METODO ESCOLAR - U6

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EA
D
6
Gestão dos Processos 
Relativos ao Planejamento 
Educacional
1. ObjetivOs
•	 Identificar	o	papel	mobilizador	do	gestor	no	processo	de	
planejamento.
•	 Compreender	e	caracterizar	o	planejamento	da	educação	
tradicional	e	estratégica.
•	 Identificar	os	limites	e	possibilidades	do	planejamento	es-
tratégico.	
•	 Identificar	os	níveis	de	planejamento	na	educação:	PNE,	
PDI	e	PPP.	
•	 Reconhecer	a	metodologia	dos	diferentes	tipos	de	plane-
jamento:	estratégico,	dialógico	e	participativo.
•	 Compreender	e	demonstrar	o	processo	de	elaboração	do	
regimento	escolar	na	perspectiva	democrática.
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar246
2. COnteúdOs 
•	 A	gestão	dos	processos	de	planejamento	na	educação.
•	 Planejamento	tradicional	e	planejamento	estratégico	na	
educação.
•	 Planejamento	dialógico	e	participativo	na	educação.
•	 Níveis	de	planejamento	educacionais	para	a	gestão	do	sis-
tema	e	das	instituições.	
•	 Propostas	 metodológicas	 de	 planejamento	 estratégico,	
dialógico	e	participativo.	
•	 O	regimento	escolar:	dispositivo	legal	norteador	da	ges-
tão	escolar	–	concepção	e	elaboração.
3. Orientações para O estudO da unidade
Antes	de	iniciar	o	estudo	desta	unidade,	leia	as	orientações	
a	seguir:
1)	 Para	enriquecer	o	estudo	desta	unidade,	é	 importante	
que	você	assista	ao	vídeo	"A	gestão	democrática	do	pro-
jeto	 político-pedagógico",	 que	 se	 encontra	 disponível	
em:
<http://www.dominiopublico.gov.br/download/video/
me003685.mp4>.	Acesso	em:	6	maio	2012.	
2)	 Para	 aprofundar	 seus	 conhecimentos	 sobre	 o	 plane-
jamento	 na	 educação,	 assunto	 que	 abordaremos	 no	
decorrer	 desta	 unidade,	 é	 importante	 que	 você	 leia	
Planejamento e Trabalho Coletivo,	que	se	encontra	dis-
ponível	 em:	 http://www.cinfop.ufpr.br/pdf/colecao_1/
caderno_2.pdf>.	Acesso	em:	6	maio	2012.	Você	poderá	
conhecer	as	relações	entre	os	diferentes	tipos	de	plane-
jamento	e	a	gestão	democrática	na	escola.
Claretiano - Centro Universitário
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4. intrOduçãO à unidade
Na	 unidade	 anterior,	 você	 conheceu	 a	 correlação	 entre	 o	
funcionamento	dos	conselhos	de	educação	e	a	gestão	democráti-
ca.	Compreendeu	as	relações	de	poder	nos	conselhos	escolares	e	
os	papéis	dos	atores	que	os	compõem.
Nesta	unidade,	trataremos	do	planejamento	estratégico	na	
educação,	destacando	sua	concepção	e	seus	princípios,	bem	como	
as	diversas	etapas	e	fases	que	o	compõem.	Utilizaremos	para	isso	
uma	abordagem	comparativa	entre	o	planejamento	tradicional	e	
o	planejamento	estratégico.	Também	será	abordada	a	questão	do	
regimento	escolar	dentro	da	perspectiva	do	planejamento	partici-
pativo.
5. pLanejaMentO: COnCepções e siGniFiCadOs 
A	 gestão	 escolar	 tem	um	papel	 de	 grande	 importância	 na	
análise	da	realidade	global	em	relação	à	realidade	local.	A	escola	
vive	dialeticamente	essas	duas	realidades.	A	partir	dessa	análise,	o	
gestor	pode	encaminhar	o	grupo	que	lidera	para	a	busca	de	solu-
ções.	Inicia-se,	assim,	um	processo	de	planejamento.	
Por	 outro	 lado,	 o	 planejamento	 educacional	 é	 um	 instru-
mento	essencial	para	que	o	gestor	organize	não	somente	as	ações	
da	equipe	gestora,	mas	também	as	ações	de	todos	os	atores	da	
sociedade	ou	da	escola.
O	significado	de	planejamento	é	muito	amplo,	mas	envolve	
comumente	algumas	etapas	imprescindíveis:	o	conhecimento	das	
condições	existentes	numa	determinada	situação,	a	previsão	das	
possibilidades	e	ações	para	a	alteração	da	situação	constatada,	o	
direcionamento	dessas	ações	para	um	objetivo	ou	meta,	as	estra-
tégias	que	podem	favorecer	a	alteração	diante	do	que	se	deseja	e,	
ainda,	a	avaliação	de	todo	o	processo	e	dos	resultados.
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar248
Nesse	sentido	mais	trivial,	qualquer	indivíduo	razoavelmen-
te	 equilibrado	 é	 um	 planejador.	 No	 entanto,	 um	 planejamento	
com	bases	científicas	se	torna	bem	mais	complexo,	como	expõe	
Azanha	(1993,	p.	74):	
Mas	quando	pressupomos	que	haja	uma	ciência	do	planejamento,	
então,	de	certo	modo,	os	reparos	que	fizemos	à	idéia	de	que	se	tem	
uma	metodologia	científica	de	aplicação	universal	valem	também	
para	o	campo	do	planejamento,	nem	mesmo	há	métodos	de	pla-
nejamento	gerais	e	abstratos	que	possam	ser	aplicados	à	variedade	
de	situações	sociais	independentemente	de	considerações	de	na-
tureza	política,	histórica,	cultural,	econômica	etc.	
Dentro	 do	 contexto	 da	 gestão	 administrativa,	 é	 comum	 o	
planejamento	ser	considerado	um	instrumento	de	controle	social,	
um	processo	racional	de	organização	das	ações	de	acordo	com	téc-
nicas	que	herdamos	do	mundo	industrial.	
Padilha	 (2001,	p.	 51-55)	 ressalta	que	Sander	 (1995),	 autor	
que	estudamos	na	primeira	unidade,	faz	uma	análise	do	planeja-
mento	dentro	das	visões	clássicas	de	administração	–	visão	cien-
tífica,	visão	burocrática	e	visão	estruturalista	–,	 identificando	no	
planejamento	das	instituições	escolares	as	influências	dessas	teo-
rias	administrativas.	
Padilha	(2001)	destaca	que	essas	visões	acarretam:	
1)	 planejamentos	e	planos	 idealizados	e	distanciados	das	
circunstâncias	concretas;	
2)	 atribuição	do	planejamento	a	técnicos	e	burocratas;	
3)	 tendência	a	 se	estipular	objetivos	para	 todo	o	sistema	
educacional;	
4)	 planos	 como	 documentos	 racionais	 de	 modernização	
administrativa.	
De	acordo	com	Bryan	 (2005,	p.	49-51),	no	que	se	 refere	à	
gestão,	há	duas	vertentes	de	planejamento:	a	tecnocrática	e	a	de-
mocrático-participativa.
O	gestor	que	adota	o	planejamento	dentro	dessa	primeira	
visão	 burocrática	 realiza	 simplesmente	 a	 gestão	 normativa,	 ou	
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seja,	entende	que	planejar	é	elaborar	normas	e	 fazer	o	controle	
do	cumprimento	das	mesmas.	Agrava-se	o	problema,	pois	não	há	
atuação	coletiva,	cada	segmento	faz	seu	planejamento	de	forma	
estanque	e	preso	aos	seus	hábitos	e	procedimentos	tradicionais.	
Outro	problema	decorrente	dessa	visão	é	o	entendimento	
de	que	somente	os	pares	devem	se	comunicar:	diretores	com	dire-
tores,	professores	com	professores,	alunos	com	alunos	etc.	Dessa	
forma,	os	pares	se	tornam	"impermeáveis"	à	realidade	e	aos	sabe-
res	dos	demais	grupos.	Os	segmentos	se	tornam	insensíveis	uns	
aos	outros,	na	medida	em	que	conhecem	apenas	a	parte	que	lhes	
cabe	do	problema.	
O	autor	entende	que	a	gestão	democrática	é	a	que	será	ca-
paz	de	articular	as	contribuições	dos	diferentes	grupos,	possibili-
tando	um	processo	de	aprendizagem	social	e	coletiva,	aprendendo	
a	cooperação	e	a	superação	dos	conflitos.	O	diálogo	é	a	constante	
de	 todos	os	protagonistas	que,	por	meio	dele,	 serão	capazes	de	
produzir	novos	conhecimentos,	de	agir	conscientemente	e	assu-
mir	compromissos.
Nessa	visão	de	gestão	educacional,	consideramos	que	o	pla-
nejamento	ganha	novas	dimensões,	visto	que	não	podemos	des-
cartar	o	processo	de	construção	coletiva	da	escola	e	sua	vincula-
ção	com	o	conhecimento	e	a	constituição	do	sujeito	com	vista	à	
superação	dos	limites	impostos	pelo	contexto.	
O	planejamento	educacional	deixa	de	ser	algo	neutro,	com	
um	fim	em	si	mesmo.	Também	não	podemos	entendê-lo	como	a	
simples	aplicação	de	técnicas	e	estratégias	para	obtenção	de	re-
sultados.	
Como	alerta	Luckesi	(s/a,	p.	115):	
O	 ato	 de	 planejar,	 como	 todos	 os	 outros	 atos	 humanos,	 implica	
escolha	e,	por	isso,	está	assentado	numa	opção	axiológica.	É	uma	
"atividade-meio",	que	subsidia	o	ser	humano	no	encaminhamento	
de	suas	ações	e	na	obtenção	de	resultados	desejados,	e,	portan-
to,	orientada	por	um	fim.	O	ato	de	planejar	se	assenta	em	opções	
filosófico-políticas;	são	elas	que	estabelecem	os	fins	de	uma	deter-
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minada	ação.	E	esses	fins	podem	ocupar	um	lugar	tanto	no	nível	
macro	como	no	nível	micro	da	sociedade.	Situe-se	onde	se	situar,	
ele	é	um	ato	axiologicamente	comprometido.
Logo,	o	planejamento	no	âmbito	educacional	nos	leva	a	per-
guntar	não	só	em	que	sociedadeestá	a	escola	pública,	mas	tam-
bém	qual	sociedade	almejamos.	Em	ambos	os	questionamentos,	
nos	vemos	envolvidos	com	valores	sociais,	éticos,	políticos	e,	no	
caso	 do	 gestor,	 este	 posiciona-se	 como	 mediador	 e	 envolve-se	
num	contexto	de	intencionalidades.	
O	planejamento	ganha	uma	perspectiva	política.	 Política	é	
aqui	 entendida	 como	 uma	 ação	 que	 implica	 o	 posicionamento	
diante	de	uma	situação	vivenciada.	
Segundo	Padilha	(2001,	p.	22),	em	planejamento,	fazer	polí-
tica	significa:
[...]	conhecer	profundamente	educandos,	sua	realidade,	seu	con-
texto,	 suas	 carências,	 necessidades,	 potencialidades	 e	 expecta-
tivas,	bem	como	estabelecer	o	 justo	equilíbrio	de	forças	e	repre-
sentatividade	dos	diversos	sujeitos	coletivos	da	escola	na	gestão	e	
definição	das	políticas	que	conduzem	as	questões	administrativas,	
financeiras	e	pedagógicas	da	instituição	escolar.	
Uma	gestão	democrática	 torna-se	 fundamental	 para	o	de-
senvolvimento	dessa	perspectiva	de	planejamento,	pois	não	é	uma	
atividade	que	deva	ser	realizada	por	uma	minoria	ou	somente	por	
pedagogos	ou	intelectuais	numa	visão	dicotômica	entre	o	fazer	e	
o	pensar.	Há	que	se	repartir	poder,	dar	autonomia,	deixar	que	as	
pessoas	se	encontrem,	dialoguem	e	assumam	compromissos	por	
suas	decisões.	
Além	do	planejamento	 ser	 coletivo	 e	 político,	 ressaltamos	
seu	aspecto	de	processo.	Segundo	Vasconcellos	(2000,	p.	43)	"pla-
nejamento	é	o	processo	de	 reflexão,	 de	 tomada	de	decisão	 [...]	
enquanto	processo,	ele	é	permanente".	
Nessa	perspectiva,	poderíamos	nos	perguntar	qual	é	o	me-
lhor	momento	para	 executar	 tal	 atividade.	Observemos	os	 frag-
mentos	abaixo	sobre	o	planejamento	como	processo.	
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[...]	o	planejamento	não	ocorre	em	um	momento	do	ano,	mas	a	
cada	 dia.	 A	 realidade	 educacional	 é	 dinâmica.	 Os	 problemas,	 as	
reivindicações	 não	 têm	 hora	 nem	 lugar	 para	 se	 manifestarem.	
