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UNIVERSIDADE PAULISTA
SEPI – SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO
	
ALUNO
Projeto Integrado Multidisciplinar VII e VIII
CREME MEL SORVETES
Goiânia
2020
ALUNO
Projeto Integrado Multidisciplinar VII e VIII
CREME MEL SORVETES
Goiânia
 2020
RESUMO
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar tem por objetivo inserir o aluno nas práticas fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos, com caráter prático complementar do processo de ensino-aprendizagem. Nesse sentido, o referido projeto analisou a empresa CREME MEL SORVETES, cujo ramo de atuação é o de alimentação, especialmente, voltado para a oferta de alimentos do tipo Sorvetes. Para se levantar os dados para elaboração deste projeto, adotou se como metodologias, análise de material pesquisado na internet, as disciplinas Técnicas de Negociação', “Planejamento Estratégico e 'Sistemas para Operações de Recursos Humanos' subsidiarão a elaboração deste trabalho. Por meio das técnicas de negociação procura-se investigar o perfil do negociador de acordo com Kotler (2000), os papéis dos negociadores segundo Casse (1995), os estágios de negociação multilateral bem como a visão micropolítica na organização. À luz do Planejamento Estratégico, busca-se discorrer sobre a receita ideal de planejamento, a concepção de sistema e como uma empresa pode ser vista sob esse prisma; citar as escolas do pensamento e discorrer sobre aquela que melhor se encaixa à empresa, além de apresentar sucintamente os conceitos da análise de SWOT e se ela acontece na empresa. Por fim, lançando mão da disciplina Sistemas para Operação de Recursos Humanos, investiga-se as rotinas de departamento de pessoal, ou seja, rotinas de admissão, permanência e desligamento, além dos tipos de contrato de trabalho.
Palavras-chave: A CREME MEL SORVETES, Desenvolvimento Humano, Parceiro do Negócio, Motivação e Qualidade de Vida.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------05
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ---------------------------------------------------06
2.1 Habilidades dos Bons Negociadores ----------------------------------------- 07
2.2 Papéis dos Negociadores --------------------------------------------------------08
2.3 Estágios da Negociação Multilateral ------------------------------------------10
2.4 Visão Micropolítica na Organização -------------------------------------------12
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ----------------------------------------------13
3.1 A Empresa Como um Sistema --------------------------------------------------13
3.1.1 Visão Sistêmica das Organizações------------------------------------------15
3.2 Receita Ideal de Planejamento -------------------------------------------------16
3.3 Análise de SWOT ------------------------------------------------------------------17
3.4 Escolas de Pensamento ---------------------------------------------------------19
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS --------20
4.1 Rotinas dos Departamento de Pessoal -------------------------------------20
4.1.1 Admissão, Permanência e Desligamento --------------------------------22
4.2 Contratos de Trabalho -----------------------------------------------------------22
4.2.1 Tipos de Contrato de Trabalho ----------------------------------------------24
5. CONSIDERAÇÕES ----------------------------------------------------------------26
 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS------------------------------------------- 28
INTRODUÇÃO
O projeto foi elaborado com o objetivo de avaliar uma empresa sob a ótica das Técnicas de Negociação, do Planejamento Estratégico e dos Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Com base nessas disciplinas, busca-se apresentar os problemas encontrados na empresa, estudada bem como sugestões com base nas teorias estabelecidas. A empresa estudada, CREME MEL SORVETES LTDA, fundada em 1987, constituída na forma de microempresa, usa o termo creme mel como nome fantasia e está inscrita sob o CNPJ Nº, 03.857.539/0001-50. Tem sede na Avenida Bandeirante nº 1961, em Goiânia.
Tem como principal ramo de atuação os mercados e sorveterias. Seus principais produtos são picolés, sorvetes. 
Além de supermercados e sorveterias, atua também no serviço de alimentação para eventos diversos como festival de sorvetes, ofertando os produtos acima discriminados. 
Na loja física, tem como principais concorrentes empresas desse mesmo ramo de atuação como Nestle, Kibon. Todas essas empresas têm atuação em outras cidades. 
Atualmente, conta com 320 (Trezentos e vinte) funcionários vinculados à empresa sob o regime das Consolidações das Leis do Trabalho - CLT. Eventualmente, a empresa ainda adota outros tipos de vínculos de trabalho para os casos em que a empresa presta seus serviços itinerantes em todo estado de Goias e entorno nas praças de alimentação de grandes eventos. 
Tendo sido feita a apresentação da empresa estudada, informa-se que as metodologias aplicadas para elaboração deste projeto foram as de pesquisa de campo, onde se pôde entrevistar o sócio e gestor da empresa e a bibliográfica, tendo como referências majoritárias os livros textos das disciplinas ofertadas pela Universidade Paulista – UNIP – apresentadas no primeiro parágrafo desta introdução. 
O primeiro capítulo, Técnicas de Negociação, busca apontar as importantes habilidades relacionadas por Kotler (2000) a fim de verificar quais delas são encontradas na empresa. Ainda nesse capítulo, dentre os quatro papéis do negociador segundo Casse (1995), qual dele é notado na empresa.
No segundo capítulo busca-se avaliar a empresa creme mel à luz da disciplina Planejamento Estratégico. Dentro dessa disciplina, faz-se um breve apanhado sobre os conceitos relativos à matéria, especialmente, àqueles dirigidos à concepção de empresa como um sistema bem como discorrer sobre a teoria sobre a visão sistêmica. Trata-se no capítulo também sobre a receita ideal de planejamento, dos conceitos teóricos de análise de SWOT bem como como ela acontece na organização. 
Ainda nesse capítulo, são citadas as escolas do pensamento e, apresenta-se uma breve conceituação teórica sobre a escola cognitiva que fora percebida como a que melhor se encaixava à empresa objeto deste estudo. 
O terceiro capítulo, Sistemas para Operações de Recursos Humanos, investiga-se a rotina adotada pela empresa, bem como os contratos de trabalhos firmados pela organização e se estes atendem às normas legais vigentes. 
Nas considerações, tomando como base a teoria apresentada ao longo do capítulo, as avaliações feitas na organização, avalia-se como cada um dos assuntos são tratados pela empresa e em que medidas as práticas organizacionais se alinham às teorias e normas legais apresentadas.
