TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
“Os tempos são outros!” 
Certamente esta frase não é nova. Já foi ouvida à exaustão. É o tipo de 
afirmação que cabe para qualquer situação, principalmente quando queremos 
evidenciar uma mudança, uma quebra de paradigmas, uma revolução de 
costumes e comportamentos. No mundo moderno, nas empresas modernas, no 
comportamento dos humanos (nos mais diversos segmentos sociais de que 
participam), a afirmação é empregada. 
É sobre essas inquietações no mundo do trabalho que refletiremos nesta 
disciplina de Retenção de Pessoas, que também poderia ser chamada de 
Retenção de Talentos. 
Nesta aula você verá a evolução dessas ideias desde os primórdios dos 
Recursos Humanos, a partir da Revolução Industrial, até chegarmos à Era da 
Informação. A ideia é que, ao final desta aula, você tenha uma boa noção da 
evolução do RH para que, ao longo desta disciplina, possamos discutir sobre a 
Retenção de Pessoas. 
Seja bem-vindo(a), prezado(a) aluno(a)! 
CONTEXTUALIZANDO 
Muito se fala sobre mercado de trabalho, aumento de oportunidades, ou 
escassez de vagas e matéria-prima. Mas quando abordamos essas situações, 
precisamos ter em mente que elas não surgiram do nada. Houve uma construção 
ao longo do espaço e do tempo, que nos levou a refletir e a conjecturar sobre 
essas inquietações. 
Nunca, na história da administração moderna, deu-se tanta ênfase ao fator 
humano, contudo, nunca também se deu tanta importância ao talento (ou à falta 
dele) dentro de uma sociedade laborativa. 
Partindo do pressuposto de que as empresas são compostas por pessoas 
e que são orientadas para que as metas e os objetivos sejam atingidos, deve-se 
assumir, então, que para que isso ocorra é necessário fazer uso racional de seus 
recursos humanos. Nesse contexto, pode-se depreender que as pessoas são um 
diferencial nas empresas, e que para estas é essencial investir na retenção das 
pessoas, pois automaticamente melhoram a qualidade de seus colaboradores e 
os objetivos da organização, aumentando sua vantagem competitiva. 
 
 
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Como afirmam M. Fleury e A. Fleury (2003), citados por Souza (2011, 
p. 35): “Reter pessoas, portanto, não deve ser uma prática ou política empresarial 
encarada como uma opção a mais e sim como fator imprescindível para a 
sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado e acirrado como o que 
se tem atualmente.” Mas surge uma questão importante, que irá nortear nossas 
discussões: afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? 
Esta disciplina irá tratar das mudanças (necessárias) que houveram nas 
organizações para valorizar e reter pessoas. Antes disso, porém, precisamos 
entender a construção e evolução dessa ideia, tanto por parte das organizações 
como também do colaborador, pensando na constante melhoria deste para que o 
trabalhador se mantenha no mercado de trabalho, cada vez mais competitivo. 
TEMA 1 – AS TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL 
Ao iniciar esta disciplina, você, nobre aluno, poderá se surpreender ao 
perceber o quanto os seus interesses e as suas aspirações de carreira são 
importantes para seu planejamento profissional, e o quanto esta disciplina está 
intimamente ligada a esse ensejo. 
Para podermos discutir sobre carreira, comportamentos, reconhecimento, 
valorização e retenção de pessoas, temos que entender a evolução do conceito 
de Gestão. Ao mesmo tempo, precisamos refletir sobre a evolução das 
organizações, principalmente o que diz respeito à evolução do “antigo” 
departamento de Recursos Humanos (RH) para o que hoje chamamos de Gestão. 
Também é necessário compreender que houve uma evolução das necessidades 
das organizações e do mercado de trabalho, ocasionando uma mudança 
significativa do recurso humano, o trabalhador. 
De acordo com Bohlander e Snell (2010, p. 3) o quadro a seguir fornece 
uma “estrutura geral para o que chamamos de Gestão de Recursos Humanos. 
Nela podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vários aspectos do 
gerenciamento que, aqui vamos chamar de desafios competitivos”. A ideia neste 
momento é apenas visualizar essa estrutura, pois iremos retomar essas 
discussões na aula 02. 
 