Assim,	decide	a	cada	dia,	a	cada	hora	(SOBRINHO	apud	PADILHA,	
2001,	p.	30).
Planejamento	é	um	processo	de	tomada	de	decisões	sobre	a	ação.	
Processo	que,	em	um	planejamento	coletivo	(que	é	nossa	meta),	
envolve	busca	de	informações,	elaboração	de	propostas,	encontros	
de	 discussão,	 reunião	 de	 decisão,	 avaliação	 permanente...	 (MST,	
1995,	p.	5	apud	PADILHA,	2001,	p.	30).	
[Planejamento]	é	um	processo	contínuo	e	sistematizado	de	projetar	
e	 decidir	 ações	 em	 relação	 ao	 futuro,	 em	 função	 de	 objetivos	
políticos,	 sociais	 e	 administrativos	 claramente	 definidos.	 Envolve	
tomada	de	decisões	e	avaliação	de	cada	decisão	inter-relacionada.	
Planeja-se	quando	se	acredita	que,	a	menos	que	se	 faça	alguma	
coisa,	um	estado	futuro	desejado	não	ocorrerá	e	que,	se	as	atitudes	
apropriadas	 forem	 tomadas,	 aumenta-se	 a	 probabilidade	 do	
resultado	favorável.	Os	princípios	que	caracterizam	o	processo	de	
planejamento	são:	inerência,	globalidade,	viabilidade,	pertinência	
e	participação.	Planejamento:	instrumento	de	mobilização	popular	
(SME,	1992,	p.	9	apud	PADILHA,	2001,	p.	30).
Podemos	 ver	 claramente	 que	 todas	 as	 citações	 falam	 em	
"processo",	 em	 "dinamismo",	 em	 "continuidade",	 o	 que	 implica	
refletir	constantemente	sobre	as	ações	realizadas	cotidianamente	
ou	frequentemente,	propondo	outras	ações	necessárias	ao	cami-
nhar	da	educação	e	da	escola.	Ainda	que	em	determinado	período	
possamos	 focar	mais	 o	 planejamento	 e	 sua	organização	 em	um	
plano,	o	processo	de	reflexão	não	pode	parar.	
Apresentamos	a	seguir	um	trecho	do	texto	de	Fonseca,	Nas-
cimento	e	 Silva	 sobre	o	planejamento	educacional	participativo,	
escrito	em	1995,	mas	bastante	atual	e	pertinente	ao	considerar-
mos	o	planejamento	como	um	processo	flexível,	um	ato	coletivo,	
democrático,	 instrumento	 permeado	 pelo	 compromisso	 com	 as	
finalidades	da	educação.	
Nesse	texto,	os	autores	reafirmam	o	planejamento	como	um	
ato	dinâmico	de	ação	e	reflexão.	
O	planejamento	é	uma	atividade	essencial	 e	 exclusivamente	hu-
mana.	Somente	o	homem,	como	animal	racional	e	temporal	que	
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é,	realiza	a	complexa	atividade	de	planejamento.	[...]	Pensar	antes	
de	agir.	Organização	da	ação.	Adequar	meios	a	fins	e	valores.	Estas	
expressões	sintetizam	o	conceito	de	planejamento,	considerando-o	
uma	técnica,	uma	ferramenta	para	a	ação.	Coloca-se	esta	questão	
dentro	do	que	se	convencionou	chamar	de	visão	instrumental	do	
planejamento,	destacando-se	seu	aspecto	utilitário.	[...]	Global,	in-
tegrado,	contínuo,	realista,	flexível,	interdisciplinar	e	multiprofissio-
nal,	participativo:	estas	são	condições,	entre	outras,	para	um	bom	
planejamento,	 e	 representam	 apenas	 e	 tão-somente	 a	 primeira	
fase	do	planejamento	(FONSECA;	NASCIMENTO	&	SILVA,	1995	apud	
PADILHA,	2001,	p.	31-32).	
Assim,	reafirmamos	o	planejamento	como	um	ato	coletivo,	
democrático	e	processual.	Um	dos	pontos	mais	determinantes	é	
o	que	trata	da	questão	do	caráter	coletivo	do	planejamento.	Isso	
porque	nele	está	embutido	o	princípio	de	que	as	tomadas	de	deci-
são	não	dependem	só	de	parâmetros	técnico-administrativos,	mas	
também,	e,	principalmente,	da	participação	e	da	clareza	social	que	
os	sujeitos	envolvidos	têm	das	finalidades	da	educação.	
Se	o	planejamento	pressupõe	fundamentalmente	a	questão	
social,	ele	também	não	pode	ser	uma	junção	sem	critérios	das	deci-
sões	que	cada	um	tomou	por	conta	própria.	Podemos	nos	pergun-
tar:	por	que	planejar	coletivamente,	definir,	em	comum,	metas	pe-
dagógicas,	organizar	os	conteúdos	e	os	procedimentos	de	ensino?	
O	educador	e	 todos	na	escola	devem	ter	clareza	de	que	é	
preciso	separar	o	principal	do	secundário,	de	que	é	preciso	que	as	
decisões	sejam	orientadas	por	princípios.	Um	dos	questionamen-
tos	básicos	é:	se	estamos	dispostos	a	democratizar	o	ensino,	e	não	
o	contrário,	que	medidas	devem	ser	eliminadas	por	nos	empurra-
rem	para	o	contrário?	
Outro	aspecto	a	ser	considerado	pela	gestão	é	que	não	se	
pode	planejar	 a	 escola	 desconhecendo-se	 as	 diretrizes	 que	nor-
teiam	o	 plano	 de	 trabalho	 da	 Secretaria	 da	 Educação	 como	um	
todo,	desconhecendo-se	a	distribuição	dos	recursos	materiais	e	fi-
nanceiros	por	meio	dos	órgãos	e	instâncias	da	estrutura.	Cada	um	
desses	dados	interfere	no	que	pode	e	deve	acontecer	ao	longo	de	
um	ano	letivo.	
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253© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
O	gestor	não	pode	perder	de	vista	o	usuário	da	escola	e	isso	
vale	para	todos,	dos	órgãos	centrais	às	escolas.	Não	podemos	nos	
esquecer	de	que	o	nosso	compromisso	é,	cada	vez	mais,	melhorar	
a	escola	pública.	
Há	metas	inegociáveis,	como	se	vê	no	texto	de	Saviani	(1982,	
p.	63-64)	transcrito	a	seguir:
Entendo,	pois,	que	o	processo	educativo	é	passagem	da	desigual-
dade	 à	 igualdade.	 Portanto,	 só	 é	 possível	 considerar	 o	 processo	
educativo	em	seu	conjunto	como	democrático,	sob	a	condição	de	
se	destingir	a	democracia	como	possibilidade	no	ponto	de	partida	e	
a	democracia	como	realidade	no	ponto	de	chegada.	Conseqüente-
mente,	aqui	também	vale	o	aforismo:	democracia	é	uma	conquista,	
não	um	dado.	Este	ponto,	porém,	é	de	fundamental	importância.	
Com	efeito,	assim	como	a	afirmação	das	condições	de	 igualdade	
como	uma	realidade	no	ponto	de	partida	torna	 inútil	o	processo	
educativo,	também	a	negação	dessas	condições	como	uma	possi-
bilidade	no	ponto	de	partida	inviabiliza	o	trabalho	pedagógico.	Isso	
porque,	 se	eu	não	admito	que	a	desigualdade	 real	é	 igualmente	
possível,	isto	é,	se	não	acredito	que	a	desigualdade	pode	ser	con-
vertida	em	igualdade,	pode	ser	convertida	em	igualdade	pela	me-
dição	da	educação	(obviamente,	não	em	termos	isolados	mas,	arti-
culadas	com	as	demais	modalidades	que	configuram	prática	social	
global),	então,	não	vale	a	pena	desencadear	a	ação	pedagógica.	E	
neste	ponto	vale	lembrar	que,	se	para	os	alunos	a	percepção	des-
sa	possibilidade	é	sincrética,	o	professor	deve	compreendê-la	em	
termossintéticos.	Isso	porque	o	professor	deve	antever,	com	uma	
certa	clareza,	a	diferença	entre	o	ponto	de	partida	e	o	ponto	de	
chegada,	sem	o	que	não	será	possível	organizar	e	implementar	os	
procedimentos	necessários	para	se	transformar	a	possibilidade	em	
realidade.	Diga-se	de	passagem	que	esta	capacidade	de	antecipar	
mentalmente	os	resultados	da	ação	é	a	nota	distinta	da	atividade	
especificamente	 humana.	 Não	 sendo	 preenchida	 essa	 exigência,	
cai-se	no	espontaneísmo.	E,	a	especificidade	da	ação	educativa	se	
esboroa.
O	que	Saviani	(1982)	afirma	para	o	professor	também	é	váli-
do	para	o	gestor.	Não	partimos	sempre	de	um	ponto	democrático,	
precisamos	conquistar	a	democracia,	aprender	a	construí-la	junto	
com	os	outros	atores.	Também	não	partimos	da	igualdade.	Ela	é	
vivenciada	pela	ação	mediadora	da	gestão.	
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O	gestor	deve	conhecer	a	maturidade	de	seu	grupo	em	rela-
ção	a	esses	valores	e	tê-los	como	pontos	de	chegada,	pontos	a	se-
rem	conquistados	e	dos	quais	não	se	pode	abrir	mão.	No	entanto,	
o	processo	de	conquista	é	o	da	negociação	e	do	diálogo.
Nos	próximos	itens,	veremos	de	forma	simplificada	os	princi-
pais	tipos	de	planejamento.	
6. pLanejaMentO tradiCiOnaL e pLanejaMentO 
estratÉGiCO
Para	começar	este	tópico,	veremos	as	diferenças	entre	pla-
nejamento	tradicional	e	planejamento	estratégico.	
planejamento tradicional
O	 planejamento	 educacional	 tradicional	 constitui	 um	 pro-
cesso	de	formulação	e	avaliação	de	políticas	públicas	em	resposta	
a	perguntais	como:	o	que	ensinar,	para	quem,	como,	onde,	quan-
do,	por	quem,	com	que	objetivo	e	a	que	custo	(PARENTE,	2001).
Na	expressão	de	José	Parente	(2001),	dois	modelos	clássicos	
de	planejamento	emergiram	a	partir	das	décadas	de	1960	e	1970,	
o	planejamento imperativo e	o indicativo.
O	primeiro	predominaria	nos	países	de	governos	autoritá-
rios,	militares	ou	do	antigo	bloco	socialista.	Sua	característica	mar-
cante	é	a	rigidez	diante	da	possibilidade	de	mudanças.	Esse	plane-
jamento	é	elaborado	pelas	instâncias	superiores	sem	contar	com	a	
participação	da	sociedade	e	dos	atores	e	executores.
planejamento indicativo
O	planejamento	indicativo	se	caracteriza	por	uma	participa-
ção	–	embora	limitada	–	da	sociedade	como	um	todo	nos	projetos	
dos	governos.	Tem	caráter	mais	propositivo	e	indicativo.	Ainda	é	
limitada	a	participação	da	comunidade	e	dos	atores	educativos	na	
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concepção	do	planejamento	educacional;	este	restringe-se	mais	à	
alçada	das	instâncias	governamentais	e	dos	especialistas.
Chauí	(1995)	considera	que	esses	modelos	de	planejamento	
técnico-racional	buscam	simplificar	ao	máximo	o	processo	de	pla-
nejamento,	deixando	de	considerar	os	aspectos	políticos,	aspectos	
que	bem	 caracterizam	o	processo	de	planejamento	 educacional	
tradicional.
planejamento estratégico 
O	planejamento	estratégico	é	um	instrumento	de	gestão	que	
auxilia	o	administrador	educacional	em	seu	processo	de	decisão	
na	busca	de	reformas,	inovações	e	mudanças	ou	na	busca	de	resul-
tados	efetivos	e	competitivos	para	a	instituição.	
É	importante	para	a	compreensão	desse	tipo	de	planejamen-
to	que	conceituemos	bem	o	que	é	uma	estratégia.	Para	Colombo	
(2004,	p.	18),	é	"o	caminho	escolhido	ou	a	maneira	considerada	
adequada	para	alcançar,	de	forma	diferenciada,	os	desafios	esta-
belecidos".	
Em	 seu	 sentido	 etimológico,	 strategos	 significa	 "general",	
visto	este	ser	aquele	que	conduzia	as	ações	em	uma	guerra.	De-
preende-se	dessas	considerações	que	a	estratégia	implica	criar	um	
caminho	original,	difícil	de	imitar.	
No	contexto	escolar,	devemos	entendê-la	como	a	força	que	
orienta	e	conduz	as	ações	da	escola	em	função	de	uma	análise	fei-
ta	previamente	das	possibilidades	e	dificuldades	internas	e	exter-
nas	do	ambiente,	que	visam	alcançar	os	objetivos	da	instituição.	
Esse	planejamento	permite	aos	dirigentes	modificar	suas	decisões,	
de	acordo	com	as	necessidades	do	ambiente.	
