administração de conflitos

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Administração de Conflitos/ Unidade 1: Natureza, reações, tipos e níveis de conflitos 
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Administração de 
Conflitos
Natureza, reações, tipos e níveis de conflitos
Administração de Conflitos/ Unidade 1: Natureza, reações, tipos e níveis de conflitos 
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N enhum ser humano é igual ao outro. Cada um tem um modo de pensar e agir. Essa maneira distinta de ser é resultado de experiências diferentes, vivenciadas ao longo da vida. A 
diversidade humana resulta em formas igualmente distintas de enxergar 
situações, fato que, aliado à convivência entre duas ou mais pessoas, pode 
gerar conflitos. Entretanto, se o convívio entre os seres humanos pode 
originar conflitos, é ele também que proporciona aos indivíduos a troca de 
ideias e de conhecimento.
Os conflitos são ocorrências cotidianas existentes desde o início da humanidade 
e fazem parte do processo de evolução da sociedade. Nesse sentido, podemos 
afirmar que a ausência de conflitos não significa, necessariamente, que não 
existem problemas. Na verdade, conflito não é problema se acarretar um 
resultado favorável às pessoas nele envolvidas! É nesse contexto que surge 
o conceito de mediação de conflitos, que veremos ao longo deste curso.
 
Nesta unidade, entenderemos como surgem os conflitos, os diversos tipos e 
níveis de conflitos, além de estudarmos formas de lidar com eles de maneira a 
favorecer as relações interpessoais. Nosso objetivo é entender que o conflito 
não é um problema e que, administrando-o, obteremos resultados melhores 
do que se considerássemos que o conflito não existe, ou se tentássemos 
anulá-lo.
Introdução
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Conflito: o que é?
M uito se tem estudado sobre o que caracteriza o conflito. E, com o passar do tempo, esse conhecimento foi se aperfeiçoando. Por isso, neste tópico do curso, começaremos analisando 
o conceito de conflito. Afinal, precisamos entender sobre o que estamos 
falando!
Na sequência de nosso estudo, abordaremos o conflito sob uma perspectiva 
positiva, visando ampliar nossa capacidade de ação nas relações profissionais.
Conflito: conceito e visões
Conflito, em geral, é visto como um problema a ser evitado ou, caso ocorra, a 
ser banido do ambiente de convivência. Nos dicionários da língua portuguesa, 
o significado de conflito aponta para palavras como problema, atrito, luta, 
briga, embate, entre outras com similar conotação. A conceituação de 
conflito está comumente associada a algo negativo.
Existem três visões distintas sobre conflito. Robbins, um especialista na 
área de Gestão, classifica conflito em abordagem tradicional, abordagem 
das relações humanas e abordagem interacionista. Vejamos mais sobre as 
visões de conflito:
a) Tradicional: é a abordagem mais antiga sobre o conflito, tendo prevalecido 
durante as décadas de 1930 e 1940. A existência de conflito significava algo 
ruim e contraprodutivo; portanto, algo que deveria ser sempre evitado. 
b) Relações humanas: do fim de 1940 até meados de 1970, passou-se 
a entender que o conflito era natural nas organizações, e devia ser aceito. 
Começou-se a encarar o conflito como algo não necessariamente ruim, mas 
com alguns aspectos positivos.
c) Interacionista: esta abordagem mais recente assume que conflitos são 
indispensáveis para a evolução do desempenho de uma equipe e que, assim, 
não são necessariamente negativos; ao contrário, podem ser benéficos. 
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Sobre a origem dos conflitos, podemos afirmar que:
é preciso que haja duas ou mais pessoas envolvidas em uma 
situação para caracterizar um conflito;
a denominação de conflito depende de como as partes 
envolvidas percebem a situação;
a maioria dos conflitos está relacionada a posicionamentos 
divergentes das partes envolvidas em relação à situação.
Podemos concluir, então, que os conflitos originam-se principalmente de 
relacionamentos entre duas ou mais pessoas. Podem ocorrer entre equipes, 
entre uma organização e uma equipe e de várias outras formas. A seguir, 
veremos os principais tipos de conflitos relacionados à vida profissional.
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Visão positiva do conflito
Para Robins, a abordagem interacionista, mais utilizada atualmente, indica 
que conflito não pode ser definido isoladamente como algo bom ou ruim; a 
natureza do conflito e a forma de lidar com ele é que determinarão se será 
benéfico ou não para as pessoas nele envolvidas e, no caso dos conflitos 
dentro de empresas, para a organização.
O conflito foi, durante muito tempo, banido do ambiente organizacional 
em troca de uma suposta “ordem”. Se não havia conflito, tudo corria bem. 
O objetivo era tornar os pensamentos homogêneos, evitando quaisquer 
divergências entre as equipes. 
Com o tempo, percebeu-se que grupos que pensam da mesma forma podem 
não ter conflitos, mas também podem acabar não trocando conhecimento 
por terem ideias muito parecidas. O conflito pode ser fonte de ideias novas, 
levar a discussões que podem ser produtivas e ajudar a pensar sob novas 
perspectivas. 
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Perceba que a administração de conflitos consiste exatamente na escolha e 
na implementação das estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo 
de situação. 
Vejamos um exemplo sobre as implicações da negação dos conflitos nas 
relações de trabalho. 
Eu não
 concordo!
Eu não
 concordo!
Eu não
 concord
o!
É a m
elhor
 
opção
!
Isso não vaidar certo!
Calma, pessoal!
Vamos entrar num
acordo...
Eu não
 concord
o!
Eu não
 concordo!
Tudo isso é muito
desconfortável! Não vou
mais organizar reuniões
com os professores.
É melhor não
mudar nada. 
Nesse horário, a 
sala de musculação 
está sempre lotada! 
Os instrutores não 
dão conta. 
Você sempre tão 
avessa a qualquer 
divergência, acaba
não dando abertura 
para os funcionários
fazerem críticas...
Opa! Aluno 
insatisfeito.
Entendo. 
Podemos resolver!
Só precisamos... blá,
blá, blá, blá, blá
blá, blá...
Ouvi sua conversa
com um aluno.
Adorei suas ideias, 
Cláudio! 
A academia está cheia Cláudio.
Obrigada por abrir meus olhos! 
Percebi que o meu comporta-
mento estava sendo ruim para 
a evolução da equipe. 
Ao repelir
qualquer
possibilidade
de conflito,
acabei impe-
dindo que 
houvesse 
melhorias a 
partir da 
troca de 
ideias.
Por que 
nunca me 
falou?
...blá, blá
blá, blá...
vol 96.1
FM
Andrea coordenava uma equipe de professores em uma academia 
de ginástica. Era uma pessoa tranquila e encarava conflitos como 
desperdício de tempo e de energia.
Tentou, algumas vezes, promover reuniões com os 
professores, a fim de ouvir sugestões. Nessas ocasiões, não
era raro que os funcionários divergissem em suas opiniões.
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Agora que temos uma compreensão melhor do que estamos chamando de 
conflito, é importante identificar as diferenças existentes em cada situação 
de crise. Isso ajudará a elaborar estratégias adequadas em busca de uma 
boa mediação.
No exemplo relatado é possível notar diferentes 
modos de organizar as relações interpessoais. 
Andrea percebeu que sua aversão a divergências 
impedia que os funcionários fizessem críticas ao 
negócio. O que ela considerava como possibilidade 
de conflitos era, na verdade, uma proveitosa troca 
de ideias que poderia colaborar com o trabalho de 
todos.
Quando você estiver em uma situação de aparente conflito, 
não se aborreça. Reflita e analise se os resultados podem 
ser positivos! Muitas vezes, é a partir de um conflito que 
surgem novas ideias e as pessoas enxergam oportunidades 
para trocar conhecimento e opiniões. Não se limite a 
enxergar os fatos apenas ao seu modo.
Importante
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E xistem diferentes classificações de tipos de conflitos. Em nosso estudo, utilizaremos a classificação que organiza os conflitos em interpessoais, organizacionais e intrapessoais ou interno, de 
acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn, especialistas da área de Gestão.
As situações de conflito se caracterizam pelo modo como a crise se manifesta, 
ou seja, como os participantes percebem o que está acontecendo. Identificar 
o tipo de conflito que se vive é a primeira tarefa no processo de administração 
de conflitos. São eles:
Tipos de conflitos 
Não tome essas três definições como categorias absolutas. Elas apenas 
fornecem indicativos para pensar as situações vividas por você!
Nem sempre é possível definir exatamente um tipo de situação de conflito. 
Vamos descrever três configurações de conflitos que servirão de parâmetros 
para analisar as situações que vivemos no cotidiano das relações de trabalho. 
conflito interpessoal;
conflito organizacional;
conflito intrapessoal.
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Conflito interpessoal 
É o tipo mais comum e o que abordaremos com mais frequência neste 
módulo. É o conflito que ocorre entre dois ou mais indivíduos. Esse tipo de 
conflito geralmente surge de falhas na comunicação, divergência de opiniões 
ou estresse, entre outras situações. Ocorre principalmente quando uma 
necessidade não apresenta conformidade com o desejado. Vamos conhecer 
melhor as necessidades geradoras de conflito.
Necessidade de valorização 
Demanda do indivíduo por ser reconhecido 
profissionalmente pelo seu trabalho. Quando o 
sentimento de ser valorizado não está presente, 
aumentam as chances de a pessoa entrar em 
conflito com as demais.
Necessidade de controle
Demanda do indivíduo de estar sempre no controle 
da situação. Quando não se sente assim, tende ao 
estresse. 
