Geracao-Z-no-Mercado-de-Trabalho_28022015

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Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos 
desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos - SBDG 
em parceria com a FATO - Faculdades Monteiro Lobato 
 
 
SOCIEDADE BRASILEIRA DE DINÂMICA DOS GRUPOS – SBDG 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
DILSON NAKAYAMA MIRANDA 
DIRLEI BERTOCCHI 
JEFERSON GONÇALVES 
 
 
 
 
 
 
 
 
PORTO ALEGRE 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos 
desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos - SBDG 
em parceria com a FATO - Faculdades Monteiro Lobato 
 
 
DILSON NAKAYAMA MIRANDA 
DIRLEI BERTOCCHI 
JEFERSON GONÇALVES 
 
 
 
 
 
 
 
GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso de Pós Graduação 
em Dinâmica dos Grupos da Sociedade 
Brasileira de Dinâmica dos Grupos para a 
obtenção do título de especialista em 
dinâmica de grupos 
 
 
 
 
 
 
PORTO ALEGRE 
2015 
 
 
 
 
 
 
 
 
Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos 
desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos - SBDG 
em parceria com a FATO - Faculdades Monteiro Lobato 
 
 
GERAÇÃO Z NO MERCADO DE TRABALHO 
 
Dilson Nakayama Miranda 
Dirlei Bertocchi 
Jeferson Gonçalves 
 
RESUMO 
 
O mercado de trabalho, nos últimos 15 anos, tem recebido uma nova geração de 
trabalhadores. Trabalhadores estes que são denominados geração Z. Um público que traz 
significativas características, tanto positivas quanto negativas, na avaliação de seus gestores 
e das organizações. O presente estudo tem por finalidade compreender os fatores que 
causam a alta rotatividade do grupo de funcionários da geração Z na empresa “A”, do 
comercio varejista e, mais especificamente, busca identificar as expectativas que os jovens 
tem em relação ao trabalho; entender a cultura organizacional da empresa “A” e propor ações 
de melhoria, a partir de uma construção teórica em torno dos seguintes assuntos: geração Z, 
os desafios da família para a educação da geração Z, educação emocional, importância dos 
líderes da geração Z, poder e autoridade e liderança gentil. Para a realização deste trabalho, 
foi utilizado o método qualitativo exploratório, seguido de uma etapa quantitativa. Para a coleta 
de dados deste estudo, foi utilizada a técnica entrevista semiestruturada na etapa qualitativa, 
na qual o pesquisador realizou dez entrevistas com gerentes e colaboradores do 
departamento de RH da empresa em análise. Posteriormente, na etapa quantitativa, foram 
aplicados questionários aos sessenta e quatro colaboradores que se enquadram na Geração 
Z. As informações obtidas através da análise dos dados revelam que os jovens entrevistados 
da geração Z consideram importante o conhecimento transmitido pelos seus líderes, os 
exemplos prestados, os limites estabelecidos, pois isso os faz crescer como pessoas. A 
geração Z não demostra ter apego pelas empresas, tampouco por seus proprietários ou 
gestores. Os jovens deste estudo, representantes da Geração Z, demostram que desejam 
experimentar novas experiências, sem grandes preocupações com o futuro. Demonstram 
possuir uma necessidade muito grande de galgar novas posições, conquistar novas coisas 
com velocidades muito maiores do que sua própria capacidade de assumir novas funções na 
empresa. Esta velocidade, através da qual a geração Z deseja as coisas, exige dos líderes 
uma noção clara da diferença entre poder e autoridade, pois a geração Z foge rapidamente 
de líderes que gerenciam equipes utilizando-se do poder. Como contribuições deste estudo, 
foi proposto que a organização reavalie suas práticas ligadas aos colaboradores, buscando 
desenvolver ações que busquem retê-los através de políticas que atendam às suas 
necessidades e expectativas. 
 
Palavras-chave: Geração Z, Mercado de Trabalho, Rotatividade. 
 
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ABSTRACT 
 
The labor market, in the last 15 years, has received a new generation of workers. These 
workers are called Generation Z. A public that brings significant features, both positive and 
negative, in the evaluation of their managers and organizations. This study aims to understand 
the factors causing the high turnover of the Z generation of employees in the group "A" 
company, the retail trade and, more specifically, seeks to identify the expectations that young 
people have towards work; understand the organizational culture of the company "A" and 
propose improvement actions, from a theoretical construction around the following issues: 
Generation Z, family challenges for the education of the generation Z, emotional education, 
importance of the leaders of the generation Z , power and authority and gentle leadership. For 
this work, we used the exploratory qualitative method, followed by a quantitative stage. To 
collect the data from this study, we used semi-structured interview technique in qualitative 
stage, in which the researcher held ten interviews with managers and employees of the 
company's HR department in question. Later, in the quantitative stage, questionnaires were 
given to sixty-four employees who fall under the Generation Z. The information obtained by 
analyzing the data show that young people interviewed generation Z consider important the 
knowledge imparted by their leaders, the examples provided, the limits, because it makes them 
grow as people. The generation Z does not demonstrate having attachment by companies or 
by their owners or managers. The young of this study, representatives of Generation Z, 
demonstrate keen to try new experiences, without great concern for the future. Show has a 
great need to climb new positions, conquer new things with much higher speeds than their own 
ability to take on new roles in the company. This speed by which the generation Z want things, 
requires leaders a sense of the difference between power and authority, as that generation Z 
quickly flees leaders who manage teams using the power. The contribution of this study, it was 
proposed that the organization re-evaluate their practices related to employees, seeking to 
develop actions that seek to retain them through policies that meet their needs and 
expectations. 
 