Portanto,	planejamento	estratégico	é	um	processo	orientado	
em	relação	ao	futuro,	no	qual	uma	organização	especifica	o	que	de-
seja	se	tornar	e	como	se	propõe	a	atingir	esse	objetivo.	Assim,	con-
forme	Mendonça	(2005,	p.	5),	o	gestor	deve,	conjuntamente	com	os	
demais	segmentos,	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar256
[...]	 fazer	um	diagnóstico	 interno,	 estabelecer	metas	e	objetivos,	
conhecer	o	ambiente	externo,	avaliar	sua	capacidade	adaptativa,	
a	flexibilidade	de	estruturas	e	as	habilidades	em	conviver	com	am-
bigüidades	e	mudanças	rápidas,	agregar	e	processar	os	interesses	
preferenciais	de	seus	clientes.	
Segundo	Colombo	(2004,	p.	17),	o	planejamento	estratégico	
consiste	"na	identificação,	na	análise	e	na	estruturação	de	propó-
sitos	da	instituição	rumo	ao	que	se	pretende	alcançar,	levando	em	
consideração	suas	políticas	e	recursos	disponíveis".	
Essa	autora	considera	que	o	planejamento	estratégico	não	
é	uma	previsão	nem	um	plano,	 pois	 prever	 é	 analisar	 situações	
que	poderão	 acontecer	 futuramente,	 e	 planificar	 é	 registrar	 em	
um	documento	oficial	os	dados	desenvolvidos	no	processo	de	pla-
nejamento.
Segundo	Fischmann	e	Almeida	 (1990),	o	planejamento	es-
tratégico	se	configura	como	uma	técnica	administrativa	que,	pela	
análise	do	ambiente	de	uma	instituição,	descobre	as	oportunida-
des	e	ameaças,	os	pontos	fortes	e	fracos	que	podem	interferir	no	
cumprimento	da	missão.	Esse	planejamento	permite	ao	adminis-
trador	direcionar	a	instituição,	evitando	os	riscos	e	aproveitando	
as	oportunidades	favoráveis.	
São	muitas	as	abordagens	sobre	o	planejamento	estratégico,	
cada	uma	sob	determinado	ângulo.	No	entanto,	podemos	desta-
car	que	quase	 todas	preveem	o	estabelecimento	de	objetivos	 e	
metas,	a	análise	da	situação	para	o	reconhecimento	das	variáveis	
que	podem	interferir	na	consecução	dessas	metas,	a	avaliação	das	
condições	atuais	e	futuras	e,	é	claro,	uma	estratégia.	
Lück	(2000,	p.	5)	define	o	planejamento	estratégico	e	levanta	
seus	aspectos	fundamentais.	Vejamos:
Consideramos	 como	 planejamento	 estratégico	 o	 esforço	 discipli-
nado	e	consistente,	destinado	a	produzir	decisões	fundamentais	e	
ações	que	guiem	a	organização	escolar,	em	seu	modo	de	ser	e	de	
fazer,	orientado	para	resultados,	com	forte	visão	de	futuro.
É	importante	evidenciar	os	aspectos	fundamentais	expressos	neste	
conceito:
Claretiano - Centro Universitário
257© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
–	a	disciplina	e	a	consistência,	que	se	contrapõem	ao	trabalho	re-
ativo,	aleatório	e	baseado	em	impressões	vagas	e	dispersas	da	
realidade;
–	a	tomada	de	decisões,	que	depende	de	um	julgamento	avaliativo	
de	dados	e	informações	objetivos,	completos	e	corretos	sobre	a	
realidade	interna	e	externa	da	escola;
–	a	orientação	para	resultados,	com	forte	visão	de	futuro,	que	pres-
supõe	o	enfoque	na	transformação	da	organização	escolar,	para	
que	não	apenas	acompanhe	a	dinâmica	social,	mas	se	antecipe	a	
ela,	como	condição	para	que	se	ofereça	aos	alunos	um	processo	
educacional	significativo.
Como	se	pode	ver,	o	planejamento	estratégico	enfatiza	em	
especial	o	conteúdo,	a	orientação	e	os	resultados	da	organização,	
sem	focar	sua	atenção	para	o	processo	envolvido	nessas	elabora-
ções,	 ainda	que	alguns	autores	 ressaltem	que	este	deva	 ser	um	
processo	político	e	participativo.	
Observe	no	Quadro	1	a	diferença	entre	o	planejamento	tra-
dicional	e	o	planejamento	estratégico.	
Quadro 1	Comparativo	entre	o	planejamento	tradicional	e	o	pla-
nejamento	estratégico
aspeCtOs pLanejaMentO tradiCiOnaL
pLanejaMentO 
estratÉGiCO
Amplitude
Curto	prazo
Setorial
Plano
Longo	prazo
Global
Missão
Condução
Centralizado
Rígido
Impositivo
Participativo
Ajustável
Negociável
Dinâmica
Harmonia	social
Manutenção
Processo	técnico
Conflito	social
Mudança
Processo	técnico	e	político
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar258
aspeCtOs pLanejaMentO tradiCiOnaL
pLanejaMentO 
estratÉGiCOAtores
Observadores
Executores
Especialistas
Participantes
Coexecutores
Facilitadores
Fonte:	Parente	(2001,	p.	12).
Modelos de planejamento
Modelo	 de	 cima	 para	 baixo:	 a	 partir	 de	 uma	 perspectiva	
de	longo	alcance,	de	acordo	com	este	modelo,	a	 importância	de	
cada	elemento	envolvido	aumenta	à	medida	que	o	poder	diminui.	
Entendendo-se	"importância"	como	aquilo	que	é	essencial	para	a	
função	do	planejamento	da	organização,	e	"poder"	como	a	habili-
dade	para	causar	mudanças.
1)	 Direção.
2)	 Supervisores.
3)	 Professores.
4)	 Administrativos.
5)	 Estudantes.
Modelo	de	baixo	para	cima:	é	adequado	aos	processos	de	
planejamento	voltados	para	o	mercado,	pois	 garantem	que	em-
pregadores	e	a	comunidade	sejam	consultados	e	que	suas	necessi-
dades	sejam	identificadas.
1)	 Empregadores	e	comunidade.
2)	 Estudantes.
3)	 Administrativos.
4)	 Professores.
5)	 Supervisores.
6)	 Direção.
Planejamento	estratégico:	trata-se	de	um	processo	discipli-
nado,	por	meio	do	qual	a	organização	pode	visualizar	o	que	deseja	
e	determinar	as	ações	necessárias	para	atingir	seu	objetivo.
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259© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
Um	plano	estratégico	requer:
•	 acúmulo	de	informações	em	escala	ampla;
•	 exploração	das	alternativas;
•	 ênfase	nas	implicações	futuras	das	decisões	atuais.
O	planejamento	estratégico	é	importante	porque:
1)	 Amplia	a	capacidade	da	organização	de	prever	de	forma	
proativa	as	mudanças	(forças	externas	ou	tendências).
2)	 Mede	o	impacto	dessas	mudanças.
3)	 Responde	eficazmente	com	novos	sistemas	e/ou	ofertas	
de	produtos	revisados.
4)	 Segue	um	modelo	"de	baixo	para	cima"	e	assegura	a	par-
ticipação	de	todos	os	stakeholders	no	processo	de	plane-
jamento.	
5)	 Possibilita	que	a	organização	possa	otimizar	seus	recur-
sos	de	forma	que	maximize	sua	atuação	e	influência.
6)	 Adapta-se	continuamente	à	realidade.	
Benefícios	do	planejamento	estratégico:	
1)	 Concentra-se	no	pensamento	estratégico.
2)	 Auxilia	a	desenvolver	estratégias	mais	eficazes.
3)	 Torna	claras	futuras	decisões	para	a	organização.
4)	 Permite	que	decisões	atuais	sejam	tomadas	à	luz	de	con-
sequências	futuras.
5)	 Desenvolve	uma	base	coerente	e	defensável	para	a	to-
mada	de	decisões.
6)	 Resolve	os	principais	problemas	da	organização.
Benefícios	do	planejamento	continuado:
1)	 Fornece	 subsídios	 para	 iniciativas	 de	 trabalho	 que	 re-
quer	discrição	máxima	sobre	o	controle	da	organização.
2)	 Lida	de	 forma	eficaz	com	as	situações	e	circunstâncias	
que	mudam	rapidamente.
3)	 Auxilia	o	trabalho	em	equipe	e	as	competências	de	lide-
rança	e	expertise	dentro	da	organização.
4)	 Melhora	a	atuação	organizacional.	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar260
O	ponto-chave	do	planejamento	estratégico	é	a	habilidade	
da	organização	para	pensar	e	agir	estrategicamente	–	 isso	é	pri-
mordial,	e	não	o	exercício	do	planejamento	estratégico	em	si.	Ve-
jamos	o	Quadro	2:
Quadro 2	Planejamento	estratégico	x	Planejamento	de	grande	al-
cance.
pLanejaMentO estratÉGiCO pLanejaMentO de Grande aLCanCe
Concentra-se	em	especificar	as	metas,	os	
objetivos	e	os	orçamentos	e	depois	trata	
de	traduzi-los	em	orçamentos	atuais	e	
planos	de	trabalho.
Concentra-se	em	identificar	e	resolver	
questões	e	políticas.
Planejamento	focado	em	uma	análise	do	
ambiente	interno	e	externo.
Foco	do	planejamento	baseado	no	
ambiente	interno	da	organização.
Envolve	todos	os	empregados	e	clientes	
do	modelo	de	baixo	para	cima.
Envolve	presidentes	e	gerentes	seniores,	
de	cima	pra	baixo.
Pressupõe	e	projeta	tendências	
correntes	para	continuar	
indefinidamente	em	direção	ao	futuro.	
Cria	uma	visão	idealizada	de	sucesso	e	
um	plano	designado	para	atingi-la.
Pressupõe	um	futuro	provável	e	"olha	
para	trás"	para	dar	sequência	às	decisões	
e	ações.
Fonte:	Parente	(2001,	p.	15).
A	 seguir,	 estão	 relacionados	 os	 dez	mandamentos	 do	 pla-
nejador	estratégico,	que	vão	ao	encontro	das	características	que	
devem	compor	o	perfil	de	um	diretor	cuja	maneira	de	dirigir	a	ins-
tituição	escolar	privilegie	a	participação	dos	atores	educativos	nos	
processos	decisórios.	Veja	quais	são:	
1)	 Disseminar	o	pensamento	estratégico.
2)	 Ser	agente	catalisador	do	processo	de	planejamento.
3)	 Identificar	variáveis	críticas.
4)	 Descobrir	alternativas	promissoras.	
5)	 Analisar	as	implicações	ao	longo	das	ações	presentes.
6)	 Ampliar	meios.
7)	 Buscar	parceiros.
8)	 Articular	atores.
9)	 Agir	de	forma	dinâmica.
10)	Assessorar	dirigentes.
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261© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
Vistos	todos	esses	aspectos,	podemos	nos	perguntar:	Quais	
são	as	limitações	do	planejamento	estratégico?	Se	este	se	originou	
no	setor	empresarial	com	os	objetivos	voltados	para	o	lucro,	em	
que	medida	atende	aos	objetivos	educacionais	de	formação?	Por	
que	adotá-lo	na	educação?	
Lück	 (2000)	 alerta-nos	 que,	 dependendo	 do	 tom	 das	 per-
guntas,	pode-se	rejeitar	de	início	o	planejamento	estratégico,	sem	
analisar	as	suas	contribuições	ao	setor	educacional.	A	autora	pon-
dera	que	uma	escola	não	pode	viver	de	apagar	incêndios,	sem	pla-
nejamento,	desenvolvendo	uma	gestão	de	crises	na	base	da	ten-
tativa	e	erro.
No	entanto,	ela	ressalta	que	não	basta	planejar,	destacando	
a	ineficácia	de	muitos	planejamentos	funcionais,	ou	seja,	planeja-
mentos	que não	levam	em	conta	a	dinâmica	social,	desconsideran-
do	as	pessoas	envolvidas	na	organização	escolar.	Lück	(2000,	p.	3)	
entende	que	se	pode	resolver	esses	problemas:
[...]	mediante	a	aplicação	da	metodologia	do	planejamento	estraté-
gico,	que	adota	uma	forma	de	pensar	ampla,	dinâmica,	interativa,	
comprometida	socialmente	com	a	realidade,	o	que	corresponde	a	
uma	visão	estratégica,	isto	é	a	uma	forma	de	apreensão	inteligente	
e	sagaz	das	situações	que	permeiam	todos	os	diferentes	aspectos	e	
segmentos	internos	e	externos	de	uma	realidade.	
Lück	 (2000)	 também	pondera	que	não	 se	pode	desconhe-
cer	nenhuma	das	contribuições,	na	medida	em	que	cada	uma	das	
abordagens	 foca	 um	 ângulo	 da	 problemática	 do	 planejamento.	