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Tomando como referência o livro-texto ‘Técnicas de Negociação' que alicerça majoritariamente a elaboração deste trabalho, ressalta que, embora existam diversas definições sobre o assunto, três fatores comuns são apresentados na negociação: a busca dos objetivos, a habilidade para os relacionamentos humanos e a tomada de decisão. 
Conforme observado no livro-texto, etimologicamente, negociação significa "a ação de negar o ócio”. Pressupõe, assim, a troca de valores entre as partes, a satisfação dos desejos envolvidos e a manifestação de poder dos indivíduos. 
A negociação não ocorre somente no ambiente corporativo, haja vista que as relações interpessoais podem ocorrer em todo ambiente social além daquele objeto de estudo deste trabalho. Desse modo, seja num ambiente familiar, numa escola, em meio a amigos entre outros, a negociação pode ocorrer uma vez que nesses ambientes um dos três fatores acima discriminados podem se apresentar. 
Busca-se, contudo, verificar de que maneira as negociações ocorrem no ambiente 
corporativo. Nesse recorte, espera-se levantar algumas técnicas empregadas nesse meio e como elas podem ser benéficas àqueles que lançam mão de algumas técnicas abordas no livro-textoapresentado no início deste capítulo. Diante da breve explanação sobre o tema, apresentam-se abaixo os assuntos que serão abordados neste projeto relacionados às Técnicas de Negociação.
2.1 Habilidades dos Bons Negociadores
De acordo com o livro-texto, Kotler (2000) relaciona onze habilidades tidas como as mais importantes habilidades para bons negociadores: preparação, planejamento, conhecimento do assunto, capacidade de pensar com clareza, capacidade de pensar rápido, verbalização fácil, ouvido atento, julgamento e compreensão geral, integridade, capacidade de persuasão e paciência. 
Isso posto, na entrevista realizada com o gestor, verificam-se algumas dessas habilidades relacionadas por Kotler (2000). Ressalta-se que essas observações foram feitas mediante entrevista com o sócio e gestor da empresa a fim de verificar as competências do empreendedor. 
Cabe ressaltar que a atuação da empresa CREME MEL é diversificada. Além de possuir unidades fixas, sua atuação também ocorre de modo itinerante em diversos estados brasileiros, nos mais variados eventos como apresentações musicais, congressos, feiras e festas. 
Assim, em muitas ocasiões é necessário negociar com os promotores desses eventos a fim de se conseguir os melhores preços para locação do espaço reservado à praça de alimentação. Durante esse depoimento do gestor pôde-se verificar as seguintes habilidades: capacidade de pensar com clareza e de pensar rápido, verbalização fácil, integridade e persuasão. 
Destaca-se que, conforme descrito no livro-texto, quem desenvolve essas habilidades desfrutam de enorme vantagem diante de seus oponentes. Desse modo, abaixo serão destacadas como essas habilidades identificadas contribuem nas negociações nas quais a empresa se envolve. 
As capacidades de pensar com clareza e de pensar rápido são habilidades que se apresentam no empreendedor quando este busca fechar parcerias para montagem da praça de alimentação da CREME MEL em eventos sazonais. Essa habilidade permite ao negociador as habilidades de construir mapas mentais, avaliar rapidamente o cenário e criar soluções alternativas que irão ao encontro de seus Interesses. 
Muitas negociações não se consumam pela ausência de diálogo ou pelo fato de ocorrerem sem que nenhuma das partes consiga clareza ao expor suas posições. Isso posto, a verbalização fácil é outra habilidade do empresário pelas mesmas razões acima apresentadas. 
Tomando ainda como análise a negociação com promotores de eventos, destaca-se também no empreendedor a capacidade de persuasão, uma vez que, uma pessoa persuasiva possui a capacidade de convencer com facilidade. Segundo o livro-texto, essas pessoas são poderosas, boas negociadoras e realizadoras, pois conseguem converter seu desejos mais frequentemente que as demais. 
Por fim, outra habilidade notada é a integridade. Aqui, essa se manifesta não somente nas negociações com promotores de eventos, mas também com os colaboradores da empresa em comento. Negociadores, não podem desonrar acordos, pois, caso o faça, perdem credibilidade. Ademais, outras ocorrências não diretamente relacionadas ao negociador também podem minar sua integridade conforme descrito por Mello (2013). 
Ao analisar aqui as habilidades percebidas no empreendedor, ressalta-se que elas foram apuradas por meio de entrevista realizadas com este. Não foi possível contatar os promotores de evento para se ouvir a outra ponta da negociação. 
No entanto, além da visita técnica realizada na empresa houve, ainda que breve, diálogo com alguns funcionários que reiteram ao menos uma das habilidades aqui elencadas: integridade.
2.2 Papéis dos Negociadores
Ainda sobre os perfis do negociador, abordados na seção, Casse (1995) apresenta quatro papéis que podem ser representados pelos negociadores: negociador efetivo, negociador analítico, negociador relativo e negociador intuitivo. 
Ao entrevistar o empresário responsável pela empresa Creme Mel, dentre os papéis descritos por Casse (1995), nota-se no empreendedor em comento o papel do negociador relativo. Quem representa esse papel demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais. 
Uma das características dos que representam esse papel de negociador, segundo Mello (2013), é a manutenção de boas relações com as pessoas envolvidas na negociação. É a postura que o empreendedor busca para negociar com seus oponentes, sejam eles fornecedores, colaboradores ou parceiros, como nos casos de se fechar acordos comerciais para locação de espaço na praça de alimentação de grandes eventos. 
Outra características relaciona-se à importância dada às reações dos negociadores. Aqui destaca-se um trecho da entrevista em que o empresário relata a importância de saber “ler o indivíduo e buscar antever o que ele irá dizer e o que ele deseja". Tendo isso em mente o negociador espera manter-se um passo à frente do seu oponente. 
Empenhar-se na construção da confiança mútua é outra característica do negociador relativo e aqui, como também já destacado na seção anterior, o empresário busca manter essa relação com todos os oponentes com quem se relaciona na empresa. Sejam eles colaboradores, fornecedores, clientes e parceiros comerciais. 
Além disso, percebe-se que o empresário busca examinar as forças e fraquezas dos oponentes a fim de fazer com que seus desejos sejam atendidos. Como já descrito aqui em diversas ocasiões, quando o empreendedor busca a melhor negociação em parcerias comerciais, cabe salientar que essa característica também se apresenta na negociação com fornecedores a fim de obter um preço mais vantajoso na matéria-prima usada na organização. 