Necessidade de autoestima 
Se o indivíduo tem problemas com sua autoestima, 
facilmente tenderá a entrar em conflito com outras 
pessoas. Está naturalmente mais propenso a essa 
situação.
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Necessidade de coerência
Quando um chefe, por exemplo, erra e não 
admite seu erro, esse fato tende a causar em 
seu funcionário um sentimento de injustiça, pois 
não houve coerência. A pessoa sabe que errou, 
mas tem dificuldade em admitir, o que pode gerar 
conflitos. 
Quando uma das necessidades apresentadas não é respeitada, o indivíduo 
fica propenso a entrar em conflito com outro. 
Conflito organizacional 
É o tipo de conflito que ocorre nas organizações, em geral em razão de 
estresses decorrentes de mudanças no ambiente, prazos, limitação de 
recursos, entre outros. Do mesmo modo, é frequente a ocorrência desse tipo 
de conflito em virtude de falhas na comunicação, assim como nos conflitos 
interpessoais.
Por causa da relação desse tema com a gestão de pessoas, dedicaremos um 
capítulo inteiro deste curso ao assunto. Entre os conflitos organizacionais, 
destacamos os conflitos entre equipes. Esses podem ocorrer por causa de 
metas não alinhadas entre vários departamentos, quando o trabalho de um 
depende do de outro.
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Conflito intrapessoal ou interno
Há também o conflito chamado de intrapessoal ou interno, que na verdade 
é aquele originado por questões pessoais, de família, de valores. Nesse 
sentido, percebemos que é um equívoco desconsiderar as relações com 
as pessoas: todo conflito intrapessoal é também relacional. A diferença é 
que muitas vezes nos sentimos divididos, em dúvida, e não reconhecemos 
nossos próprios desejos e necessidades em meio a tudo o que a vida nos 
impõe. Nessas circunstâncias, o conflito que cada indivíduo não consegue 
resolver por si mesmo acaba transbordando para aquelas pessoas que estão 
próximas, sejam familiares, colegas de trabalho ou até desconhecidos.
Identificar o conflito intrapessoal costuma possibilitar um olhar mais 
pragmático para as dificuldades que se manifestam em conflitos interpessoais 
e organizacionais. Conhecer os tipos de conflito nos ajuda a esclarecer com 
o que estamos lidando a cada situação de crise. 
Experimente se lembrar dos conflitos que você viveu ou presenciou em sua 
história e tente articular a sua experiência com os três tipos de conflito 
estudados.
Que tipo de conflito você esta vivendo?
Refletindo
A seguir, abordaremos as formas como cada conflito se estrutura. A esse 
estudo denominamos Ciclo do conflito.
Conflitos organizacionais precisam ser encaminhados 
com ações gerenciais, estratégicas, e não apenas com 
pequenas mudanças paliativas.
Importante
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P or mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminar o conflito, nem sempre isso é possível. Portanto, o que se faz necessário é conhecer o conflito, saber qual é sua amplitude 
e como estamos preparados para trabalhar com ele. Podemos encarar o 
conflito como um processo que funciona como um ciclo: ocorre a partir de 
uma sequência de fatos e, se não for solucionado, pode voltar a se repetir.
Embora seja complexo definir o estágio exato em que um conflito se encontra, 
vale a pena conhecê-lo para entender de que forma um conflito evolui. Nem 
sempre, entretanto, será possível definir com clareza em que estágio está 
o conflito. Mais importante do que isso é ser capaz de entendê-lo como 
processo composto por cinco estágios. 
Leia o exemplo de uma situação de crise entre dois sócios.
Com base no exemplo Estágios de Conflitos, as 
situações que identificam cada estágio ficarão 
mais evidentes. Vamos a esse estudo.
O Ciclo do conflito 
Exemplo – Estágios de conflitos
Tiago e Lucas são sócios em uma rede 
de lojas. O irmão de Lucas acabou de 
voltar ao Brasil, após um ano morando 
nos Estados Unidos, e deseja entrar na 
sociedade. Tiago não está sendo muito 
receptivo à ideia, apesar de nem ter 
total consciência disso e de não se opor 
claramente. Lucas acha que Tiago não 
confia em seu irmão e está começando 
a ficar desconfortável com a situação 
iminente. Contudo, nenhum dos dois 
tomou, ainda, a iniciativa de conversar 
sobre o assunto.
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Conflito latente
Não há um conflito declarado. As partes envolvidas ainda não têm consciência 
exata de que pode haver um conflito. Nesse momento, existem as causas, 
mas o conflito ainda não ocorreu. Esse é justamente o estágio em que se 
encontram Lucas e Tiago, no exemplo anterior.
As partes envolvidas percebem que as causas anteriores, os “incômodos”, 
resultaram em uma situação onde há clara divergência de opiniões. Existe a 
percepção de que há um conflito, mas não houve uma “declaração” de sua 
existência até o momento. Aqui, ainda não está confirmado se ambas as 
partes enxergam que ele existe, de fato. No exemplo, o conflito passaria de 
latente para percebido no momento em que, por hipótese, Lucas indagasse 
Tiago sobre o real motivo de ele não ser simpático à entrada do irmão na 
sociedade. Deixaria de existir a causa do conflito para haver uma percepção 
real sobre ele. 
Conflito percebido
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Conflito sentido
A tensão passa a ser percebida e começa a haver tentativas para reduzir 
a sensação de desconforto. As duas partes precisam chegar a um acordo: 
decidir se vão tentar ou não resolver o conflito. Considerando a situação 
mencionada, passaria ao estágio de conflito sentido se, por exemplo, Lucas 
inquirisse Tiago e este tentasse minimizar suas críticas no que diz respeito à 
entrada de um terceiro sócio.
Trata-se do conflito declarado e, eventualmente, percebido por terceiros. 
Existe a tendência de que ele vá interferir na dinâmica da organização. No 
exemplo, oconflito manifesto poderia prejudicar a motivação da equipe de 
Lucas e Tiago. Como decorrência dos encaminhamentos dados, a situação 
sempre se desdobra. Voltemos ao exemplo: após explicitarem o conflito e as 
discordâncias, Lucas pressionou Tiago, e o sócio disse não querer o irmão de 
Lucas na sociedade, pois o acha inexperiente e um pouco preguiçoso. Lucas 
está irritado com o sócio por causa dessa reação e ambos têm discutido 
frequentemente, provocando nos funcionários da rede uma sensação de 
insegurança quanto ao futuro do negócio. 
Conflito manifesto
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Resolução ou supressão do conflito
O conflito é administrado a fim de ser solucionado; ou, então, é suprimido, 
podendo voltar a ocorrer. Tiago poderia, para suprimir o conflito, aceitar a 
entrada do irmão de Lucas na sociedade. Esse incômodo poderia ser diluído, 
ou não, voltando a ocorrer o conflito.
Causas do Conflito 
J á vimos que o conflito, por si só, não é necessariamente prejudicial a um ambiente de trabalho; tudo depende das razões que levam à 
divergência e da forma como o conflito será administrado. Saber 
identificar as causas do conflito é crucial para aprender, posteriormente, a 
lidar com ele.
Vários autores classificam as causas dos conflitos, cada um ao seu modo. A 
maioria remete a situações no ambiente de trabalho que têm potencial para 
resultar em conflitos, seja por divergências de opinião, insatisfações e/ou 
falhas na comunicação. Na maioria das vezes, o conflito surge da percepção 
de desvantagem de uma das partes.
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Agora que conhecermos o ciclo de conflitos, abordaremos, no próximo item 
de estudo, as causas dos conflitos.
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As origens mais frequentes dos conflitos são: 
a) Conflito de fatos: tem origem na diferença de informações que duas 
pessoas possuem, ou na percepção de quem possui de uma realidade. 
Vejamos um exemplo.
Exemplo – Conflito de fatos
Situações em que as pessoas trabalham 
em uma mesma atividade, dependendo 
umas das outras; ou quando trabalham 
em uma mesma atividade, e uma das 
partes acredita que a outra tem mais con-
dições de obter melhor resultado.
Saber enxergar a causa que origina o 
conflito é o primeiro passo para aprender 
a lidar com ele. 
Lembre-se
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d) Conflito de valores: remete às diferenças entre as pessoas e àquilo em 
que elas acreditam, seus princípios básicos. Exemplo: dilemas éticos. 
Exemplo – Conflito de objetivos
Marcos e Gustavo trabalham juntos. 
Suas funções e atividades são 
interdependentes, ou seja, a tarefa de 
um depende da tarefa do outro. Marcos 
pretende desempenhar muito bem uma 
tarefa porque tem como objetivo ser 
promovido. Gustavo, porém, não se 
empenha da mesma forma, pois, em 
vez da promoção, está buscando outro 
emprego e se sente desmotivado no 
atual. Uma vez que não se empenha em 
suas tarefas, Gustavo compromete o 
trabalho de Marcos, pois, para executar 
algumas de suas tarefas, Marcos depende 
do trabalho do colega.
As diferentes causas de conflitos implicam diferentes modos de lidar com a 
situação. Conflitos de valores, por exemplo, tendem a ser menos fáceis de 
administrar do que conflitos de fatos, que estão mais relacionados a pontos 
de vista, a formas de perceber a mesma situação. Reconhecer a origem, a 
natureza do conflito, é decisivo para aprender a administrá-lo. 
A seguir, veremos os níveis em que podemos viver os conflitos, em razão do 
modo como cada sujeito reage a eles.
b) Conflito de comunicação: tem origem no processo de comunicação 
entre as pessoas. O potencial de conflito aumenta significativamente se há 
falhas na comunicação. Veremos um capítulo inteiro sobre esse assunto.
c) Conflito de objetivos: diz respeito às diferenças entre duas ou mais 
pessoas que desempenham a mesma atividade, mas têm objetivos diferentes 
a alcançar. Nesse caso, o desempenho de uma impacta diretamente no 
trabalho da outra. Vejamos um exemplo.