Devemos	cotejar	as	diferentes	orientações.	
Se	na	empresa	esse	planejamento	enfatiza	a	dimensão	téc-
nica	e	analítica	da	 realidade	e	 se	descuida	da	dimensão	política	
numa	visão	mais	limitada	das	relações	sociais,	podemos	associá-lo	
ao	planejamento	participativo.	
Logo,	na	educação,	o	planejamento	estratégico	deve	prever,	
além	das	 etapas,	 da	 visão	 estratégica	 e	 do	 compromisso	 com	 a	
transformação	 da	 realidade,	 uma	metodologia	 participativa.	 Ve-
remos	a	seguir	alguns	aspectos	da	metodologia	de	planejamento	
participativo.
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar262
7. O pLanejaMentO partiCipativO e O diaLóGiCO
Com	o	avanço	das	políticas	educacionais	de	gestão	democrá-
tica,	cujo	desenvolvimento	prevê	a	descentralização	e	a	participa-
ção	para	a	construção	da	autonomia	escolar,	não	se	pode	deixar	de	
considerar	os	processos	participativos	no	planejamento.	
É	preciso	que	o	planejamento	 incorpore	os	diferentes	seg-
mentos	da	escola:	professores,	pais,	alunos,	especialistas,	direção,	
funcionários	e,	como	ressaltamos	anteriormente,	convidados	que	
possam	contribuir	com	conhecimentos	específicos	ou	saberes	da	
comunidade.
Nos	processos	de	tomada	de	decisão,	definição	de	metas	e	
estratégias	de	ação,	a	participação	de	todos	é	fundamental,	pois	
agrega	ao	planejamento	o	compromisso	e	a	corresponsabilidade	
em	relação	aos	objetivos	e	metas.	
Ganzeli	(1999,	p.	1)	cita	alguns	aspectos	do	pensamento	do	
sociólogo	Antônio	Cândido	que	mostram	a	importância	de	se	en-
tender	a	escola	em	seu	complexo	contexto	de	relações	sociais.
A	escola	é	 influenciada	por	 forças	"externas"	e	"internas"	a	seus	
muros.	Enquanto	uma	unidade	social	os	"elementos	que	integram	
a	vida	escolar	são,	em	parte,	transpostos	de	fora; em	parte,	rede-
finidos	na	passagem,	para	ajustar-se	às	condições	grupais;	em	par-
te,	desenvolvidos	internamente	e	devido	a	estas	condições.	Longe	
de	seremum	reflexo	da	vida	da	comunidade,	as	escolas	têm	uma	
atividade	criadora	própria,	que	 faz	de	cada	uma	delas	um	grupo	
diferente	dos	demais"	(CÂNDIDO,	1987,	p.	12-13,	grifo	do	autor).
Dessa	forma,	o	planejamento	não	pode	desconhecer	as	es-
pecificidades	de	cada	escola,	apesar	das	relações	com	os	sistemas	
ao	qual	se	vincula,	pois	a	autonomia	acontece	de	forma	relacional	
(BARROSO,	 1998).	Devemos	 também	estudar	 cada	problema	de	
acordo	com	o	contexto	da	escola.	
Ganzeli	(1999)	cita	o	exemplo	de	um	problema	escolar:	a	vio-
lência.	O	autor	ressalta	que	esse	problema	pode	assumir	nuances	
diferentes	em	cada	escola:	em	uma,	pode	ser	decorrente	da	su-
Claretiano - Centro Universitário
263© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
perlotação;	em	outra,	pode	ser	causado	por	disputas	entre	grupos	
de	bairros	diferentes;	em	uma	terceira,	pode	ser	gerada	por	uma	
administração	autoritária.	
Assim,	a	participação	permite	discutir	os	diferentes	olhares	
para	um	mesmo	problema.	O	planejamento	participativo	consti-
tui	um	processo	contínuo	de	conhecimento	e	análise	da	realidade	
concreta	da	escola,	a	fim	de	descobrir	e	de	tomar	medidas	para	a	
solução	dos	problemas	detectados.	
Ganzeli	(1999)	apresenta	algumas	fichas	que	mostram	o	flu-
xo	de	discussão	e	ação	coletivas	num	planejamento	participativo.	
Observe	as	figuras	1,	2,	3	e	4.
1)	 Identificação	do	problema	
Fonte:	Ganzeli	(1999,	p.	5).
Figura	1	Ficha 1.
2)	 Indicadores	que	conferem	clareza	ao	problema
Fonte:	Ganzeli	(1999,	p.	6).
Figura	2	Ficha 2.
3)	 Levantamento	das	causas	do	problema
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar264
 
Fonte:	Ganzeli	(1999,	p.	6).
Figura	3	Ficha 3.
4)	 Organização	de	uma	ação	para	cada	causa
Fonte:	Ganzeli	(1999,	p.	7).	
Figura	4	Ficha 4.
Outras	fichas	viriam	propondo	soluções	para	cada	problema	
detectado,	mas	pensamos	que	os	exemplos	mostram	a	clareza	do	
Claretiano - Centro Universitário
265© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
fluxo	que	busca	sempre	a	modificação	de	uma	realidade.	Os	pro-
cessos	participativos	de	planejamento	podem	contribuir	para	a	su-
peração	do	imobilismo	por	meio	de	compromisso	e	ação	coletiva.	
Vejamos	 agora	 um	 pouco	 do	 planejamento	 dialógico	 na	
visão	 freireana.	Embora	Paulo	Freire	não	 tenha	escrito	especial-
mente	sobre	planejamento,	o	instituto	que	leva	seu	nome	fez	uma	
compilação	de	suas	ideias.	
É	 importante	compreender	o	planejamento	na	perspectiva	
da	escola	cidadã,	proposta	por	Freire	dentro	do	princípio	dialógi-
co.	Para	esse	educador,	não	se	trata	de	uma	simples	conversa,	mas	
de	uma	relação	dialética	entre	sujeitos,	extrapolando	a	técnica	e	
incorporando	a	amorosidade	pelo	outro.	
O	diálogo,	segundo	Paulo	Freire,"é	o	encontro	amoroso	dos	
homens	que,	mediatizados	pelo	mundo,	o	'pronunciam’,	isto	é,	o	
transformam,	e,	transformando-o,	o	humanizam	para	a	humaniza-
ção	de	todos"(FREIRE,	1982,	p.	43	apud	PADILHA,	2001,	p.	25).	
O	 educador	 alerta	 para	 o	 verdadeiro	 na	 relação	 dialógica,	
que	não	pode	ser	utilizada	para	manipular	os	participantes	num	
processo	que	resulta	em	passividade.	
Padilha	(2001,	p.	27)	define	o	planejamento	dialógico	como	
"uma	prática	que	contribui	para	a	reorganização	democrática	dos	
diversos	tempos	e	espaços	escolares".
O	planejamento	dialógico	é	alternativa	porque,	com	a	ampliação	
da	comunicação	pelo	diálogo	coletivo	e	interativo	desde	a	formula-
ção	das	questões	relacionadas,	por	exemplo,	às	questões	orçamen-
tárias,	pedagógicas	ou	administrativas	das	escolas	e	das	políticas	
públicas	 educacionais,	 vai	 acontecendo	 um	 processo	 de	 partici-
pação,	de	envolvimento,	de	troca	de	idéias,	de	resgate	da	cultura	
e	de	troca	de	experiências,	de	ações	e	de	propostas	concretas	ou	
concretizáveis,	que	estimulam	o	enfrentamento	dos	problemas	e	
dos	desafios	apresentados	pelo	cotidiano,	o	que	está	muito	distan-
te	dos	técnicos	ou	especialistas	em	planejamento.	É	essa	a	vanta-
gem	 do	 planejamento	 dialógico,	 organizado,	 democraticamente	
sistematizado	e	voltado	para	o	respeito	à	autonomia	dos	sujeitos	
partícipes	desse	processo	(PADILHA,	2001,	p.	26).
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar266
O	fragmento	mostra	a	importância	da	participação	ativa	de	
todos	no	processo	de	planejamento	dentro	de	princípios	de	res-
peito	à	história	dos	sujeitos	e	à	sua	cultura.	
Concluindo,	 podemos	 perceber	 que	 todas	 as	modalidades	
são	dimensões	do	processo	de	planejamento	e	que	podemos	em-
pregá-las	 conjuntamente.	 Precisamos	 nos	 apropriar	 da	metodo-
logia	do	planejamento	estratégico	porque	ela	nos	apresenta	uma	
visão	aprofundada	da	 realidade	e	do	 trabalho	da	escola	voltada	
para	uma	perspectiva	de	futuro.	
No	entanto,	precisamos	superar	suas	 limitações,	desenvol-
vendo-o	dentro	de	um	processo	participativo	que	implica	não	so-
mente	autorizar	a	presença,	mas	incluir	dialogicamente	e	amoro-
samente	outros	olhares	sobre	a	realidade	da	escola.	
A	gestão	precisa	mediar	os	processos	de	planejamento	em	
uma	perspectiva	horizontal	que	permita	a	todos	"desvelar	a	rea-
lidade",	 "revelar	 a	 sua	voz",	 "escrever	a	história",	 e	 "respeitar	 a	
diversidade	cultural	e	o	multiculturalismo"	presentes	na	escola	e	
na	sociedade	(PADILHA,	2001,	p.	25).
Agora	vamos	abordar	os	níveis	de	planejamento	aos	quais	a	
gestão	se	integra	mais	de	perto.	
8. a GestãO dO sisteMa: pLanO naCiOnaL de 
EDUCAÇão (PNE)
A	LDBN	9.394/96	determina,	nos	Artigos	9º	e	87,	que	cabe	
à	União	a	elaboração	do	Plano	Nacional	de	Educação	 (PNE),	em	
colaboração	 com	os	Estados,	o	Distrito	 Federal	e	os	Municípios.	
Estabelece,	ainda,	que	a	União	encaminhe	o	Plano	ao	Congresso	
Nacional,	um	ano	após	a	publicação	da	citada	lei,	com	diretrizes	e	
metas	para	os	dez	anos	posteriores.
Essa	exigência	constitucional	de	elaboração	de	planos	plu-
rianuais,	entendidos	como	 imprescindíveis	para	a	transformação	
social	em	direção	à	democratização,	fez	com	se	repensasse	sobre	
Claretiano - Centro Universitário
267© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
algumas	limitações	do	sistema,	como	a	descontinuidade	adminis-
trativa	 e	 a	 desarticulação	dos	órgãos	públicos	 (MEC,	 Secretarias	
Federais,	 Estaduais	 e	Municipais),	 que	 têm	 como	 consequência	
uma	pulverização	dos	recursos	(KUENZER,	1993,	p.	73-74).	
Dentro	do	processo	de	democratização,	há	ainda	a	necessi-
dade	de	se	superar	a	forma	autoritária	de	elaboração	dos	planos,	
pois	surge	a	necessidade	da	instauração	de	um	processo	participa-
tivo	que	envolva	os	profissionais	da	educação	e	as	formas	organi-
zadas	da	sociedade,	como,	por	exemplo,	o	movimento	de	sindica-
tos	e	associações	de	professores,	diretores	e	supervisores.	
Não	 podemos	 ignorar	 que	 a	 gestão	 educacional	 envolve	
também	a	gestão	do	sistema,	que	implica	a	elaboração	de	políticas	
públicas	a	fim	de	concretizar	metas	previstas	no	PNE.
Portanto,	o	PNE	é	o	guia	das	políticas	públicas	para	um	perí-
odo	de	dez	anos,	traçando	diretrizes	e	metas	para	a	educação	no	
Brasil.	As	medidas	tomadas	nesse	âmbito	repercutem	nas	escolas	
e	em	sua	gestão.	Por	exemplo,	o	fato	de	uma	das	metas	que	estão	
sendo	discutidas	atualmente	prever	a	nomeação	de	diretores	de	
escola	e	o	descarte	do	concurso	público	tem	feito	algumas	entida-
des	paulistas	se	movimentarem	e	participarem	das	discussões	em	
Brasília.	
O	PNE	anterior	vigorou	de	2001	a	2010,	tendo	sido	aprova-
do	no	fim	do	segundo	mandato	do	presidente	Fernando	Henrique	
Cardoso.	Uma	das	críticas	 feitas	a	esse	plano	é	que	apresentava	
295	metas	e	um	diagnóstico	complexo	da	educação,	o	que	acarre-
tou	dificuldades	em	acompanhá-lo	e	executá-lo.	
Outra	crítica	é	que	muitas	das	metas	não	eram	mensuráveis	
e,	portanto,	de	difícil	controle.	O	problema	mais	grave	foi	o	veto	
para	o	aumento	do	investimento	em	educação	de	4%	para	7%	do	
PIB,	em	decorrência	da	meta	não	prever	de	onde	viria	o	dinheiro.	