Por fim, a última característica listada por Casse (1995), abordada no livro-texto, trata do envolvimento demasiado pelo lado humano que podem fazer com que se perca o foco da negociação. Pelo que se pode perceber, essa característica se manifesta quando a negociação ocorre com os colabores que, ao se buscar atender suas demandas, levando-se em conta predominantemente esse lado pessoal, acaba-se cedendo além do que seria razoável. 
Ter essa percepção do tipo de negociadores existentes é importante para que se possa prever bem como antecipar-se às reações dos oponentes. Além disso, conhecendo os perfis apresentados pelos teóricos e identificar o seu tipo de perfil é possível aprimorar suas técnicas a fim de obter a vantagem que melhor atende às expectativas da sua empresa.
2.3 Estágios da Negociação Multilateral
Dos assuntos tratados até aqui envolvendo as Técnicas de Negociação, destacaram-se as concepções teóricas de Kotler (2000) e Casse (1995) sobre os perfis do negociador. Neste tópico, no entanto, o propósito é contextualizar como as negociações ocorrem no ambiente corporativo bem com sua importância para o sucesso da organização.
Dada a sua importância, a negociação é considerada um meio de sobrevivência tanto para executivos quanto para a própria organização. Os grupos empresariais pautam a longevidade das firmas por algumas variáveis, sendo a mais notória a lucratividade. O meio para conquistar margens de lucratividade é a negociação, portanto são muitas as situações conflituosas que ocorrem nas empresas cotidianamente. (Mello, 2013, p. 59).
Mello (2013) ainda destaca que, em razão dos múltiplos interesses existentes em uma organização, as negociações geralmente envolvem mais de dois lados. Diante disso, os agentes envolvidos na negociação, podem apresentar ideias comuns e/ou conflitantes. 
Nesse sentido, a complexidade das negociações relaciona-se ao número de interessados. 
Portanto, as negociações multilaterais são, naturalmente, mais complicadas do que as bilaterais. Ou seja, quando a negociação é multilateral, a rede de tensão é potencializada. 
De acordo com Mello (2013) é importante que haja cautela em relação à análise sistêmica da negociação. Haja vista os múltiplos interesses, uma solução que se apresenta vantajosa em um primeiro olhar pode ser prejudicial para os outros interesses da organização. 
Ainda de acordo com a autora, a negociação multilateral passa por seisestágios, indo do primeiro ao sexto. Destaca-se que, segundo Mello (2013), essa divisão não é rígida podendo ocorrer de variadas maneiras a depender da cultura da organização. 
No primeiro estágio é necessário que se esclareçam as diretrizes e os fatos envolvidos. Por sua vez, no segundo estágio trata-se da necessidade de perseverar quando os grupos e subgrupos começarem a resistir às ideias expostas. No terceiro estágio é necessário reconhecer o momento no qual será necessário reformular ou adaptar a estratégia. 
O quarto estágio trata das possibilidades de barganha. Quando há ganhos mútuos, a barganha e as tomadas de decisão são bem-vindas. No entanto, se a natureza da negociação for competitiva, possibilidade de barganha se torna nula. 
No quinto estágio, os detalhes foram negociados. Em razão disso, chega-se ao momento do compromisso em que se faz necessário selar o acordo. No último estágio, cabe o acompanhamento da execução, verificando se há comprometimento com o acordo selado entre as partes. 
Como já colocado, Mello (2013) destaca que essas ocorrências podem se dar de maneiras diferentes de acordo com a cultura organizacional ou o perfil dos negociadores. Ademais, é importante que se tenha condições de se adaptar às constantes mudanças. 
Feitas essas explanações, cabe aqui apresentar como a negociação multilateral ocorre na Creme mel. Tomando como base de análise a visita técnica feita à empresa, bem como a entrevista realizada com responsável pela organização, observa-se que as negociações multilaterais ocorrem com pouca frequência na empresa. 
A estrutura organização apresenta baixa complexidade. Na loja física, a empresa conta com uma equipe de produção, responsável pelo preparo dos gêneros alimentícios que serão servidos aos clientes, uma pessoa responsável por atender os clientes em suas mesas, além de um caixa responsável pelo recebimentos dos valores. 
Nos eventos, de acordo com o empresário, uma estrutura similar se forma para atender às demandas. Em vez de um atendente ir às mesas a fim de anotar os pedidos dos clientes e repassá-los aos responsáveis pelo preparo dos alimentos, os clientes formam uma fila indiana onde adquiram fichas que são apresentadas a um atendente responsável por pegar os alimentos de acordo com as fichas apresentadas pelos clientes no balcão. 
No entanto, mesmo em razão de não haver uma grande estrutura organizacional, apresenta-se como sugestão ao negócio, especialmente nos eventos itinerantes de que a empresa participa, uma ação mais efetiva do atendente. 
Em vez de aguardar que o cliente adquira uma ficha e só depois se proceda ao preparo do pedido, a fim de otimizar processos, seria razoável fazer esse levantamento prévio na fila formada a fim de se ter uma estimativa de pedidos que serão feitos. 
Dentro desse cenário, caberia ao gestor promover uma reunião em que os setores de atendimento, preparo e recebimento buscassem otimizar os trabalhos e minimizando o tempo de espera dos clientes. 
No entanto, haja vista os diversos interesses envolvidos poderia haver uma rede de tensão. Todavia, havendo racionalidade nessa negociação seria possível chegar ao melhor acordo a fim de maximizar os interesses da organização.
2.4 Visão Micropolítica na Organização
De acordo com o livro-texto, a micropolítica presente nas organizações é o reconhecimento da existência de interesses individuais, crenças e tendências cognitivas que podem ser barganhadas. Esses interesses, por sua vez, podem ser representados nas organizações de maneira implícita ou explícita. 
Em muitas ocasiões, não há coesão nas empresas, uma vez que diversos interesses estão em jogo. Desse modo, faz-se necessário um olhar atento a fim de identificar como elas ocorrem e como melhor proceder a fim de que, dentro do possível, esses interesses pessoais sejam barganhados. Ou seja, quais acordos devem ser estabelecidos a fim de que a empresa alcance seus objetivos. 