Keywords: Generation Z, Labour Market, Turnover. 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Estamos vivenciando, nos últimos anos, importantes transformações em todos os 
campos e áreas. Transformação tecnológica, industrial, de processos e principalmente 
uma transformação de comportamentos. Nos últimos anos vem se buscando 
diferentes formas e estratégias de entender o comportamento humano, sobretudo nas 
organizações. Esta busca se tornou inevitável diante dos enormes desafios que os 
líderes destas organizações têm tido para superar as expectativas de seus liderados. 
Expectativas estas que, com o passar do tempo, têm se tornado cada vez mais difícil 
de serem superadas. 
 
A partir de um trabalho realizado na área de desenvolvimento de equipe em uma rede 
de supermercados do estado do Rio Grande do Sul, observou-se uma alta rotatividade 
de colaboradores, da faixa etária entre 16 a 25 anos, no setor conhecido como Frente 
de Caixa. Este setor do supermercado é o responsável pelo atendimento direto ao 
cliente, pois é onde as compras são registradas, cobradas e embaladas. Todos os 
clientes desta rede de supermercados têm contato com este setor da empresa. Desta 
forma, o atendimento neste local, bem como todos os processos operacionais 
padrões, devem ser impecáveis, pois transmitem toda a imagem que a empresaoferece como sendo seu diferencial, tais como: a hospitalidade, cordialidade e bom 
atendimento. 
 
Foi informado, através da equipe gerencial de algumas lojas e também da equipe de 
recursos humanos, que o turnover – ou rotatividade – dos colaboradores deste setor 
estava demasiadamente alto. Esse fator inspirou os autores deste trabalho a 
realizarem um estudo com o objetivo de entender o motivo que leva esses jovens, 
mesmo trabalhando em um ambiente aparentemente saudável e seguro, com 
oportunidades de crescimento na empresa, com bons benefícios mensais, um salário 
compatível de mercado, não permaneciam por muito tempo no trabalho. Desta forma, 
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busca-se responder à seguinte situação problemática: quais são os fatores que 
influenciam na rotatividade do grupo de funcionários da geração Z em uma empresa 
do comercio varejista? 
 
Deste modo, o presente trabalho tem como objetivo geral: compreender os fatores 
que causam a alta rotatividade do grupo de funcionários da geração Z na empresa 
“A” do comercio varejista. Como objetivos específicos, busca identificar as 
expectativas que os jovens têm em relação ao trabalho; entender a cultura 
organizacional da empresa “A” e propor ações de melhoria. 
 
 
REVISÃO DA LITERATURA 
 
Geração Z 
 
Atualmente, fala-se em diferenças de gerações, a partir das quais procura-se definir 
cronologicamente quando e como diversas culturas, suas mudanças e suas gerações 
se comportam e se relacionam. Embora alguns estudiosos da área defendam que esta 
forma é uma maneira simplista de definição das gerações, podendo tornar-se 
superficial a ponto de rotular e fundamentar toda uma geração, a restringindo em 
apenas uma palavra ou comportamento como “tecnologia e agilidade”, por exemplo, 
existe outra corrente de estudiosos defendendo que, mesmo que possam simplificar 
o debate, estas definições de gerações têm o mérito de orientar as discussões. 
 
Segundo Neto et al (2013), autores como Bakewell e Michaell (2003) descrevem de 
forma menos rígida uma divisão das gerações conforme o nascimento. Conforme 
estes autores, os baby boomers, nascidos aproximadamente entre os anos de 1941 e 
1960, oriundos de países ocidentais, apresentavam características otimistas e 
idealistas, fruto de um período pós-guerra. 
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Entre os anos de 1961 e 1976, nasce a Geração X, em um período marcado pelo 
aumento dos divórcios e próximo à recessão que se descortinaria nos anos 80, 
apresentando características mais racionais do que os indivíduos da geração anterior. 
(NETO et al, 2013). 
 
Os nascidos entre 1977 e 1992 constituem a Geração Y, cuja principal característica 
é apresentar um perfil consumidor que conduz suas escolhas com base em 
parâmetros técnicos e possui voz ativa nas decisões de compra. (NETO et al, 2013). 
 
Aqueles que nasceram após 1992 formam a Geração Z, cuja letra está relacionada 
ao termo zapping, associado a um alto fluxo e constante troca de informações e meios 
de troca e acesso a elas em um reduzido espaço de tempo, tendo como característica, 
portanto, um mundo repleto de conexões e diversidade de ações de forma simultânea. 
Nasceram em um mundo geograficamente sem fronteiras, onde o conceito de 
globalização não foi uma conquista, e sim uma realidade. (NETO et al, 2013; VITA; 
MONTENEGRO, 2013). 
 