Muitas	das	metas	não	foram	cumpridas.	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar268
O	novo	PNE	(2011-2020),	encaminhado	ao	Congressocomo	
projeto	de	lei,	ainda	não	foi	aprovado.	Deveria	ter	sido	aprovado	
até	o	final	de	2011,	mas	isso	ainda	não	ocorreu	e	alega-se	o	exces-
sivo	número	de	emendas.	Espera-se	a	aprovação	do	mesmo	até	o	
primeiro	semestre	de	2012.	
Constam	no	projeto	de	lei	dez	diretrizes	e	vinte	metas.	Cada	
meta	 é	 explicitada	 em	 estratégias	 para	 sua	 concretização.	 Você	
pode	acessar	o	plano	enviado	ao	Congresso	que	se	encontra	no	site	
disponível	em:	<http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=16478&itemid=1107>.	 Acesso	 em:	 14	
jun.	2012.	
É	 interessante	 destacar	 que	 o	 PNE	 prevê	 mecanismos	 de	
controle	social	com	consulta	à	sociedade	que	também	devem	con-
tribuir	na	fiscalização	e	na	cobrança	para	que	os	objetivos	e	metas	
sejam	cumpridos.
Penso	que	os	gestores	devem	conhecer	o	plano,	pois	mui-
tas	das	metas	referem-se	a	problemas	que	afetam	diretamente	os	
educadores	e	as	escolas.	Por	outro	lado,	também	devemos	partici-
par	da	aprovação	desse	projeto	por	intermédio	de	nossas	entida-
des	representativas.	A	democracia	se	conquista	pela	participação	
consciente	e	organizada.	
9. a GestãO da instituiçãO: pLanO de desenvOL-
VIMENTo INSTITUCIoNAL (PDI) 
O	 Plano	 de	 Desenvolvimento	 institucional	 (PDI)	 é	 o	 plano	
global	da	instituição	que	define	o	que	ela	pretende	fazer	em	sua	
política	de	gestão	e	aonde	pretende	chegar.	É	importante	que	você	
fique	atento	para	não	confundir	PDI	com	Projeto	Político	Pedagó-
gico	(PPP).	
O	PPP	é	o	grande	componente	do	PDI.	Ele	tem	caráter	mais	
operacional,	ou	seja,	refere-se	a	como	realizar	a	função	pedagógi-
ca	social	da	escola.	
Claretiano - Centro Universitário
269© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
O	PDI	diferencia-se	do	PPP	pela	 riqueza	de	 indicadores	de	
avaliação	por	parte	do	primeiro.	De	maneira	simplista,	podemos	
considerar	que	o	PPP	é	o	maior	componente	do	PDI.
O que é o pdi? 
PDI	é	um	elemento	estratégico	que	serve	como	instrumento	
de	planejamento	das	ações	institucionais	em	uma	perspectiva	de	
curtos	e	médios	prazos.	
Para	o	próprio	poder	central	(MEC),	como	balizador	de	po-
líticas	 públicas	 educacionais,	 é	 o	 plano	 de	 desenvolvimento	 da	
instituição	que	engloba	os	projetos	e	planos	de	ação,	objetivos	e	
metas,	documentação	regimental	e	 indicadores	de	avaliação	das	
diversas	dimensões	e	esferas	que	estruturam	a	organização	da	es-
cola.	
Analisar	o	PDI	e	o	PPP	de	uma	 instituição	de	ensino	supe-
rior,	devido	a	sua	complexidade,	favorece	a	posterior	interferência	
do	estudo	realizado	e	sua	aplicabilidade	às	instituições	escolares	
menos	complexas,	que	oferecem	outros	níveis	de	ensino	que	não	
sejam	superior.
A	Lei	nº	10.861,	de	14	de	abril	de	2004,	consolida	a	necessi-
dade	de	elaboração	do	PDI	pelas	instituições	de	ensino	superior	no	
momento	de	requerer	o	credenciamento,	o	recredenciamento,	a	
autorização,	o	reconhecimento	e	a	renovação	de	reconhecimento	
de	 cursos	 superiores,	 o	 credenciamento	de	ensino	 a	distância	 e	
autorização	de	cursos	fora	da	sede	para	universidades.
Como	se	constrói	o	plano	de	desenvolvimento	institucional?	
De	acordo	com	o	Artigo	16	do	Decreto	nº	5.773,	de	09	de	
maio	de	2006,	atualizado	em	05	jun.	2007,	do	qual	emanam	ins-
truções	para	elaboração	do	PDI,	a	construção	do	plano	de	desen-
volvimento	institucional	deve	ser	feita	de	forma	livre,	para	que	a	
instituição	 exercite	 sua	 criatividade	 e	 liberdade	 no	 processo	 de	
elaboração,	sem,	no	entanto,	desconsiderar	as	orientações	dos	ei-
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar270
xos	temáticos	como	referenciais	de	análises	subsequentes	da	co-
missão	designada	pelo	MEC.	
O	artigo	orienta	também	para	que:
O	texto	do	PDI	seja	conciso	e	claro,	contendo	dados	e	informações	
relevantes	para	a	análise	de	mérito	da	proposta	e	que	permitam	
também,	 tanto	 a	 instituições	 de	 ensino	 superior	 como	 ao	MEC,	
identificar	e	monitorar	o	cumprimento	das	metas	institucionais	es-
tabelecidas	(BRASIL,	2012).	
Orientação Geral
Dentro	das	orientações	do	decreto	supracitado,	consta	que	
o	PDI	deve:
1)	 Ser	elaborado	para	um	período	de	cinco	anos.
2)	 Expressar	a	identidade	da	instituição	de	ensino:	a	filoso-
fia	de	trabalho,	a	função	social,	as	diretrizes	pedagógicas	
que	orientam	suas	ações,	a	estrutura	organizacional	e	as	
atividades	acadêmicas	que	desenvolve	e/ou	que	preten-
de	desenvolver.
3)	 Explicar	o	processo	pelo	qual	o	documento	foi	construí-
do	e	a	interferência	que	ele	exerce	sobre	a	dinâmica	da	
instituição.	
4)	 Considerar	como	princípios	a	clareza	e	a	objetividade	do	
texto,	bem	como	a	coerência.
5)	 Expressar	a	adequação	entre	todos	os	seus	elementos	e	
sua	factibilidade,	a	fim	de	demonstrar	a	viabilidade	do	
seu	cumprimento	integral.
sugestão de formulário com os eixos temáticos
Com	o	objetivo	de	apoiar	as	instituições	no	trabalho	de	ela-
boração	do	PDI,	observe	um	 formulário	 contendo	as	dimensões	
que	serão	analisadas	pelo	MEC	(MEC/Sapeens,	2007).	
Instrumento eixos temáticos essenciais do PDI –––––––––––
I. PERFIL INSTITUCIONAL
•	 Breve	Histórico	da	IES;
•	 Missão;
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271© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
•	 Objetivos	 e	Metas	 (Descrição	 dos	 objetivos	 e	 quantificação	 das	metas	
com	cronograma);
•	 Área	(s)	de	atuação	acadêmica.
II. PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL – PPI
•	 Inserção	regional;
•	 Princípios	filosóficos	e	técnico-metodológicos	gerais	que	norteiam	as	prá-
ticas	acadêmicas	da	instituição;
•	 Organização	didático-pedagógica	da	instituição:
Plano	 para	 atendimento	 às	 diretrizes	 pedagógicos,	 estabelecendo	 os	
critérios	gerais	para	definição	de:
1)	 Inovações	consideradas	significativas,	especialmente	quanto	à	flexibi-
lidade	dos	componentes	curriculares;
2)	 Oportunidades	diferenciadas	de	integralização	curricular;
3)	 Atividades	práticas	e	estágio;
4)	 Desenvolvimento	de	materiais	pedagógicos;
5)	 Incorporação	de	avanços	tecnológicos.
•	 Políticas	de	Ensino;
•	 Políticas	de	Extensão;
•	 Políticas	de	Pesquisa	(para	as	IES	que	propõem	desenvolver	essas	ativi-
dades	acadêmicas);
•	 Políticas	de	Gestão;
•	 Responsabilidade	Social	da	IES	(enfatizar	a	contribuição	à	inclusão	social	
e	ao	desenvolvimento	econômico	e	social	da	região).
III. CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA INSTITUI-
ÇÃO E DOS CURSOS (PRESENCIAL E A DISTÂNCIA)
Oferta	de	Cursos
As	Instituições	deverão	apresentar	dados	relativos	ao	número	de	vagas,	dimen-
sões	das	turmas,	turno	de	funcionamento	e	regime	de	matrícula	de	seus	cursos.	
Informar	ainda	a	situação	atual	dos	cursos	(em	funcionamento,	em	fase	de	auto-
rização	ou	de	futura	solicitação),	incluindo	o	cronograma	de	expansão	na	vigên-
cia	do	PDI	conforme	detalhamento	a	seguir:
•	 Graduação	(Bacharelado,	Licenciatura	e	Tecnologia);
•	 Seqüenciais	(formação	específica,	complementação	de	estudos);
•	 Programas	Especiais	de	Formação	Pedagógica;
•	 Pós-Graduação	(lato	sensu);
•	 Pós-Graduação	(stricto	sensu);
•	 Pólos	de	EAD	(atender	Portaria	Normativa	nº	2	de	10	de	janeiro	de	2007);
•	 Campi	e	cursos	fora	de	sede.
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar272
IV. PERFIL DO CORPO DOCENTE
•	 Composição	 (titulação,	 regime	 de	 trabalho,	 experiência	 acadêmica	 no	
magistério	superior	e	experiência	profissional	não	acadêmica);
•	 Plano	de	Carreira;
•	 Critérios	de	seleção	e	contratação;
•	 Procedimentos	para	substituição	(definitiva	e	eventual)	dos	professores	
do	quadro;.
•	 Cronograma	e	plano	de	expansão	do	corpo	docente,	com	titulação	e	regi-
me	de	trabalho,	detalhando	perfil	do	quadro	existente	e	pretendido	para	o	
período	de	vigência	do	PDI.
V. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA IES
•	 Estrutura	Organizacional,	Instâncias	de	Decisão	e	Organograma	Institu-
cional	e	Acadêmico.
•	 Órgãos	Colegiados:	competências	e	composição.
•	 Órgãos	de	apoio	às	atividades	acadêmicas.
VI. POLÍTICAS DE ATENDIMENTO AOS DISCENTES
•	 Programas	de	apoio	pedagógico	e	financeiro	(bolsas).
•	 Estímulos	à	permanência	(programa	de	nivelamento,	atendimento	psico--pedagógico).
•	 Organização	estudantil	(espaço	para	participação	e	convivência	estudantil).
•	 Acompanhamento	dos	egressos.
VII. INFRA-ESTRUTURA
•	 Infra-estrutura	física	(detalhar	salas	de	aula,	biblioteca,	laboratórios,	ins-
talações	administrativas,	sala	de	docentes,	coordenações,	área	de	lazer	
e	outros);
•	 Biblioteca:
•	 Quantificar	acervo	por	área	de	conhecimento	(livros	e	periódicos,	as-
sinatura	de	revistas	e	jornais,	obras	clássicas,	dicionários,	enciclopé-
dias,	vídeos,	DVD,	CD	Rom’s	e	assinaturas	eletrônicas);
•	 Espaço	físico	para	estudos;
•	 Horário	de	funcionamento;
•	 Pessoal	técnico-administrativo;
•	 Serviços	oferecidos;
•	 Formas	de	atualização	e	cronograma	de	expansão	do	acervo.
•	 Laboratórios:
•	 Instalações	e	equipamentos	existentes	e	a	serem	adquiridos,	indican-
do	sua	correlação	pedagógica	com	os	cursos	e	programas	previstos;
•	 Recursos	de	informática	disponíveis;
•	 Relação	equipamento/aluno;
•	 Descrição	de	inovações	tecnológicas	significativas.
Claretiano - Centro Universitário
273© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
•	 Recursos	tecnológicos	e	de	áudio	visual.
•	 Plano	de	promoção	de	acessibilidade	e	de	atendimento	diferenciado	a	
portadores	de	necessidades	especiais	(Decreto	nº	5.296/04	e	Decreto	nº	
5.773/06).
•	 Cronograma	de	expansão	da	 infra-estrutura	para	o	período	de	vigência	
do	PDI.
VIII. AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO INSTITU-
CIONAL
•	 Procedimentos	 de	 auto-avaliação	 institucional	 em	 conformidade	 com	 a	
Lei	nº	10.861/2004	(SINAES).
IX. ASPECTOS FINANCEIROS E ORÇAMENTÁRIOS
•	 Demonstração	da	sustentabilidade	financeira,	incluindo	os	programas	de	
expansão	previstos	no	PDI:
•	 Estratégia	de	gestão	econômico-financeira;
•	 Planos	de	investimentos;
•	 Previsão	orçamentária	e	cronograma	de	execução	(5	anos).
X. ANEXOS
•	 Projeto	pedagógico	do	 (s)	 curso	 (s)	 solicitado	 (s)	para	primeiro	ano	de	
vigência	do	PDI.
