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Gestão de Processos
1ª edição
2017
Gestão de Processos
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Unidade 7
Cultura Organizacional – 
Gerenciando a mudança no 
trabalho com processos
Para iniciar seus estudos
Olá seja bem vindo, vamos relembrar alguns conceitos importantes sobre 
cultura organizacional e liderança? Aqui, você irá aprofundar seus conhe-
cimentos em mudança organizacional, conhecer itens que podem influen-
ciar positivamente na transformação e também, aprender a reconhecer 
barreiras ao processo de mudar. Boa leitura!
Objetivos de Aprendizagem
• conhecer o conceito de cultura organizacional;
• compreender as etapas do processo de mudança; 
• identificar o papel dos gestores e líderes na gestão da mudança.
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Gestão de Processos | Unidade 7 - Cultura Organizacional – Gerenciando a mudança no trabalho 
com processos
7.1 Cultura organizacional – definindo conceito
Como vimos em alguns momentos das unidades passadas, as disciplinas são inter-relacionadas. Ou seja, concei-
tos estudados em uma disciplina podem ser visto em outra por complementar ou agregar conhecimento.
Assim acontece com os temas abordados em Gestão de Pessoas; todas as disciplinas de gestão só existem por 
conta das organizações. E as organizações só existem para atender às pessoas e só funcionam por meio delas 
também.
Em Gestão de Processos não é diferente. Até aqui, todas as ferramentas, técnicas e metodologias mencionadas 
para serem aplicadas em suas empresas precisam de pessoas para ser executadas.
Também vimos que gerir com visão em processos é uma nova forma de enxergar a organização e tomar decisões, 
desde a escolha de itens simples como quantas pessoas cabem em um espaço (estudando layout de uma área) 
até itens de extrema importância como reinventar o produto (estudando os resultados dos processos).
Implantar uma nova forma de pensar e agir, seja em casa ou em uma organização, impacta na rotina do lugar. Em 
uma empresa, o impacto também é sentido na cultura.
Cultura Organizacional: segundo Schein (1985) é o sistema de valores compartilhados pelos membros de uma 
organização que a distingue de outra. A cultura se refere à maneira com a qual os colaboradores percebem as 
sete características básicas de qualquer cultura, independente de concordarem com elas ou não. 
Quadro 1: Características básicas da essência da cultura.
Característica Resumo
Inovação e propensão a riscos Grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir 
riscos.
Atenção aos detalhes Grau esperado de precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados Grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e 
os processos empregados para alcançá-los.
Orientação para as pessoas Grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito 
dos resultados sobre as pessoas na organização.
Orientação para a equipe Grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em função 
das equipes do que dos indivíduos.
Agressividade Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.
Estabilidade Grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do 
status quo em contraste com o crescimento.
Fonte: Robbins, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo. Pearson Hall: 2009.
Em uma cultura forte, os colaboradores compartilham dos valores essenciais da organização. É como se o fun-
cionário estivesse cem por cento aderentes ao quadro acima. Em uma cultura fraca, existem ambiguidades, 
inconsistências e indefinições. É um ambiente instável cuja implantação de novidades se torna mais difícil, 
como veremos mais adiante na unidade. Quanto mais forte uma cultura, maior o grau de concordância entre 
os membros envolvidos.
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7.2 Mantendo a cultura
Em geral, uma cultura começa com seus próprios fundadores que no momento de idealizar e de iniciar uma 
empresa, já carregam consigo valores e costumes que são transmitidos a quem chega.
Porém, depois de estabelecida, uma cultura precisa ser mantida. Já no processo seletivo, a filosofia da empresa 
se transforma em requisito para a seleção de um candidato em detrimento do outro. Testes e entrevistas visam 
identificar se os valores pessoais do interessado estão de acordo com o praticado na empresa.
Depois da seleção, é preciso integrar o novo funcionário, em um processo chamado de socialização. As ações 
dos dirigentes no estabelecimento de normas e na maneira como se comportam, difundem valores aos fun-
cionários. Esse momento de adequação dos valores dos recém-chegados aos da organização é uma forma de 
manter a cultura.