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Níveis do Conflito 
J á vimos que a gravidade do conflito está relacionada à forma de lidar com a situação. Para interferir, é fundamental atentar para o nível 
em que o conflito se encontra. Os conflitos podem surgir de uma 
pequena divergência e, se forem administrados, ser resolvidos facilmente. 
Em contrapartida, também podem atingir seu nível mais grave, tornando-se 
um conflito destrutivo.
Agora você está convidado a participar de uma 
atividade referente a esse estudo. Para isso, acesse 
essa unidade de estudo do curso no ambiente virtual 
de aprendizagem.
Agora é com você!
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Discussão: estágio inicial do conflito, no qual a divergência é expressa 
de forma racional e objetiva. Nesse nível, o conflito tende a resultados 
positivos, a partir da exposição clara de ideias.
Debate: estágio em que começam as generalizações. O grau de 
objetividade começa a diminuir.
Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande 
falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra parte. 
Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação 
à outra parte, resultado de experiências anteriores.
Loss of face: a tradução dessa expressão (“ficar com a cara no chão”) 
significa ter uma postura de “continuo nesse conflito, custe o que 
custar”. Gera dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire.
Estratégias: começam a surgir ameaças e as punições ficam mais 
evidentes. A comunicação fica mais difícil.
Falta de humanidade: aparecem comportamentos destrutivos; a 
ausência de sentimentos plausíveis é cada vez maior. 
Ataque de nervos: nessa fase, a necessidade de se autopreservar e 
se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a 
preparação para atacar e ser atacado. 
Ataques generalizados: nesse nível, chega-se ao ataque físico. Uma 
das partes precisa se retirar, como se um ganhasse e o outro perdesse. 
Aqui, sim, o conflito assume o significado de “embate, luta, briga” que 
alguns dicionários lhe atribuem. 
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Vejamos cada um dos níveis de conflito:
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Todos os tipos de conflitos podem passar pelos vários níveis. Dependendo 
da forma com que se lida com eles, podem crescer e chegar até os níveis 
mais elevados, ou ser administrados e resultar em consequências benéficas.
No próximo item de estudo, abordaremos as consequências dos conflitos.
Consequências do conflito 
A pós analisar as causas do conflito e o nível em que ele se encontra, faz parte da administração de conflitos avaliar as consequências por ele provocadas. Ou seja, cabe identificar se 
as consequências foram positivas ou negativas.
Consequências negativas
As consequências negativas mais comuns, resultantes de conflitos, são:
bloqueio da comunicação (para que não haja novos conflitos);
desvio da atenção dos reais objetivos, colocando em 
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e 
mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
contribuição para uma percepção estereotipada a respeito 
dos envolvidos no conflito.
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Exemplo - A imagem de Daniel
Daniel era um funcionário bem 
esforçado, mas tinha fama de “explosivo” 
na empresa. Houve uma época em que 
não era raro vê-lo se exaltando e sendo 
reprimido pelo chefe, mas, com o tempo, 
aprendeu a se controlar e melhorou 
bastante seu temperamento. Quando o 
chefe reuniu Daniel e a equipe para avisar 
que teria de demitir um terço do pessoal 
por causa de um corte degastos, Daniel 
argumentou, de forma equilibrada, que 
o corte poderia se dar em outras áreas da 
empresa que não no pessoal. Percebendo 
a resistência do patrão, ofereceu-se para 
fazer uma planilha e mostrar à diretoria 
onde havia desperdício de recursos, 
evitando, assim, as demissões. Daniel 
foi firme em seus argumentos, mas 
não perdeu o controle nem se exaltou. 
Apesar disso, o chefe não recebeu bem 
a proposta e pediu que se retirasse antes 
que a conversa terminasse em discussão. 
Mesmo estando bem mais calmo, 
Daniel acabou estereotipado (marcado, 
caracterizado) como brigão na empresa, 
e a iminência de um novo conflito 
colocou isso em evidência.
Consequências Positivas
As consequências positivas mais comuns resultantes de conflitos são: 
 atenção redobrada aos problemas-chave;
 maior chance de inovação;
 maior abertura para ideias;
 socialização para as pessoas envolvidas no conflito;
 equilíbrio nas relações de poder dentro da organização;
 formação de alianças.
Agora, vejamos um exemplo das consequências negativas do conflito. Observe, na situação 
descrita a seguir, como a imagem de Daniel estava prejudicada em virtude da participação 
dele em conflitos anteriores.
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Exemplo – Solução e Inovação
Dois funcionários de uma loja de artigos 
para casa mal se conheciam, apesar 
de trabalharem há anos na mesma 
empresa. Um deles era gerente da loja; 
o outro coordenava a equipe de entrega 
e montagem dos móveis. Um dia, o 
gerente recebeu uma reclamação de 
um cliente que não havia recebido seu 
móvel na data combinada. Ligou para a 
equipe de entrega e descobriu que eles 
não tinham incluído o referido cliente 
na rota do dia, mas que a entrega estava 
programada no sistema, como era o 
procedimento. Irritado, solicitou ao 
coordenador que o encontrasse na loja 
no fim do dia. Depois de esclarecerem o 
mal entendido, começaram a conversar 
sobre o sistema utilizado na loja, 
trocaram ideias sobre as falhas e sobre 
como poderiam tornar o sistema mais 
eficaz. O conflito inicial se dissipou e 
resultou em um novo procedimento de 
entrega de móveis, bem mais simples e 
eficaz para todos. 
Tenham efeitos positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados 
úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. Lidar com o conflito 
implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos 
vigentes nas organizações.
Veja um exemplo das consequências positivas do conflito. Observe, na 
situação descrita a seguir, como a evidência do conflito e a busca por soluções 
podem gerar crescimento significativo no ambiente de trabalho.
Agora você está convidado a participar de uma 
atividade referente a esse estudo. Para isso, acesse 
essa unidade de estudo do curso no ambiente virtual 
de aprendizagem.
Agora é com você!
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Se cada ser humano é fruto das experiências pelas quais passa ao longo da 
vida, obviamente duas pessoas raramente têm a mesma visão acerca de um 
mesmo assunto e/ou situação. Tais divergências, frequentemente, levam a 
conflitos. No entanto, a existência de conflitos não está mais vinculada a 
problemas, e sim a uma necessidade de não acomodação. Dessa nova forma 
de entender conflitos, surge a chamada visão positiva do conflito.
O conflito adquiriu novo status na sociedade: entende-se hoje que é por 
meio de visões distintas que novas ideias podem surgir. Com isso, a ausência 
total de conflito é que passou a ser enxergada de forma negativa, uma vez 
que não promover debates pode ser nocivo ao ambiente de trabalho.
O que determina se um conflito terá resultados positivos ou não é a forma 
de lidar com ele. Na Unidade 2, que apresentará as formas de lidar com o 
conflito, veremos como isso se dá.
Re
su
min
do!
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
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Administração de 
Conflitos
Formas de lidar com o conflito 
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
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A dministrar conflitos não é evitá-los, acabar com eles ou simplesmente impedir que ocorram novamente. Administrar conflitos é aprender a lidar com as divergências, de modo a 
conseguir obter o que de melhor um conflito entre duas ou mais pessoas 
pode produzir.
Entender quais são as formas de lidar com o conflito é essencial para aquele 
que percebe que a divergência de opiniões e percepções pode ser positiva. 
Somente assim será possível gerenciar conflitos e deles obter resultados 
positivos.
Nesta unidade, discutiremos como gerenciar conflitos com base em técnicas 
que nos auxiliarão nessa tarefa.
Bom estudo! 
Introdução
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
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Administração do conflito: diferentes estilos
C ada indivíduo tem um modo muito particular de agir, pensar e perceber as situações em que está inserido. A diversidade de experiências de vida faz com que cada um tenha, com base em 
sua história, aspirações e desejos próprios. Essa diversidade muitas vezes 
nos surpreende e abre variadas possibilidades de relação – seja em situações 
de amizade e afeto, de trabalho, de lazer e também de conflitos. Em virtude 
dessa diversidade, as formas de lidar com os conflitos também diferem de 
uma pessoa para a outra. Se o conflito terá consequências positivas ou 
negativas, depende justamente da maneira como se lida com ele, ou seja, 
de como o administramos.
Existem cinco estilos de administração de conflitos nos ambientes 
organizacionais: competição, colaboração, evitação, acomodação e 
compromisso ou negociação. 
Vamos conhecê-los e entender como se manifestam, por meio de alguns 
exemplos que abordam a relação entre colegas de trabalho e a maneira 
como se comportam diante dos conflitos.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
4
Anderson e Raquel trabalham juntos 
em um salão de beleza. Ela é gerente 
e ele, o cabeleireiro mais badalado do 
local. Hierarquicamente, Raquel está 
acima de Anderson e gosta de reafirmar 
isso adotando uma postura competitiva 
sempre que surge algum conflito. Certa 
vez, Anderson sugeriu que o salão deveria 
cobrar mais barato pelo serviço de corte 
de cabelos, pois estava muito acima do 
preço praticado pela concorrência e sua 
clientela se queixava. Pediu à Raquel 
que reportasse sua observação aos donos 
do negócio, mas ouviu da gerente que 
isso poderia resultar em um salário 
menor para ela. Disse ao rapaz que “se 
virasse sozinho”, pois ela “tinha mais 
o que fazer”, adotando claramente um 
estilo de competição.
a) Estilo de competição: o indivíduo que 
adota uma postura competitiva em relação ao 
conflito é autoritário, está em busca da satisfação 
apenas de seus interesses e não se importa com 
o impacto que suas atitudes podem provocar na 
outra parte. Entende que sua visão é a correta e 
tenta desvalorizar a percepção do outro no que 
diz respeito ao conflito, criando claras situações 
em que fica evidente que um ganhará e o outro 
perderá. Vejamos um exemplo.
b) Estilo de colaboração: ao contrário do estilo 
competitivo, a pessoa com estilo colaborativo 
percebe e considera os interesses da outra parte 
envolvida no conflito. Seu objetivo é alcançar um 
resultado que seja bom para todas as partes. Por 
isso, age de forma a reunir os interesses de todos 
para que sejam discutidos. Vejamos um exemplo. 