Nota:	Os	projetos	dos	cursos	aqui	elencados,	para	os	quais	está	sendo	solicita-
da	autorização	de	funcionamento,	embora	integrando	o	PDI,	deverão	constituir	
arquivos	específicos	anexados	em	local	apropriado,	nas	Pastas	Eletrônicas	da	
Instituição,	no	sistema	SAPIEnS/MEC	(BRASIL,	2012).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nestes	formulários,	você	pôde	ver	as	informações	acerca	do	
PDI,	para	assim	ter	uma	visão	globalizada	do	planejamento	de	uma	
instituição	escolar.	Passaremos,	agora,	a	abordar	nosso	tema	prin-
cipal,	que	é	o	PPP.
Você	saberia	responder	o	que	é	o	PPP?	
O	PPP	é	uma	proposta	de	toda	a	comunidade	escolar,	que	
deve	direcionar	a	vida	interna	da	instituição,	sua	relação	com	a	co-
munidade	e	o	mundo	do	trabalho.	Vejamos	mais	detalhadamente	
sobre	esse	assunto	no	tópico	a	seguir.	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar274
10. a GestãO da esCOLa: reFLeXãO eM tOrnO dO 
ppp
O	PPP	tem	sua	base	legal	nos	Artigos	12,	13	e	14	da	LDBN	nº	
9.394/96,	que	determinam	a	autonomia	da	escola	na	elaboração	
de	sua	proposta	e	que	estabelecem	a	incumbência	dos	estabeleci-
mentos	de	ensino	e	servidores	e	a	forma	de	gestão	democrática.	
A	 lei	 nº	 5.692/68	 (LDB	 anterior),	 revogada	 pela	 lei	 nº	
9.394/96,	solicitava	apenas	o	cumprimento	das	orientações	prove-
nientes	do	poder	central.	Pela	nova	LDB	(nº	9.394/96),	é	solicitado	
que	seja	um	projeto	elaborado	de	forma	participativa	e	colaborati-
va,	originado	no	seio	da	coletividade	docente,	discente	e	adminis-
trativa	que	dá	uma	identidade	à	instituição.
A	gestão	escolar	pode	constituir	em	elemento	essencial	no	
processo	de	planejamento,	auxiliando	na	observação	da	realidade	
de	forma	mais	global	e	liderando	os	processos	de	busca	de	solu-
ções	conjuntas.	
O	 planejamento	 do	 PPP	 é	 uma	 grande	 oportunidade	 para	
que	os	profissionais	da	escola	se	transformem	em	sujeitos	da	ação	
que	organizam	com	vistas	à	superação	dos	limites	impostos	ao	seu	
trabalho	no	cotidiano	da	escola.	A	construção	do	PPP	pode	mobi-
lizar	 a	 capacidade	 criadora	dos	educadores	e	dos	 segmentos	da	
comunidade.
Conceituação, pressupostos e princípios 
O	projeto	político-pedagógico	não	é	somente	um	documen-
to,	mas	a	implantação	de	um	processo	de	ação-reflexão-ação	no	
qual	 a	escola	busca	organizar	 seu	 trabalho,	elaborando	os	obje-
tivos	que	deseja	 alcançar,	 as	metas	a	 cumprir,	 os	 sonhos	a	 con-
quistar	e	os	meios	para	concretizá-los.	Se	você	prestar	atenção,	as	
próprias	palavras	que	compõem	o	PPP	indicam	sua	finalidade.
projeto:	Um	fator	a	ser	considerado	é	a	intencionalidade,	in-
corporada	no	próprio	termo	"projeto",	do	verbo	"projetar":	"lan-
Claretiano - Centro Universitário
275© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
çar-se,	 arremessar-se,	 projetar-se"	para	diante	 (FERREIRA,	 1975,	
p.	1144).	Trata-se	de	um	movimento	organizado	e	prospectivo	que	
reorganiza	o	presente	tendo	como	referência	uma	transformação,	
uma	visão	de	futuro.	
Nesse	sentido,	usa	o	presente	como	"base	de	lançamento".	
Ao	mesmo	tempo,	 rompe-se	com	as	condições	vivenciadas	para	
buscar	uma	condição	melhor	em	um	futuro,	direcionando-se	para	
metas	e	objetivos	coletivos	a	serem	atingidos.	É	o	projeto	que	re-
úne	as	pessoas,	organiza	esse	processo	e	traça	as	perspectivas,	fa-
zendo	uma	relação	do	presente	com	o	futuro.	
político:	Elaborar	o	projeto	educativo	é	uma	decisão	política,	
pois	o	grupo	busca	um	rumo,	uma	direção	na	formação	do	cidadão	
para	um	determinado	tipo	de	sociedade.	Pode-se	escolher,	ou	não,	
fazer	da	escola	um	espaço	de	formação	de	cidadãos	conscientes,	
responsáveis,	éticos	e	críticos,	que	atuarão	na	transformação	da	
sociedade	individual	e	coletivamente.
pedagógico:	é	um	processo	de	organização	das	possibilida-
des	de	concretização	da	intencionalidade	da	escola	por	meio	das	
atividades	e	os	projetos	educativos,	ou	seja,	das	ações	educativas.
Veiga	(2007,	p.	13)	ao	tratar	das	dimensões	política	e	peda-
gógica	do	projeto,	esclarece	que	a	dimensão	pedagógica	 refere-
-se	à	definição	das	ações	e	das	características	necessárias	à	escola	
para	 atingir	 seus	propósitos	 educativos;	 a	 dimensão	política	 ad-
vém	da	 função	pedagógica	e	 articula-se	 ao	 compromisso	 com	a	
formação	do	cidadão	para	uma	inserção	ética	na	sociedade.	São,	
portanto,	indissociáveis.	
Para	realizar	o	planejamento	como	um	projeto	político-pe-
dagógico,	não	se	pode	entendê-lo	como	algo	técnico	e	burocrático	
que	se	materializa	em	um	bloco	de	planos	a	serem	encadernados	
e	guardados.	É	preciso	acertar	o	passo	da	escola	em	uma	deter-
minada	direção	e	a	todo	momento	refletir	sobre	os	percalços	e	os	
avanços.	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar276
Façamos	uma	reflexão	sobre	PPP,	segundo	Veiga	(2008,	p.	9):	
O	 projeto	 pedagógico	 exige	 profunda	 reflexão	 sobre	 as	 finalida-
des	da	escola,	assim	como	a	explicação	de	seu	papel	social	e	cla-
ra	 definição	 de	 caminhos,	 formas	 operacionais	 e	 ações	 a	 serem	
empreendidas	por	todos	os	envolvidos	com	o	processo	educativo.	
Seu	processo	de	construção	aglutinará	crenças,	convicções,	conhe-
cimentos	da	 comunidade	escolar,	 do	 contexto	 social	 e	 científico,	
constituindo-se	em	compromisso	político	e	pedagógico	coletivo.	
Como	se	pode	depreender	desta	conceituação,	o	processo	
de	construção	deve	ser	uma	resultante	do	envolvimento	dos	di-
ferentes	olhares	dos	diversos	segmentos	da	comunidade	 interna	
e	externa,	alunos,	professores,	funcionários	administrativos,	pais	
e	representantes	da	comunidade,	sobre	a	escola	em	sua	cultura,	
finalidade	e	papel	social.
A	sua	concepção	dar-se-á	a	partir	do	respeito	às	diferenças,	
às	crenças	e	à	cultura	organizacional.	Porém,	de	maneira	tal	que	
todos	se	comprometam	com	o	político,	com	o	administrativo	e	o	
pedagógico.	
pressupostos
É	o	projeto	da	instituição	de	ensino	que	expressa	e	orienta	
as	ações	da	comunidade	escolar,	a	prática	pedagógica	em	todos	os	
cursos,	o	relacionamento	com	a	comunidade	externa	e	o	mundo	
do	trabalho.	Entre	os	vários	pressupostos	que	fundamentam	sua	
construção	no	estabelecimento	de	ensino,pode-se	destacar	que	
o	ppp:
1)	 Promove	uma	profunda	reflexão	sobre	o	papel	social	da	
escola	na	construção	do	cenário	atual	e	sobre	o	futuro	
de	sua	atuação.
2)	 Tem	como	ponto	de	partida	a	realidade	em	que	se	en-
contra	a	escola.
3)	 Estabelece	ações	em	uma	perspectiva	de	curto,	médio	e	
longo	prazo.
4)	 Tem	 sua	 construção	pelo	 coletivo	da	 escola,	mediante	
a	participação	de	alunos,	funcionários	administrativos	e	
Claretiano - Centro Universitário
277© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
professores	e	dos	parceiros	externos	(pais,	empresários,	
lideranças	políticas	e	representantes	da	sociedade	civil	
etc.).
5)	 Estabelece	papéis	e	funções	das	instâncias	e	setores	de-
finidos:	"O	quê",	"para	quê",	"quando",	"onde",	"quem"	
e	"como	fazer".
6)	 Busca	uma	 identidade	clara	para	a	escola,	 contextuali-
zando-a,	mesmo	diante	da	diversidade	de	cursos	ofere-
cidos.
7)	 Apresenta	critérios	e	procedimentos	de	avaliação	pe-
riódicos	 próprios	 e	 dos	 cursos,	 buscando	 subsídios	
para	o	ajuste	dos	objetivos,	caminhos	e	acompanha-
mento	 das	 mudanças	 que	 ocorrem	 constantemente	
no	ambiente	externo.
8)	 Trata-se	de	um	processo	em	contínua	construção,	avalia-
do	e	reelaborado.
Assim,	 é	 a	 construção	 das	 diretrizes	 que	 orientará	 nossas	
ações,	 procedimentos	 e	 atitudes	 definidas	 pela	 própria	 comuni-
dade.
princípios
No	processo	de	construção	do	PPP,	a	palavra-chave	é	partici-
pação.	Trata-se	de	um	momento	de	estudo,	indagação,	pesquisa	e	
reflexão.	Segundo	Veiga	(2008,	p.	10):
Nesse	sentido,	é	mediante	observação	e	análise,	que	se	caracteri-
zam	por	um	contato	direto	do	professor-pesquisador	com	a	situa-
ção	pesquisada,	é	que	vão	ocorrendo	ao	longo	de	um	tempo,	no	
dia-a-dia	da	escola,	os	profissionais,	do	seu	cotidiano,	observam	o	
que	ocorrem,	ouvem	o	que	é	dito,	lêem	o	que	é	escrito,	levantam	
questões,	observam	e	registram	tudo.	Documentam	o	não	docu-
mentado,	procurando	entender	como	ocorrem	no	interior	da	esco-
la	e	das	salas	de	aula	as	relações	pedagógicas,	como	é	concebido,	
executado	e	avaliado	o	currículo	escolar,	quais	as	atitudes	valores	
e	crenças	são	perseguidos,	quais	as	formas	de	organização	de	tra-
balho	pedagógico	.
Oliveira,	Bahia,	Souza	 (2005)	consideram	a	necessidade	de	
se	 assumir	 uma	 concepção	 dialética	 como	 pressuposto	 do	 PPP,	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar278
ou	seja,	de	estabelecer	as	relações	entre	o	sujeito	aprendente	e	o	
contexto	socioescolar,	definindo	como	princípios	orientadores	da	
construção	do	projeto:	autoridade,	qualidade,	participação,	auto-
nomia,	democracia,	igualdade.	
Vejamos	resumidamente	esses	princípios,	na	visão	das	auto-
ras	supracitadas.	
1)	 Autoridade
Sobre	 a	 autoridade,	 as	 autoras	 ponderam	que	 esta	 se	
distingue	 do	 autoritarismo,	 pois	 deve	 ser	 entendida	
como	garantia	da	liberdade.	Os	professores	e	profissio-
nais	da	educação,	incluindo	os	gestores,	devem	assumir	
a	responsabilidade	de	assegurar	o	cumprimento	dos	ob-
jetivos	e	metas	da	instituição.	
2)	 Qualidade
A	qualidade	deve	ser	entendida	em	relação	a	valores	so-
ciais	para	assumir	uma	dimensão	positiva	de	formação	
do	indivíduo,	sujeito	da	práxis	social.	
3)	 Participação
O	processo	participativo	deve	aglutinar	e	envolver	todos	
na	 análise	 dos	 problemas	 educacionais,	 a	 fim	de	 enri-
quecer-se	 com	 a	 "polifonia	 de	 vozes"	 e	 desenvolver	 a	
solidariedade.	
4)	 Autonomia
Ainda	que	a	autonomia	seja	relativa	por	depender	das	
deliberações	 e	 políticas	 públicas	 (federais,	 estaduais	 e	
municipais),	 a	escola	 tem	a	possibilidade	de	desenvol-
ver	pelo	PPP	sua	própria	identidade,	quando	assegura	a	
seus	profissionais	espaços	de	questionamentos	e	cresci-
mento.	