Nesse sentido, o que se pôde verificar na organização, ainda que com um número relativamente pequeno de colaboradores, a existência de interesses diversos. De um lado se tem um empresário preocupado com o sucesso dos negócios, do outro há colaboradores atentos às atividades executadas pelos colegas e se isso enseja em algum desequilíbrio na distribuição de tarefas e, consequentemente, em injusta remuneração. 
Como colocado no item anterior em que se sugeriu que o atendente buscasse ir ao encontro dos clientes na fila a fim de se fazer um levantamento sobre as demandas e repassar ao setor de produção, a inação do atendente traz como consequência uma insatisfação no setor de produção. Vê-se nesse caso, interesses conflitantes que podem comprometer o ambiente profissional pelas razões acima apresentadas.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste capítulo, serão apresentados algumas concepções relativas à disciplina Planejamento Estratégico. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para apresentação desses conceitos o livro-texto.
De acordo com o autor, planejamento estratégico diz respeito às formas de organizar as ações de uma empresa. Por meio dele é possível aprender princípios que facilitam a organização das tarefas que precisam ser executadas de acordo com os anseios da organização. 
Ademais, vendo-se uma empresa como uma unidade com objetivos gerais estabelecidos, por meio do planejamento estratégico torna-se possível se estabelecer os métodos a serem adotados bem como as ferramentas que deverão ser utilizadas pela empresa a fim de alcançar esse objetivo. 
Alguns assuntos relacionados ao tema são abordados neste projeto. Dentro dos conceitos de planejamento, a visão da empresa como um sistema além das fases por que passam o planejamento estratégico. 
De acordo essas concepções, procura-se discutir qual seria sua receita ideal. Ainda sobre essas concepções estratégicas, o presente capítulo apresenta uma ferramenta de avaliação de uma empresa e, por fim, as escolas do pensamento estratégico e suas características. Neste último tema, trata-se de modo mais detalhado a escola cognitiva uma vez que essa escola do pensamento melhor se encaixa à empresa objeto do presente trabalho.
3.1 A Empresa Como um Sistema
De acordo com o livro-texto, sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Embora esses elementos desempenhem funções específicas, organizados de modo interdependentes, há colaboração entre si para realização de uma tarefa. 
Um computador é um bom exemplo de sistema. Cada componente do computador tem uma função específica, placa mãe, memória ram, placa de vídeo, entre outros. No entanto, existe uma interdependência entre esses periféricos a fim que sejam obtidos os resultados esperados por esse sistema. 
Bulcão (2012) destaca que essa concepção sobre sistema fez com os acadêmicos tentassem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje, no entanto, não se tem uma única teoria geral, mas existem concordâncias sobre seu comportamento. 
No ambiente corporativo, os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que atuam entre si que mantém a empresa funcionando. O autor ainda ressalta que todos os sistemas têm características e regras que podem ser verificadas, ou seja, independentemente de sua origem, os sistemas apresentam um funcionamento característico. 
De acordo com o autor, um organismo, uma população, uma máquina ou uma empresa precisam de quatro características básicas para se configurar como um sistema: 
a) Os elementos ou partes menores. 
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo. 
c) Um objetivo comum ou um propósito único. 
d) Uma relação com o meio, seja o meio ambiente ou simplesmente um ambiente 
empresarial, industrial ou mesmo político. 
Diante disso, um computador é um bom exemplo de sistema. Para o cumprimento do seu objetivo (processar dados), um computador é composto por diversos elementos que se relacionam entre si. Ou seja, os mecanismos devem se comportar de modo interdependente de tal maneira que o propósito seja alcançado. 
Bulcão (2012) ressalta aindaque há diversas formas de classificar os sistemas. Ou seja, elas podem ser concretos ou abstratos, naturais ou artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos são aqueles que existem fisicamente, como um sistema elétrico de um automóvel. Por sua vez, os sistemas abstratos são intangíveis e o livro-texto aponta como exemplo os sistemas tributários e de justiça. 
Prosseguindo, sistemas naturais são aqueles existentes na natureza e é apresentado como exemplo no livro-texto as abelhas e sua fabricação de mel e cera ao passo que sistemas artificiais aqueles que foram totalmente inventados pelo homem, tendo como exemplo um sistema operacional de computador como Windows. 
Ainda acerca dessas classificações eles também são classificados como abertos e fechados. No primeiro, há trocas várias com o ambiente em que estão inseridos. Um bom exemplo seria o departamento comercial de empresa uma vez que há interação com o meio externo à organização como os clientes, fornecedores e eventuais parceiros comerciais. 
No segundo caso, não há troca com o meio ambiente não ocorre, especialmente para proteger o sistema de colapsar. Como exemplo, dentro de uma organização, o livro-texto apresenta como exemplo o departamento de produção, tendo em vista que esse precisa de proteção, segurança e separação da sociedade para poder fabricar suas peças com eficiência. 
Importante também salientar que todo sistema é composto por subsistemas. Um sistema pode ser subdividido infinitamente em partes menores. Essa subdivisão depende de ponto de vista de cada pessoa. 
Por fim, Bulcão (2012) apresenta outras características que se repetem nos sistemas. O autor ressalta que os sistemas buscam um equilíbrio, também chamado de homeostase, e, desse modo, uma vez que um elemento do sistema não está funcionando adequadamente outros devem trabalhar mais a fim de compensar esse elemento com mal funcionamento. 
Destaca-se que o equilíbrio é alcançado pelo bom funcionamento de cada parte, que trocam entre si o resultado de seu trabalho. Dá-se, pois, o nome desse tipo de equilíbrio, em que todas partes funcionam adequadamente, de sinergia. Isso posto, a integração de todas as partes trazem como resultado um melhor desempenho haja vista esse bom relacionamento entre as partes. 
3.1.1 Visão Sistêmica das Organizações
Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Nesse sentido, uma empresa também é um sistema assim como os demais. Desse modo, pode-se encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados 
Bulcão (2012) salienta que os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe. Nesse contexto, esses recursos podem ser classificados como financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação. 
Esses elementos têm um ciclo de vida dividido, segundo o autor, nas seguintes fases: aquisição, uso e perda (ou disseminação). Isso implica dizer que cada elemento será incorporado ao sistema, ou seja, serão utilizados e deixarão de existir em determinado momento ou se transformarão. 
