Aula 1 - Retenção de Pessoas-mesclado

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
“Os tempos são outros!” 
Certamente esta frase não é nova. Já foi ouvida à exaustão. É o tipo de 
afirmação que cabe para qualquer situação, principalmente quando queremos 
evidenciar uma mudança, uma quebra de paradigmas, uma revolução de 
costumes e comportamentos. No mundo moderno, nas empresas modernas, no 
comportamento dos humanos (nos mais diversos segmentos sociais de que 
participam), a afirmação é empregada. 
É sobre essas inquietações no mundo do trabalho que refletiremos nesta 
disciplina de Retenção de Pessoas, que também poderia ser chamada de 
Retenção de Talentos. 
Nesta aula você verá a evolução dessas ideias desde os primórdios dos 
Recursos Humanos, a partir da Revolução Industrial, até chegarmos à Era da 
Informação. A ideia é que, ao final desta aula, você tenha uma boa noção da 
evolução do RH para que, ao longo desta disciplina, possamos discutir sobre a 
Retenção de Pessoas. 
Seja bem-vindo(a), prezado(a) aluno(a)! 
CONTEXTUALIZANDO 
Muito se fala sobre mercado de trabalho, aumento de oportunidades, ou 
escassez de vagas e matéria-prima. Mas quando abordamos essas situações, 
precisamos ter em mente que elas não surgiram do nada. Houve uma construção 
ao longo do espaço e do tempo, que nos levou a refletir e a conjecturar sobre 
essas inquietações. 
Nunca, na história da administração moderna, deu-se tanta ênfase ao fator 
humano, contudo, nunca também se deu tanta importância ao talento (ou à falta 
dele) dentro de uma sociedade laborativa. 
Partindo do pressuposto de que as empresas são compostas por pessoas 
e que são orientadas para que as metas e os objetivos sejam atingidos, deve-se 
assumir, então, que para que isso ocorra é necessário fazer uso racional de seus 
recursos humanos. Nesse contexto, pode-se depreender que as pessoas são um 
diferencial nas empresas, e que para estas é essencial investir na retenção das 
pessoas, pois automaticamente melhoram a qualidade de seus colaboradores e 
os objetivos da organização, aumentando sua vantagem competitiva. 
 
 
03 
Como afirmam M. Fleury e A. Fleury (2003), citados por Souza (2011, 
p. 35): “Reter pessoas, portanto, não deve ser uma prática ou política empresarial 
encarada como uma opção a mais e sim como fator imprescindível para a 
sobrevivência da empresa em um universo tão globalizado e acirrado como o que 
se tem atualmente.” Mas surge uma questão importante, que irá nortear nossas 
discussões: afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? 
Esta disciplina irá tratar das mudanças (necessárias) que houveram nas 
organizações para valorizar e reter pessoas. Antes disso, porém, precisamos 
entender a construção e evolução dessa ideia, tanto por parte das organizações 
como também do colaborador, pensando na constante melhoria deste para que o 
trabalhador se mantenha no mercado de trabalho, cada vez mais competitivo. 
TEMA 1 – AS TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL 
Ao iniciar esta disciplina, você, nobre aluno, poderá se surpreender ao 
perceber o quanto os seus interesses e as suas aspirações de carreira são 
importantes para seu planejamento profissional, e o quanto esta disciplina está 
intimamente ligada a esse ensejo. 
Para podermos discutir sobre carreira, comportamentos, reconhecimento, 
valorização e retenção de pessoas, temos que entender a evolução do conceito 
de Gestão. Ao mesmo tempo, precisamos refletir sobre a evolução das 
organizações, principalmente o que diz respeito à evolução do “antigo” 
departamento de Recursos Humanos (RH) para o que hoje chamamos de Gestão. 
Também é necessário compreender que houve uma evolução das necessidades 
das organizações e do mercado de trabalho, ocasionando uma mudança 
significativa do recurso humano, o trabalhador. 
De acordo com Bohlander e Snell (2010, p. 3) o quadro a seguir fornece 
uma “estrutura geral para o que chamamos de Gestão de Recursos Humanos. 
Nela podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vários aspectos do 
gerenciamento que, aqui vamos chamar de desafios competitivos”. A ideia neste 
momento é apenas visualizar essa estrutura, pois iremos retomar essas 
discussões na aula 02. 
 
 
 
04 
Quadro 1 – Estrutura Geral para a Gestão de Recursos Humanos 
Desafios Competitivos Recursos Humanos Preocupação dos Funcionários 
Globalização Planejamento Formação 
Tecnologia Recrutamento Distribuição por idade 
Gestão de mudanças Seleção Questões de adaptação 
Capital humano Projeto de trabalhos Segurança no trabalho 
Reação ao mercado Treinamento Níveis de educação 
Contenção de custos Desenvolvimento Direitos dos funcionários 
 Avaliação Questões relativas de privacidade 
 Comunicações Atitudes no trabalho 
 Remuneração Preocupações com a família 
 Relações trabalhistas 
Fonte: Bohlander; Snell (2010, p. 3). 
 Mas atentemos para o seguinte: o século XX trouxe grandes mudanças e 
transformações que influenciaram significativamente as empresas, a sua 
administração e, por conseguinte, o seu comportamento. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 34), o século XX pode ainda ser definido 
como “o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que 
se acelerou no fim deste”. Essas transformações foram fundamentais na 
construção do que hoje podemos chamar de Gestão de Pessoas. 
Neste sentido, segundo o mesmo autor, ao longo do século XX podemos 
visualizar três eras distintas: “a Era Industrial Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação” (Chiavenato, 2004, p. 35). Precisamos atentar 
às características de cada era, a fim de compreender as filosofias e práticas 
utilizadas em relação aos funcionários. 
TEMA 2 – A GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 
Como vimos nas aulas de história no ensino médio: “Revolução Industrial 
é o nome que se dá ao grande desenvolvimento industrial verificado na Inglaterra, 
a partir de 1760, cujo impacto foi profundamente sentido em todas as esferas da 
atividade humana: econômica, política, social, cultural” (Origens..., 2017). 
Evidentemente, a Revolução Industrial foi apenas parte de uma transformação 
mais profunda na sociedade e teve como características: 
• desenvolvimento do setor fabril; 
• aplicação da energia à indústria; 
• melhoramentos dos meios de transporte e comunicação; 
• aumento do domínio do capitalismo; 
• grande desenvolvimento tecnológico. 
 
 
05 
Percebe-se que, já em 1760, havia um desejo de desenvolvimento social e 
econômico que impactaria a vida dos indivíduos. Contudo, nessa primeira etapa, 
o país que mais se beneficiava era a Inglaterra. 
A partir da segunda Revolução Industrial, que começou em 1850, há a 
expansão dessas ideias para outros lugares do mundo, como Europa Central, 
Rússia, América e Ásia, especialmente o Japão. Essa segunda Revolução tinha 
as seguintes características: 
• a substituição do ferro pelo aço como elemento base; 
• a suplantação do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo; 
• o surgimento de novas formas de organização industrial; 
• a produção em larga escala; 
• o desenvolvimento das máquinas automáticas; 
• a especialização do trabalho; 
• o predomínio da ciência no setor industrial; 
• a expansão da produção agrícola, com a invenção de máquinas agrícolas 
e o desenvolvimento da química do solo; 
• a formação de centros de aprendizagem industrial; 
• a formação de sociedades anônimas, de trustes e de cartéis. 
 