A partir de Fagundes (2011), pode-se dizer que essa geração distingue-se pela troca 
rápida, que pode ser a troca da televisão para o computador, do computador para o 
tablet, do rádio para o celular, dos relacionamentos afetuosos, dos relacionamentos 
profissionais, até mesmo seus objetivos de vida. A mudança rápida, a necessidade de 
novidades em suas vidas e a falta de um objetivo a longo prazo é determinante na 
definição desta Geração. 
 
Para Fagundes (2011), esta geração possui grande habilidade e facilidade no uso das 
tecnologias, com uma naturalidade que por vezes impressiona os membros das 
gerações anteriores. Parecem já não conceber um mundo sem estes dispositivos. 
 
No entanto, segundo o mesmo autor, por vezes apresentam dificuldades em encontrar 
e utilizar informação a que tem acesso por estes meios de forma adequada, havendo 
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uma necessidade de utilizar estas habilidades com a tecnologia de forma a tornar-se 
efetivamente competente com relação à informação. Entretanto, podem apresentar 
carências com relação às habilidades interpessoais. Além das questões singulares às 
vivências no ambiente familiar, de maneira geral, esta geração está acostumada à 
vida virtual do que à vida real. Esta vivência virtual representa de certa forma uma 
realidade paralela repleta de liberdades em que se pode assumir diversos papéis e 
cuja efemeridade promove uma experiência individualizada e de aproximação de si 
mesmo e de consequente afastamento e dificuldade ou superficialidade nos laços e 
relações sociais. (OLIVEIRA, 2010). 
 
Segundo Messias1 (2010), citado por Fagundes (2011), essa geração tem como 
prática desenvolver várias atividades simultaneamente. A vida desta geração é 
marcada por um excesso de informação, pois os eventos são noticiados em tempo 
real e o volume torna-se obsoleto em um curto espaço de tempo. E essa rapidez com 
que os avanços tecnológicos ocorrem condicionou os jovens a desvalorizar as coisas 
rapidamente. 
 
A geração Z é considerada uma nova espécie e apresenta como características 
comportamentais totalmente diferenciados das demais gerações, com um perfil mais 
ativo, direto, impaciente, incontroláveis, indisciplinados, sendo consequência da 
cultura cibernética global, tendo como base a multimídia, realidade na qual essa 
geração se criou (VEEN; VRAKKING, 2009). 
 
Acredita-se que, independentemente a qual geração o indivíduo pertença, seu 
desenvolvimento pessoal e profissional dependerá do grau da sua maturidade, que 
deverá ser desenvolvida ao longo de sua vida. Desta forma, as diferenças de atitudes, 
 
1MESSIAS, Melissa. Identificação das âncoras de carreira de enfermeiro s: subsídios para a 
construção do percurso profissional. 2010. 137 f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Enfermagem, 
Universidade de São Paulo, São Paulo. 2010. Disponível em: 
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/7/7140/tde-01072010-155422/fr.php>. Acesso em: 18 nov. 
2014. 
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percepções, experiências e até mesmo valores, podem se tornar pano de fundo para 
que uma geração complemente a outra em suas carências e necessidades. (COSTA 
et al, 2014). 
 
Os desafios da família para a educação da Geração Z 
 
Viver em sociedade significa ser capaz de aprender a se adaptar às exigências de 
várias situações. Esse aprendizado começa desde que a criança nasce e se prolonga 
vida afora. Para os professores Berger e Luckmann (2003), existem dois tipos de 
socialização: a primária e a secundária. 
 
Socialização Primária é a que o indivíduo experimenta na infância. Nessa fase, a 
criança conhece o mundo e a realidade social através das definições que a ela são 
dadas pelos familiares. A socialização primária termina quando a criança consegue 
perceber que as normas sociais não são feitasapenas para uma ou outra pessoa 
particular, mas para todas as pessoas. 
 
Socialização Secundária é um processo que não termina. A bem dizer, ela segue para 
toda a vida. À medida que cresce, a criança participa de várias instituições, e essa 
participação envolve aprendizado. Ela aprende a linguagem típica da instituição, mais 
os valores e os comportamentos esperados dos membros que compõem as diferentes 
instituições (ANTUNES, 1999). 
 
Um indivíduo, muitos papéis 
 
O núcleo familiar tem um importante papel para a formação educacional do indivíduo. 
Este núcleo tem como desafio mostrar à criança os diferentes papéis aos quais ela 
deverá desempenhar ao longo de sua vida. (ANTUNES, 1999). 
 
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Para o autor, a Geração Z traz como principal característica a individualização em 
consequência do avanço da internet. Este avanço possibilita a este jovem permanecer 
no cômodo de seu quarto e, mesmo assim, estar em contato com diferentes grupos 
de amizades. Isto, num primeiro momento, possibilita uma interação e integração com 
um número maior de pessoas. Porém, aumenta ainda mais o individualismo e o 
pensamento de que posso fazer e dizer o que quero a quem for. (OLIVEIRA, 2010). 
 
O desafio maior da família, neste processo, é o de fazer com que esta criança ou 
jovem entenda o significado de viver em sociedade. Entenda o seu papel no ambiente 
ao qual faz parte. 
 
A família deve ser a principal responsável pela formação da consciência cidadã do 
jovem, visto que é uma de suas primeiras experiências de grupo, sendo também, 
portanto, um apoio importante no processo de adaptação das crianças para a vida em 
sociedade. Este acompanhamento é um fator importante para o desenvolvimento de 
habilidades sociais e de enfrentamento das adversidades culturais e sociais, 
características do período de amadurecimento. (BERGER; LUCKMANN, 2003). 
 