5)	 Democracia
Consideram	que	esse	é	o	princípio	substantivo	da	gestão	
da	educação,	garantindo	a	participação	de	todos	na	ela-
boração	do	PPP,	transformando	o	"súdito	em	cidadão",	
reconhecendo-lhe	a	cidadania.	
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279© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
6)	 Igualdade
A	igualdade	se	concretiza	com	a	inclusão,	 independen-
temente	de	diferenças	de	"gênero,	 idade,	condição	so-
cioeconômica,	 raça,	 deficiências/limitações	 sensoriais,	
físicas,	 mentais/neurológicas".	 Praticá-la	 exige	 não	 só	
tomar	consciência,	mas	também	agir	para	transformar	e	
minimizar	as	situações	discriminatórias.
Veiga	(2007,	p.	19-20)	destaca	ainda	como	princípio	de	cons-
trução	do	PPP	a	valorização	do	magistério,	pois	considera	que	o	
sucesso	da	escola	e	de	sua	proposta	pedagógica	está	diretamente	
ligado	à	 formação	 inicial	 e	 continuada	dos	profissionais	 da	edu-
cação,	bem	como	às	suas	condições	de	trabalho,	que	vão	desde	
os	recursos	físicos	e	materiais	didáticos	até	a	dedicação	integral	a	
uma	só	escola.	
A	 formação	 inicial	 de	 responsabilidade	 das	 instituições	 de	
ensino	superior	precisa	articular-se	às	redes	de	ensino	e	às	escolas.	
A	formação	continuada,	direito	de	todos	os	profissionais	que	tra-
balham	na	escola,	deve	fazer	parte	do	projeto	político-pedagógico.	
Destacamos	também	a	importância	de,	durante	todo	o	pro-
cesso	de	construção	do	PPP,	haver	uma	sintonia	entre	o	conceber	
e	o	executar	e	de,	constantemente,	essa	relação	ser	monitorada	
pela	avaliação.	
Para	que	possam	construir	esse	projeto,	é	necessário	que	as	esco-
las,	reconhecendo	sua	história	e	a	relevância	de	sua	contribuição,	
façam	uma	autocrítica	e	busquem	uma	nova	forma	de	organização	
do	trabalho	pedagógico	que	"reduza	os	efeitos	da	divisão	do	traba-
lho,	da	fragmentação	e	do	controle	hierárquico"	(VEIGA,	1996,	p.	
22,	apud	VEIGA,	2008,	p.	10-11).
Quanto	à	concepção,	um	projeto	pedagógico	de	qualidade	
deve	apresentar	as	seguintes	características,	segundo	Veiga	(2008,	
p.	11):
•	 Ser	um	processo	participativo	de	decisões.
•	 Preocupar-se	em	instaurar	uma	forma	de	organização	do	traba-
lho	pedagógico	que	desvele	os	conflitos	e	as	contradições.
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar280
•	 Explicitar	princípios	baseados	na	autonomia	da	escola,	na	soli-
dariedade	e	seu	agente	educativo	e	nos	estímulo	à	participação	
de	todos	no	projeto	comum	e	coletivo.
•	 Conter	opções	explícitas	na	direção	de	superação	de	problemas	
no	decorrer	do	trabalho	educativo	voltado	para	uma	realidade	
específica.
•	 Explicitar	o	compromisso	com	a	formação	do	cidadão.	
No	que	tange	à	execução,	para	Veiga	(2008,	p.	11),	um	proje-
to	é	de	qualidade	quando:
•	 Nasce	da	própria	 realidade,	 tento	como	suporte	a	explicação	
das	causas	e	dos	problemas	e	das	situações	nas	quais	tais	pro-
blemas	aparecem.
•	 É	exequível	e	prevê	as	condições	necessárias	ao	um	desenvolvi-
mento	à	avaliação.
•	 Implica	a	ação	articulada	de	todos	os	envolvidos	com	a	realida-
de	da	escola.
•	 É	 construído	 continuamente,	 pois,	 como	produto,	 é	 também	
processo,	incorporando	ambos	numa	interação	possível.	
A	autora	considera	que	o	projeto	político-pedagógico	da	es-
cola	não	visa	simplesmente	um	"rearranjo	formal	da	escola,	mas	
uma	qualidade	em	todo	o	processo	vivido"	(VEIGA,	2008,	p.	12).	
O	 projeto	 pedagógico	 é	 um	 documento	 que	 não	 se	 reduz	 a	 di-
mensão	pedagógica,	nem	muito	menos	ao	conjunto	de	projetos	e	
planos	isolados	de	cada	professor	em	sua	sala	de	aula.	O	projeto	
pedagógico	é,	portanto,	uns	produtos	específicos	que	refletem	a	
realidade	da	escola,	situada	em	um	contexto	mais	amplo	que	a	in-
fluencia	e	que	pode	ser	por	ela	influenciado.	Em	suma,	é	um	ins-
trumento	clarificar	da	ação	educativa	da	escola	em	sua	totalidade	
(VEIGA,	2008,	p.	11	-	12).
Salientamos	 ainda	 que,	 para	 o	 PPP	 cumprir	 seu	 papel	 de	
transformar	a	realidade	vivenciada	pela	articulação	dos	processos	
pedagógicos	e	políticos	da	escola,	é	preciso	que	ele	seja	entendido	
como	um	processo	contínuo	de	construção	e	reconstrução,	incor-
porando	a	avaliação	processual	em	seu	desenvolvimento.	
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281© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
a metodologia de construção do ppp pelométodo estratégico
Para	que	possamos	nos	apropriar	da	metodologia	de	traba-
lho	do	planejamento	estratégico	sem	transformá-la	numa	simples	
técnica,	é	fundamental	que	a	abordagem	seja	de	caráter	essencial-
mente	participativo	e	que	suplante	a	natureza	normativa	e	setorial	
do	planejamento	tradicional.	
Para	que	a	metodologia	utilizada	alcance	êxito,	deve-se	fa-
zer	uma	análise	geral	da	escola	(estrutura,	organização	e	funcio-
namento),	nas	dimensões:	 institucional,	de	 infraestrutura,	 social	
e	educacional).	
Essas	dimensões	poderão	ser	trabalhadas	por	equipes,	com	
a	participação	aberta.	Cada	equipe,	com	a	articulação	de	um	mem-
bro	do	grupo	de	trabalho	(GT),	realizará	a	coleta	dos	dados	(por	
meio	de	entrevistas,	questionários,	análise	de	documentos,	con-
forme	a	necessidade)	e	organizará	reuniões	de	decisão	para	a	ela-
boração	de	diagnóstico,	proposta	de	solução.	
Os	pais	deverão	participar,	levando	sugestões	para	as	equi-
pes	 de	 trabalho,	 respondendo	 questionários	 a	 serem	 enviados	
pelos	filhos	e	participando	dos	momentos	de	discussão	com	pro-
fessores,	 funcionários	administrativos	e	alunos	e,	também,	com-
pondo	os	grupos	de	trabalho.
A	estrutura	do	planejamento	estratégico	em	fases	e	etapas	
não	significa	fragmentação	e	rigidez.	Ao	contrário,	significa	inter-
dependência,	com	uma	constância	dinâmica	sistêmica	que	supera	
a	concepção	de	uma	mera	sequência	de	fases	ou	etapas.	
Vejamos	o	método	do	planejamento	estratégico	na	elabora-
ção	do	PPP	no	Quadro	3.	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar282
Quadro 3	Análise	da	missão	organizacional.
1ª Fase: anÁLise da MissãO OrGaniZaCiOnaL
1ª etapa: definição da missão institucional.
Nesta	etapa,	estabelecem-se	as	finalidades	e	os	propósitos	da	Instituição.	Definir	a	
missão	de	uma	Instituição	significa	deixar	claro	a	razão	de	sua	existência,	qual	função	
social	exerce	e	que	parte	se	delineia	sua	Identidade.	"É	a	atribuição	que	lhe	é	dada,	
para	qual	ela	existe,	seus	objetivos,	finalidades	e	pra	onde	devem	ser	direcionados	os	
recursos"	(PARENTE,	2001,	p.	84).
2ª etapa: análise das estratégias em prática.
Esse	é	o	momento	de	autoavaliação,	autocrítica	da	qual	participam	todos	os	atores	
envolvidos.	É	uma	análise	dos	resultados	obtidos	em	relação	a	procedimentos	
administrativos,	métodos	de	ensino	e	relações	com	a	comunidade.
3ª etapa: análise do desempenho institucional.
Trata-se	da	análise	do	desenvolvimento	institucional	por	meio	de	verificação	dos	
resultados	dos	estudos	de	acompanhamento	do	aluno,	como	aprovação,	reprovação	
e	evasão	em	relação	aos	índices	locais	e	regionais.
4ª etapa: análise dos pontos fortes e fracos da instituição.
Esse	momento	é	de	análise	dos	pontos	fortes	e	fracos.	Com	base	nesta	analise	se	
chega	a	um	aprofundamento	nas	tomadas	de	decisões.
5ª etapa: análise das ameaças e possibilidades externas.
Com	essa	análise,	a	Instituição	pode	identificar	as	limitações	do	meio,	o	contexto	
socioeconômico	e	cultural	na	qual	está	inserida.	Permite	a	comparação	da	escola	em	
relação	às	outras	organizações.	
2ª Fase: FOrMuLaçãO de pOLÍtiCas e estratÉGias
1ª etapa: estabelecimento de políticas e objetivos organizacionais.
Nesta	etapa,	tendo	como	referência	os	resultados	do	diagnóstico	dos	pontos	fortes	
e	fracos,	das	ameaças	e	possibilidades	externas	e	identificados	os	problemas,	são	
tomadas	decisões	sobre	os	problemas	da	escola	e	os	objetivos	a	serem	alcançados.	
Momento	de	consensos	e	definição	de	prioridades.
2ª etapa: formulação de estratégias.
Esta	etapa	define	os	detalhamentos	de	natureza	prática,	que	são	as	implementações	
para	superar	os	problemas	identificados	e	assim	atingir	os	objetivos	determinados.	
Esta	fase	está	registrada	no	detalhamento	das	"linhas	de	ação"	e	para	cada	
necessidade	identificada	foram	sendo	apontadas	recomendações	(PARENTE,	2001,	p.	
90).
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283© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
3ª etapa: estabelecimento de metas de curto e longo prazo.
As	metas	são	as	referências	para	o	planejamento	e	a	execução	das	ações.	Devem	ser	
explicitadas	por	razões	absolutas,	em	relações	e	percentuais	como:	cursos	a	serem	
ofertados,	relação	docente-aluno,	relação	entre	aluno	e	servidores	administrativos,	
custo	aluno/ano,	expansão	da	oferta	em	relação	ao	número	de	alunos	a	serem	
atingidos,	número	de	publicações,	número	de	teses	e	dissertações	defendidas,	
número	de	projetos	e	pesquisas,	bem	como	as	estratégias.	As	metas	devem	ter	como	
referência	as	políticas	e	os	objetivos	estabelecidos.
4ª etapa: distribuição de papéis e atribuições.
Nesta	etapa,	definem-se	e	apontam-se	as	atribuições,	responsabilidade	de	cada	
um	dos	segmentos,	atos	e	atores	envolvidos;	alunos,	servidores	administrativos,	
professores,	administração,	pais,	comunidade	e	representantes	do	setor	produtivo,	
para	que	cada	um	dos	envolvidos	possa	assumir	seu	compromisso	como	missão	da	
escola.
3ª Fase: prOGraMaçãO, aCOMpanHaMentO e avaLiaçãO
1ª etapa: elaboração de um plano de ação ou, seja estratégico.
Trata-se	da	elaboração	de	um	plano	de	ação,	ou	seja,	um	plano	estratégico.
Esta	etapa	é	de	caráter	prático-operacional.	É	o	momento	de	elaboração	de	um	plano	
detalhado	das	ações	a	serem	realizadas.	Deve	conter	custos,	os	setores	envolvidos,	
cronograma	de	ações	e	execução,	e	ser	de	caráter	gerencial	operacional.
2ª etapa: estabelecimento de um sistema de monitoria e avaliação.
Esta	etapa	diz	respeito	ao	estabelecimento	de	um	desenvolvimento	de	um	sistema	
de	monitoramento	e	avaliação.
É	fundamental	a	criação	de	um	sistema	de	informações,	de	tratamento	de	análise	de	
dados,	visando	dar	suporte	ao	processo	decisório.	Por	essa	razão,	ele	é	elaborado,	
com	base	em	dados,	para	que	seja	acompanhado	e	presidido,	e,	para	isso,	pressupõe	
o	registro	permanente,	sob	forma	de	dados,	dos	resultados	das	ações	idealizadas.
Fonte:	Adaptado	de	Parente	(2001). 
Agora,	vejamos	um	exemplo	de	análise	e	definição	da	mis-
são	de	uma	 instituição	de	ensino.	Talvez	esse	seja	o	ponto	mais	
desconhecido	em	educação.	