O que se vê aqui? Um movimento revolucionário que vai influenciar todo o 
desenvolvimento do mundo contemporâneo e que faz surgir a grande indústria, o 
grande comércio, a classe capitalista, grandes cidades, novas doutrinas sociais e 
a rivalidade comercial e política entre nações. 
Sobre essas inovações, Chiavenato (2004, p. 35) afirma: “percebe-se a 
intensificação do fenômenoda industrialização em amplitude mundial e o 
surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.” Há um movimento 
migratório do campo para cidade em grande escala. Continua o autor: 
Vê-se um longo período de crises e de prosperidade, as empresas 
passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada 
pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na 
departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo 
da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos 
para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. 
(Chiavenato, 2004, p. 35) 
O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e 
previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente 
organizacional, além de conservador, não oferecia desafios, pois havia uma 
 
 
06 
estagnação no ambiente externo. Como a preocupação era a eficiência e a 
mesma clamava por medidas de padronização e simplificação, o empregado 
passava a se especializar a fim de garantir mais produção com custo baixo. 
Nessa situação, a cultura organizacional era voltada para o passado e para 
a conservação das tradições e dos valores tradicionais. Os empregados eram 
considerados recursos de produção, juntamente com outros recursos 
organizacionais, como maquinário e capital. Os cargos eram desenhados de 
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os 
empregados deveriam ajustar-se a eles. O homem era um apêndice da máquina. 
TEMA 3 – ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 
Segundo Chiavenato (2004, p. 36), a Industrialização Neoclássica “é o 
período que compreende entre as décadas de 1950 e 1990. O mundo passa por 
mudanças rápidas e intensas, após a Segunda Guerra Mundial. As 
transformações são de amplitude mundial, acentuando a competitividade entre as 
empresas”. 
O modelo usado outrora se torna vagaroso, pouco funcional, centralizador, 
apropriando-se do efeito cascata — as decisões são “de cima para baixo”, não 
acompanhando as mudanças necessárias do ambiente. 
Chiavenato (2004, p. 36) afirma ainda que 
a cultura organizacional passou a concentrar-se no presente, fazendo 
com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem 
lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. 
Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como 
recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção. A tecnologia passou por um incrível e intenso 
desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das 
organizações e das pessoas que delas participavam. 
As principais características dessa era foram: 
• existência de coordenação descentralizada sob dupla subordinação: 
autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço); 
• aumento da capacidade de processamento da informação; 
• criação de cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras; 
• ambientes instáveis e tecnologia mutável; 
• presença de razoável capacidade para mudança e inovação (como um 
processo seletivo um pouco mais elaborado, como exemplo). 
 
 
 
07 
TEMA 4 – O SURGIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS: A ERA DA INFORMAÇÃO 
Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são enfáticos em afirmar que 
a Era da Informação é um período que “se inicia a partir da década de 90 e se dá 
até então, nos dias atuais. Sua característica principal são as mudanças, que se 
tornaram rápidas, imprevistas, inesperadas e turbulentas” (Chiavenato, 2004, 
p. 37) 
Uma das características dessa era, comparável à Revolução Industrial, é o 
impacto da informação. Assim, a competitividade tornou-se intensa e complexa 
entre as organizações, por isso o conhecimento torna-se a grande arma do 
trabalhador e, por conseguinte, da organização. 
Nessa era, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de 
serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o 
caminho para uma era pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor 
terciário. 
Nesse período, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação 
e mudanças necessárias para enfrentar as novas oportunidades e rivalidades em 
um ambiente de intensa mudança e turbulência. Assim, 
[o]s processos organizacionais tornam-se mais importantes do que os 
aspectos estáticos (como departamentos ou divisões); os cargos e 
funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças 
no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser 
continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. 
(Gil, 2014, p. 45) 
Autores como Chiavenato (2004) e Gil (2014) são convergentes quando 
afirmam que a organização virtual surge para funcionar sem limites de tempo ou 
de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Não é mais possível 
pensar em escritórios com salas fechadas. Há o surgimento de locais coletivos de 
trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos 
funcionários, em uma organização virtual interligada, trabalhando melhor, mais 
inteligentemente e mais próxima do cliente. 
Como postula Kiernan (1998), as organizações entraram em um período 
de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes devido ao impacto de 
megatendências globais que estão quebrando paradigmas. São elas, conforme 
Kiernan (1998): 
• O crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que 
respondem pelo nome de revolução digital e que estão eliminando 
fronteiras políticas e organizacionais. 
 
 
08 
• A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do 
capital financeiro e da inovação gerencial, que trazem uma visão 
cosmopolita do novo mercado global. 
• A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração 
de recursos naturais por uma economia baseada no valor do conhecimento, 
na informação e na inovação. 
• A diferenciação entre a verdadeira economia global e a economia “virtual” 
nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos. 
• Reequilíbrio geopolítico: o surgimento da nova ordem econômica mundial. 
• O “declínio” dos governos, ou seja, a gradativa incapacidade dos governos 
nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos. 
• Convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor” formado pela 
sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na cooperação 
e nas fusões tona difícil a distinção entre os setores público e privado. 
• O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de 
empresas e entre elas, com equipes interdisciplinares não hierárquicas, a 
proliferação de alianças estratégicas, as organizações virtuais e a mega 
concorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, a 
aeroespacial e a de chips de computadores. 
• Uma substituição econômica do mundo empresarial: de empresas 
multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais 
empreendedoras. O porte e a massa corporativa deixaram de ser vantagem 
competitiva para se tornarem uma desvantagem. 
• O aumento geométrico da importância comercial, política e social do 
ambiente e a crescente preocupação ecológica. 
TEMA 5 – DISCUSSÕES A PARTIR DA ERA DA INFORMAÇÃO 
As pessoas (e seus conhecimentos e habilidades mentais) passam a ser a 
principal base da nova organização. Se antes o RH das empresas se preocupava 
com a centralização de poder e de comando, e com os papéis que cada 
funcionário executava, esse setor dá, gradativamente, lugar à Gestão. 
Dentre as várias críticas feitas à Gestão, destaca-se a questão da 
terminologia utilizada para designá-la: se tratadas como recursos, as pessoas 
precisam ser administradas para que se obtenha delas o máximo rendimento 
 
 
09 
possível. Consequentemente, as pessoas passam a ser consideradas parte do 
patrimônio da organização. 
Sobre essa reflexão, Gil (2014, p. 23) postula: 
Propõem os críticos que as pessoassejam tratadas como parceiros da 
organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, 
o mais importante aporte para as organizações, a inteligência. 
Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual 
da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. 
Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência a reconhecer o 
empregado como parceiro, já que todo processo produtivo se realiza com a 
participação conjunta de diversos colaboradores, como fornecedores, acionistas 
e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir seus recursos numa 
organização, à medida que esta obtém um retorno satisfatório torna-se necessário 
valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo da organização. O 
empregado tem um peso totalmente diferenciado do que foi visto até então. 
Voltaremos a essa reflexão na aula 2. 
Nessa nova concepção, os colaboradores passam a ter características para 
as quais antes não se dava tanta importância: inteligência, personalidade, 
conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares, além 
de talento. 
A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a 
privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da 
organização. 
 
 
 
010 
Quadro 2 – As três etapas das organizações ao longo do século XX 
Era Industrialização 
Clássica 
Industrialização 
Neoclássica 
Informação 
Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócios. 
Fluida, ágil e 
flexível, totalmente 
descentralizada. 
Ênfase nas redes 
de equipes 
multifuncionais. 
 
 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase 
na manutenção do status 
quo. Valorização da 
tradição e da 
experiência. 
 
Transição; foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização. 
 
Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na 
mudança e na 
inovação. 
Valorização do 
conhecimento e na 
criatividade. 
 
 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudanças. Poucos 
desafios ambientais. 
 
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais. 
Mutável, 
imprevisível, 
turbulento com 
grandes e internas 
mudanças. 
 
 
Modos de 
lidar com as 
pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e 
estáticos. Ênfase nas 
regras e controles rígidos 
para regular as pessoas. 
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir pessoas. 
Pessoas como 
seres humanos 
proativos e 
inteligentes que 
devem ser 
impulsionados. 
Ênfase na liberdade 
e no 
comprometimento. 
Administração 
de pessoas 
Relações Industriais. Administração de 
Recursos Humanos. 
Gestão de 
Pessoas. 
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Chiavenato (2004). 
FINALIZANDO 
Nesta primeira aula, você aprendeu que, no processo da evolução do 
conceito de recurso humano, as exigências do mercado de trabalho aumentaram. 
Por conseguinte, a necessidade de repensar a maneira de a empresa obter o 
melhor aproveitamento desse recurso humano — até para que esse mesmo 
recurso seja uma vantagem competitiva — se mostrou cada vez maior. 
Por isso, optou-se por retomar as primeiras evoluções acerca do processo 
do que hoje chamamos de Gestão de Pessoas, para não só entender o 
crescimento do conceito, mas também para verificar o avanço no processo de 
reconhecimentos de talentos e de retenção dos mesmos. 
Na próxima aula, falaremos mais sobre os avanços e desafios da Gestão de 
Pessoas. 
 