Conforme Oliveira e Coelho (2010): 
 
O educador Antônio Carlos Gomes da Costa, um dos idealizadores do 
Estatuto da Criança e do Adolescente, declara que a partir do 
momento em que as crianças ficam soltas na comunidade, há uma 
perda de referência em relação aos valores considerados importantes 
para o desenvolvimento de uma base sólida. (OLIVEIRA; COELHO, 
2010, p.1). 
 
Os autores ressalvam, contudo, que “não basta apenas estar presente, é preciso 
saber educar de forma correta, que o desafio está na qualidade dessa convivência, 
que deve ser marcada por um forte componente de presença educativa”. (OLIVEIRA; 
COELHO, 2010, p.1). 
 
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O que estamos vivenciando na atualidade é um confronto da Geração Z, criada com 
valores antagônicos às anteriores, com a geração a qual é a gestora e que tem como 
principal desafio receber um jovem, na maioria das vezes, com uma má formação 
sociológica, com uma desestruturação familiar e com uma geração, na maioria das 
vezes, com baixa formação educacional e, por consequência, baixa autoestima. O que 
ocasiona uma desmotivação e falta de expectativas por parte deste jovem. (COSTA, 
2014). 
 
Nosso questionamento também se refere ao quanto este jovem, que vivencia um 
tempo em que tudo é imediato, está apto a suportar a pressão de um ambiente repleto 
de responsabilidades e muitas vezes considerado injusto sob seu ponto de vista. 
Aspectos que podem fazer com que queira evitá-lo, ainda que de forma instintiva, a 
fim de não vivenciar frustrações. Situação que pode desencadear uma série de 
mudanças de comportamento que os levam rapidamente a se afastar do trabalho para 
evitar o confronto com este sentimento de frustração, medo, tristeza e fracasso. 
(NETO, 2007). 
 
Educação Emocional 
 
A família desempenha um importante papel na educação emocional de seus filhos. 
Ao chegarem ao mercado de trabalho, estes certamente se depararão com uma 
diversidade de experiências, não apenas positivas, mas também aquelas que 
requerem habilidade em solucionar problemas e lidar com frustrações. A forma pela 
qual lidarão com estas situações certamente acarretará em mudanças em seu 
desempenho profissional, sejam elas negativas ou positivas. (OLIVEIRA, 2010). 
 
As mudanças no papel e estruturação familiar, uma organização e comportamento 
social cada vez mais centrados no indivíduo e o crescimento do mercado consumidor 
criam uma cultura em que habilidades como a paciência e a visão de longo prazo, 
tanto no âmbito individual como no social, percam espaço. Estas características fazem 
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com que este jovem chegue ao mercado despreparado emocionalmente, colocando 
em prova o preparo do seu gestor (líder). (OLIVEIRA, 2010). 
 
Goleman2 (1995), citado por Antunes (1999), mostra que a Inteligência Emocional 
pode ser expressa através de cinco pontos essenciais: 
 
a) Autoconhecimento: 
- como conhecer os próprios sentimentos; 
- como fazer opções conscientes; 
- como gostar de si mesmo; 
- como ser respeitado em casa, na escola e em sociedade; 
- como aprender a pensar e a desenvolver a criatividade. 
 
b) Administração das emoções: 
- como controlar os impulsos; 
- como dispersar a ansiedade; 
- a interpretação dos indícios das emoções em outras pessoas; 
- como dialogar consigo mesmo; 
- as etapas de uma tomada de decisão. 
 
c) Ética Social e Empatia: 
- as ferramentas da empatia; 
- a compreensão dos sentimentos e apreensão; 
- o reconhecimento do modo como as outras pessoas se sentem em relação as coisas; 
- as diferenças entre moral e ética; 
- a ética num país de contrastes. 
 
d) Automotivação: 
 
2 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser 
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. 370p. 
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- o monitoramento dos sentimentos; 
- as ferramentas do otimismo; 
- meios de lidar com a raiva, ansiedade, medo e tristeza; 
- a construção da amizade; 
- a “descoberta” do outro. 
 
Para Antunes (1999) e Goleman3 (1995), a família, no lugar que ocupa, deve preparar 
o jovem para lidar com conflitos cotidianos, o volume e controle de suas angústias e 
ansiedades, compreendendo-se ao compreender seus próprios sentimentos e 
descobrindo-se nos outros, com quem busca efetivamente conviver. 
 
Importância dos líderes para a Geração Z 
 
Para Hunter (2006), é importe que o líder possua determinadas características no 
ambiente de trabalho, tendo a capacidade de despir-se da condição de chefe gerente, 
passando a ser um líder servidor, que tenha a capacidade de dizer à sua equipe 
“vamos”, ao invés de dizer à equipe “vai”. Um bom líder é aquele que tem a capacidade 
de influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo a fim de atingirem 
objetivos comuns. 
 
O autor salienta que liderar pessoas significa conquistá-las, envolvê-las, fazendo com 
que coloquem suas habilidades, criatividade e excelência a serviço dos objetivos e 
missão das organizações, dedicando-se ao máximo à equipe. 
 