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
5
Camila também é gerente do salão de 
beleza e, quando surge um problema, 
tem como foco principal resolvê-lo. 
Para ela, não importa apontar culpados: 
sempre ouve todas as opiniões sobre o 
conflito, a fim de trocar ideias na busca 
por uma solução integradora. Quando 
Anderson comentou sobre a necessidade 
de adequar o valor do corte ao que estava 
sendo praticado pela concorrência, 
Camila procurou Raquel para falar sobre 
oassunto, afinal, ela era a outra gerente. 
Ao ouvir da colega que sua preocupação 
era uma redução de salário caso o corte 
tivesse um valor inferior, foi Camila 
quem se dispôs a conversar com todas as 
partes envolvidas para analisar e buscar 
uma solução benéfica para todos.
c) Estilo de evitação: esse estilo cabe ao 
indivíduo que ainda enxerga o conflito como algo 
necessariamente negativo e que, portanto, deveria 
ser evitado. É comum ver essas pessoas negarem 
a existência do conflito para que não precisem 
se envolver. Elas adotam um comportamento 
de fuga, têm dificuldade em serem assertivas, 
preferindo apenas estar de fora de todo e qualquer 
sinal de conflito. Sua contribuição se dá somente 
nos casos em que o surgimento do conflito será 
mesmo desvantajoso e que o melhor a fazer é 
evitá-lo. Vejamos um exemplo.
Heitor é outro funcionário do salão, e 
se sente inseguro quando percebe um 
conflito iminente. Em situações em 
que Raquel e Anderson discutem, por 
exemplo, Heitor não se mete e finge nem 
perceber o que está havendo, apenas para 
não precisar ser assertivo e pontuar o que 
acha estar certo e errado. Quando se vê 
diante de um conflito, prefere ignorá-lo 
até que ele simplesmente “desapareça”. 
Ele concordava com os argumentos 
de Anderson sobre o custo do corte 
de cabelos, mas não se pronunciou, 
preferindo “fingir que não era com ele”.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
6
e) Estilo de compromisso ou negociação: o 
indivíduo com esse estilo não se acomoda, mas 
também não quer ganhar a qualquer custo em 
uma situação conflitante. Consegue ser assertivo, 
mas, ao mesmo tempo, colabora defendendo 
seus interesses enquanto enxerga e valoriza os 
interesses das demais partes do conflito. Vejamos 
um exemplo.
Ao contrário de Heitor, a manicure 
Dagmar não evita os conflitos, mas, em 
compensação, cede para que eles sejam 
encerrados rapidamente. Ficou acertado 
que o salão forneceria os kits básicos 
para fazer unha, com acetona, algodão, 
espátulas e esmaltes nacionais. Dagmar 
ganhava muitos esmaltes importados 
de suas clientes e não tinha nada contra 
emprestá-los para as outras manicures. 
No entanto, começou a perceber que 
as colegas usavam somente os seus 
produtos importados, ignorando os 
nacionais de que o salão dispunha. 
Dagmar não era egoísta, mas sabia que 
se a situação continuasse daquela forma, 
em breve, ela não teria mais os esmaltes 
para suas próprias clientes. Ainda assim, 
Dagmar preferiu continuar emprestando, 
correndo o risco de esgotar seus 
produtos, em vez de se indispor com as 
demais manicures.
d) Estilo de acomodação: pessoas com esse 
estilo entendem que apaziguar a situação é 
sempre a melhor solução e, se necessário, abrem 
mão de seus interesses para não terem de encarar 
o conflito. Preferem se omitir a terem de deixar a 
acomodação de lado. Vejamos um exemplo.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
7
Agora que conhecemos os diferentes estilos de conflitos, vejamos como 
administrá-los por meio da inteligência emocional.
Alvarez e Lucita são os donos do salão de 
beleza. Começaram como funcionários 
em outro salão, onde se conheceram, e 
conseguiram montar o próprio negócio 
com competência e honestidade. Alvarez, 
especialmente, é conhecido por procurar 
sempre ser justo diante dos conflitos mais 
desafiadores e das questões do dia a dia 
do seu negócio. Busca sempre entender 
qual é o compromisso de cada um da 
equipe e encontrar soluções que sejam 
satisfatórias ou, no mínimo, aceitáveis 
para a maioria. Ao ouvir de Raquel que 
Anderson queria levar o salão à falência 
com suas ideias sobre baixar a tabela 
de cortes de cabelo, Alvarez lhe pediu 
que explicasse melhor a situação e, em 
seguida, fez o mesmo com o cabeleireiro, 
que pôde se defender. Com tal postura, 
Alvarez conseguiu minimizar o conflito.
A inteligência emocional
O s conflitos acontecem entre pessoas e constituem uma forma por vezes essencial para a evolução dos indivíduos, no que se refere à troca de ideias e de conhecimento. Mais do que apenas estudar 
técnicas específicas para lidar com conflitos, é relevante entendermos a 
variável humana no que concerne às situações conflitantes. 
Como vimos na Unidade 1, quando falamos sobre conflitos internos ou 
intrapessoais, aprender a lidar com os sentimentos é o primeiro passo para 
aprender a administrar todo tipo de conflito. Nesse contexto, é fundamental 
falar sobre inteligência emocional. 
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
8
Apesar de alguns autores já abordarem o assunto do autocontrole emocional 
como fator para o sucesso, foi o psicólogo e PhD Daniel Goleman que 
abordou o conceito com o nome de inteligência emocional, em 1995, com o 
lançamento do livro de mesmo nome. Goleman, define inteligência emocional 
como:
“[...] capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos 
outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós 
e nos nossos relacionamentos.” 
A tese de Goleman, adotada amplamente por profissionais da área da 
educação e das relações humanas desde sua formulação, revela que a 
incapacidade de lidar com as próprias emoções dificulta toda a vida, e que o 
controle das emoções contribui de forma essencial para o desenvolvimento 
da inteligência do indivíduo, na vida pessoal e profissional.
Segundo Goleman, a capacidade de controlar os próprios sentimentos 
(habilidades intrapessoais) e de relacionar-se com outras pessoas (habilidades 
interpessoais) está associada aos aspectos comportamentais de qualquer 
indivíduo e é determinante para administrar conflitos.
Goleman defende, ainda, que a inteligência emocional é a maior responsável 
pelo sucesso ou insucesso das pessoas. Além disso, o psicólogo organiza as 
habilidades em intrapessoais e interpessoais. Vamos conhecer mais sobre 
essas habilidades.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
9
Habilidades intrapessoais (do indivíduo):
 autoconhecimento emocional: habilidade de reconhecer as 
próprias emoções e sentimentos quando ocorrem;
 
 controle emocional: habilidade de lidar com os próprios 
sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;
 automotivação: habilidade de dirigir as emoções a serviço de 
um objetivo ou realização pessoal.
Habilidades interpessoais (nas relações entre os indivíduos):
 habilidade de reconhecer as emoções em outras pessoas;
 
 habilidade em relacionamentos interpessoais: capacidade de 
interação com outros indivíduos, determinante para a adminis-
tração de conflitos.
Antes de aprender as técnicas para administrar conflitos, que tal aplicar a 
inteligência emocional?
Coloque-se no lugar do outro, saiba ouvir, aprenda a reconhecer as emoções da 
parte com quem você vivencia um conflito. Exercite o controle das suas emoções. 
Refletindo
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
10
O conhecimento sobre a inteligência emocional reforça uma questão 
fundamental: todas as relações, mesmo as profissionais, estão permeadas 
pela afetividade e pelas emoções. Pensar sobre como intervir em situações 
de conflito envolve buscar alternativas que contemplem o fator afetivo. Na 
sequência, vamos estudar técnicas para administrar situações de crise em 
seus aspectos práticos e emocionais.
Técnicas de administração de conflitos
t odo profissional competente precisa compreender que administrar conflitos não se trata apenas da maneira como encaramos as divergências. Existem técnicas específicas que nos ajudam a lidar 
com tais situações. Vamos conhecer mais sobre essas técnicas.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
11
Dorival tinha uma padaria com oito 
funcionários. Nos últimos tempos, a 
equipe parecia não se entender. Quando 
algo dava errado, um colocava a 
culpa no outro, sem assumir a própria 
responsabilidade. As frequentes brigas 
estavam desmotivando todaa equipe, 
até os que raramente se envolviam 
nas discussões. Dorival, que era muito 
estimado pelos funcionários, propôs-
se a atuar como mediador de uma 
conversa entre o grupo, na qual todos 
juntos exporiam suas insatisfações 
e tentariam chegar a um acordo. 