 
 
011 
REFERÊNCIAS 
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
FLEURY, M.; FLEURY, A. Formação de competências em redes internacionais: o 
caso da indústria de telecomunicações. Administração em Diálogo, São Paulo, 
n. 5, p. 33-41, 2003. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996 
ORIGENS e características da Revolução Industrial. Ebah, 2017. Disponível em: 
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA8ygAE/revolucao-industrial>. Acesso 
em: 24 jul. 2017. 
SOUZA, R. M. Retenção de talentos e sua importância na gestão de recursos 
humanos. 29 f. Monografia (Especialização em Recursos Humanos) – Centro 
Universitário Filadélfia. Londrina, 2011. 
 
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, voltamos rapidamente no tempo, reconstruindo três eras 
importantes no cenário mundial e conhecendo suas mudanças e transformações. 
Essas eras estudadas são a Era da Industrialização Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação. 
Vale lembrar que estamos construindo uma trajetória a partir do que 
chamamos Era do Conhecimento, contextualizando e aprofundando o tema de 
forma a embasá-lo até chegarmos à Retenção de Pessoas. 
Essa construção é importante para que consigamos entender por que, nos 
dias de hoje, fala-se tanto em Retenção de Pessoas (ou de Talentos), mas não se 
discute como se chega a essa retenção propriamente dita. Cabe à organização 
ter não só um departamento de Gestão de Pessoas, mas, principalmente, uma 
mentalidade e uma atitude de Gestão. Isso porque a mudança de nome de um 
departamento, ao longo da história, por si só não define as atitudes, os 
comportamentos e a competência de gerir uma organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Retomamos agora a nossa questão norteadora, elaborada na aula anterior: 
afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? 
Como dissemos, algumas empresas ainda estão com um pensamento do 
século passado: apenas mudaram o nome do antigo departamento de RH 
(Recursos Humanos) para Gestão de Pessoas (ou Gestão de Gente). Como 
discutimos anteriormente, a Gestão de Pessoas é mais do que uma entidade física 
ou um departamento: trata-se de uma filosofia também. 
Para dar continuidade a essa reflexão, precisamos dissertar um pouco mais 
sobre as atividades relativas à Gestão de Pessoas. Essa é uma área que abrange 
um amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de 
cargos e competências, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, políticas de remuneração, saúde do trabalhador etc. 
TEMA 1 – AS ATIVIDADES DE GESTÃO DE PESSOAS 
Para facilitar a classificação, essas atividades podem ser agrupadas em 
certo número de categorias amplas, muitas vezes designadas sistemas. Como, 
porém, essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-
 
 
03 
se reciprocamente, fica difícil estabelecer um sistema de classificação capaz de 
abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída. 
Vejamos o quadro abaixo: 
Quadro 1 – Classificação das atividades de gestão de pessoas 
Sistemas de RH Atividades 
 
Suprimento ou 
Agregação 
• Identificação das necessidades de pessoal 
• Pesquisa de mercado de recursos humanos 
• Recrutamento 
• SeleçãoAplicação 
• Análise e descrição de cargos e competências 
• Planejamento e alocação interna de recursos humanos 
 
Compensação ou 
Manutenção 
• Salários 
• Benefícios 
• Carreiras 
• Higiene e segurança no trabalho 
• Relações com sindicatos 
Desenvolvimento 
ou Capacitação 
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal 
• Desenvolvimento e mudança organizacional 
 
Controle ou 
Monitoração 
• Avaliação de desempenho 
• Banco de dados 
• Sistemas de informação gerenciais 
• Auditoria de recursos humanos 
Fonte: Gil, 2014. 
Os sistemas apresentados no quadro anterior são bastante amplos, de 
forma que qualquer um deles envolve grande número de atividades. 
Assim, o sistema de suprimento refere-se a todas as atividades 
realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa. 
O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho 
das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como a orientação 
e o acompanhamento de seu desempenho. 
O sistema de capacitação trata as atividades destinadas a capacitar e 
desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. 
O sistema de manutenção abrange todas as atividades realizadas com a 
finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a 
atuação das pessoas. 
Por fim, o sistema de controle refere-se às atividades relacionadas ao 
acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu 
trabalho. 
 
 
 
 
04 
TEMA 2 – E A GESTÃO? 
Como exposto no início desta aula, a construção lógica de um 
departamento que venha a gerir pessoas terá que, salvo pequenas mudanças, 
cumprir as categorias desenhadas. 
Então, teoricamente, se uma empresa conseguir cumprir todas essas 
categorias contidas no sistema de RH (ou de Gestão de Pessoas), conseguirá ter 
o empenho máximo de seus colaboradores e a retenção dos mesmos ocorrerá 
naturalmente? Bem, sim e não. 
Para atender a essas categorias, precisamos nos atentar às entrelinhas. A 
adoção deste ou daquele processo simples e puramente não significa ainda o 
sucesso em uma Gestão de Pessoas. É necessário um pouco mais. 
Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder 
lugar a uma série contínua de processos que aborde a maneira como as pessoas 
ingressam na organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho 
pode ser maximizado e, por fim, como deixam a organização. Sob esse novo 
paradigma, a ação de RH deve ser vista não a partir da perspectiva do profissional 
dessa área, mas partindo das perspectivas dos empregados e dos clientes: do 
que os empregados necessitam para ajudá-los a se tornarem ativos 
organizacionais mais produtivos e valiosos? Do que os clientes internos, 
geralmente gerentes e supervisores de linha, necessitam para ajudá-los a liderar 
e utilizar esses importantes ativos humanos com mais eficácia? E o inverso: o que 
os colaboradores podem fazer para também se tornarem mais produtivos e 
valiosos? 
Flannery, Hofrichter e Platten (1997), já no fim dos anos 1990, alertavam 
que 
a estrutura de recursos humanos departamentalizada e altamente 
voltada para as funções deveria dar lugar a uma organização menor, 
mais enxuta. Os processos de recursos humanos deveriam ser 
deslocados das unidades administrativas centralizadas para integrar-se 
às operações de negócios mais amplas. Gerentes de linha deveriam (e 
devem!) assumir muitas das atividades até então desempenhadas pelo 
departamento de recursos humanos. 
TEMA 3 – OS PAPÉIS DE RH NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de 
RH passou (e ainda passa!) por profundas mudanças. E, como você já deve ter 
percebido, nem poderia ser diferente. 
 
 
05 
Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos 
e principalmente estratégicos. 
Vejamos o quadro a seguir: 
Quadro 2 – Papéis de RH 
Papel de RH Resultado Característica 
principal 
Atividades 
Administração 
de estratégias 
de Recursos 
Humanos 
Execução da 
estratégia 
Parceiro estratégico 
para ajudar a alcançar 
objetivos 
organizacionais 
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: diagnóstico 
organizacional para 
detectar forças e 
fraquezas organizacionais 
Administração 
da infraestrutura 
da empresa 
Construção de uma 
infraestrutura 
eficiente 
Especialista 
administrativo para 
reduzir custos e 
aumentar valor 
Reengenharia dos 
processos da 
organização: serviços em 
comum para melhoria 
contínua 
Administração 
da contribuição 
dos funcionários 
 
Aumento do 
envolvimento e da 
capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos 
funcionários para 
treinar e incentivar as 
pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover 
recursos aos funcionários 
para incentivar 
contribuições 
Administração 
da 
transformação e 
da mudança 
Criação de uma 
organização 
renovada 
Agente de mudança e 
inovação para 
melhorar a capacidade 
de mudar 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para 
mudança e identificação e 
solução de problemas 
Fonte: Chiavenato, 2004. 
 