Baldoni (2014) salienta que bons líderes tem noção de presença. O autor salienta que 
noção de presença é a combinação de autoridade, autenticidade e acessibilidade. 
Para tê-la, é necessário ser capaz de agir em uma condição que as outraspessoas 
acreditem que você está no controle. Um bom ator é aquele que consegue representar 
muito bem o seu papel, um bom líder é o que estabelece vínculos pessoais com sua 
 
3 Ibidem. 
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equipe, promove abertura de canais de diálogo, deixando seus liderados à vontade 
para que falem o que sentem em seu ambiente de trabalho. 
 
O líder do presente dissemina o otimismo entre seus liderados, pois as pessoas 
precisam acreditar em seu líder, precisam ter a certeza que seu trabalho está fazendo 
a diferença e cabe ao líder transmitir-lhes essa segurança (BALDONI, 2014). 
 
Poder e Autoridade 
 
Poder e autoridade, qual a diferença? Para Hunter (2006), o poder consiste na 
capacidade de obrigar, por conta de sua posição ou força, os outros a obedecem a 
sua vontade. Autoridade é muito diferente de poder, pois envolve a habilidade de fazer 
outrem desenvolver algo de bom grado alinhado à sua vontade. O autor ainda diz que 
é possível exemplificar as diferenças da seguinte forma: o poder pode ser comprado 
e vendido, dado e tirado, enquanto a autoridade é entendida como a essência da 
pessoa, está ligada a seu caráter. 
 
Para Baldoni (2014), o líder deve se portar assumindo o controle da situação. Se a 
empresa estiver passando por dificuldades, o medo poderá ser endêmico. No entanto, 
o líder não pode e não deve demonstrar seus receios para a equipe, pois pode 
transmitir uma mensagem errada aos funcionários ao ponto de fazer com que percam 
a esperança. A maneira como os líderes trabalham com seus medos é muito 
importante e faz a diferença em momentos de dificuldade. 
 
Liderança gentil 
 
Baldoni (2014) defende a ideia de que o líder moderno é um ser gentil, não apenas 
em seu papel de liderança, mas em seu comportamento. É comum encontrar gerentes 
mal educados e despreparados para lidar com suas equipes, cultivando os mais 
primitivos sentimentos de ódio e desprezo por aqueles que deveriam ser seus 
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seguidores. Ora, ninguém segue aqueles que odeiam, por conta deste comportamento 
revela o autor que uma em cada três pessoas que pedem demissão, se demitem do 
chefe e não da empresa: 
 
[...] até onde você vai na vida depende de ser terno com os jovens, 
compadecidos com os idosos, simpático com os esforçados e 
tolerantes com os fracos e fortes. Porque em algum momento da vida 
você descobrirá que já foi tudo isso. (BALDONI, 2014). 
 
Um bom líder também é aquele que sabe escutar. Saber diferenciar o escutar do ouvir 
faz do líder o ser que cria a empatia necessária para estabelecer uma relação de 
confiança. Uma das mais poderosas interações humanas ocorre quando as pessoas 
se sentem acolhidas. As pessoas que nos escutam, são as pessoas das quais nos 
aproximamos e cuja companhia mais prezamos. Os líderes servidores mais eficazes 
possuem a extraordinária capacidade de demonstrar ao mesmo tempo rigor 
implacável e uma afeição sincera. Em resumo, conseguem abraçar seus liderados 
quando carentes e lhes apontar questões a melhorar quando necessário. (BALDONI, 
2014). 
 
Hunter (2006) compartilha da ideia de Baldoni (2014) de que o líder deve colocar sua 
equipe em primeiro lugar, precisa ainda aprender fazer concessões, desenvolver 
habilidades para conduzir negociações, tendo o entendimento de que tais ações 
importarão em ganhos e sacrifícios para ambas. 
 
Metodologia da pesquisa 
 
O estudo foi realizado com vistas a aprofundar o entendimento da inserção e 
manutenção da geração Z no mercado de trabalho. Esta pesquisa teve como principal 
objetivo entender quais as expectativas desta geração para seu futuro profissional e 
quais as características principais dos gestores que terão como missão desenvolvê-
la. 
 
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A fim de obterem-se evidências para o embasamento da pesquisa, visitou-se uma 
Rede de Supermercados, aqui chamada de empresa “A” para manter preservado seu 
nome, localizada no Município de Porto Alegre/RS. Teve-se por objetivo conhecer a 
realidade daqueles funcionários que enquadram-se no que se chama a Geração Z 
inseridos em seu ambiente profissional, analisando-se suas expectativas com relação 
ao seu trabalho, bem como os aspectos relacionados à manutenção de seu emprego 
e também suas ambições profissionais futuras. 
 
O presente trabalho teve caráter exploratório, com abordagem qualitativa e 
quantitativa. De acordo com Vieira (2009), a pesquisa quantitativa é definida da 
seguinte forma: 
 
Na pesquisa quantitativa, as informações são de natureza 
numérica. O pesquisador busca classificar, ordenar ou medir as 
variáveis para apresentar estatísticas, comparar grupos eu 
estabelecer associações. O conhecimento obtido é 
generalizável, ou seja, é possível estender, com certa margem 
de erro, o resultado da pesquisa para toda a população de onde 
proveio a amostra. (VIEIRA, 2009). 
 