Contudo, ressalta-se que o único recursos que não é perdido nesse processo é a informação. A informação só é perdida quando se torna obsoleta. Nesse sentido, os recursos mais importantes de uma organização moderna são a informação e o humano. Sem esses dois recursos os demais acima destacados seriam inócuos. 
O autor ainda lembra que cada um desses elementos passa por fases importantes: de planejamento e de controle. Na fase de planejamento, determina-se o que aquele elemento precisa fazer. Por outro lado, na fase de controle, verifica-se se o elemento está funcionando de acordo com o que fora planejado. 
Importante destacar que, de acordo com o autor, o que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas entre eles. Desse modo, por praticidade, esses processos ou funções podem ser divididos em atividades-meio e atividades fim. 
Nesse sentido, as atividades-fim estariam diretamente relacionados aos objetivos principais da organização. As atividades-meio, por sua vez, seriam as demais tarefas desempenhadas numa empresas que não vão ao encontro de seus objetivos principais.
3.2 Receita Ideal de Planejamento
O livro-texto apresenta quatro passos para a receita ideal de planejamento para uma empresa. A primeira etapa é responsável por realizar um detalhado diagnóstico estratégico. A segunda, elaborar a visão da empresa. Na quarta etapa, busca-se estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas e, por fim, na quarta, criam-se os mecanismos de controle e avaliação. 
Pelo que pôde verificar, a creme mel não adotou esses passos para o planejamento de suas ações. As estratégias foram definidas de modo empírico sem que houvesse critérios objetivos e bem definidos sobre as ações que empresa tomaria frente às demandas de mercado. 
A empresa em comento foi colocada em operação sem que fosse feito um estudo detalhado sobre o mercado ou sobre o diagnóstico estratégico. Dessa maneira, a empresa não apresenta uma visão formal. Ou seja, não há explicitamente uma informação aos funcionários de como a empresa deseja cumprir suas obrigações no mercado no curto prazo. 
Diante disso, constata-se que empresa necessita de um planejamento estratégico formal, seguindo as etapas sugeridas no livro-texto. Isso posto, seria razoável adotar a receita ideal de planejamento para essa empresa, conforme descritos por Mello (2013). 
Em razão de a empresa não ter se submetido a esse processo, apresenta-se de modo sucinto uma sugestão de como ela poderia conceber o seu planejamento estratégico. Nessa primeira etapa é o momento de identificar todos os problemas que empresa apresenta. Assim, fazendo-se necessário um completo e detalhado diagnóstico estratégico. 
Feita essa investigação, o próximo passo é a elaboração da visão da empresa. Ou seja, trata-se de uma informação aos colaboradores de como a empresa pretende cumprir suas obrigações no mercado. 
Na terceira etapa, em que as regras de ação e as metas quantitativas são estabelecidas, faz-se necessário examinar como a empresa está funcionando e isso ocorre por meio da análise interna. Identifica-se nesse momento os pontos fortes e fracos da organização. 
Nessa análise interna o principal atributo a ser analisado é a estrutura da organização. Buscando-se com isso verificar se há sinergia na empresa assim como identificar os departamentos que dificultam a homeostase. Conforme descrito por Mello (2013), “só com uma estrutura adequada e bem organizada é que uma empresa irá alcançar seus objetivos estratégicos." 
A quarta etapa tem como objetivo criar os mecanismos de controle e avaliação. E para que eles sejam bem aceitos na organização, é imprescindível verificar quais os principais concorrentes bem como analisar as boas práticas de mercado para o ramo de atividade da Creme mel.
3.3 Análise de SWOT
Como colocado, de maneira geral, as organizações são sistemas abertos que interagem com o meio ambiente no qual estão inseridas. Tendo isso em conta, a análise de SWOT tem como propósito levantar como determinados fatores internos e externos ajudam ou atrapalham os seus objetivos. 
Por meio do planejamento estratégico, de acordo com Mello (2013), uma empresa procura conhecer e utilizar melhor as oportunidades, ou seja, descobrir o que vem a favorecer a empresa além de conhecer e utilizar com mais eficiência seus pontos fortes, a fim de que esta tenha uma vantagem operacional. 
O autor ainda destaca que, por meio desse planejamento estratégico, é possível identificar e extinguir as ameaças e pontos fracos. Dito de outro modo, Identificar os obstáculos prejudiciais à empresa bem como corrigir as desvantagens operacionais da empresa no ambiente. 
Isso posto, o livro-texto ressalta que, por meio da análise de SWOT, uma empresa tem condições de fazer uma análise de suas forças e fraquezas no âmbito interno, além das oportunidades e ameaças no ambiente externo. 
Pelo que foi verificado, a empresa em comento não lança mão desse método para avaliarsuas forças e fraquezas nem tampouco suas oportunidades e ameaças. Ao ser questionado sobre o tema, o gestor da empresa não mostrou conhecimento técnico sobre a o assunto. Dessa maneira, a conversa foi direcionada para que se pudesse verificar como a empresa traçava suas estratégias de mercado para se manter prosperando nesse ambiente tão competitivo. 
Diante disso, questionado sobre quais seriam as forças e fraquezas que a empresa detinha internamente, ou seja, dentro da organização, o empresário ressalta a qualidade na preparação de seus produtos bem como a inovação que estes apresentavam. Como fraqueza ele não soube ilustrar quais seriam as fraquezas apresentadas. 
Em relação ao ambiente externo, o empresário vê franca oportunidade de expansão do negócio haja vista os tipos de produtos comercializados em relação à concorrência. 
Como ameaça, no entanto, o gestor vê uma eventual massiva concorrência nesse gênero específico que deu à empresa destaque em seu ramo de atuação. Se bem explorado pelos demais empreendedores desse ramo de sorvetes, poderia colocar a empresa em maus lençóis caso outros se lançassem como concorrentes direto ofertando os mesmos tipos de produtos que a empresa em análise. 
Feitas essas observações, bem como os conceitos brevemente apresentados neste subitem sobre a análise de SWOT, apresenta-se sucintamente uma proposta à empresa estudada sobre as análises necessárias a fim de se verificar suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Como tratado de modo geral, e tendo como base o livro-texto, seria necessário à Creme mel investigar um conjunto de oportunidades que poderia ser explorado para que a empresa venha a crescer e a ter sucesso. Ademais, essa investigação deve também eventuais procedimentos internos que tragam como consequência desvantagens operacionais, em outras palavras, que gerem ineficácia, ineficiência e, consequentemente, desvantagem competitiva. 