Quadro 2: Como se formam as culturas organizacionais.
Legenda: A formação da cultura, em etapas, em uma organização.
Fonte: Robbins, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo. Pearson Hall: 2009.
7.3 Por que mudar?
A mudança é necessária. Tudo muda o tempo todo, pois tudo tem ciclos de começo, meio e fim. Assim acontece 
nas organizações, onde tudo que aprendemos e implantamos até agora, tem um tempo de vida útil e se torna 
obsoleto, fazendo-se necessária a mudança. Mudanças também precisam ser gerenciadas, pois impactam diver-
sos elementos envolvidos com a organização, como a cultura que aprendemos acima. Segundo Marília Magarão, 
a mudança deve ser vista sob dois prismas:
• visão da organização: normalmente, encarada como processo necessário. Ou a organização muda ou 
perde mercado, competitividade, rendimento e possui impacto em menor escala no BPM;
• visão do colaborador: mais problemático para implantação do BPM.
Conforme falamos, não é possível pensar em Gestão de Processos (BPM) sem pensar em pessoas. São elas que 
aprenderão a nova forma de enxergar o trabalho e também, manterão o ciclo de vida do BPM funcionando.
Mas, implantar uma nova forma de gestão é uma mudança. E mudanças, precisam ser entendidas e geridas. 
Existem, segundo Robbins (2009), seis forças específicas que estimulam a mudança. É necessário conhecer essas 
forças para seguir na administração da transição humana.
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Quadro 3: Forças para a mudança.
Legenda: As forças que impulsionam a mudança e os exemplos de aplicação.
Fonte: (ROBBINS, 2010).
São muitos os fatores externos que impulsionam mudanças. O foco da gestão da mudança em BPM é garantir 
que as atividades dos indivíduos que serão executores dos processos estarão alinhadas com o acordado.
Para Araújo (1982) mudança é: qualquer alteração, significativa, articulada, planejada e ope-
racionalizada, por pessoal interno ou externo à organização, que tenha apoio ou supervisão 
da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comporta-
mental, estrutural, tecnológico e estratégico.
Glossário
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7.4 O processo de mudança
Sabemos que a mudança traz inseguranças e medos e outros fatores que provocam resistência. Ela pode ser 
aberta, implícita, imediata ou protelada. E as fontes podem ser tanto de caráter individual quanto de caráter 
organizacional. São fontes de resistência individual, segundo Robbins (2009):
• hábito: para enfrentar as complexidades da rotina, o ser humano cria hábitos ou respostas programadas. 
Quando nos deparamos com a mudança, essa tendência a responder de acordo com o costume se trans-
forma em resistência;
• segurança: pessoas com elevada necessidade de segurança costuma resistir à mudança por se sentirem 
ameaçadas;
• fatores econômicos: é a preocupação de a mudança significar uma redução dos rendimentos;
• medo do desconhecido: a mudança faz o que é familiar ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza; 
e as pessoas não gostam do desconhecido;
• processamento seletivo de informações: aAs pessoas moldam o mundo por meio de suas percepções.Uma vez criado, esse mundo resiste a mudanças. Dessa maneira, as pessoas passam a processar as infor-
mações de modelo seletivo para manter suas percepções intactas.
Já as organizações, também costumam ser conservadoras por natureza. O funcionalismo público, por exemplo, 
adota um modelo de trabalho que perdura por anos, mesmo se tornando obsoleto e atrasando o atendimento ao 
público interessado: nós. Também foram identificados fontes de resistência organizacional resumidas no quadro:
Quadro 4: Seis principais fontes de resistência organizacional.
Legenda: As principais causas relacionadas à resistência em mudanças organizacionais.
Fonte: (ROBBINS, 2009, p.125).
Porém, não é possível fugir do processo de mudança. Por mais estável que se torne o ambiente interno, vimos que 
são muitos os fatores externos que impactam na rotina de uma organização.