Santos (2009) define a pesquisa qualitativa como sendo a forma de aprofundar muito 
mais a investigação do fenômeno, o que exige mais participação do pesquisador na 
investigação. Requer, ainda, um alto grau de sensibilidade do pesquisador para não 
gerar um grau excessivo de subjetividade. Conforme descreve Minayo (2010), o 
método qualitativo pode ser definido como: 
 
[...] é o que se aplica ao estudo da história, das relações, das 
representações, das crenças, das percepções e das opiniões, 
produtos das interpretações que os humanos fazem a respeito de 
como vivem, constroem seus artefatos e a si mesmos, sentem e 
pensam. Embora já tenham sido usadas para estudos de aglomerados 
de grandes dimensões (IBGE, 1976; Parga Nina et.al 1985), as 
abordagens qualitativas se conformam melhor a investigações de 
grupos e segmentos delimitados e focalizados, de histórias sociais sob 
a ótica dos atores, de relações e para análises de discursos e de 
documentos. (MINAYO, 2010, p.57). 
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Quanto ao delineamento, a coleta dos dados se deu por meio de análise documental, 
através da análise de boletins disponibilizadas pelo RH, contendo os indicadores de 
turnover da empresa. Foram realizadas, também, entrevistas semiestruturadas 
aplicadas a 10 pessoas, sendo elas gerentes e colaboradores do departamento de 
Recursos Humanos da empresa. 
 
Com base nas informações obtidas na etapa qualitativa exploratória, foi elaborada a 
etapa quantitativa através da construção dos questionários aplicados com sessenta e 
quatro (64) funcionários da empresa pertencentes à faixa etária compatível com o 
conceito de Geração Z. A aplicação do questionário teve a finalidade de identificar 
quais os fatores levam este público a não permanecer na empresa, assim como quais 
seus anseios e expectativas com relação ao mercado de trabalho. 
 
Ao se falar em entrevista como técnica privilegiada de comunicação e coleta de dados, 
Minayo (2010), destaca que se trata da estratégia mais utilizada no trabalho de campo, 
ressaltando o seguinte conceito: 
 
[...] é acima de tudo uma conversa a dois, ou entre vários 
interlocutores, realizada por iniciativa do entrevistador, destinada a 
construir informações pertinentes para um objeto de pesquisa, e 
abordagem pelo entrevistador,de temas igualmente pertinentes tendo 
em vista este objetivo. (MINAYO, 2010, p.261). 
 
Análise dos resultados 
 
De modo geral, os resultados obtidos em pesquisa demonstram que o público 
pesquisado constitui, em sua maioria, pessoas provenientes de famílias fragilizadas 
do ponto de vista econômico. No entanto, este aspecto não as torna menos 
competentes, se comparada à juventude de outras classes sociais para lidar com 
aspectos emocionais próprios da idade. 
 
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Com relação à liderança, consideram importante o conhecimento que é transmitido 
pelos seus líderes, os exemplos que são prestados e os limites estabelecidos, pois 
isso os faz crescer como pessoas. Percebendo-se, portanto, que existe uma 
convergência na visão dos autores no que tange a forma de liderar pessoas e o que 
os entrevistados expressam acerca da forma como gostariam de ser liderados. 
 
Com relação à dinâmica do ambiente de trabalho, demonstra possuir uma 
necessidade muito grande de galgar novas posições, conquistar novas coisas com 
velocidades muito maiores do que sua própria capacidade de assumir novas funções 
na empresa. Esta velocidade, através da qual a geração Z deseja as coisas, exige dos 
líderes uma noção clara da diferença entre poder e autoridade, pois a geração Z foge 
rapidamente de líderes que gerenciam equipes utilizando-se do poder. (MAURER, 
2013). 
 
A seguir, apresenta-se a análise dos questionários aplicados aos jovens da geração 
Z. Foram elaborados gráficos, a fim de representar de forma mais clara alguns 
fenômenos encontrados neste grupo de jovens. 
 
 
Gráfico 01 - Estrutura familiar dos entrevistados 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2015. 
. 
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No gráfico 01, abordou-se a estrutura familiar dos jovens pesquisados. Percebeu-se 
que 54% dos entrevistados moram com seus pais juntamente com outros familiares. 
Ou seja, sob um mesmo teto vivem um grupo familiar composto pelos pais, filhos e 
ainda outras pessoas como avôs, ou tios dos entrevistados. Apenas 15% dos jovens 
entrevistados têm uma convivência familiar apenas com seus pais. 23% dos 
entrevistados já possuem cônjuges e a maioria deles já possuem filhos. Há, ainda, 
uma fatia pequena dos entrevistados que reside com outros familiares. 
 
Considerando as respostas dos entrevistados, pode-se afirmar que a estrutura familiar 
dos jovens pesquisados possui padrões considerados “comuns” à sociedade 
contemporânea em que vivemos. 
 
Gráfico 02 - Como você classifica a empresa onde trabalha? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2015. 
 
O questionário apresentou uma questão que buscava compreender como os 
entrevistados classificariam a empresa onde trabalham. As respostas podem ser 
visualizadas no gráfico 03. Apenas 3% dos entrevistados disseram que é uma 
empresa ruim. Pode-se perceber que 94% dos entrevistados consideram a empresa 
regular ou boa. O reconhecimento de que a empresa onde trabalha oferece ótimas e 
boas condições foi a resposta de 57% dos que responderam ao questionário. 
 