Essa investigação tem como propósito também descobrir as oportunidades e ameaças que a empresa enfrentará. Isso posto, cada uma delas precisa de uma solução. Em outras palavras, diante das ameaças que se apresentam para a empresa, quais serão suas estratégias a fim de superá-las. Além disso, dadas as oportunidades descobertas por meio da análise de SWOT, como a empresa se posicionará a fim de aproveitá-las. 
Em síntese, como bem aponta o livro-texto, por meio da análise de SWOT a empresa tem condições de entender seu funcionamento bem como traçar as estratégias adequadas para a manutenção, crescimento e longevidade da organização. Como já destacado, conhecer seus pontos fortes e suas oportunidades para utilizá-las com mais eficiência e com estratégias bem definidas. 
Além disso, ser capaz de identificar seus pontos fracos bem como as ameaças que se apresentam e extingui-las por meio da correção de desvantagens operacionais e/ou pela superação de obstáculos defronte aos objetivos da empresa que venham a prejudicá-la.
3.4 Escolas de Pensamento
O próximo tópico abordado neste projeto diz respeito às escolas do pensamento. O livro texto apresenta características dessas escolas. Nessas páginas são apresentadas dez escolas do pensamento: do design, do planejamento, de posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural, ambiental e de configuração. 
O presente trabalho, no entanto, discorre sobre aquela que se encaixa à empresa estudada. Desse modo, a escola que mais se encaixa à Creme mel é a cognitiva, uma vez que essa escola entende que a base da formulação de estratégia é a mente do estrategista. 
Como apresentado no livro-texto, essa escola tem como mote "a formação da estratégia como um processo mental” sendo inspirada na teoria comportamentalista de Herbert Simon. Além disso, essa escola tem como premissa que as estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente. 
E como já colocado ao longo deste trabalho, o gestor da empresa montou seu empreendimento tendo como base sua visão de mundo, sua experiência adquirida, especialmente, por meio da tentativa e erro, pela percepção da realidade bem como seus modelos metais, pois não lançou mão de nenhuma outra ferramenta senão a empírica para montar seu negócio. 
Assim, corroborando o que Mello (2013) aponta, o gestor apresenta como premissas para operacionalização do negócio seu julgamento, intuição, criatividade e seus próprios modelos mentais. 
Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar de acordo com o autor. Além disso, quando há a realização, normalmente ficam abaixo do ponto ótimo idealizado. E, pelo que pode verificar nesse breve estudo, as estratégias adotados pelos gestor da empresa em comento vão ao encontro dessa escola do pensamento.
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
Neste capítulo, serão apresentados algumas concepções relativas à disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Assim, usa-se como o referência bibliográfica para apresentação desses conceitos o livro-texto de mesmo nome. 
Preliminarmente, a fim de que sejam discutidos os assuntos objeto de estudo deste trabalho, cabem algumas definições apresentadas pelos autores. Inicialmente, os autores apresentam que, segundo o artigo 2o da CLT, resumidamente, que empregador é aquele que assume os riscos da atividade econômica. Por sua vez, empregado pode ser determinado pelos seguintes elementos: pessoa física, habitualidade, subordinação, salário e pessoalidade.
4.1 Rotinas de Departamento de Pessoal
Neste tópico, tendo como é feita uma breve apresentação da rotina de departamento de pessoal da empresa Creme mel que pôde ser analisada na visita técnica realizada na organização. Ressalta-se, todavia, que as informações aqui prestadas tomam como base as informações prestadas pelo sócio e gestor da empresa, uma vez que não se pode ter acesso aos documentos da empresa. 
O livro-texto apresenta diversas rotinas concernentes ao contrato de trabalho que devem ser cumpridas, estando seu descumprimento sujeito às sanções legais impostas em lei. Desse modo, a fim de não incorrer em práticas eminentemente prejudiciais à empresa, compete ao setor de recursos humanos estabelecer rotinas que vão ao encontro da legislação vigente. 
Isso posto, segundo informações do gestor da empresa, a Creme mel conta com trezentos e vinte profissionais contratados sob o regime de contrato por prazo indeterminado. Anteriormente, no entanto, esses empregados foram contratados por tempo determinado, passando por um período de 90 dias de experiência, nos termos do artigo 443 da CLT. A seleção ocorreu por meio de prévia análise curricular e posterior entrevista presencial. 
De acordo com o gestor, superada essa etapa, os empregados foram contratados de acordo com o estabelecido na CLT, seguindo todo o rito de coleta de dados, documentos, realização de exames, bem como demais procedimentos de praxe relativos à contratação de pessoal. 
Esses trezentos e vinte profissionais atuam na loja física localizada em vários estados. Entretanto, como já tratado no presente projeto, a empresa, além da loja física, presta serviços ofertando seus produtos em eventos diversos como feiras, congressos e festas. Desse modo, o gestor foi questionado sobre como os trabalhos são realizados, ou seja, qual força de produção demandada nessa circunstância. 
Assim, o gestor ressalta que nesse caso não há qualquer contrato de trabalho e os profissionais que atuam nesses eventos recebem pelo dia trabalho sem que haja qualquer vínculo empregatício formal. Ressalta, ainda, que parte da força de trabalho demandada em eventos realizados no estado de goiás é executada por parte dos profissionais formalmente contratados pela organização. 
Nos eventos realizados fora do estado, conta-se com trabalhadores previamente recrutados e selecionados no estado de goiás, porém, sem vínculo empregatício formal, e que viajam com um dos sócios da empresa a fim de executar as tarefas para quais foram contratados. Findado o período de realização doevento, retornam a Goiânia, recebem pelos serviços prestados sem que haja qualquer registro, ou seja, formalização dessa prestação de serviços. 
Esses eventos, geralmente ocorrem aos finais de semana. A empresa é administrada por familiares e, nos casos de viagens, esses familiares se dividem entre os serviços prestados em outros estados e a manutenção da loja física localizada em Goiânia, goiás.