 
 
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Quadro 1 – Estrutura Geral para a Gestão de Recursos Humanos 
Desafios Competitivos Recursos Humanos Preocupação dos Funcionários 
Globalização Planejamento Formação 
Tecnologia Recrutamento Distribuição por idade 
Gestão de mudanças Seleção Questões de adaptação 
Capital humano Projeto de trabalhos Segurança no trabalho 
Reação ao mercado Treinamento Níveis de educação 
Contenção de custos Desenvolvimento Direitos dos funcionários 
 Avaliação Questões relativas de privacidade 
 Comunicações Atitudes no trabalho 
 Remuneração Preocupações com a família 
 Relações trabalhistas 
Fonte: Bohlander; Snell (2010, p. 3). 
 Mas atentemos para o seguinte: o século XX trouxe grandes mudanças e 
transformações que influenciaram significativamente as empresas, a sua 
administração e, por conseguinte, o seu comportamento. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 34), o século XX pode ainda ser definido 
como “o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que 
se acelerou no fim deste”. Essas transformações foram fundamentais na 
construção do que hoje podemos chamar de Gestão de Pessoas. 
Neste sentido, segundo o mesmo autor, ao longo do século XX podemos 
visualizar três eras distintas: “a Era Industrial Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação” (Chiavenato, 2004, p. 35). Precisamos atentar 
às características de cada era, a fim de compreender as filosofias e práticas 
utilizadas em relação aos funcionários. 
TEMA 2 – A GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 
Como vimos nas aulas de história no ensino médio: “Revolução Industrial 
é o nome que se dá ao grande desenvolvimento industrial verificado na Inglaterra, 
a partir de 1760, cujo impacto foi profundamente sentido em todas as esferas da 
atividade humana: econômica, política, social, cultural” (Origens..., 2017). 
Evidentemente, a Revolução Industrial foi apenas parte de uma transformação 
mais profunda na sociedade e teve como características: 
• desenvolvimento do setor fabril; 
• aplicação da energia à indústria; 
• melhoramentos dos meios de transporte e comunicação; 
• aumento do domínio do capitalismo; 
• grande desenvolvimento tecnológico. 
 
 
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Percebe-se que, já em 1760, havia um desejo de desenvolvimento social e 
econômico que impactaria a vida dos indivíduos. Contudo, nessa primeira etapa, 
o país que mais se beneficiava era a Inglaterra. 
A partir da segunda Revolução Industrial, que começou em 1850, há a 
expansão dessas ideias para outros lugares do mundo, como Europa Central, 
Rússia, América e Ásia, especialmente o Japão. Essa segunda Revolução tinha 
as seguintes características: 
• a substituição do ferro pelo aço como elemento base; 
• a suplantação do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo; 
• o surgimento de novas formas de organização industrial; 
• a produção em larga escala; 
• o desenvolvimento das máquinas automáticas; 
• a especialização do trabalho; 
• o predomínio da ciência no setor industrial; 
• a expansão da produção agrícola, com a invenção de máquinas agrícolas 
e o desenvolvimento da química do solo; 
• a formação de centros de aprendizagem industrial; 
• a formação de sociedades anônimas, de trustes e de cartéis. 
 
O que se vê aqui? Um movimento revolucionário que vai influenciar todo o 
desenvolvimento do mundo contemporâneo e que faz surgir a grande indústria, o 
grande comércio, a classe capitalista, grandes cidades, novas doutrinas sociais e 
a rivalidade comercial e política entre nações. 
Sobre essas inovações, Chiavenato (2004, p. 35) afirma: “percebe-se a 
intensificação do fenômenoda industrialização em amplitude mundial e o 
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.” Há um movimento 
migratório do campo para cidade em grande escala. Continua o autor: 
Vê-se um longo período de crises e de prosperidade, as empresas 
passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada 
pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na 
departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo 
da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos 
para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. 
(Chiavenato, 2004, p. 35) 
O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e 
previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente 
organizacional, além de conservador, não oferecia desafios, pois havia uma 
 