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7.5 Erros no ambiente de mudança
Maranhão e Macieira (2004) listaram os problemas típicos em gestão de mudança que se repetem nas organiza-
ções que optam pela implantação da visão por processos:
1. fragilidade ou inexistência de visão estratégica das mudanças: se não há direcionadores estratégicos 
definidos para a mudança pretendida e não há clareza de objetivos dos passos, cada movimento irá gerar 
incertezas;
2. erros ou insuficiência de comunicação interna: deve haver comunicação de forma atrativa, pelos 
canais apropriados e com a devida antecedência, para evitar surpresas e a perda da confiança;
3. baixo grau de exigência do mercado: especialmente em ambiente de baixa competição ou em serviços 
em que a competição efetivamente não existe; 
4. a força dos paradigmas: organizações onde as regras estabelecidas são inquestionáveis e tudo conspira 
contra o novo;
5. desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas respectivas necessidades: há 
percepção de que a organização tem regras perfeitas e imutáveis; se há problemas, estes são provocados 
pelos clientes, pelos fornecedores, pelo governo ou pelo imponderável;
6. inexistência de uma cultura de processos: os problemas são causados pela falta de conexão entre as 
atividades, embora haja esforço em solucioná-los; 
7. inexperiência e/ou falta de capacitação na condução de projetos: a inexperiência e/ou falta de capa-
citação das pessoas envolvidas, podem criar barreiras insuperáveis a consecução dos objetivos do projeto.
7.6 Fatores críticos de sucesso na mudança
Como dissemos ao longo da unidade, mudar é necessário. As mudanças acontecem o tempo todo ao nosso redor 
e também nas organizações, e assim, torna-se inviável permanecermos imóveis.
Desta forma, nasceram muitas instituições e autores dedicados ao tema “mudança”; David Miller é um renomado 
teórico que fundou a Changefirst, uma organização que auxilia gestores da mudança e gerentes de projetos a 
serem bem-sucedidos, centrando-se no engajamento efetivo das pessoas.
Além disso, o autor, por meio de sua organização, divulgou uma metodologia de Implementação Centrada em 
Pessoas (PCi) cujo objetivo é o sucesso da mudança. David lista seis fatores críticos de sucesso (FCS) utilizados 
como embasamento da metodologia PCI, a saber:
• FCS 1: Propósito compartilhado da mudança: “O Propósito Compartilhado da Mudança é construído 
quando as pessoas envolvidas compreendem a necessidade da mudança, entendem porque as coisas 
não podem continuar como estão, onde a empresa precisa chegar e como chegará lá”.
• FCS 2: Liderança eficaz da mudança: “Uma liderança eficaz ocorre quando os líderes da mudança for-
necem o devido direcionamento e suporte às pessoas que implementarão a mudança e às pessoas que 
passarão pela transição”;
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• FCS 3: Processos de engajamento: “Referem-se a abordagens planejadas, desenvolvidas na dimensão 
organizacional, que engajam as pessoas no estado futuro e as ajudam a superar formas anteriores de 
trabalho. Os processos de engajamento são desenhados para promover o comprometimento, encorajar 
novos comportamentos e ensinar novas habilidades”;
• FCS 4: Compromisso dos sponsors: “Requer gestores com o poder e responsabilidade para garantir ade-
são à mudança das pessoas em sua área. Sponsors locais comprometidos são modelos de comporta-
mento necessários para a mudança”.
• FCS 5: Forte Relação pessoal: “Quando as pessoas entendem o Propósito Compartilhado da Mudança, 
acreditam que a solução é aceitável, reconhecem que não podem permanecer no estado atual e se veem 
bem-sucedidas no estado futuro”;
• FCS 6: Desempenho pessoal: “Quando as pessoas demonstram um comprometimento real e de longo 
prazo com a mudança. Suas preocupações e reações são tratadas efetivamente. Sponsors locais, com o 
suporte dos Agentes de Mudança, gerenciam as resistências que possam emergir”.
Com esses seis itens, a Changefirst cria uma metodologia de gestão da mudança reunindo os fatores necessários 
a uma mudança organizacional bem-sucedida. A figura abaixo reúne os seis fatores críticos de sucesso (FCS) 
levantados pela organização.
Figura 1: A roda Changefirst.
Legenda: Os fatores críticos de sucesso de acordo com a metodologia Changefirst.