Para o desempenho das funções, este aspecto passa a ser algo importante na análise 
eliminatória dos fatores que poderiam influenciar na decisão de mudar de emprego 
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com tanta velocidade. Portanto, considera-se este um fator menos relevante na 
tomada de decisão de abandonar o emprego. 
 
 
Gráfico 03 - Qual a renda mensal média de sua família? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Ao serem indagados acerca das receitas financeiras geradas pelo grupo familiar, 
apenas 3% deles possuem composição de renda mensal acima de 7 salários mínimos 
e 62% dos entrevistados afirmaram que a renda do grupo familiar oscila entre 2 e 4 
salários. Assim, a maioria absoluta das famílias dos jovens possui baixa renda. Tal 
evidência pode ser visualizada no gráfico 03. 
 
 
Gráfico 04 - Está estudando atualmente? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
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Ao criar-se o questionário, buscou-se verificar se os jovens pesquisados estavam 
estudando, com o objetivo de verificar se este fator poderia ser um dos prováveis 
motivos pelos quais os jovens apresentariam índices de rotatividade em seus 
empregos, pois o trabalho poderia consumir um tempo importante do colaborador, 
prejudicando seus estudos. No gráfico 04, percebe-se que apenas 33% deles 
afirmaram que estavam estudando, o que implica dizer que a hipótese de relacionar a 
rotatividade no emprego com os estudos passa a fazer pouco sentido, tendo em vista 
que a rotatividade na empresa não possui relação direta com os estudos, fato este 
que ficará mais evidente nos gráficos seguintes. 
 
 
 
Gráfico 05 - Em seu ponto de vista, qual seria o salário ideal para o desempenho de sua 
atual função? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Na questão salário, 65% dos jovens responderam, que a remuneração ideal para o 
desempenho de suas funções seria um valor entre R$ 800,00 (oitocentos reais) e R$ 
999,00 (novecentos e noventa e nove reais). Isto implica dizer que os entrevistados 
não possuem grandes expectativas em relação a remuneração na empresa onde 
trabalham. 
 
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As respostas apresentadas no gráfico 05 mostram que apenas 5% das pessoas 
entrevistadas afirmaram que um salário ideal ficaria entre R$ 1.200,00 (um mil e 
duzentos reais) a R$ 1.400,00 (um mil e quatrocentos reais). 
 
 
Gráfico 06 - Quanto tempo pretende trabalhar nesta empresa? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
O gráfico 6 trata da expectativa do funcionário com relação à sua própria permanência 
na empresa. Pôde-se observar que apenas 5% dos entrevistados têm alguma 
pretensão de permanecer na empresa por um longo período, desde que 
recompensados com oportunidades de crescimento. 
 
Fica evidente que, está distante a ideia de que a empresa objeto do presente estudo 
tenha redução na rotatividade de funcionários, pois 73% dos entrevistados não têm 
pretensão de ficar mais do que dois anos. 
 
 
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Gráfico 07 - Em uma escala de importância, classifique: Salário, reconhecimento, estrutura 
física da loja, possibilidade de crescimento. 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Uma fatia importante dos jovens entrevistados – 50% – afirma que em um emprego 
formal o salário é o mais importante, considerando suas prioridades. Reconhecimento 
e boas relações interpessoais fazem parte da escala de valor de outros 42% dos 
entrevistados. Ainda é possível verificar no gráfico 07 que a estrutura física do local 
de trabalho tem importância para apenas para 3% dos entrevistados. 
 
Como pode-se perceber, metade dos jovens pesquisados colocam outros fatores em 
primeiro lugar, não sendo o salário o mais importante. Esta informação pode ser 
aproveitada pela empresa para criar mecanismos de estímulo aos funcionários, com 
vistas a instituirum ambiente de trabalho atrativo e, quem sabe, contribuir para a 
redução da rotatividade funcional na empresa. 
 
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Gráfico 08 - Está satisfeito com o tratamento que recebe de seus superiores? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Chama atenção o gráfico 08, pois 66% dos jovens disseram que estão satisfeitos ou 
muito satisfeitos com o tratamento que recebem de seus superiores. Tal afirmação 
supera as afirmações resultantes do gráfico 07, no qual 42% possuem em sua escala 
de valor o reconhecimento e as relações interpessoais. Considerando os resultados 
do gráfico 06, que trata da vontade dos entrevistados em permanecer trabalhando na 
empresa (73% entre 1 até 2 anos, no máximo), fica a questão: “o que os motiva a 
querer sair da empresa?”. Evidencia-se aqui o que fora encontrado no embasamento 
teórico: é uma geração de trocas rápidas. 
 
Para a análise do gráfico 08 feita acima, descarta-se a possibilidade de haver 
retaliação ou qualquer tipo de coação dos entrevistados por parte de seus gestores, 
uma vez que se tomou o cuidado de manter sigilo acerca das pessoas que 
responderiam os questionários, deixando-os à vontade e criando condições que os 
motivassem a falar abertamente sobre o assunto. 
 