O que nos mostra o quadro anterior? A necessidade de uma constante 
atualização da prestação do serviço do RH para a organização. Nunca antes na 
história da administração moderna viu-se tamanha e contínua mudança do papel 
do RH: ele torna-se estratégico. 
Até porque, como prega Gil (2014), existem princípios universais que dever 
ser reafirmados: 
• A produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a 
administração da aplicação de recursos escassos; 
• A redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades 
e a reestruturação em torno de processos não eliminam a 
necessidade de administração e de administradores; 
• Até nos grupos de trabalhos autônomos acaba por surgir uma 
hierarquia, em que seus membros permitem a um ou mais entre eles 
a “administração de tarefas” e a outros a “administração das relações. 
TEMA 4 – OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
O que se pode afirmar com propriedade é que o RH vem sendo cada vez 
mais desafiado a superar a um número crescente de problemas decorrentes da 
transição pela qual passa o mundo contemporâneo, como vimos na aula anterior. 
 
 
06 
Gil (2014) afirma que essa transição 
corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento 
de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso 
básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de Pessoas, mais do 
que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses 
desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o 
conhecimento. 
Todas as grandes transições verificadas ao longo da história da 
humanidade geraram características dramáticas. A Revolução Industrial, por 
exemplo, reestruturou a sociedade em trabalhadores e empresários (dono do 
capital), mudou o local de trabalho das pessoas e seu modo de trabalhar, 
transformou os sistemas educacionais e criou condições para o aparecimento de 
filosofias revolucionárias como o socialismo e o comunismo. A nova transição, 
pela qual passamos atualmente, apresenta sinais bastante significativo, sendo o 
mais evidente o desemprego. 
Como aponta Ulrich (2000, p. 39), “a grande tarefa que está sendo proposta 
aos gestores de pessoas neste novo milênio é a de superar os grandes desafios 
que envolvem a atual transição. O grande desafio é o da mudança e mais 
mudança”. Ainda de acordo com o mesmo autor (2000), “as pessoas nas 
organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de 
inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior 
velocidade e naturalidade”. 
Vejamos o quadro a seguir 
 
Quadro 3 – Desafios da Gestão dos Recursos Humanos 
AMBIENTAIS ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS 
Revolução da informação e 
da comunicação 
Avanços tecnológicos Identificação com a empresa 
Globalização Competitividade Conduta ética 
Participação do Estado Integração dosempregados 
à cadeia de valor 
Produtividade 
Ampliação do setor de 
Serviços 
Descentralização Segurança no emprego 
Diversificação da força de 
trabalho 
Downsizing Empowerment 
Alteração da jornada de 
trabalho 
Autogerenciamento de 
equipes 
Qualidade de vida 
Ampliação do nível de 
exigência do mercado 
Administração virtual Manutenção de talentos 
Responsabilidade social Cultura organizacional 
Fonte: Elaborado com base em Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1998. 
 
É importante ressaltar, a partir da análise do quadro anterior, que os 
desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam 
 
 
07 
significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. 
Cabe aos gestores estarem permanentemente atentos ao ambiente externo 
visando aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças. 
De acordo com Gómez-Mejia et al (1998, p. 7): 
Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das 
organizações. Eles podem em boa parte ser considerados subprodutos 
das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. As 
organizações, no entanto, costumam apresentar melhores condições 
para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. 
Gestores competentes detectam problemas dessa natureza e são 
capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem maiores. 
Ainda em Gomez-Mejia et al (1998, p. 7) postula-se que 
à medida que estejam bem informados acerca das principais questões 
de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses gestores 
conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências 
necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fuja do 
controle da organização. 
Por fim, os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas 
empresas em relação a seus empregados. Estes estão diretamente relacionados 
aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre 
com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, 
contudo, afetar o impacto dos desafios organizacionais. 
Segundo autores como Gil (2014), Chiavenato (2004) e Vergara (2016), os 
desafios individuais, como empowerment e segurança no emprego, são os mais 
importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de Gestão 
de Pessoas. 
TEMA 5 – A EVOLUÇÃO 
Conforme diz Marras (2002), “a American Management Association (AMA) 
fez uma pesquisa na qual 84% dos executivos entrevistados disseram que 
realizam pelo menos uma mudança em suas empresas. O mais interessante nesta 
pesquisa é a falta de gerenciamento destas mudanças por meio do RH”. As 
principais razões pelas quais os esforços de mudanças podem falhar relacionam-
se a questões de RH. Algumas delas são: 
• Não estabelecer noção de urgência. 
• Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço. 
• Falta de líderes que tenham visão. 
• Falta de líderes que comuniquem a visão. 
 
 
08 
• Não remover obstáculos para a nova visão. 
• Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” em curto prazo. 
• “Cantar” vitória antes do tempo. 
• Não ancorar mudanças na cultura corporativa. 
 
No que tange a essa disciplina de Retenção de Pessoas (leia-se também 
Retenção de Talentos), é preciso refletir que, à medida que se reconheça ser o 
principal capital da empresa o intelectual, é razoável admitir que a organização 
estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. 
As empresas que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a esse 
problema (apesar de não ser um problema restrito apenas a esse tipo de 
organização). 
Sobre esse tema, Gil (2014) é enfático: 
A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de 
inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos ou na 
prestação de serviços. Daí por que as empresas são desafiadas a 
desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções. Fica 
claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas 
mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. 
Será necessário criar condições para que os empregados desejem 
realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa 
para seu desenvolvimento profissional e pessoal. 
FINALIZANDO 
Estamos chegando ao fim da aula 2, mas não esgotamos o assunto! Há 
muito ainda a ser pesquisado, interpretado e refletido quando abordamos a 
Gestão de Pessoas. 
Para aquele que ainda não tenha entendido o porquê destas discussões, é 
importante enfatizar que estamos fazendo uma construção temporal. Estamos 
retomando algumas discussões sobre a Gestão de Pessoas e sua evolução a 
partir da Revolução Industrial. Por que estamos fazendo isso? Para entendermos 
o processo de Retenção de Pessoas! Estamos fazendo uma análise do 
movimento que culminou no que chamamos de Gestão de Pessoas, para 
entendermos as tarefas e atribuições desse departamento e dessa filosofia, para 
que possamos analisar, sob o ponto de vista da organização, o que se pode fazer 
para reter pessoas. 
Nos próximos temas, esmiuçaremos mais essas discussões. Também 
teremos que analisar o ponto de vista do empregado, realizando assim uma 
construção dialética, afinal, pensa-se muito no que as empresas estão fazendo 
 
 
09 
para reter seus funcionários, mas também temos que pensar o que os funcionários 
estão fazendo para serem reconhecidos e retidos. Chegaremos a essas 
discussões no tempo devido. 
Na próxima aula, abordaremos os temas habilidades, competências e 
talentos. Afinal, que categorias são essas? E qual sua significância na discussão 
sobre a Retenção de Pessoas? Até a próxima! 
 
 
 
 
010 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 2000. 
VERGARA, S. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
AULA 3 
RETENÇÃO DE PESSOAS
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O 
tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. 
 Nesta aula, falaremos sobre habilidades e competências. Cada uma das 
categorias abordadas representa um conjunto de indicadores que, à gestão de 
pessoas adequadas, servirá para desenvolver a capacidade de seu colaborador. 
CONTEXTUALIZANDO 
Desde o início desta disciplina, abordamos uma construção histórica que 
se deu a partir da Revolução Industrial e caminha até os dias de hoje. Construção 
esta que permeia as práticas de administração de pessoas num distante espaço 
de tempo até os nossos dias atuais. Essa construção é importante para que 
entendamos quais os processos e procedimentos necessários para uma retenção 
de talentos. Por isso, já na primeira aula, nos colocamos diante de uma questão 
norteadora: como reter uma pessoa em uma empresa? 
Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples. Ela precisa ser 
analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, das 
práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Vamos dar mais 
elementos para responder a essa indagação. 
Por isso, a ideia de que as empresas 
[...] ‘competem por meio das pessoas’ dá ênfase ao fato de que o 
sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de 
gerenciaressas pessoas, esses talentos, ou o capital humano. A 
expressão capital humano diz respeito ao valor econômico do 
conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora 
o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço 
patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é muito 
grande. As seguintes citações de notáveis diretores-executivos ilustram 
essa questão (Bohlander; Snell, 2009, p.33). 
 Sobre o assunto, para Gordon Moore, da Intel, “Se você observar nossos 
semicondutores e sua fusão com o silício, percebera que isso representa uma 
fração mínima dos custos. O restante inclui intelecto e erros cometidos” (citado 
por Bohlander; Snell, 2009, p. 33). Para, respectivamente, Jack Welch, da General 
Eletric, e Lew Platt, da Hewlett-Packard, “A capacidade que uma organização tem 
de aprender e traduzir rapidamente esse conhecimento em ação é a melhor 
vantagem competitiva”; “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas 
 