Assim foi feito. Quando os ânimos se 
exaltavam, Dorival agia prontamente 
de modo a conciliar os interesses de 
cada um. Dessa forma, fez com que 
toda a equipe se sentisse compreendida, 
pois todos puderam desabafar sobre 
seus incômodos uns com os outros: um 
achava que trabalhava demais enquanto 
o outro era percebido como folgado; um 
era tido como descomprometido porque 
chegava mais tarde que os demais, mas 
ninguém sabia até então que ele também 
saía mais tarde do que os outros, etc. 
Assim, cada funcionário se expressou 
e, tendo Dorival como mediador, todos 
tiveram a oportunidade de esclarecer e 
resolver os problemas.
b) Metas ordenadas: o objetivo dessa técnica é criar uma 
situação em que ambas as partes precisem cooperar para 
atingir uma meta comum. Dessa forma, se não houver diálogo, 
a meta não pode ser alcançada. As partes envolvidas no 
conflito acabam tendo de fazer um esforço adicional para se 
compreenderem. Vejamos um exemplo.
a) Resolução de problemas: essa técnica consiste em reunir 
as partes que estão em conflito para uma discussão aberta, 
com o objetivo de resolver o problema. Em muitos casos, o 
prolongamento do conflito se dá porque as partes envolvidas 
não conseguem dialogar. Nessas situações, aplica-se a técnica 
de resolução de problemas, com o auxílio de uma terceira pessoa 
que pode ser denominada mediador. Vejamos um exemplo.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
12
c) Expansão de recursos: técnica utilizada quando o conflito 
resulta de escassez de um recurso, como espaço físico de 
trabalho insuficiente, falta de oportunidades de crescimento 
profissional, orçamento limitado para um projeto, dentre 
outros. A falta de determinado recurso pode gerar desconforto 
na equipe, resultando em conflitos. Vejamos um exemplo.
Um dos problemas na padaria de 
Dorival era a queda no faturamento. 
Nos últimos tempos, alguns produtos 
foram cortados, como os sorvetes 
importados que lá eram vendidos, e 
alguns pães artesanais deixaram de ser 
fabricados. Os funcionários que lidavam 
diretamente com o público começaram 
a ouvir reclamações e, muitas vezes, 
grosserias dos clientes. Até que um dos 
colaboradores, insatisfeito, procurou 
Dorival e expôs que não poderia 
continuar trabalhando daquela maneira. 
Inicialmente, o patrão se incomodou com 
a abordagem, mas ouviu atentamente as 
justificativas do funcionário e acabou 
lhe dando razão. Dorival, então, decidiu 
renegociar com seus fornecedores a 
fim de voltar a adquirir produtos com 
mais qualidade. A decisão de reinvestir 
no negócio possibilitou a redução do 
conflito.
Após a conversa em grupo entre os fun-
cionários da padaria, Dorival propôs um 
“prêmio” para motivar a equipe a traba-
lhar em conjunto: estavam quase no mês 
de novembro, o Natal estava chegando, 
e, se a padaria tivesse um faturamento 
20% maior do que o de dezembro do ano 
anterior, todos poderiam tirar um dia de 
folga para passar com a família; alguns 
folgariam no dia 24 de dezembro e ou-
tros no dia 31, para aproveitarem todo 
o dia da virada do ano. Além disso, to-
dos teriam participação no lucro daque-
le mês, como um bônus de fim de ano. 
Os oito funcionários precisaram se unir 
para trabalhar de forma mais eficiente, 
de modo a alcançar a meta proposta pelo 
patrão.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
13
e) Suavização: técnica que consiste em minimizar as diferen-
ças entre as partes que estão em conflito, a fim de suavizar a 
questão. Os interesses que ambas as partes possam ter em co-
mum são enfatizados com o objetivo de conscientizá-las sobre 
ser possível resolver a situação de maneira que todos saiam 
ganhando. Quando isso de fato acontece, o conflito pode ter 
consequências positivas, com grande aprendizado para os en-
volvidos. Vejamos um exemplo.
Ao perceber o conflito entre os 
membros de sua equipe de funcionários, 
Dorival, o dono da padaria, decidiu 
conversar primeiro com os funcionários 
mais antigos. Chamou os dois que 
trabalhavam com ele desde o início e 
começou a relembrar as dificuldades do 
começo do negócio. O papo fez a dupla 
se lembrar das receitas que inventaram 
juntos, dos novos sabores de salgados 
que propuseram e do sucesso que as 
invenções fizeram. Dorival lembrou-
lhes de que tinham muito potencial 
juntos e que, se aproveitassem o tempo 
que passavam juntos para criar novas 
receitas, em vez de brigar, todos sairiam 
ganhando.
Mesmo sabendo que sua equipe estava 
desmotivada, Dorival decidiu não tomar 
nenhuma providência para enfrentar o 
conflito. Permitiu que seus funcionários 
continuassem se desrespeitando, porque 
achou que os problemas iam se dissi-
par sozinhos. Assumiu um grande risco, 
pois, em vez de administrar o conflito e 
fazê-lo ter consequências positivas para 
todos, como a folga no Natal ou no Ano 
Novo e o bônus no fim do ano, preferiu 
não lidar com a situação.
d) Não enfrentamento: o não enfrentamento do conflito 
é, na verdade, a fuga do conflito. Nenhuma técnica é de 
fato empregada; apenas se espera que o conflito se dissipe 
naturalmente, o que pode nunca ocorrer. É um risco, pois um 
conflito que poderia ser positivo pode se tornar negativo por 
não haver uma tentativa de lidar com ele. Vejamos um exemplo.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
14
Márcia trabalha em uma loja de 
eletroeletrônicos junto com Edgard. Ela 
trabalha de 8h às 17h e ele, de 12h às 20h. 
Edgard, que é casado e tem dois filhos, 
planejou viajar em um fim de semana 
com a família, aproveitando um feriado 
que cairia na segunda-feira. Para isso, 
Edgard teria de faltar ao trabalho no 
sábado, dia em que a loja também abre.
A pessoa que o substituiria é Márcia, 
que nesse mesmo sábado teria sua folga 
semanal e também queria viajar com 
as amigas. Edgard conversou com seu 
gerente sobre a possibilidade de ser 
substituído por Márcia, na condição 
de poder ser descontado por esse 
dia. O gerente disse que concordava 
e perguntou à Márcia se ela poderia 
substituir Edgard, dizendo que ganharia 
como hora extra por trabalhar no dia de 
folga. Mas Márcia não pretendia ceder 
sua folga, pois também queria viajar. 
Além disso, ela não fazia questão do 
dinheiro, pois já trabalhava tanto que 
preferia ter um dia de folga a ter de 
ganhar hora extra. Edgard insistiu, 
dizendo que seria muito importante para 
ele ter esse momento com a família.
Sabendo que Márcia teria outra folga no 
sábado do mês seguinte, o gerente propôs 
que Edgard a substituísse na última 
sexta-feira do mês, que antecederia 
outro feriado de segunda-feira. Mesmo 
tendo seu futebol sagrado das últimas 
sextas de cada mês, Edgard concordou. 
Estava abrindo mão de seu futebol e 
ainda iria dobrar, mas poderia viajar 
com a família. Assim, Márcia cedeu e 
adiou sua viagem, mas ganhou mais um 
dia de folga e pôde planejar melhor seu 
passeio. 
f) Concessão: as partes envolvidas no conflito abrem mão, 
ou seja, fazem uma concessão sobre algo que seja importante 
para cada uma delas, a fim de chegarem a um meio termo. 
Essa técnica enfatiza que cada parte precisa perder algo para 
que o bem comum seja alcançado. 
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
15
h) Alteração de variáveis humanas: técnica que busca al-
terar o comportamento dos indivíduos por intermédio de trei-
namentos específicos na área de relações humanas. O objetivo 
é oferecer às partes que estão em conflito ferramentas neces-
sárias para que entendam como minimizá-lo e contorná-lo, ou 
seja, como lidar com ele. Vejamos um exemplo.
Pense no exemplo de Márcia e Edgard, 
funcionários da loja de eletroeletrônicos. 
O dono do estabelecimento empregaria 
um comandoautoritário se, em vez de 
chamar ambos para conversar, decidisse 
arbitrariamente que Edgard poderia fazer 
sua viagem em família sem conversar 
com Márcia. A conclusão seria aumentar 
exponencialmente o conflito, com maior 
insatisfação por parte da Márcia.
g) Comando autoritário: são os casos em que a gerência de 
uma organização faz uso de sua autoridade para “solucionar” 
o conflito. Na verdade, não se trata de uma solução: o que o 
gerente faz é definir, de acordo com sua percepção, como o 
conflito deve ser resolvido, e comunicar sua decisão às partes 
envolvidas. Vejamos um exemplo.
Percebendo a falta de motivação de sua 
equipe, Dorival decidiu administrar o 
conflito contratando uma empresa espe-
cializada em treinamento com foco em 
gestão de pessoas. Ele acreditava que 
essa seria a medida ideal para que seus 
funcionários se entendessem.
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
16
i) Alteração de variáveis estruturais: aqui, a estrutura 
organizacional e a relação entre as partes envolvidas no conflito 
podem ser modificadas por meio de transferências de setores, 
mudanças na hierarquia e no organograma etc. Vejamos um 
exemplo.
No exemplo envolvendo Márcia e 
Edgard, alterar uma variável estrutural 
poderia significar transferir Márcia da 
função de vendedora para a de caixa. 
Ocupando cargos diferentes, não haveria 
mais situações em que um precisasse 
substituir o outro, uma vez que as 
funções seriam diferentes.
Toda técnica é uma indicação sobre como proceder. Ela ajuda muito a mediar 
as situações de crise, mas é importante não ficar preso a ela, nem tratar de 
forma extremamente racional cada situação. Preste atenção a como você 
e os outros se sentem, e você será capaz de administrar os conflitos da 
maneira mais adequada.