 
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estagnação no ambiente externo. Como a preocupação era a eficiência e a 
mesma clamava por medidas de padronização e simplificação, o empregado 
passava a se especializar a fim de garantir mais produção com custo baixo. 
Nessa situação, a cultura organizacional era voltada para o passado e para 
a conservação das tradições e dos valores tradicionais. Os empregados eram 
considerados recursos de produção, juntamente com outros recursos 
organizacionais, como maquinário e capital. Os cargos eram desenhados de 
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os 
empregados deveriam ajustar-se a eles. O homem era um apêndice da máquina. 
TEMA 3 – ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 
Segundo Chiavenato (2004, p. 36), a Industrialização Neoclássica “é o 
período que compreende entre as décadas de 1950 e 1990. O mundo passa por 
mudanças rápidas e intensas, após a Segunda Guerra Mundial. As 
transformações são de amplitude mundial, acentuando a competitividade entre as 
empresas”. 
O modelo usado outrora se torna vagaroso, pouco funcional, centralizador, 
apropriando-se do efeito cascata — as decisões são “de cima para baixo”, não 
acompanhando as mudanças necessárias do ambiente. 
Chiavenato (2004, p. 36) afirma ainda que 
a cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, fazendo 
com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem 
lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. 
Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como 
recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção. A tecnologia passou por um incrível e intenso 
desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das 
organizações e das pessoas que delas participavam. 
As principais características dessa era foram: 
• existência de coordenação descentralizada sob dupla subordinação: 
autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço); 
• aumento da capacidade de processamento da informação; 
• criação de cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras; 
• ambientes instáveis e tecnologia mutável; 
• presença de razoável capacidade para mudança e inovação (como um 
processo seletivo um pouco mais elaborado, como exemplo). 
 
 
 
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TEMA 4 – O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS: A ERA DA INFORMAÇÃO 
Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são enfáticos em afirmar que 
a Era da Informação é um período que “se inicia a partir da década de 90 e se dá 
até então, nos dias atuais. Sua característica principal são as mudanças, que se 
tornaram rápidas, imprevistas, inesperadas e turbulentas” (Chiavenato, 2004, 
p. 37) 
Uma das características dessa era, comparável à Revolução Industrial, é o 
impacto da informação. Assim, a competitividade tornou-se intensa e complexa 
entre as organizações, por isso o conhecimento torna-se a grande arma do 
trabalhador e, por conseguinte, da organização. 
Nessa era, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de 
serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o 
caminho para uma era pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor 
terciário. 
Nesse período, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação 
e mudanças necessárias para enfrentar as novas oportunidades e rivalidades em 
um ambiente de intensa mudança e turbulência. Assim, 
[o]s processos organizacionais tornam-se mais importantes do que os 
aspectos estáticos (como departamentos ou divisões); os cargos e 
funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças 
no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser 
continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. 
(Gil, 2014, p. 45) 
Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são convergentes quando 
afirmam que a organização virtual surge para funcionar sem limites de tempo ou 
de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Não é mais possível 
pensar em escritórios com salas fechadas. Há o surgimento de locais coletivos de 
trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos 
funcionários, em uma organização virtual interligada, trabalhando melhor, mais 
inteligentemente e mais próxima do cliente. 
Como postula Kiernan (1998), as organizações entraram em um período 
de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes devido ao impacto de 
megatendências globais que estão quebrando paradigmas. São elas, conforme 
Kiernan (1998): 
• O crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que 
respondem pelo nome de revolução digital e que estão eliminando 
fronteiras políticas e organizacionais. 
 
 
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• A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do 
capital financeiro e da inovação gerencial, que trazem uma visão 
cosmopolita do novo mercado global. 
• A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração 
de recursos naturais por uma economia baseada no valor do conhecimento, 
na informação e na inovação. 
• A diferenciação entre a verdadeira economia global e a economia “virtual” 
nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos. 
• Reequilíbrio geopolítico: o surgimento da nova ordem econômica mundial. 
• O “declínio” dos governos, ou seja, a gradativa incapacidade dos governos 
nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos. 
• Convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor” formado pela 
sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na cooperação 
e nas fusões tona difícil a distinção entre os setores público e privado. 
• O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de 
empresas e entre elas, com equipes interdisciplinares não hierárquicas, a 
proliferação de alianças estratégicas, as organizações virtuais e a mega 
concorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, a 
aeroespacial e a de chips de computadores. 
• Uma substituição econômica do mundo empresarial: de empresas 
multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais 
empreendedoras. O porte e a massa corporativa deixaram de ser vantagem 
competitiva para se tornarem uma desvantagem. 
• O aumento geométrico da importância comercial, política e social do 
ambiente e a crescente preocupação ecológica. 
TEMA 5 – DISCUSSÕES A PARTIR DA ERA DA INFORMAÇÃO 
As pessoas (e seus conhecimentos e habilidades mentais) passam a ser a 
principal base da nova organização. Se antes o RH das empresas se preocupava 
com a centralização de poder e de comando, e com os papéis que cada 
funcionário executava, esse setor dá, gradativamente, lugar à Gestão. 
Dentre as várias críticas feitas à Gestão, destaca-se a questão da 
terminologia utilizada para designá-la: se tratadas como recursos, as pessoas 
precisam ser administradas para que se obtenha delas o máximo rendimento 
 