 
03 
que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários 
sabem” (citado por Bohlander; Snell, 2009, p. 34). 
TEMA 1 – CAPITAL HUMANO 
 Estamos entrando em um contexto muito importante, o Capital Humano. 
Quando trabalhamos o conceito de Gestão de Pessoas, de Retenção de Pessoas 
(Talentos) e outras categorias usadas na área de Gestão, torna-se imprescindível 
pensarmos no termo Capital Humano. 
 Segundo Sullivan e Sheffrin: “Capital humano é o conjunto de capacidades, 
conhecimentos, competências e atributos de personalidade que favorecem a 
realização de trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos 
adquiridos por um trabalhador por meio da educação, perícia e experiência” (2003, 
p. 5). 
 Baseada nos estudos de Bohlander sobre capital intelectual e 
gerenciamento das organizações, Jessyca Cruz avalia que: 
O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma 
maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. 
Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, 
os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de 
uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer 
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e 
desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela. (Cruz, 2010) 
 Para a professora Joana Batista N. Costa, 
Para formar capital humano nas empresas, a gestão deve desenvolver 
estratégias para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e 
experiências superiores. Os programas de contratação devem ter como 
objetivo a identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores e 
mais brilhantes talentos existentes. (Costa, 2017) 
 Essas práticas são complementadas pelos programas de treinamento, 
principalmente em situações em áreas que não pode haver transferência deste 
conhecimento. Aí ocorre as oportunidades para aprimoramento das qualificações. 
 Além disso, os funcionários precisam de oportunidades para se 
desenvolver no trabalho. A competência mais valorizada tende a estar associada 
a capacidades aprendidas com a experiência e não são facilmente ensinadas. 
 Segundo a ideia de Bohlander e Snell, a meta dos gerentes consiste em 
realizar um bom trabalho. Para isso, devem realizar ações que promovam o 
desenvolvimento dos funcionários de sua empresa, assim, será mais fácil 
 
 
04 
comprovar se há, de fato, crescimento e aprendizagem da parte deles com toda a 
vivência de tal processo. 
Na sociedade informacional o trabalho deixa de ser percebido como um 
mero meio de sobrevivência onde o acúmulo de riquezas e passa a ser 
encarado como meio de desenvolvimento profissional e pessoal deixa-
se de administrar os funcionários como recursos e passa-se a trata-los 
como seres em evolução constante e co-criadores de bem-estar e 
riquezas. (Teixeira; Zaccarelli, 2008) 
 Contudo, quando se trata de gestão de pessoas, fala-se muito sobre 
algumas categorias consideradas imprescindíveis dentro da organização: 
habilidades, competências, talentos etc. Fala-se, inclusive, sobre métricas para 
mensurar tais categorias. 
 É evidente que toda e qualquer empresa quer ter profissionais acima da 
média. Mas nos esquecemos, às vezes, de deixar claro o que é isso. É preciso 
que as empresas considerem seus colaboradores o maior patrimônio que uma 
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Para isso, é 
importante entender duas questões, como cita Chiavenato: 
As empresas necessitam de profissionais dotados de conhecimentos, 
habilidades e competências que são constantemente reforçados, 
atualizados e recompensados. Contudo, não se pode pensar em ter 
esses profissionais como um sistema fechado. Os profissionais precisam 
existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permitam liberdade, 
autonomia e retaguarda para poder se expandir. 
1) É necessário para empresa, entender seu contexto. Ele é o ambiente 
interno adequado para que esses profissionais floresçam e cresçam. 
Sem esse contexto, esses profissionais não se expandem. O contexto é 
determinado por aspectos como: 
a) Desenho organizacional flexível, com uma divisão de trabalho que 
coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de 
maneira integrada. 
b) Cultura organizacional democrática e participativa que inspire 
confiança, comprometimento, satisfação de equipe e solidariedade. 
c) Estilo de gestão, baseado na liderança renovadora e no coaching, 
com descentralização do poder, delegação e empowerment. (2004, p. 
54) 
 Assim, não basta ter profissionais “acima da média” para dispor de capital 
humano. É preciso que eles sejam colocados em um contexto adequado, o qual 
lhes assegure sua permanência na empresa ou que não fiquem amarrados dentro 
da organização. 
 É preciso, ainda, trabalhar com os conceitos de algumas categorias muito 
comentadas e utilizadas dentro das nossas organizações. São os indicadores 
profissionais, de pessoas “acima da média”, dentro de uma organização. 
 
 
 
05 
TEMA 2 – HABILIDADES 
Leia o exemplo a seguir, retirado de um site da internet: 
Imagine a seguinte situação: o setor de Recursos Humanos da sua 
empresa trabalha intensamente para efetuar as melhores contratações 
e manter uma folha de pagamento justa e satisfatória e, ainda assim, os 
resultados da organização estão abaixo do desejado. Não é difícil 
perceber que há algo errado com o capital pessoal da empresa com 
certeza um ou mais fatores relacionados aos colaboradores e seu 
desempenho têm prejudicado o alcance ou a manutenção do sucesso. 
Os indicadores são instrumentos de monitoramento e avaliação que 
permitem uma análise completa e aprofundada de informações atuais e 
sua comparação com dados anteriores, para a construção de um 
diagnóstico fiel e eficaz da situação organizacional. 
A utilização correta e efetiva dos Indicadores é um desafio, uma vez que 
cada empresa possui características únicas que vão determinar quais 
são os indicadores mais pertinentes e como tratar as informações 
obtidas ali. É importante lembrar que os dados não trazem conclusões 
e, menos ainda, orientações sobre como agir, mas apenas apontam 
informações que podem ser sintomas de falhas e fragilidades. (Os 5 
indicadores..., 2016) 
Na organização, existem uma série de indicadores, que podem ser 
financeiros, estratégicos, logísticos, de RH etc. Em relação aos de RH, geralmente 
abrangem a organização como um todo no aspecto dos seus recursos humanos. 
Dessa forma, categorias como turn over, absenteísmo, treinamentos e avaliações 
são mensuradas para dar sentido e ação ao RH. 
Estamos falando, no entanto, de algumas categorias específicas de RH 
usadas especificamente com os colaboradores. Estas propiciam à empresa, 
indicativos quanto ao rendimento, à avaliação, à escolha, à comparação entre 
funcionários etc. A habilidade é uma destas categorias. De acordo com o 
dicionário de significados, “habilidade é o substantivo feminino que indica aqualidade de uma pessoa hábil, que revela capacidade para fazer alguma coisa”. 
(2017) 
Ainda: 
O conceito de habilidade está intimamente relacionado com a aptidão 
para cumprir uma tarefa específica com um determinado nível de 
destreza. Alguns sinônimos de habilidade podem ser: capacidade, 
inteligência, engenho, destreza, agilidade. Por vezes esta palavra é 
usada no plural, ou seja, habilidades, servindo para descrever um 
conjunto de características que ajudam o indivíduo a alcançar algum 
objetivo. Ex: O policial usou todas as suas habilidades para destruir a 
rede de crime organizado. 
Alguns exemplos: 
Habilidade cognitiva: são mecanismos do cérebro que estão 
relacionados com processos de aprendizagem e de memorização de 
informações. É possível treinar o cérebro através de exercícios 
cognitivos, para adquirir ou melhorar habilidades cognitivas, como o 
processamento de novos estímulos ou dados, por exemplo. 
 