Em síntese, de acordo com o gestor que se dispôs fornecer informações que subsidiam este trabalho, os trezentos e vinte profissionais contratados pela empresa foram contratados seguindo todos os ritos legais. Em contrapartida, aqueles cujas prestações de serviço ocorrem em caráter eventual, não dispõe de nenhuma garantia trabalhista prevista na CLT.
4.1.1 Admissão, Permanência e Desligamento
Como já tratado, bem como de acordo com o livro-texto, a CLT estabelece procedimentos claros quanto ao regime de contratação de pessoal. Além disso, são estabelecidos também na CLT e discutidas no livro-texto, ainda, assuntos relacionados à permanência bem como o desligamento de um empregado. 
Nesse sentido, embora já se tenha aqui sido relatado que não se teve acesso aos documentos referentes à contratação de pessoa da empresa em comento, busca-se, com base nas informações prestadas pelo gestor, abordar o assunto à luz do livro-texto. 
Segundo o gestor, preliminarmente, os contratos de trabalho firmado são por prazo determinado nos termos do artigo 443 da CLT. Ou seja, antes de o contrato se estabelecer por prazo indeterminado, o empregado sujeita-se ao contrato de experiência de que tem duração de 90 dias. Findado esse período, os empregados passam, então, ao regime de contrato por prazo indeterminado. 
De acordo com o entrevistado, a empresa funciona das 08:00h às 19:00h, de segunda-feira a sábado. Os empregados são submetidos a uma jornada de trabalho de 44 horas semanais. Assim, existe um revezamento entre os funcionários a fim de que cada um deles cumpra essa jornada semanal e atendam as demandas da organização quanto às rotinas da empresa. 
Ainda segundo o entrevista, os desligamentos dos funcionários do quadro de pessoal da empresa também obedece ao ditames legais. Aqueles contratados sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho, foram desligado da organização, obedecendo toda praxe legal. 
No entanto, dentro da organização, conforme abordado no tópico anterior, a empresa, adota procedimentos de admissão e desligamento que não estão de acordo com as normas legais estabelecidas. A empresa adota a contratação de pessoal para prestar serviços em eventos realizados em goiânia bem como em outras unidades da federação sem que haja qualquer formalização dessa prestação de serviços.
4.2 Contratos de Trabbalho
Neste tópico, apresentam-se os tipos de contrato de trabalho previsto em lei e descritos no livro-texto. Preliminarmente, porém, cabe aqui uma breve conceituação apresentadas pelos autores:
O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa física (empregado) se submete a prestar pessoalmente serviços subordinados, não eventuais, a outrem (empregador) mediante pagamento de salário. (Mariano, Silva e Silva, 2013, p. 28)
Isso posto, dados os tipos de contratos de trabalho que podem ser estabelecidos entre empregados e empregadores, cabe informar sobre uma receita alteração nas regras desses contratos. A CLT admite alguns tipos de contrato trabalho. O mais comum, à luz da CLT é o contrato por prazo indeterminado. Existem, no entanto, especialmente após o advento da Lei no. 13.467/2017, outra formas de contratação. 
Via de regra, os contratos de trabalho têm prazo indeterminado, ou seja, não existem tempo pré-estabelecido para seu término. Por outro lado, nos casos de contratos de trabalho por tempo determinado, o acordo é firmado mediante uma prévia anotação do seu período de encerramento. 
A legislação vigente ainda estabelece outras formas de contratação conforme se verifica no livro-texto. Com a reforma trabalhista, tratou-se de regulamentar algumas práticas recorrentes no ambiente corporativo. Uma delas é o trabalho chamado de home office. Nessa modalidade, o empregado exerce suas atribuições fora do ambiente físico da empresa. Outra forma de contratação regulamentada nessa reforma é do trabalhador intermitente. 
Nessa modalidade o empregado presta seus serviços de modo não contínuo, com alternâncias de períodos de trabalho e de inatividade, conforme necessidade de mão de obra. Destaca-se que nesse caso, a convocação para prestação do serviços deve ocorrer com uma antecedência de três dias corridos. 
Existem, ainda, outras modalidades de trabalho como o trabalhador temporário. Esse, contudo, é firmado por meio de uma agência de trabalho temporário. A Lei no. 11.788/2008 disciplina, ainda, o trabalho do estagiário. Este visa a preparação para o trabalho produtivo do educando. 
O jovem aprendiz também é outra modalidade de trabalho tratada na Lei no. 10.097/2000, entretanto este projeto não discorrerá em detalhe sobre cada um deles uma vez que nem todos se aplicam à dinâmica de trabalho da organização. Desse modo, serão aqui discutidos de modo mais detalhados aqueles contratos de trabalho que guardam correspondência ao ramo de atuação da empresa Creme mel.
4.2.1 Tipos de Contrato de Trabalho
Embora já tenham sido abordados o contrato de trabalho estabelecido na creme mel, tendo em vista as informações prestadas pelo sócio e gestor da organização. Destaca-se que a empresa, não atende a todos os ditames legais nesse ponto. 
A empresa em comento atua no ramo de comércio e, como já colocado tem trezentos e vinte profissionais legalmente registrados em seu quadro de funcionários. Neste caso, o contrato firmado entre o empregador e o empregado fora estabelecido por prazo indeterminado. Nesse tipo de contrato, não existe um prazo pré-estabelecido encerramento do vínculo. 
Caso isso ocorra de modo unilateral, existem algumas sanções previstas para a parte que o interrompeu. No caso do empregado, este deve comunicar previamente seu desejo de se desligar da empresa e cumprir um aviso prévio de modo que o seu não cumprimento enseja o pagamento de multa por parte do empregado ao empregador. 
Noutra ponta, havendo a rescisão do vínculo sem justa causa, o empregador é que fica submetido às sanções previstas em lei como o pagamento de multa rescisória. Com a reforma trabalhista, no entanto, admite-se atualmente, a demissão em comum acordo. Essa modalidade de desligamento do empregado da empresa a multa rescisória é diminuída a 20%, em vez do 40% da rescisão unilateral, além de sacar apenas 80% do FGTS. 
Como já posto, as práticas de contratação de mão de obra feita pela creme mel em eventos, a empresa não adota nenhuma das modalidades previstas em lei, estando, portanto, sujeita às sanções penais cabíveis. 