 
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Gráfico 09 - Está satisfeito no seu trabalho? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
Um gráfico interessante de ser analisado é o de número 09, pois 64% dos 
entrevistados afirmaram estar satisfeitos ou muito satisfeitos com seus trabalhos. Isso 
reforça a ideia do termo que deu origem à Geração Z, a palavra de origem na Língua 
Inglesa zapping, traduzida na Língua Portuguesa pelo termo “zapear”, que em uma 
tradução mais literal quer dizer trocar, mudar constantemente. 
 
De certa forma, isso explica o porquê, mesmo satisfeitos com seus trabalhos, 
satisfeitos com seus superiores, não têm pretensão de permanecer nos seus 
empregos por muito tempo. Ao que parece, este será o inevitável mundo novo, pois 
esta geração não demonstra ter preocupação com trocas de empregos. 
Contrariamente, desejam experimentar o novo. 
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Gráfico 10 - Você deseja fazer uma graduação na universidade? 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
 
O décimo gráfico trata da vontade dos jovens em buscar formação superior. Percebeu-
se que apenas 25% afirmaram que desejavam fazer um curso superior. Isso que leva 
a crer que a possibilidade de melhores condições empregatícias fica reduzida na 
medida em que os entrevistados se privam de buscar formação, exigência do mercado 
atual e tendência para o futuro, como condição pela qual seria possível galgar 
melhores oportunidades de emprego e renda. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A geração Z, objeto do deste estudo, tem características peculiares de uma época 
onde o acesso às tecnologias de informação permite o rompimento de barreiras que 
outrora pareciam intransponíveis. É uma geração muito dinâmica e com necessidades 
de mudanças constantes. Os resultados do questionário aplicado ao grupo de jovens 
evidenciam a naturalidade com que essa geração lida com as mudanças. Esta 
afirmação fica bem evidente no gráfico 06 apresentado neste trabalho, onde as 
respostas indicam que 73% dos entrevistados não têm pretensão de ficar mais do que 
dois anos trabalhando na empresa pesquisada. 
 
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Ao contrário das gerações anteriores, a Geração Z não demostra ter apego pelas 
empresas, tampouco por seus donos ou gestores. Os jovens deste estudo, 
representantes da Geração Z, demostram, por suas respostas, que desejam 
experimentar o novo, sem grandes preocupações com o futuro. Conclusões vistas nos 
resultados os quais mostram que: apenas 3% afirmaram que a empresa é ruim; 76% 
têm interesses de curto prazo na empresa, embora 66% tenham afirmado que estão 
satisfeitos ou muito satisfeitos com o tratamento que recebem de seus superiores; 
64% dos entrevistados estão satisfeitos ou muito satisfeitos com a empresa. 
 
As respostas obtidas demonstram que os jovens pesquisados pertencentes à Geração 
Z conseguem viver um dia de cada vez. Essa percepção muda drasticamente a 
dinâmica das empresas, nas quais, em tempos anteriores, era comum que 
colaboradores fossem intimidados com a possibilidade de demissão. Esta estratégia 
com certeza não teria efeito algum sobre esta geração. 
 
Confrontando as informações do embasamento teórico com a pesquisa, evidencia-se 
a consonância entre ambas. No embasamento teórico, relata-se que a Geração Z tem 
uma necessidade constante de mudanças. Esta afirmação teórica ficou bastante 
evidenciada na pesquisa. 
 
No que diz respeito à configuração tradicional da família de casal e filhos, percebe-se 
que este formato de família está perdendo forças e dando lugar a uma nova forma de 
constituição familiar. 
 
A percepção que fica é de que a sociedade ainda não sabe como lidar com estas 
situações, pois as mudanças são ainda muito recentes, sendo necessário um 
amadurecimento da sociedade a fim de que exista uma coexistência familiar sadia e 
sem traumas. Esta dificuldade também está presente no grupo pesquisado, ainda que 
8% dos entrevistados morem com outros familiares e não com os pais e 54% morem 
com os pais e outros familiares. 
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No que tange às lideranças que os jovens almejam encontrar nas empresas, a 
literatura aponta que os comportamentos que os líderes deveriam ter para liderar a 
Geração Z seria a capacidade de criar vínculos, empatia e motivação em seus 
liderados. Na medida em que 66% dos jovens participantes da pesquisa responderam 
estarem satisfeitos com a forma que são liderados, parece que estes comportamentos 
estão presentes na empresa pesquisada. Porém, este aspecto não parece ser 
suficiente para evitar a alta rotatividade dos funcionários da Geração Z na empresa 
em análise. 
 
Se por um lado os dados pesquisados esclareceram determinados aspectos, por outro 
mostraram a necessidade de novas e maiores investigações sobre o que poderia 
motivar os funcionários da Geração Z a permanecer na empresa, a fim de criar 
condições futuras para a possibilidade de chegarem à sua liderança. Junto a esta 
recomendação, também parece tornar-se necessário que a empresa pesquisada 
repense sua cultura organizacional, com vistas a se adaptar a este inevitável mundo 
novo, no qual a relação empregador-empregado possa ter uma nova e profunda 
dinâmica. 
 
Esta geração deseja o prazer imediato, tem pressa, não tem interesse em algo longo 
e duradouro. Isso tudo deverá ser objeto de desenvolvimento de metodologias por 
parte das ciências que estudam o comportamento humano, para que as empresas 
possam superar este novo momento que envolve as relações de trabalho. 
 
 
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