 
06 
Habilidade motora: consistem em movimentos realizados com 
precisão. Um indivíduo hábil em termos motores demonstra uma elevada 
capacidade de coordenação de movimentos. Este tipo de habilidade está 
relacionado com o equilíbrio, estabilidade e manipulação de outros 
objetos. A habilidade motora pode ser treinada através de exercícios 
ginásticos de agilidade e destreza. 
Habilidade social é a aptidão para interagir socialmente com outras 
pessoas e são características essenciais para todos aqueles que estão 
inseridos em uma sociedade. A capacidade de comunicação e 
persuasão, o trabalho em equipe e a empatia são algumas habilidades 
sociais de elevada importância. 
Habilidade profissional é toda a particularidade de um indivíduo que 
lhe permite ter sucesso profissionalmente. Podem ser características 
psicológicas como motivação e autoconfiança ou outras que são 
adquiridas através da formação em uma área específica. (Habilidade, 
2017) 
 Além disso, para o professor José Antonio de Barros, 
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade 
de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com 
determinados padrões exigidos pela organização. 
Caracterização de uma Habilidade 
1) Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, 
teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, 
podendo ser transmitido e aprendido 
2) Aptidões Pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais 
como capacidade de concentração e coordenação motora. 
3) Aplicação Prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos 
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. 
Definição de uma Habilidade 
As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada 
organização: 
1) Com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas 
ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado 
cargo, função ou processo de trabalho 
2) A partir da análise de um grupo de profissionais com alto 
desempenho em um determinado cargo, função ou processo de 
trabalho; 
Com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem 
criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos 
estratégicos da organização. (Barros, 2011) 
TEMA 3 – COMPETÊNCIAS – DIFICULDADES COM O TEMA 
 Antes de prosseguirmos com as discussões, é importante ressaltar que o 
próprio conceito de competência não está completamente consolidado. Por isso, 
é preciso atentar para o excesso de liberdade com que alguns consultores e 
profissionais de recursos humanos empregam os termos competência e 
habilidade. 
Para ilustrar, basta ver o que dizem alguns dicionários de língua 
portuguesa. O site AppProva, por exemplo, define competência como “qualidade 
de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; 
capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”. (2017). 
 
 
07 
O termo também gera dúvida pelo seu uso popular. Por exemplo, quando 
o locutor esportivo diz "o jogador não tem/teve competência para fazer um 
lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem ou não teve 
"capacidade" para realizar certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um 
resultado. Esse é o uso comum da palavra, o uso corriqueiro, popular provoca 
dúvidas. Continuemos com alguns exemplos, citados por estudos do Senac São 
Paulo: 
Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionário não tem 
competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que 
se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo 
realize. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para 
o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do 
conceito, refinamento esse expresso pelas "descrições de cargos". Tais 
descrições, quando bem-feitas, especificam quais as "entregas" que se 
espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em 
que prazos. 
Ou ainda quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos 
Diretores da Empresa..." estamos "transpondo" para o ambiente 
empresarial esse "uso jurídico". 
No jargão jurídico: quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo 
elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma das 
"atribuições" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito 
parecido, que é da "alçada" desse Poder elaborar as leis. Esse é um uso 
que podemos chamar de "uso jurídico" da palavra competência. (2006) 
Será que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e 
simplesmente" para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas 
de RH? Isto já é feito há muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de 
Gestão (de RH) por Competências, se já estamos “carecas" de fazer assim? 
Suponhamos que nossos RHs já utilizam esses conceitos como "eixo 
central" de todas as suas práticas: seleção, avaliação, treinamento, remuneração 
e outras. Utilizar, pois, as Competências como "eixo central" dessas práticas é a 
proposta da Gestão por Competências. 
Continuemos! 
3.1 Competências = CHA? 
Vejamos o que dizem dois grandes consultores em Gestão de Pessoas 
sobre competência. Para Gil: 
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes 
correlacionadas, que afeta uma parte considerável da atividade de 
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido 
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio 
de treinamento e desenvolvimento. (2014) 
 
 
08 
Gerald Ledford Jr, por sua vez, entende que “são características percebidas 
nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a 
um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e mensuráveis 
que se relacionam com o trabalho”. 
Ambos autores creem, portanto, na competência como: 
[...] conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, carinhosamente 
apelidado de CHA. 
Também encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: 
"Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". 
Outros usam outra linguagem: “Competente é alguém que não só sabe 
o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o 
porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um 
bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem 
a fazer que faça com "conhecimento de causa". (Daólio, 2015) 
O que se vê, então? Muita conceituação, não é mesmo? Por que o CHA 
não é utilizado com eficácia para fazer a Gestão (de RH) por Competências? O 
problema estaria na falta de ferramentas adequadas desenhadas para realizar 
para sua aplicação nas empresas. 
Sem dúvida, para tornar prático algum conceito, necessitamos de 
ferramentas de aplicação, testadas e aprovadas. Contudo, acreditamos que esta 
abordagem não toca em um ponto importante. Voltemos ao conceito. 
Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas 
técnicas utilizadas: examinar a descrição do cargo, observar in loco o profissional,conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, 
visitar outras empresas e consultar o CBO. Utilizando uma ou várias dessas 
técnicas, um analista de RH pode obter uma bela e completa radiografia do cargo 
ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar etc. 
Porém, esse tipo de análise capta algo como se fosse o retrato do operário 
padrão, a média, o normal, o necessário. Se esse for o objetivo, se esse é o foco, 
tudo bem, vá fundo. No entanto, isso realmente é satisfatório? Essa maneira de 
ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa 
Gestão de Competências? Qual é o valor agregado dessa metodologia? Aí é que 
está. Será que Competência é só isso? Deve ser algo mais... O movimento de 
Competências, iniciado há 30 anos, objetivava apenas isso? 
TEMA 4 – AFINAL, O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? 
Essa onda, por assim dizer, esse movimento, que hoje tem a feição de 
Gestão por Competências, não começou assim tão completo. Teve início como 
 
 
09 
uma nova abordagem para seleção de pessoas. Vamos contar essa estória e 
chegar ao conceito de Competências utilizado por esse movimento. 
Vamos pensar sobre a história relatada por Daólio: 
Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso 
quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma 
pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos 
e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? 
Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo 
mundo, o mais popular? 
Notava que selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, 
todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era a crença 
básica desses selecionadores? Que os melhores alunos eram os que 
mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal 
preditivo do desempenho profissional futuro. Ora, qual é o objetivo maior 
de qualquer selecionador, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, 
tentar predizer se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para 
uma empresa. [...] 
Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar 
exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas 
à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não 
demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e o 
sucesso nas empresas, que o sucesso escolar não predizia o sucesso 
futuro nas empresas ou na vida. 
Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de 
confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligência ou Testes 
de Aptidão? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua 
habilidade em dirigir. Isso parece tão óbvio hoje em dia... Mas, como 
escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao 
"operário padrão". Aí entram as Competências. 
Como? Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina 
"padrão" é aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar 
combustível, fechar, etc. Mas alguns Frentistas são mais proativos, mais 
gentis: pedem licença para olhar o óleo, oferecem a limpeza dos vidros, 
enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de 
atendimento irá gerar, no Cliente, reações de "fidelização de cliente", isto 
é, o Cliente tenderá a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais 
faturamento ou outros serviços, "agregando valor". Pois bem, a este 
conjunto de características simpáticas do Frentista, suas atitudes e suas 
posturas, que fazem a diferença, podemos chamar de uma Competência 
e dar-lhe um "rótulo": Orientação para Servir o Cliente. 
Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a 
"habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a 
capacidade de colocar tudo isso em ação, mas de uma maneira que 
excede esses requisitos. (Daólio, 2015.) 
TEMA 5 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
Pela crescente complexidade da competição entre os negócios, o 
conhecimento passou a ser o elemento fundamental na criação e 
desenvolvimentos de novas competências. Fala-se hoje, em 
“trabalhador do conhecimento”, aquele que detém mais autonomia, que 
inova continuamente o seu trabalho, que busca um aprendizado 
permanente, que se compromete com a alta qualidade do desempenho 
e com os resultados da organização como um todo. (Marcondes, 2006, 
p. 260) 
 Essa é a grande transformação que ocorreu a partir do trabalho operacional 
do século XIX, tendo-se chegado agora à sociedade do conhecimento. 
 