1ª Fase/1ª etapa: exemplo da análise e da definição da missão de 
uma instituição de ensino 
Com	o	objetivo	de	 facilitar	 sua	compreensão	dos	passos	a	
serem	seguidos	e	dos	procedimentos	que	devem	ser	adotados	na	
elaboração	do	PPP	de	uma	escola,	especificamente	em	relação	à	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar284
missão	institucional,	vamos	criar	um	nome	fictício	para	uma	ins-
tituição	pública	de	ensino	superior,	que	será	Centro	Universitário	
Federal	Paulo	Freire	(CUFPF).
Para	se	iniciar	um	trabalho	dessa	natureza,	o	primeiro	pas-
so	é	procurar	sensibilizar	e	envolver	toda	a	comunidade.	Deve-se	
construir	um	GT,	que,	pela	sua	composição,	deve	ser	representati-
vo	de	todos	os	segmentos	da	instituição.	A	partir	desse	GT,	pode-
rão	surgir	quantas	subcomissões	se	fizerem	necessárias.
O papel do diretor, professores e representantes da comunidade
O	diretor,	como	grande	animador,	integrador	e	líder	da	esco-
la,	transmite	energia	a	toda	sua	equipe	de	administração,	diligen-
ciando	para	que	o	funcionamento	da	escola	corresponda	à	missão	
para	qual	foi	criada.	
Os	professores,	mediadores	do	processo	de	ensino-aprendi-
zagem,	definem	os	conteúdos,	objetivos,	competências	e	habilida-
des	a	serem	construídos	pelos	alunos,	tendo	em	vista	a	formação	
para	a	cidadania	e	para	o	mundo	do	trabalho.
Os	setores	produtivos	devem	oferecer	subsídios	para	que	a	
transição	entre	a	escola	e	o	mundo	do	trabalho	se	opere	de	forma	
socialmente	 relevante.	 Isso	 supõe	 o	 estreitamento	 das	 relações	
escola-empresa	e	escola-comunidade,	comandadas	pelo	princípio	
da	crescente	aproximação	entre	escola	e	extraescola,	consagrado	
na	lei	de	diretrizes	e	bases	da	educação	nacional.
Missão organizacional: metodologia de trabalho
Formação de grupo de trabalho: missão organizacional
O	grupo	de	trabalho	para	a	elaboração	da	missão	organiza-
cional	e	dos	objetivos	do CuFpF,	integrante	dos	trabalhos	para	a	
estruturação	 organizacional	 da	 entidade,	 apresenta	 os	 procedi-mentos	e	a	proposta	de	missão	para	a	entidade.
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285© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
Metodologia para o desenvolvimento dos trabalhos do grupo
Para	o	levantamento	das	opiniões	dos	atores	envolvidos,	o	
grupo	adotou	como	estratégia	de	pesquisa:
1)	 A	 realização	 de	 entrevistas	 em	 grupo,	 como	 forma	 de	
agilizar	o	processo,	em	face	da	urgência	do	prazo.
2)	 A	pesquisa	iniciou-se	com	os	próprios	grupos	formados	
para	a	elaboração	de	proposta	para	a	estrutura	organi-
zacional	da	entidade,	abrangendo	depois	outros	grupos,	
em	virtude	de	não	se	atingirem	todos	os	membros	do	
grupo	nas	reuniões.
3)	 A	utilização	de	um	roteiro	de	perguntas	para	a	entrevis-
ta,	de	modo	a	captar	o	pensamento	das	pessoas	sobre	
a	entidade,	seu	papel	pessoal,	modelo	de	gestão,	objeti-
vos	da	entidade,	pontos	fortes	e	pontos	fracos.
4)	 A	partir	das	entrevistas,	realizou-se	a	tabulação,	com	as	
respostas	 sendo	 agrupadas	 em	 palavras-chave,	 como	
forma	de	sintetizar	as	ideias	e	opiniões.
Com	base	na	tabulação	e	nos	aspectos	 legais	que	regem	o	
CUFPF,	foram	realizadas	reuniões	de	GT	para	se	chegar	à	redação	
da	missão	e	dos	objetivos,	observando-se	os	aspectos	relevantes.
Grupo de trabalho: missão organizacional
Vejamos,	agora,	um	roteiro	de	perguntas	para	o	levantamen-
to	da	missão	organizacional.
1)	 Qual	a	razão	ou	propósito	de	existir	o	CUFPF?	Para	que	
ele	existe?
2)	 Atividades	a	serem	compreendidas,	necessidades	da	so-
ciedade	a	serem	atendidas,	ensino,	pesquisa	e	extensão.	
Níveis:	básico,	médio,	superior	e	pós-graduação.
3)	 Quem	é	nosso	público-alvo?
4)	 A	 quem	 nós	 devemos	 atender	 (área	 de	 atuação,	 de	
geoinfluência)?
5)	 Quais	 são	 os	 princípios/valores	 que	 devem	 orientar/
nortear	 as	 relações	 entre	 as	 pessoas	 na	 organização	
(CUFPF)?
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar286
6)	 Como	deve	ser	nosso	relacionamento	com	a	comunida-
de	externa?
7)	 Grupos	ou	outras	organizações	que	vamos	atender/in-
teragir.
8)	 Quais	 são	 nossos	 pontos	 fortes	 e	 pontos	 fracos	 (tec-
nologia,	 formação,	 localização,	 infraestrutura,	 cursos)?	
Explicar	que	se	trata	de	julgamento	de	juízo	de	valores,	
individualmente.
9)	 Em	sua	opinião,	qual	deve	 ser	o	modelo	de	gestão	do	
CUFPF?	Como	o	CUFPF	deve	ser	administrado?
10)	Como	 e	 qual	 deve	 ser	 seu	 papel	 e	 a	 sua	 contribuição	
para	o	êxito	da	organização?
Após	a	tabulação	dos	dados	resultantes	da	pesquisa,	consi-
derando	o	sentimento	manifestado	pela	maioria	da	comunidade	
escolar,	assim	ficou	constituída	a	missão	do	Centro	Universitário	
Federal	Paulo	Freire:	
Promover	a	construção,	divulgação	e	aplicação	de	conheci-
mentos	científicos,	artísticos,	culturais	e	tecnológicos	sustentados	
em	valores	éticos,	formando	cidadãos	comprometidos	com	o	de-
senvolvimento	de	uma	sociedade	mais	justa	e	solidária.	
Outro	exemplo	de	missão	organizacional	é	o	da	Universidade	
de	Brasília,	que	em	seu	planejamento	estratégico	foi	assim	defini-
da:	"Ser	uma	Universidade	contemporânea,	pública	e	autônoma,	
que	garanta	a	formação	do	cidadão	como	ser	intelectual	e	como	
ser	 social,	 voltada	para	a	produção	e	a	 transmissão	de	 conheci-
mento	com	a	qualidade	que	projeta	a	sociedade	para	o	futuro".	
Muitas	seriam	as	etapas	a	serem	exemplificadas,	mas	enten-
demos	que,	caso	o	gestor	opte	por	essa	metodologia,	deverá	bus-
car	mais	parâmetros	na	bibliografia	final.	
Em	relação	à	atividade-fim,	que	corresponde	à	elaboração	
de	um	plano	de	ação	estratégico,	apresentamos	uma	matriz	básica	
para	o	tratamento	de	cada	dimensão	da	escola	no	que	se	refere	à	
sua	função	de	ensinar.	Esclarecemos	que:	
Claretiano - Centro Universitário
287© U6 - Gestão dos Processos Relativos ao Planejamento Educacional
•	 Cada	situação	analisada	deverá	se	fundamentar	em	indi-
cadores	objetivos.
•	 Cada	situação	analisada	deverá	ser	considerada	em	pro-
fundidade,	explorando-se	 todos	os	ângulos	possíveis	da	
questão.
•	 Cada	situação	analisada	deverá	se	referenciar	pela	função	
social	da	escola.	
Vejamos	no	Quadro	4	um	exemplo	de	matriz	analítica,	segui-
do	de	uma	explicação	e	um	exemplo.	
Quadro 4	Matriz	analítica.	
MatriZ anaLÍtiCa: variÁveis 
Variável
É	o	tema	de	determinada	dimensão	a	ser	analisada.
Exemplo:	
Dimensão	da	infraestrutura	(mobiliário	escolar).
Indicadores
Tudo	o	que	se	pesquisar	e	que	sejam	informações	objetivas,	
preferencialmente	quantificadas;	são	os	fatos;	não	envolve	o	
posicionamento	pessoal;	é	uma	etapa	informativa,	descritiva	e	
quantitativa	da	coleta	de	dados.	
Exemplo:
•	Há	cerca	de	quarenta	carteiras	quebradas.
•	Cinco	professores	estão	sem	armário.
•	Faltam	duas	mesas	de	professores.
Diagnósticos
Analítica;	transforma	os	dados	em	informações.	É	o	resultado	
de	discussão	na	equipe,	podendo	envolver	posicionamentos	
individuais	ou	do	grupo.	Possíveis	causas.
Exemplo:
Causas:	O	mobiliário	é	muito	antigo	e	a	escola	funciona	em	três	
turnos,	o	que	ocasiona	um	desgaste	mais	rápido	do	material.	
Há	também	o	mau	uso	de	carteiras,	que	se	encontram	pichadas	
com	corretor	de	texto	branco.	
© Fundamentos e Métodos da Gestão Escolar288
MatriZ anaLÍtiCa: variÁveis 
Prognósticos
As	tendências	do	quadro	identificado	casam	os	fatos,	não	
sofram	alterações.	Não	se	trata	de	soluções;	prospecção	com	
base	na	2ª	e	na	3ª	colunas.
Exemplo:
Se	a	deterioração	continuar	e	nenhuma	medida	for	tomada,	
no	prazo	de	dois	meses	não	teremos	carteiras	para	todos	os	
alunos,	o	que	prejudicará	o	andamento	das	aulas.	
Pontos	fortes	e	
fracos
Quais	são	os	pontos	fortes	e	fracos	da	escola	na	variável	
analisada?	Pontos	fortes	abrem	possibilidades;	pontos	fracos	
abrem	ameaças.	Com	base	neles	é	que	se	pode	chegar	a	um	
aprofundamento	da	tomada	de	consciência	da	realidade.
Exemplo:
Pontos	fortes:	A	direção	já	comunicou	aos	órgãos	superiores	o	
problema,	há	seis	meses,	e	ficaram	de	enviar	oitenta	carteiras	
ainda	neste	mês.	Um	pai	da	comunidade	que	é	marceneiro	se	
propôs	a	ajudar,	fazendo	um	preço	melhor	para	o	conserto.
Pontos	fracos:	O	uso	inadequado	do	mobiliário	escolar.	Os	
alunos	balançam-se	nas	carteiras.	Os	professores	no	início	do	
ano	pedem	para	que	o	armário	seja	deslocado	para	outra	sala	
sem	retirar	o	material	de	seu	interior.	A	equipe	gestora	não	tem	
proposto	ações	para	resolver	esses	problemas.	
Ameaças	e	
possibilidades	
externas
O	que	no	ambiente	externo	representa	restrições/ameaças	
à	escola	nessa	variável;	o	que	representa	possibilidade.	Qual	
é	a	comparação	da	escola	nessa	variável	em	relação	a	outras	
organizações?	Concretização	do	aprofundamento	da	tomada	de	
consciência	da	realidade.
Exemplo:
A	realidade	é	que	o	envio	de	carteiras	e	armários	pelos	órgãos	
superiores	não	resolverá	todo	o	problema.	Será	necessário	
o	conserto	do	que	estiver	quebrado	não	só	para	resolver	o	
problema	de	acomodação	dos	alunos,	mas	também	para	que	a	
escola	não	fique	com	um	aspecto	desleixado,	incentivando	atos	
de	vandalismo.	Esperamos	contar	com	a	comunidade	e	com	os	
órgãos	do	sistema.	
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MatriZ anaLÍtiCa: variÁveis 
Propostas	de	
solução
Pelo	menos	três	soluções	para	cada	situação	identificada;	as	
propostas	de	solução	serão	fundadas	nos	resultados	obtidos	nas	
5ª	e	6ª	colunas.
Exemplo:	
1ª	CAUSA:	Uso	inadequado	do	mobiliário
Conscientizar	os	alunos	da	importância	de	conservação	do	
mobiliário.	A	professora	de	Educação	Artística	e	o	professor	de	
Educação	Física	ficaram	encarregados	de	organizar	um	projeto	
que	inclua	não	somente	limpeza	das	salas,	mas	a	melhoria	do	
ambiente	como	um	todo	(colocação	de	plantas	e	pintura	de	
painéis	para	os	corredores)	
As	professoras	de	História	e	Ciências	criarão	um	projeto	sobre	
a	importância	da	reciclagem	e	da	conservação	do	mobiliário	
como	forma	de	ter	um	desenvolvimento	sustentável.	A	
Professora	Coordenadora	também	contribuirá:	trabalhará	
com	grupos	de	sessenta	alunos	na	biblioteca,	com	o	filme	Lixo 
Extraordinário.