidade de entregas, mas com baixo 
volume vendido, os indicadores de tendência (cobertura e positivação) sinalizariam que o resultado final seria 
satisfatório. Contudo, a gerência constatou, mediante cálculo do coeficiente de correlação (R), que o mesmo não 
guardou, em 2016, qualquer relação com o volume efetivamente vendido. Essa situação de muitas entregas com um 
baixo volume de vendas por PDV estava oculta quando se analisava, isoladamente, os indicadores de tendência. Tal 
falha, posteriormente corrigida, caracteriza-se pelo desalinhamento entre a formatação do indicador de desempenho e 
o respectivo objeto do controle para o qual ele foi concebido. Ou seja, a formulação do IPV, em 2016, fez com que os 
vendedores focassem somente os indicadores de tendência. Em tais condições, a equipe de vendas procurava visitar 
um maior número de PDV possível (cobertura) e, ainda, realizar a venda de, pelo menos, um produto da cervejaria 
(positivação). Tudo isso sem a preocupação com o volume efetivamente vendido a cada visita, já que o indicador de 
resultado (IPV) não contemplava aquilo que poderia chamar-se de “qualidade nas visitas de vendas”. Esta qualidade 
poderia ser traduzida por um maior volume (hectolitros) vendido por cliente visitado. Em 2017, depois de corrigida a 
falha, a situação modificou-se drasticamente. Ou seja, realizando o cálculo do coeficiente de correlação (R) entre o 
volume vendido e o IPV de cada mês, constatou-se que essa nova formulação mantém um alto grau de relacionamento 
entre controle e objeto do controle (R = 0,817643). Aqui, ao invés de se calcular uma espécie de média de entregas por 
vendedor da revenda, o indicador de desempenho passou a refletir o percentual de visitas em que se realizaram vendas 
e, consequentemente, entregas. Dessa forma, tanto os indicadores de tendência (cobertura e positivação) quanto o 
indicador de resultado estão devidamente alinhados com o volume vendido e entregue mensalmente. Enfim, apesar de 
o volume total efetivamente vendido ser quase idêntico nos dois semestres analisados (107.175 hectolitros em 2016 e 
107.203 hectolitros em 2017), percebe-se que a “qualidade das vendas realizadas” encontra-se traduzida de forma 
mais clara na segunda fórmula de cálculo do IPV (2017), pois toda venda realizada gera uma entrega no respectivo 
PDV, independentemente do volume vendido. Contudo, uma maior quantidade vendida por PDV torna as visitas, 
tanto da equipe de vendas quanto da equipe de entregas, mais produtivas. 
Para finalizar, dando um toque especial a gestão por indicadores, 
tem-se o chamado “Dashboard” (painel de controle). Ele é a 
apresentação visual das informações mais importantes e 
necessárias para alcançar um ou mais objetivos de negócio, 
consolidadas e ajustadas em uma única tela para que a informação 
possa ser monitorada de forma ágil. Tudo isso atualizado em 
tempo real e de forma automática, sem a necessidade de utilização 
de profissionais para atualizar tudo manualmente. Sua aplicação 
pode se dar em nível operacional, tático e estratégico. Os 
dashboards operacionais geralmente apresentam métricas que 
precisam ser acompanhadas para o bom desempenho da operação. 
Como exemplos, poderíamos citar painéis com informações real-
time sobre produção de uma fábrica, disponibilidade da 
infraestrutura de TI ou rede de telecomunicações, monitoramentode atrasos em entregas de uma empresa de logística ou a exibição 
de dados sobre preços, estoque, status dos anúncios entre outros 
detalhes operacionais de um processo de e-commerce. O 
dashboard em nível tático permite o acompanhamento de indicadores para que os gestores tomem decisões de médio 
prazo. São de responsabilidade da gerência de cada departamento. Por exemplo: numa empresa de transporte 
rodoviário intermunicipal, o gestor podia acompanhar o resultado das ocupações de todas as linhas, bem como dados 
sobre o resultado financeiro de cada uma delas. Em nível estratégico traz informações macro, como dados financeiros, 
desempenho mensal em face de uma meta anual, número de vendas no mês, entre outros. Como exemplo, podemos 
citar um dashboard para medir resultados globais de uma organização. A gestão por indicadores concomitantemente 
ao engajamento dos colaboradores é fundamental para o sucesso de qualquer gestão.