 
010 
 Ainda de acordo com Marcondes, houve uma pesquisa realizada com 
organizações norte-americanas, no fim da década de 90, que já revelava algumas 
competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global. 
Interessante verificar sua atualidade com os seguintes pontos: 
 Aprendendo a aprender: é o desenvolvimento da habilidade de 
analisar situações ligadas ao negócio da empresa, questioná-la, pensar 
criativamente em oportunidades e menos em problemas; 
 Comunicação e colaboração: compreende o desenvolvimento da 
competência de trabalhar em equipe; 
 Raciocínio criativo e resolução de problemas: afinal um 
questionamento: não somos contratados para resolver problemas? 
 Conhecimento da tecnologia: é a competência para utilizar os 
meios e recursos oferecidos pela Internet e Intranet, de maneira a 
aumentar a eficácia da comunicação dentro da empresa e entre equipes 
de trabalho; 
 Conhecimento de negócios globais: compreende o chamado tino 
comercial e as habilidades técnicas do estrategista de negócios. 
 Desenvolvimento de liderança: é a competência de desenvolver 
novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais 
pessoas para a realização, de maneira compartilhada com as visões 
maiores da empresa. 
 Autogerenciamento de carreira: compreende a iniciativa e pró-ação 
do funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional. 
(Marcondes, 2006, p. 261) 
Torna-se fácil visualizar, do exposto até então, uma necessidade do 
desenvolvimento não somente das competências individuais, mas de um olhar 
coletivo organizacional. 
Com isso, remete-se a contribuição de Prahalad e Hamel. No livro 
Competindo para o futuro (1995), os autores utilizam a expressão “competência 
essencial” quando tratam das capacidades que levas as empresas à liderança em 
seu setor. 
O foco desses autores é nas competências coletivas. Seus argumentos 
afirmam que as portas do sucesso se abrirão para as organizações que 
souberem identificar e desenvolver as competências que serão 
necessárias; assim, esses autores definem competência essencial 
como: “Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e 
não uma única habilidade e tecnologia isolada […] A integração é a 
marca de autenticidade das competências essenciais. Competências 
essenciais são o aprendizado coletivo na organiza- ção, especialmente 
como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas 
correntes de tecnologia […] Competências essenciais são a 
comunicação. O envolvimento e um profundo comprometimento para 
trabalhar através das fronteiras organizacionais […] A ligação tangível 
entre as competências centrais identificadas e os produtos finais são o 
que chamamos produtos centrais- manifestação física de uma ou mais 
competências (Prahalad; Hamel, 1995, p. 38 citado por Martino, 2003, p. 
10-11). 
Não basta a organização ter uma série de profissionais competentes 
individualmente. Eles devem saber trabalhar juntos, pensando coletivamente, e 
 
 
011 
fazendo com que a empresa tenha uma vantagem competitiva. De acordo com a 
metodologia exposta por Phahalad e Hamel, tem-se competência essencial 
depois de passar por três testes: 
1) Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve 
permitir à empresa agregar valor de forma consciente e diferenciada a 
seus clientes. 
2) Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve 
diferenciar a empresa de seuscompetidores. Precisa ser algo percebido 
pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria 
empresa; 
3) Capacidade de expansão: uma competência essencial deve abrir 
as portas do futuro para a empresa. (Citado por Guimarães, 2015.) 
Cabe à organização saber gerir essas competências, e cabe ao 
colaborador desenvolvê-las. Continuaremos essas discussões oportunamente. 
Para o momento, é necessário enfatizar que algumas empresas não têm 
estabelecido critérios, indicadores ou um perfil de competência. 
Para construir o perfil de Competências (PC) é preciso identificar os 
indicadores de Competências imprescindíveis para o cargo. Isso só é 
possível com a participação de todos os setores da empresa, fornecendo 
à área de Gestão de Pessoas informações sobre: 
 Atualização da descrição do cargo 
 Missão da área 
 Principais desafios do cargo 
 Principais erros cometidos no cargo 
 Expectativas da área em relação ao cargo 
 Dificuldades e pontos críticos do cargo 
 Principais projetos a serem desenvolvidos 
Todas essas respostas são indicadores de competências que dará 
origem ao Perfil de Competências e com base neste perfil a área de 
Gestão de Pessoas vai preparar as ferramentas que usará em processos 
seletivos. (Afonso, 2003, p. 28) 
Além disso, a área de Gestão de pessoas pode ser utilizada nos programas 
de treinamento e desenvolvimento, em critérios na avaliação de desempenho, nos 
processos de remuneração, inclusive em remuneração estratégica, em 
promoções, na retenção de talentos, entre outros que farão parte do planejamento 
completo de uma gestão de pessoas eficaz e eficiente. 
FINALIZANDO 
 Abordamos, nesta aula, duas categorias essenciais para o processo de 
gestão de pessoas e auxílio na retenção de talentos. Contudo, a utilização de uma 
única nomenclatura não é suficiente: faz-se necessário dispor de um ótimo 
planejamento dos recursos humanos e uma cultura favorável para a utilização e 
extração do potencial dos colaboradores. É preciso também definir critérios ou 
 
 
012 
indicadores de habilidades e competências para cada área da organização. Nosso 
próximo passo é a definição do termo talento e sua consecutiva gestão. 
 
 
 
 
013 
REFERÊNCIAS 
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competência por meio de um novo modelo de gestão. Brasília, DF: Uniceub, 2003. 
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015 
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ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. 
 
AULA 4 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O 
tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. 
Nas aulas anteriores, voltamos rapidamente no tempo, fazendo uma 
construção de três eras importantes no cenário mundial, vendo as mudanças e 
transformações. A saber, a era da Industrialização Clássica; a era Industrial 
Neoclássica e a era da Informação. 
Também desenvolvemos atividades e desafios da Gestão de Pessoas, 
situada na era da informação. Abordamos conceitos como habilidades e 
competências. Cada uma das categorias abordadas representa um conjunto de 
indicadores que, à gestão de pessoas adequadas, servirá para desenvolver a 
capacidade de seu colaborador. 
 Nesta aula, exploraremos os conceitos de conhecimento e de talento, bem 
como falaremos sobre sua gestão. 
CONTEXTUALIZANDO 
Vamos retomar a questão norteadora na primeira aula: como reter uma 
pessoa em uma empresa? 
Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples assim. Ela precisa 
ser analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, 
das práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Apontaremos 
mais elementos para responder a essa indagação. 
Para a aula de hoje, acreditamos que seja importante tratar de duas 
categorias bem complexas, cujos termos são amplamente discutidos na 
bibliografia acadêmica e no interior das empresas: o conhecimento e o talento. 
Uma coisa interessante sobre o conhecimento éque, independentemente 
do contexto, ele não é fácil de definir. Certamente você, caro aluno, sabe o que é 
conhecimento. O conceito deve estar bem claro na sua mente. Mas você sabe 
explicar o que é, de fato, conhecimento? Isso é mais difícil. 
Consola-nos o fato de que, desde Platão e Aristóteles, passando por 
Descartes e Locke, até os filósofos mais atuais, “o conhecimento tem motivado 
um número extraordinariamente grande de discussões e gerado uma imensurável 
diversidade de material intelectual que, apesar de seu inquestionável valor não 
parece próximo de conclusão”. (Panorama..., 2014). 
 