Agora você está convidado a participar de uma 
atividade referente a esse estudo. Para isso, acesse 
essa unidade de estudo do curso no ambiente virtual 
de aprendizagem.
Agora é com você!
Administração de Conflitos/ Unidade 2: Formas de lidar com o conflito
17
O que torna o conflito mais ou menos produtivo é exatamente a forma como 
se lida com ele. Não existe uma única fórmula, mas alguns conhecimentos 
são relevantes para quem deseja dominar as formas de lidar com essa 
situação.
Por isso, conhecemos os estilos de administração de conflito para aprender 
a reconhecê-los, em nós mesmos e nos outros. Paralelamente, vimos que 
aplicar a inteligência emocional aos conflitos é essencial: aprender a lidar 
com nossos sentimentos, controlá-los e saber lidar com as emoções do outro 
são passos que formam a base da administração de conflitos.
Com esse aprendizado, você estará no caminho certo para entender que 
os conflitos podem trazer resultados muito positivos. O próximo passo é 
compreender como solucioná-los quando eles ocorrem em equipes de 
trabalho.
Re
su
min
do!
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
1
Administração de 
Conflitos
Solução de conflitos em equipes
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
2
N a unidade anterior, estudamos algumas formas e técnicas para lidar com conflitos. Nesta unidade, abordaremos formas de administrar conflitos especificamente voltadas para equipes de 
trabalho. Em ambientes profissionais, as situações de crise apresentam 
características bastante peculiares, nem sempre pertinentes aos conflitos 
em geral. Uma equipe eficiente deve poder aproveitar as consequências 
positivas dos conflitos, promovendo o crescimento individual e o aumento da 
produtividade da organização.
Durante o estudo desta unidade, tenha sempre em mente o que já aprendemos 
até aqui, e pense nas situações de trabalho que você já vivenciou. Isso 
auxiliará na compreensão dos conceitos e ampliará sua capacidade de agir 
em situações de crise.
Bom estudo! 
Introdução
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
3
Administrando conflitos em equipes
A simples interação entre indivíduos, como vimos no estudo das unidades anteriores, pode ser suficiente para gerar conflitos. Pontos de vistas diferentes em conjunto com situações habituais 
de estresse, comuns às organizações, são combustíveis para a geração 
de conflitos. O segredo está em, mais uma vez, aprender a administrar 
as situações de modo a tornar os conflitos positivos e benéficos para o 
crescimento da equipe.
A abordagem interacionista, estudada na Unidade 1, defende que o conflito 
não é apenas útil para o crescimento da equipe, mas é indispensável 
para o grupo que almeja um desempenho eficaz. Segundo essa mesma 
visão, o conflito em equipe pode ser dividido entre conflito de tarefas, de 
relacionamento e de processo. Vejamos mais informações sobre essas 
divisões de conflito.
a) Conflito de tarefas: ocorrem em função do 
trabalho a ser realizado pela equipe. Vejamos um 
exemplo.
Uma equipe de uma loja de computadores 
e acessórios para informática 
precisa elaborar um relatório sobre o 
comportamento das vendas nos últimos 
seis meses. Os dados já existem, mas 
precisam ser compilados. Os membros 
da equipe não colaboram entre si, pois 
cada um enxerga a sua tarefa como a 
mais importante, esquecendo-se do 
objetivo comum que o grupo possui.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
4
b) Conflito de relacionamento: surge em 
função de divergências no relacionamento entre 
as pessoas. Vejamos um exemplo.
Os membros da equipe mencionada 
sentem profunda antipatia uns pelos 
outros. Embora todos sejam competentes, 
os conflitos surgem, pois as pessoas não 
se toleram como indivíduos.
c) Conflito de processo: Resulta da divergência 
das pessoas em relação à forma de lidar com os 
processos. Vejamos um exemplo.
Os membros da equipe mencionada 
nos exemplos acima têm percepções 
diferentes em relação à elaboração do 
relatório sobre as vendas. Cada um 
enxerga um modo diferente de realizar o 
trabalho, e essa divergência em relação 
aos processos tem causado conflitos.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
5
Na Unidade 1, já estudamos as principais causas dos conflitos. Nos conflitos 
em equipes de trabalho, destacamos como mais relevantes as causas 
relacionadas aos seguintes aspectos: 
 diferenças de estilos interpessoais: diferentes formas de lidar 
com o outro;
 metas competitivas em vez de cooperativas: as metas não são 
estabelecidas de forma a propiciar um trabalho em equipe, e 
sim o brilhantismo individual;
 
 comportamento inadequado do líder da equipe em relação ao 
conflito. 
É importante ter o maior cuidado com o modo de administrar o 
conflito enquanto ele ainda não se alastrou por toda a empresa. 
O conflito em equipes pode trazer resultados positivos, como 
ocorre quando novas ideias surgem a partir de discussões 
em que novos pontos de vista são expressos. Nesse sentido, 
sabemos que a ausência de conflitos pode ser nociva para a 
empresa, acarretando estagnação.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
6
Importante A frequência considerada “ideal” de ocorrência de conflitos depende de inúmeras variáveis: o tamanho da equipe pode influenciar (equipes 
menores podem ter mais diálogo, mas isso não é necessariamente 
uma regra), assim como o nível de diálogo estabelecido entre os mem-
bros, o nível de estresse de cada um e da equipe como um todo, o 
tipo de trabalho desenvolvido. Por isso, o nível ideal de ocorrência de 
conflitos em uma empresa é aquele que potencializa a capacidade da 
equipe de conseguir melhores resultados, ou seja, é a frequência que 
permite a troca suficiente de conhecimentos a ponto de resultar em 
melhores performances.
Entretanto, o extremo oposto, ou seja, a frequência exagerada de conflitos 
acende o sinal vermelho e demonstra que algo não caminha bem. Vejamos 
uma dica que permite avaliar se a ocorrência dos conflitos está sendo nociva 
à instituição de trabalho.
Administraçãode Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
7
No exemplo “Colaborando com ideias”, apresentamos uma reflexão importante 
sobre a interação dos colaboradores em uma equipe de trabalho, usando a 
técnica do brainstorming . Normalmente traduzida como tempestade de ideias, 
é uma técnica em que todos os membros da equipe participam colocando 
ideias que possam contribuir com a situação em debate, espontaneamente. 
Essas ideias serão avaliadas posteriormente, para verificar sua validade e 
implementação, quando for o caso. Vejamos o exemplo.
No exemplo acima, falamos de empresas que decidiram promover reuniões 
“oficiais” para que surgissem conflitos benéficos, resultando em trocas de 
ideias.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
8
Perceba que o que funciona para uma equipe pode não funcionar para outra. 
O que importa é não engessar a frequência de ocorrência do conflito, pois 
cada equipe tem a sua frequência ideal. Cabe a cada empresa identificar o 
que funciona para si, a fim de evitar os dois extremos:
 desperdiçar ideias por deixar de aproveitar os possíveis 
conflitos;
 acabar promovendo conflitos em frequência exagerada, a fim 
de obter mais ideias.
O exemplo mostra que não há uma regra ou “receita” exata a ser seguida. 
É fundamental analisar as características da equipe e a necessidade da 
empresa, para que a interação entre os colaboradores seja rica e produtiva.
Em uma mesma equipe, encontramos profissionais com perfis e atitudes 
muito distintos. Essas diferenças podem contribuir muito para a mediação 
de situações difíceis.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
9
Agora, analise as características dos diferentes perfis nas equipes. 
c) Realizador 
Costuma ser o líder da equipe, mesmo que isso 
não seja definido como um “cargo”. Sua liderança 
é natural, e é ele quem executa, quem faz 
acontecer.
b) Organizador
Organiza e coordena as atividades. Em geral, é 
o responsável por elaborar cronogramas, listas e 
tudo o que se refere à organização das atividades 
propostas para a equipe.
a) Pensador
Aquele que enxerga o conjunto do que vai ser 
realizado, traz ideias e sugestões para o grupo.
d) “Veste a camisa”
É aquela pessoa que se dispõe a fazer o que for 
necessário pela equipe, dá suporte aos demais e 
busca manter a união do grupo. “Vestir a camisa” 
significa se sentir parte daquela equipe de verdade. 
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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e) Controlador
Quer sempre ter o domínio do que acontece na 
equipe. É quem costuma controlar os prazos. 
f) Analisador
Seu perfil minucioso faz com que acabe sendo, 
naturalmente, aquele que analisa as ideias e 
ações de forma cuidadosa.
Os comportamentos e as atitudes, que percebemos como perfis 
individuais, influenciam a interação e a mediação dos conflitos nas relações 
profissionais. Assim, podemos perceber que as equipes também apresentam 
comportamentos próprios, coletivos. Na administração do conflito, é 
necessário que se avalie tanto o comportamento individual quanto o da 
equipe como um todo.
A seguir, estudaremos o comportamento contextualizado no funcionamento 
da equipe.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Comportamento da equipe
t ão importante quanto conhecer os perfis comuns à maioria das equipes é identificar os tipos de comportamento de cada um dos membros. Na Unidade 2, estudamos os estilos de administração de conflitos e as 
estratégias de mediação mais adequadas a cada estilo. Agora, estudaremos 
como olhar para a individualidade dos colaboradores em situações de grupo. 