Fonte: Miller, David. Artigo: Conduzindo mudanças transformadoras. The European Business Review, março/abril 2012.
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David Miller é um importante autor no tema “Gestão da Mudança”. Em Março de 2012, o 
autor publicou um artigo na revista The European Business Review com o título “Condu-
zindo mudanças transformadoras”. Leia o artigo traduzido na íntegra no link: <http://www.
dextera.com.br/arquivos/Conduzindo%20mudancas%20transformadoras_artigo%20
David%20Miller_EBR_Abril2012.pdf>.
7.7 Fases de implantação de um gerenciamento de mudança
Para os autores Jeston e Nelis (2006) uma organização deve seguir fases com o intuito de gerir as mudanças 
envolvendo pessoas. Vamos observar o mapa da implementação e depois, abordaremos fase por fase:
Figura 2: Fases para o gerenciamento de mudança.
Legenda: As etapas utilizadas no gerenciamento de mudança.
Fonte: JESTON; NELIS,2006, p.224.
• comunicação: Trata de envolver as pessoas e mantê-las informadas sobre o processo;
• projetar estratégia de pessoas: etapa em que a estratégia acordada deve ser documentada e compar-
tilhada entre as partes interessadas que podem ser: a liderança, os sindicatos, as pessoas, o cliente ou os 
fornecedores, por exemplo;
• definir atividades: Devem ser claramente definidas e comunicadas às pessoas que estarão executando 
as tarefas, para garantir que elas entendam o que é esperado delas e o quão bem elas estão preparadas 
para realizar as tarefas;
• projetar os papéis funcionais: processo interativo de agrupar as diferentes atividades em papéis, envol-
vendo a gestão e as pessoas envolvidas no projeto;
• gerenciamento de desempenho e critérios de medição: indica quais critérios serão utilizados na medi-
ção do desempenho dos envolvidos;
http://www.dextera.com.br/arquivos/Conduzindo%20mudancas%20transformadoras_artigo%20David%20Miller_EBR_Abril2012.pdf
http://www.dextera.com.br/arquivos/Conduzindo%20mudancas%20transformadoras_artigo%20David%20Miller_EBR_Abril2012.pdf
http://www.dextera.com.br/arquivos/Conduzindo%20mudancas%20transformadoras_artigo%20David%20Miller_EBR_Abril2012.pdf
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• analisar os gaps de competência chave: aqui se determinam quais as competências necessárias à exe-
cução dos papéis definidos e quais os gaps que deverão ser preenchidos para que o colaborador possa se
desenvolver e executar suas atividades sem dificuldades;
Segundo o dicionário Michaelis, a palavra gap significa: descontinuidade em uma série ou 
uma sequência. Quandoaplicamos ao tema de recursos humanos, gap significa “uma lacuna 
entre as competências operacionalizadas nos quadros e aquelas que a empresa precisa 
desenvolver”.
Glossário
• projetar a estrutura organizacional: adaptar a estrutura organizacional, se necessário, para permitir a
execução do projeto;
• atualizar as políticas de RH: quando necessário para adaptação do projeto;
• desenvolver os treinamentos necessários: para desenvolver nos colaboradores a competência sufi-
ciente e permitir a correta execução das atividades propostas e o alcance satisfatório do desempenho
(que estará sendo medido).
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7.8 Desenvolvimento organizacional – outra forma de 
administrar a mudança
O programa de desenvolvimento organizacional – DO, consiste em um termo utilizado para representar um con-
junto de intervenções de mudança planejada e tem muita relação com a disciplina de gestão de pessoas, por seu 
caráter humanístico, com foco em melhoria da eficácia organizacional e o bem - estar dos colaboradores. De 
acordo com Robbins (2009) são cinco os valores que embasam o conceito de desenvolvimento organizacional:
Fonte: <https://previews.123rf.com/images/theseamuss/theseamuss1408/theseamuss140800068/30711502-Layout-
for-your-options-or-steps-Abstract-template-for-background--Stock-Photo.jpg>.
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7.9 Papel dos gestores na gestão da mudança
Vale lembrar o conceito de líder: “definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao 
alcance de objetivos – Robbins (2009)”. É provável que você já tenha estudado os conceitos e papéis da liderança. 