 
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possível. Consequentemente, as pessoas passam a ser consideradas parte do 
patrimônio da organização. 
Sobre essa reflexão, Gil (2014, p. 23) postula: 
Propõem os críticos que as pessoassejam tratadas como parceiros da 
organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, 
o mais importante aporte para as organizações, a inteligência. 
Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual 
da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. 
Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência a reconhecer o 
empregado como parceiro, já que todo processo produtivo se realiza com a 
participação conjunta de diversos colaboradores, como fornecedores, acionistas 
e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa 
organização, à medida que esta obtém um retorno satisfatório torna-se necessário 
valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização. O 
empregado tem um peso totalmente diferenciado do que foi visto até então. 
Voltaremos a essa reflexão na aula 2. 
Nessa nova concepção, os colaboradores passam a ter características para 
as quais antes não se dava tanta importância: inteligência, personalidade, 
conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares, além 
de talento. 
A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a 
privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da 
organização. 
 
 
 
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Quadro 2 – As três etapas das organizações ao longo do século XX 
Era Industrialização 
Clássica 
Industrialização 
Neoclássica 
Informação 
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócios. 
Fluida, ágil e 
flexível, totalmente 
descentralizada. 
Ênfase nas redes 
de equipes 
multifuncionais. 
 
 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase 
na manutenção do status 
quo. Valorização da 
tradição e da 
experiência. 
 
Transição; foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização. 
 
Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na 
mudança e na 
inovação. 
Valorização do 
conhecimento e na 
criatividade. 
 
 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. Poucos 
desafios ambientais. 
 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais. 
Mutável, 
imprevisível, 
turbulento com 
grandes e internas 
mudanças. 
 
 
Modos de 
lidar com as 
pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas 
regras e controles rígidos 
para regular as pessoas. 
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir pessoas. 
Pessoas como 
seres humanos 
proativos e 
inteligentes que 
devem ser 
impulsionados. 
Ênfase na liberdade 
e no 
comprometimento. 
Administração 
de pessoas 
Relações Industriais. Administração de 
Recursos Humanos. 
Gestão de 
Pessoas. 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Chiavenato (2004). 
FINALIZANDO 
Nesta primeira aula, você aprendeu que, no processo da evolução do 
conceito de recurso humano, as exigências do mercado de trabalho aumentaram. 
Por conseguinte, a necessidade de repensar a maneira de a empresa obter o 
melhor aproveitamento desse recurso humano — até para que esse mesmo 
recurso seja uma vantagem competitiva — se mostrou cada vez maior. 
Por isso, optou-se por retomar as primeiras evoluções acerca do processo 
do que hoje chamamos de Gestão de Pessoas, para não só entender o 
crescimento do conceito, mas também para verificar o avanço no processo de 
reconhecimentos de talentos e de retenção dos mesmos. 
Na próxima aula, falaremos mais sobre os avanços e desafios da Gestão de 
Pessoas. 
 
 
 
011 
REFERÊNCIAS 
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
FLEURY, M.; FLEURY, A. Formação de competências em redes internacionais: o 
caso da indústria de telecomunicações. Administração em Diálogo, São Paulo, 
n. 5, p. 33-41, 2003. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996 
ORIGENS e características da Revolução Industrial. Ebah, 2017. Disponível em: 
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA8ygAE/revolucao-industrial>. Acesso 
em: 24 jul. 2017. 
SOUZA, R. M. Retenção de talentos e sua importância na gestão de recursos 
humanos. 29 f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos) – Centro 
Universitário Filadélfia. Londrina, 2011.