Conheça as características individuais dos membros das equipes em relação 
ao tom de voz e à postura corporal: 
a) Comportamento passivo
É o indivíduo da equipe que procura evitar o conflito, mesmo que sofra 
com isso. Tem dificuldade em tomar decisões e procura satisfazer a todos, 
algumas vezes em detrimento de beneficiar a si mesmo. Seu tom de voz é 
de volume baixo, fala pouco e demonstra hesitação quando fala. Costuma 
ser tímido e adotar uma postura defensiva. Sua insegurança se traduz, por 
exemplo, em evitar olhar nos olhos. 
Tem comportamento semelhante aos estilos de evitação e/ou acomodação 
vistos na unidade anterior.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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b) Comportamento agressivo
Seu ar de dominador demonstra que quer vencer e fazer valer a sua posição, 
ignorando outros membros da equipe. Identificamos esse comportamento 
facilmente pelo tom de voz alto e arrogante e pelos movimentos corporais 
agressivos, como socos em mesa, mãos na cintura e dedos em riste. Muito 
semelhante ao estilo de competição.
c) Comportamento passivo-agressivo
Apresenta um comportamento misto, e, por isso, é um dos tipos mais difíceis 
de identificar. Evita o confronto, como o passivo, ao mesmo tempo em que 
reúne informações que, em algum momento, poderão ser usadas em seu 
benefício e contra alguém, como o agressivo.
d) Comportamento assertivo
Tem postura muito semelhante ao estilo de compromisso/negociação visto 
na unidade anterior. 
É seguro e confiante e demonstra isso na sua postura — relaxada, mas bem 
posicionada. Não tem receio de dizer o que pensa, mas o faz preservando 
os relacionamentos. Tem espontaneidade e passa confiança no que diz e 
faz. É a postura em geral mais eficaz para lidar com todos os outros tipos de 
comportamentos de membros da equipe. 
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Uma loja de colchões tem um quadro 
de funcionários com perfis distintos. O 
combinado é que, ao entrar um cliente na 
loja, cada vendedor tenha a sua “vez” de 
atender. Isabel sempre passa na frente de 
Quitéria que, para não se indispor com a 
colega, se omite. Quitéria tem pavor de 
entrar em conflito com quem quer que 
seja. Fala sempre baixinho e demonstra 
insegurança com frequência; seu 
comportamento é passivo. Isabel tem o 
hábito de falar alto e querer sempre fazer 
valer a sua vontade. Jonas oscila entre 
os dois comportamentos e demonstra 
ser passivo-agressivo, pois apesar de 
preferir, na maioria das vezes, evitar 
qualquer tipo de conflito, em alguns 
momentos demonstra uma irritação 
que beira a agressividade. Já Patrícia é 
a funcionária mais equilibrada. Não é 
arrogante nem tenta impor a ninguém 
seu ponto de vista, mostra coerência 
entre o que diz e faz, e respeita os colegas 
de trabalho. Naturalmente, é a líder 
da equipe, embora, hierarquicamente, 
possua a mesma posição dos demais. Isso 
ocorre porque, com sua assertividade, 
demonstra respeito, ouvindo sempre a 
opinião dos colegas. É sempre ouvida 
também, pois sua postura autoconfiante 
passa segurança nas palavras.
São essas diferenças que criam situações de crise e que permitem que a 
equipe reveja suas práticas, ampliando as possibilidades de crescimento. Por 
isso, avaliar o funcionamento da equipe deve ser uma atividade constante na 
administração de conflitos. 
A seguir, vejamos como essa avaliação pode ser feita.
No exemplo “Diferenças”, vejamos como cada colaborador apresenta 
comportamentos diferentes em relação a um mesmo contexto. Vejamos 
esse exemplo.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Avaliando a equipe
A gora que já conhecemos os tipos de pessoas que, em geral, formam uma equipe e os comportamentos mais comuns aos indivíduos, é importante avaliar a equipe para entender melhor 
o que gera o conflito. Somente assim poderemos lidar com as situações de 
crise da melhor forma possível.
A avaliação de uma equipe pode ocorrer de diversas maneiras, sempre a 
partir de critérios claros e objetivos. Conheça os fatores que devem ser 
priorizados na avaliação das equipes:
a) Produtividade: avaliar se a equipe está realizando o trabalho em 
quantidade e em tempo suficientes.
b) Empatia: refere-se ao fato de os componentes da equipe apresentarem 
empatia pelosseus membros. A falta de empatia é um elemento significativo 
para gerar conflitos.
c) Regras e objetivos: diz respeito ao fato de as pessoas seguirem princípios 
definidos pelos gestores, ou seja, cada um dos indivíduos da equipe sabe o 
que se espera dele e quais são suas atribuições.
d) Flexibilidade: consiste no fato de os integrantes da equipe possuírem 
aptidão para variadas tarefas ou aplicações.
e) Objetividade: refere-se ao fato de os membros da equipe dizerem aquilo 
que pensam sobre determinado assunto, sem rodeios.
f) Reconhecimento: está relacionado à admiração dos membros da equipe 
uns pelos outros.
g) Moral: as pessoas desejam integrar a equipe porque enxergam no grupo 
valores éticos e morais fundamentais para a sinergia entre todos.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Conhecer quem compõe a equipe que está em conflito e quais são os 
comportamentos presentes nesse grupo são os primeiros passos para a 
solução de conflitos em equipes.
Em seguida, faz-se necessário avaliar essa equipe considerando as variáveis 
vistas nos capítulos anteriores, como em que nível está o conflito, suas 
causas etc. A partir daí, tem-se em mãos os dados necessários para lidar 
com o conflito. Tendo sido constatados os fatores implicados nessa situação, 
cabe à equipe como um todo iniciar o processo de negociação com vistas à 
administração do conflito. É disso que trataremos na sequência.
A negociação como técnica fundamental 
O conceito de administração de conflitos está intimamente ligado à negociação. Primeiramente, porque o bom negociador tem características fundamentais para administrar o conflito; em 
segundo lugar, porque um conflito é sempre entre duas ou mais pessoas, de 
modo que a negociação se torna fundamental para equilibrar as percepções 
de todas as partes. 
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Ambos os conceitos estão diretamente ligados à tomada de decisões, à 
habilidade para se relacionar com o outro (habilidade interpessoal) e à busca
de um objetivo que seja comum, para que as partes envolvidas cheguem a 
um acordo. 
Tanto no processo de negociação como no de administração de conflitos, 
utilizar a inteligência emocional é um fator decisivo para chegar a um acordo.
Na administração de conflitos em equipes, a figura do negociador pode ser 
representada por alguém externo à empresa, por um chefe ou mesmo por 
alguém da própria equipe, desde que atenda a alguns requisitos básicos, 
como a imparcialidade. Veremos isso a seguir. 
Para utilizar princípios da negociação de forma eficaz na administração de um 
conflito, é fundamental entender primeiro a negociação como um processo.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Tipos de negociação
Existem dois tipos básicos de negociação que podem ser aplicados às 
equipes. Vejamos:
Negociação distributiva: os membros da equipe competem 
entre si e, se uma parte ganha, a outra certamente perde. 
Ocorre quando os interesses dos membros do grupo são opostos 
e cada um deles deseja obter a maior vantagem possível, ainda 
que isso implique em desvantagem para outros membros da 
equipe. Por isso, é também chamada de negociação ganha-
perde. 
Negociação integrativa: as partes cooperam entre si, pois 
partem da premissa de que há um acordo possível que seja 
bom para todos. Ocorre em equipes que tenham interesses 
convergentes e que não se interessem por negociar ignorando 
as opiniões dos demais membros da equipe, já que o foco 
é no relacionamento de longo prazo. É também chamada de 
negociação ganha-ganha. 
Na administração de conflitos em equipes, em geral, a negociação integrativa 
é a mais adequada. Quando todos sentem que ganharam com a solução 
encontrada, podemos dizer que o conflito foi positivo, ou seja, foi possível 
extrair dele uma contribuição para o crescimento do grupo, algo que lhes 
acrescentou.
Muitas vezes, a própria equipe não consegue administrar o conflito. É preciso 
que um gerente, alguém que seja visto como um líder no grupo, desempenhe 
esse papel. A essa pessoa caberá negociar com os membros da equipe, a 
fim de chegar a um acordo para que o conflito tenha efeitos positivos. Quem 
desempenhar esse papel deverá saber que, antes de tudo, precisa ser um 
bom negociador. 
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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O negociador como administrador de conflitos
Na administração de conflitos em equipes, o negociador poderá desempenhar 
diferentes papéis: conciliador, mediador e árbitro. Vamos conhecer mais 
sobre cada um desses papéis. 
Conciliador: entra em cena quando a equipe não consegue 
administrar o conflito sozinha. É alguém que possui a confiança 
da equipe e que vai, através de uma comunicação informal, 
acompanhar o processo, dando suporte e buscando a 
convergência das opiniões.
Mediador: é uma pessoa neutra, que vai mediar o conflito por 
meio da razão e da persuasão. É, na verdade, um pacificador. 
Reúne as opiniões divergentes da equipe e facilita a comunicação 
para que elas sejam expostas de forma pacífica.
Árbitro: age como um juiz perante o conflito. Seu papel é 
coletar as informações sobre o conflito, analisar as opções e 
decidir o que julga ser o correto. Em seguida, dá o veredito aos 
membros da equipe.
Não é fácil negociar e ajudar os outros a negociarem. Por isso, veja a seguir 
algumas dicas que podem dar suporte ao processo de negociação em uma 
equipe.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Dicas que facilitam, para o negociador, a solução de conflitos
1
2
3
Esclarecer objetivamente qual é o conflito. Parece óbvio, mas às vezes a 
equipe simplesmente não se entende e nem sabe qual é a razão disso.
Entender quais são as causas do conflito.
4
Examinar o grau de divergência entre as partes conflitantes para avaliar a 
dificuldade que terá para administrar o conflito.