Mas, caso não ou não se lembre, esse capítulo nos traz a importância da figura do gestor/líder. Nada acontece em 
uma organização se não houver direcionamentos. E a figura de direcionador está nas mãos do líder.
Figura 3: Diferença entre chefe x líder.
Legenda: A diferença conceitual entre o chefe, que ordena, e o líder, que inspira.
Fonte: <https://br.pinterest.com/pin/571675746429781932/>.
A charge nos mostra bem a diferença entre o conceito obsoleto de “chefe” que só se preocupava em dar ordens, 
com o conceito de “líder” que orienta, direciona, corrige para desenvolver. Os líderes influenciam seus liderados. 
Logo, é figura fundamental no processo da mudança para que tudo ocorra dentro do planejado.
Esse capítulo não visa esgotar todo o assunto de liderança, mas apenas, traçar o paralelo entre o sucesso de qual-
quer implantação e a figura do gestor. São diversos os estudos que apontam que organizações bem-sucedidas 
caminham com bons gestores em cargos de liderança. Até a saúde dos colaboradores está atrelado a ter ou não 
um bom ambiente de trabalho, incluindo colegas e líderes.
Para o nosso conteúdo, que visa ao sucesso de se estabelecer uma nova visão, aquela por processos, destacamos 
as cinco regras básicas de uma liderança exemplar, definidas por Bergamini (2009). O gestor-líder deve ser capaz 
de compartilhar os conceitos de processos e engajar os colaboradores a enxergar os benefícios dessa mudança 
na organização.
https://br.pinterest.com/pin/571675746429781932/
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Quadro 5: Cinco regras básicas da liderança exemplar.
Regra Conceito
Apontar o caminho Primeiro as pessoas seguem alguém, depois seguem o plano.
Inspirar uma visão compartilhada A visão é a força que idealiza o futuro.
Desafiar o estabelecido Líderes se arriscam e desafiam o status quo. Estão dispostos a correr 
riscos, inovar e experimentar.
Permitir que os outros atuem A liderança exemplar incentiva e capacita as pessoas para agirem com 
confiança.
Encorajar o coração Líderes encorajam os seguidores para que não desistam, reconhecem 
as contribuições e comemoram as vitórias.
Legenda: As regras de uma liderança exemplar e os conceitos relacionados.
Fonte: Adaptada deBERGAMINI, 2009.
7.10 Certificação em gestão da mudança
Os cursos de gestão, administração em geral, preparamnos para atuar em diversas áreas. Como vimos durante 
as unidades que elucidavam os conceitos de processos, existem instituições que atuam certificando profissio-
nais em determinadas áreas da gestão. Já conhecemos a organização que certifica em processos, agora, vamos 
conhecer o Human Change Management Institute – HUCMI.
Consultando o site, o Human Change Management Institute nasceu para promover a excelência na gestão do fator 
humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um projeto atinja seus objetivos de 
negócio.
Periodicamente, a instituição promove certificações para os profissionais que desejam atuar como líderes e/ou 
facilitadores na gestão da mudança.
Gostou do assunto e pretende se especializar mais? Acesse o site do Human Change Manage-
ment Institute e conheça as certificações. Também é possível conhecer o livro que reúne os 
conhecimentos praticados pela instituição e auxilia nas provas. Acesse: <http://www.hucmi.
com/pt/>.
http://www.hucmi.com/pt/
http://www.hucmi.com/pt/
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Considerações finais
Durante a unidade 7, pudemos juntos:
• relembrar os conceitos de cultura organizacional;
• conhecer os conceitos de mudança organizacional;
• elucidar as barreiras ou resistências comuns às mudanças;
• aprender os fatores críticos de sucesso para uma mudança 
bem-sucedida;
• relembrar os conceitos de liderança;
• conhecer uma nova possibilidade de especialização em sua área, 
por meio do HUCMI, o instituto que promove a certificação em 
gestão da mudança.
Referências bibliográficas
16
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organiza-
cional. São Paulo. Pearson Hall: 2009.
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