Dessa maneira, em razão dessas práticas adotadas pela empresa à margem da lei, sugere se uma que atenda à demanda da organização, bem como os ditames legais. Em razão de a empresa demandar de mão de obra intermitente em eventos de que a empresa participa, sugere se esse modalidade de contratação, pois conforme discutido no livro-texto, trata-se de um contrato com prestação não contínua de serviços. 
Assim, existem períodos de inatividade e, conforme a necessidade, o empregador pode requerer os serviços desse profissional sendo necessária, porém, uma convocação prévia. Finalizado o período de trabalho intermitente, o trabalhador receberá o pagamento imediato do salário correspondente, férias e 13o proporcionais. Recolhe-se também as contribuições previdenciárias nessa modalidade de contratação. 
Dessa maneira, a empresa em comento manteria suas práticas de contratação de acordo com o estabelecido na Consolidação das Leis do Trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este projeto integrado multidisciplinar foi realizado com base na avaliação feita na empresa Creme mel com foco nas disciplinas Técnicas de Negociação, Planejamento Estratégico e Sistemas para Operações de RecursosHumanos. Por meio da visita de campo, buscou-se extrair pontos específicos de cada uma das disciplinas. 
Por meio da disciplina de Técnicas de Negociação, buscou-se avaliar quais as habilidades que a empresa detinha sob a ótica de Kotler (2000). Assim, verificou-se a capacidade do gestor de pensar com clareza e de pensar rápido, verbalização fácil, persuasão e integridade. 
Embora o gestor não tenha apresentado conhecer como a teoria trata do assunto, foram notadas essas habilidades e a junção delas contribuem para manutenção dos negócios bem como para que a empresa faça valer suas pretensões diante de seus oponentes. 
Além disso, ainda tratando do perfil do negociador, buscou-se por meio do entrevistado apurar quais os papéis do negociador, segundo Casse (1995), a organização apresentava. Se pôde verificar no empreendedor em comento o papel do negociador relativo. Quem representa esse papel demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais. 
Buscou-se, ainda, perceber se há visão micropolítica na organização. E pelo que foi apurado, essa micropolítica existe e faz-se necessário o uso de instrumentos por parte do gestor a fim de que os desejos das partes sejam alcançados visando o equilíbrio de interesses. 
No capítulo referente ao planejamento estratégico, vê-se a organização como um sistema. Partindo dessa premissa e tomando como referência o livro-texto, verifica-se a importância de todos os subsistemas funcionarem adequadamente a fim de que os objetivos comuns da empresa sejam alcançados de modo equilibrado, ou seja, em busca de sinergia. 
Nesse capítulo foi possível verificar que a empresa em comento não lança mão da análise de SWOT para avaliar suas forças e fraquezas no ambiente interno nem tampouco suas oportunidades e ameaças no ambiente interno. Isso posto, sugeriu-se tal análise a fim de que a empresa pudesse melhor perceber as forças que poderiam ser melhor trabalhadas na organização, além de detectar eventuais desvantagens operacionais que acarretassem em prejuízos para a empresa. 
Por meio dessa ferramenta, percebeu-se que a empresa poderia, ainda, detectar as eventuais ameaças de mercado, assim como possíveis oportunidades e, desse modo se antecipar e traçar estratégias a fim de aproveitar as oportunidades e promover a manutenção dos negócios ou mesmo o crescimento da empresa ou mesmo ameaças que pudessem comprometer a saúde da organização. 
Por meio da disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos, tinha como objetivo avaliar como se dava o regime de contratação na empresa Creme mel. Como eram estabelecidas relações de trabalho e como era a rotina do departamento de pessoal daquela organização. 
Embora não tenha sido possível analisar os documentos da empresa referente aos contratos de trabalho, tomando como base somente as informações prestadas pelo gestor da empresa, verificou-se que a empresa conta com trezentos e vinte funcionários contratados formalmente. 
No entanto, a empresa adota regimes de trabalho fora dos preceitos legais e isso pode ensejar em sanções legais à empresa. 
Desse modo, em razão de a empresa demandar de mão de obra em períodos específicos e sazonais, sugere-se àquela organização a contratação de mão de obra na modalidade de trabalho intermitente. Assim, a empresa atende às suas demandas bem como se alinha às normais legais e não corre o risco de sofrer com as penalidades previstas nas leis do trabalho. 
Por fim, tomando como referência a bibliografia consultada para elaboração deste trabalho, verifica-se que a empresa, embora tenha sido constituída sem um grande planejamento, mas sim tomando mediante a experiência de seu idealizador, vê-se muitos pontos discutidos nas teorias, especialmente naqueles relativos às técnicas de negociação. 
Em planejamento estratégico, no entanto, seria importante para a empresa lançar mão de alguns conceitos estabelecidos nessa matéria como a análise de SWOT. Além disso, a empresa em comento ignora algumas regras de contratação e se arrisca contratando mão de obra à margem da lei, estando sujeita, portanto, a prejuízos para a organização. Desse modo, por meio da disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos, encontram-se soluções que conciliem os anseios da organização como as rotinas de recursos humanos previstas em lei.
REFERÊNCIAS
Técnicas de Negociação. São Paulo: Editora Sol, 2013, MELLO, G.M.M.L., São Paulo: Editora Sol, 2013.
Planejamento Estratégico. São Paulo: Editora Sol, 2012, MARIANO, K.S.O.; SILVA,L.G.D São Paulo: Editora Sol, 2013.
http://crememel.com.br/empresa
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https://www.empreenderemgoias.com.br/2017/06/21/maior-fabrica-brasileira-de-sorvetes-comecou-numa-garagem-em-goiania/
Gestão para um mundo melhor: O Empresário que criou um inovador modelo de gestão que concilia o sucesso das pessoas, da empresa, e do país.
2º. Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto:
Construção de Talentos: Coaching e Mentoring – as Novas Ferramentas da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
NASCIMENTO, Luiz Paulo do; CARVALHO, Antonio Vieira de.
Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1997 CAVALEIRO, Jean Carlos. Matemática Financeira. São Paulo: Editora Sol, 2013.
RODRIGUES, José Antônio do Amaral. Manual de aplicação de matemática financeira: temas básicos, questões-chave, formulários e glossários. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
ROVINA, E. Uma nova visão da Matemática Financeira: para laudos periciais e contratos de amortização. Campinas: Editora Millenium, 2009.