Ser capaz de analisar o ambiente e todo o contexto do conflito.
5 Ter claramente definido qual é o objetivo da sua intervenção.
6 Entender o nível de conflito existente, que vimos na Unidade 1:
7
Manter a imparcialidade; não ser visto como aliado de nenhuma das partes 
envolvidas no conflito.
8
Focar no processo e no conteúdo, mantendo-se isento em relação às pes-
soas.
nível 1 - Discussão;
nível 2 - Debate;
nível 3 - Façanhas;
nível 4 - Imagens fixas;
nível 5 - Loss of face;
nível 6 - Estratégias;
nível 7 - Falta de humanidade;
nível 8 - Ataque de nervos;
nível 9 - Ataques generalizados.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
20
Agora você está convidado a participar de uma ativi-
dade referente a esse estudo. Para isso, acesse essa 
unidade de estudo do curso no ambiente virtual de 
aprendizagem.
Agora é com você!
9
Ter cuidado para não ser interpretado como alguém que está julgando. Seu 
papel deve ser o de facilitador, a menos que esteja agindo de fato como 
árbitro.
Uma característica imprescindível a todo bom negociador é a de bom 
comunicador. Essa necessidade fica ainda mais evidente no negociador que 
age como mediador ou conciliador de um conflito. 
Veremos mais sobre o papel da comunicação na administração de conflitos 
na Unidade 4.
Administração de Conflitos/ Unidade 3: Solução de conflitos em equipes
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Basta a convivência entre dois indivíduos para haver a possibilidade de 
existência de conflitos. Se estendermos a isso as características normalmente 
presentes em equipes de trabalho, como estresse, pressão por prazos e 
metas quase inalcançáveis, teremos um ambiente extremamente propício 
para a geração de conflitos. Muitas vezes, os próprios membros da equipe são 
estimulados a competir entre si, o que pode causar resultados desastrosos, 
em vez de positivos.
No contexto dos conflitos em equipes, mais uma vez o problema não está 
no conflito em si, e sim na forma como o grupo lidará com ele. Desde que 
não aconteçam com frequência exagerada, esses impassespodem resultar 
em efeitos benéficos para a equipe. Podemos dizer que a frequência ideal 
de ocorrência de conflitos é aquela que possibilita que a equipe interaja 
de forma a melhorar seus conhecimentos e resultados, mas não chega a 
estressar o grupo.
Conhecer quem compõe o grupo que está com problemas e quais são os 
comportamentos conflitantes em jogo são os primeiros passos para a solução 
de conflitos em equipes. Em seguida, faz-se necessário avaliar essa equipe 
considerando as variáveis vistas nas unidades anteriores, como em que nível 
está o conflito, suas causas etc. A partir daí, tem-se em mãos os dados 
necessários para lidar com a situação. Em equipes de trabalho, é fundamental 
utilizar a negociação como ferramenta para administrar conflitos dentro de 
um mesmo grupo. E para ser um bom negociador, é preciso também ser um 
bom comunicador. É o que veremos a seguir.
Re
su
min
do!
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
1
Administração de 
Conflitos
A comunicação na administração de conflitos
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
2
N o estudo da Unidade 3, entendemos que saber se comunicar é uma característica imprescindível a todo bom negociador. Não seria diferente no que diz respeito a quem administra conflitos. Se 
para haver um conflito é necessário que haja divergência entre duas ou mais 
pessoas, a comunicação também será um fator decisivo no relacionamento 
interpessoal. 
Saber se comunicar é o modo mais eficaz de evitar mal-entendidos e, 
consequentemente, de administrar conflitos. Dessa forma, a comunicação 
eficaz pode contribuir para o crescimento das partes envolvidas no conflito.
Todas as características que melhoram a qualidade da comunicação são 
fundamentais para administrar conflitos de maneira eficiente. Estudaremos 
essas características nesta unidade.
Bom estudo! 
Introdução
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
3
O processo da comunicação
A convivência entre dois indivíduos, que obviamente não são seres humanos iguais, pode ser o suficiente para haver conflitos. Se a comunicação for falha, a possibilidade de o conflito ter 
resultados negativos aumenta consideravelmente. Quando há divergências, 
mas as partes envolvidas no conflito conseguem expor seus pontos de vista 
claramente e ouvem sinceramente o que o outro tem a dizer, a tendência 
é que o conflito seja minimizado e suas consequências sejam positivas. Por 
isso, saber se comunicar de forma eficaz é fundamental para administrar 
conflitos.
O processo da comunicação pode ocorrer de três formas:
 comunicação oral;
 escrita;
 não verbal. 
Comunicação verbal
Quando falamos de comunicação verbal, o código utilizado é a palavra. É 
a palavra que distingue o homem das outras espécies. O homem é a única 
espécie animal que usa palavras para registrar o que faz, o que vê, seja 
verbalmente, seja pela escrita. O homem, que representava as coisas com 
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
4
gestos, desenhos e imagens, atinge com a palavra o ponto mais alto da 
representação simbólica. A comunicação verbal se faz de forma oral ou escrita. 
Não há notícias de povos que não tenham desenvolvido a comunicação oral, 
porém há culturas que subsistem mesmo sem terem conhecido qualquer 
tipo de código escrito. São a fala e a escrita duas maneiras diferentes de 
manifestação da comunicação verbal, cada uma delas possuindo suas 
características, suas regras e seus recursos próprios. 
A fala é espontânea, sendo adquirida pelo indivíduo tão somente pelo contato 
com a sua comunidade linguística, enquanto a escrita é algo recente, que 
requer aprendizagem e não desabrocha espontaneamente. A fala é anterior 
à escrita e possui um caráter universal, isto é, todos os povos falam. 
Vejamos, no exemplo “Espere um pouco”, como o uso direto e espontâneo 
da comunicação oral, que é uma forma de comunicação verbal, precisa ser 
cuidadoso. Vejamos o exemplo.
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
5
No caso em questão, o fato de a comunicação verbal permitir respostas 
imediatas e impensadas acabou dando um caráter negativo ao conflito, uma 
vez que, nesse tipo de comunicação, muitas vezes as pessoas não pensam 
nas respostas antes de dizê-las.
Vamos refletir sobre a comunicação oral e a comunicação escrita. 
Comunicação oral
A comunicação oral pode ser prejudicada também em situações em que a 
mensagem é transmitida para um grande número de pessoas. 
Quanto maior for o número de receptores, maior será a probabilidade de 
distorções. Pense na brincadeira de “telefone sem fio”: frequentemente a 
mensagem inicial não é a que chega ao receptor final.
Em compensação, é utilizando a comunicação oral que costumamos ser mais 
assertivos. E já vimos que assertividade é fundamental para lidar bem com 
conflitos.
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
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Conheça algumas dicas para tornar a comunicação oral assertiva e contribuir 
para evitar conflitos.
Saiba falar
diga claramente o que você pensa sobre a situação;
não encare a sua percepção como verdade absoluta.
Saiba ouvir
considere que prestar atenção em um ponto de vista diferente 
do seu pode ser extremamente enriquecedor;
leve em conta a percepção de outra pessoa – saiba lidar com 
as emoções do outro (lembre-se das habilidades interpessoais);
demonstre interesse genuíno sobre a fala do outro;
evite interromper o outro enquanto ele fala.
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
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Saiba perguntar
não se atenha a pontos que em nada vão colaborar para a 
solução do conflito.
Comunicação escrita
A comunicação escrita envolve cartas, e-mails, memorandos, transmissão de 
fax, jornais internos, informativos, boletins e qualquer outro meio que use 
linguagem escrita para transmitir informações.
Esse tipo de comunicação exige mais tempo dos interlocutores, ao contrário 
da comunicação oral, que é mais imediata. Além disso, a demora em obter 
feedback também pode ser uma desvantagem e colabora para criar ou au-
mentar a tensão no conflito.
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
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Veja a mesma situação abordada no exemplo “Espere um pouco”, mas 
usando como estratégia a comunicação escrita.
Exemplo - Entendendo errado
Suponha que no exemplo anterior, sobre 
os colegas de trabalho Valquíria e Joel, o 
rapaz tivesse enviado um e-mail à Val-
quíria pedindo sua ajuda, em vez de falar 
diretamente com ela. Valquíria responde 
ao e-mail da seguinte forma: “Joel, no 
momento não posso, pois estou OCU-
PADA!”. Ao ler a palavra “ocupada” em 
letra maiúscula e com exclamação, Joel 
entendeu que Valquíria estava gritando, 
sendo grosseira. 
No entanto, Valquíria gostaria de aju-
dar o colega, mas realmente não podia. 
Quando escreveu “OCUPADA!” dessa 
forma, sua intenção era expressar inten-
sidade, dizer que estava muito ocupada, 
e não gritar e ser grosseira. Se tivesse 
tido a oportunidade de dizer isso clara-
mente para Joel, talvez o colega com-
preendesse a situação. O conflito que 
poderia ter sido evitado instaurou-se por 
conta da interpretação errônea de Joel.
No que diz respeito à comunicação oral e à comunicação escrita, podemos 
afirmar que a comunicação oral permite que o receptor se manifeste 
imediatamente quanto à mensagem. 
Administração de Conflitos/ Unidade 4: A comunicação na administração de conflitos 
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Por outro lado, a comunicação escrita não possui esse mecanismo. Um 
e-mail enviado não é garantia de que será recebido, lido ou até mesmo 
compreendido pelo receptor da forma como era pretendida, prejudicando o 
relacionamento e colaborando para o surgimento de um conflito.
Comunicação não verbal
Em situações de conflitos, preste atenção também aos gestos