 
03 
 Tal incapacidade não nos impede de traçar algumas definições para facilitar 
nosso trabalho com o conhecimento no âmbito organizacional. Para começar, 
faremos algumas distinções básicas entre dado, informação e conhecimento. 
TEMA 1 – DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
 Vamos para algumas afirmações: 
 Dado não é informação. 
 Informação não é conhecimento. 
 Conhecimento não é dado. 
Não podemos negar que, lidas dessa maneira, essas ideias parecem 
extraordinariamente óbvias. Mas, muito provavelmente, você, aluno, também vai 
acabar concordando que não são raras as vezes em que dado, informação e 
conhecimento são despudoradamente usados como sinônimos. Para que não 
haja mais esse tipo de confusão, vamos nos aprofundar um pouco em cada um 
desses três elementos. 
1.1 Dado 
 Uma definição bem pontual sobre dado pode ser a seguinte, oferecido por 
Carvalho: 
[...] dado é o registro de um evento. Se pensarmos em uma construção 
de conhecimento, comparada à informação e ao conhecimento, o dado 
é o menor e o mais simples elemento do sistema. Trata-se de uma 
unidade indivisível e extremamente objetiva, além de abundante. Por 
causa disso, o dado é o elemento mais fácil de ser manipulado e 
transportado – considerando tanto um meio de transporte mais concreto 
(de um lugar para outro) como um mais abstrato (de um sistema para 
outro ou de uma pessoa para outra). [...] 
Isso não quer dizer os dados não sejam importantes. Todas as 
organizações precisam de dados, em maior ou menor quantidade, para 
alcançar seus objetivos. [...] (Carvalho, 2012, p. 26) 
 Pensemos numa ficha cadastral. Ela contém uma série de dados, como 
nome, endereço, telefone etc. Esses dados tem uma relevância essencial para a 
construção de uma informação, mas um ponto fundamental que, às vezes, não é 
levado em conta, é que o dado não tem significado inerente. 
1.2 Informação 
 Não há mistério algum na conversão de um dado em informação. 
Guimaraes (2009) nos dá o seguinte exemplo: chove. O que isso quer dizer? 
 
 
04 
Basicamente, que água está caindo do céu e nada mais. Perceba que não há um 
significado inerente ou uma interpretação própria no registro deste evento. 
Acrescentemos, então, algo mais: são 16 horas e chove em Manaus. Ou então: 
são 16 horas e chove em Curitiba. Se perguntarmos agora o que isso quer dizer, 
talvez você já tenha extraído um significado de, pelos menos, uma dessas frases. 
Podemos imaginar que, se a chuva for um evento cotidiano, o morador de Manaus 
ou de Curitiba pode marcar um compromisso para depois da chuva, ou que essa 
informação é relevante para programar a o uso do seu carro (pensando em um 
engarrafamento). 
 Um conjunto de dados, no entanto, pode não passar de um acúmulo de 
coisas sem significado. Isso porque, diferentemente da chuva, o significado não é 
um fenômeno da natureza que simplesmente acontece. 
Também é preciso a implicação de pelo menos um sujeito para que o 
conjunto de dados seja coordenado de forma significativa. Além do 
conjunto de dados, é importante para a definição do contexto uma 
determinada carga subjetiva. Portanto, uma definição mais elaborada 
para informação é a seguinte: um conjunto de dados, com 
determinado significado para o sistema. (Oliveira, 2014.) 
 Apesar de, como dissermos, conter uma determinada carga subjetiva, a 
informação não pode ser algo decifrável apenas por um sujeito especifico. Para 
Rabello, “ela deve poder ser codificada de diversas maneiras (como um e-mail, 
um enunciado verbal, uma placa, etc.); ou seja, ela deve ser tangível para um 
grupo de pessoas, podendo ser acumulada, processada e compartilhada”. (2017, 
p. 26) 
 Em suma, também importante é a avaliação que fazemos da qualidade e 
do significado da informação. O que realmente pesa nesse caso é a utilidade da 
informação. Em geral, as perguntas são assim: “essa informação vai me ajudar a 
encontrar uma solução ou a tomar alguma decisão?”; “o que o meu subordinado 
ou o meu superior precisam saber?”; “isso é relevante?” etc. 
1.3 Conhecimento 
 Conhecimento, por sua vez, consiste na informação adequadamente 
modificada para alterar o desenvolvimento de um sistema. Subentendem-se, 
nessa definição, dois aspectos essenciais para nossa abordagem sobre o 
conhecimento. 
 O primeiro insere-se na condição de “adequadamente modificada” da 
informação. Em linhas gerais, isso quer dizer que o conhecimento é o resultado 
 
 
05 
de um processamento complexo e altamente subjetivo da informação. Como 
postula Carvalho: 
Ao ser absorvida, ela interage com processos mentais lógicos e não 
lógicos, experiências anteriores, insights, valores, crenças, 
compromissos e inúmeros outros elementos que subjazem na mente do 
sujeito. Conscientemente ou não, ele usa seu aparato psíquico para 
trabalhar a informação e, a partir daí, tomar uma decisão de acordo com 
o contexto no qual ele está inserido. (Carvalho, 2012, p. 38) 
 O conhecimento, portanto, se configura nessa tomada de decisão. 
 Muito próximo a essa conclusão, o segundo aspecto insere-se na questão 
de “mudar o comportamento”. O que subjaz, aqui, é que o conhecimento está 
ligado à ação – ele existe e serve para fazer algo. Sob tal perspectiva, o 
conhecimento é um poderoso agente transformador. 
Dessa característica, podemos depreender um terceiro aspecto 
fundamental do conhecimento: sua fluidez. Embora possa até ser cristalizada 
como um artigo, um livro ou um manual, a natureza do conhecimento não é 
estática; pelo contrário, ela é dinâmica e fluida. “O conhecimento pode transformar 
nossa visão sobre a realidade tanto quanto pode transformar nossa visão sobre 
ele mesmo, dependendo do contexto em que estamos inseridos, das escolhas 
que fazemos e das informações que tempos à mão”. (Carvalho, 2012, p. 10-11) 
Por que tais categorias foram abordadas até aqui? Para familiarizar você, 
aluno, sobre termos que tratamos diariamente, seja na vida particular, seja no 
interior da organização. 
TEMA 2 – COMPONENTES DO CONHECIMENTO: EXPLÍCITO E TÁCITO 
Precisamos entender dois componentes do conhecimento: o explícito e o 
tácito. Segundo autores como Lotz e Gramms (2017. p. 58): 
[...] o conhecimento é formado por uma estrutura ambígua, ou paradoxal, 
na qual podemos identificar dois componentes aparentemente opostos: 
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Em relação as teorias 
administrativas que existiam até então, essa abordagem é determinante 
para a inovação apresentada pela gestão do conhecimento, porque ele 
revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas. 
2.1 Conhecimento explícito 
Como o próprio termo “explicito” sugere, esse componente do 
conhecimento é o que identificamos como visível ou tangível. De modo 
geral, podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em 
linguagem. Por isso, ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o 
que facilita sua transmissão de um indivíduo para outro e confere a ele 
um caráter mais impessoal. 
 
 
06 
Trata-se de um conhecimento cristalizado que pode ser transmitido por 
palavras, números, fórmulas e etc.; pode ser armazenado e transportado 
em artigos, manuais, livros, planilhas, banco de dados e etc.; pode enfim, 
ser ministrado em aulas e palestras. 
Nesse sentido, o conhecimento explícito é mensurável, além de ser mais 
racional e teórico. (Carvalho,2012, p. 12) 
 Um exemplo fácil de entender é o conhecimento para fazer um bolo, que 
está contido na receita deste bolo. 
2.2 Conhecimento tácito 
O conhecimento tácito não é um conhecimento palpável, muito menos 
explicável. Ele é profundamente pessoal, e por isso, muito mais difícil de 
ser compartilhado. 
Longe de intelectual e teórico, o conhecimento tácito é empírico e 
prático. Seu contexto é o do aqui e agora. Sua configuração aborda as 
sensações e emoções do indivíduo, bem como suas crenças, intuições, 
habilidades e experiências informais, modelos mentais e percepções. 
Em linha gerais, o conhecimento tácito determina grande parte de nossa 
visão de mundo sem que nem ao menos percebamos e, muitas vezes, 
corresponde a um conhecimento que nós temos e ignoramos ou não 
sabemos explicar. (Carvalho, 2012, p. 12) 
Ainda, Carvalho nos diz que: 
[...] se antes consideramos o conhecimento explícito como uma receita 
de bolo, devemos entender agora que o conhecimento tácito necessário 
para fazer o bolo está na prática e na ponderação de detalhes, como 
uma pitada de certo ingrediente, ou o ponto em que as claras batidas 
ficam em neve. Uma maneira mais clara ainda é compreender o 
conhecimento tácito como andar de bicicleta: essa analogia funciona 
bem para indicar o aspecto empírico, corporal e pessoal do 
conhecimento tácito. Nenhuma das analogias, contudo, exprime bem 
seu aspecto mutável. O conhecimento tácito é fluído e adaptável ao 
contexto. Por isso ele não pode ser ensinado facilmente, embora possa 
ser aprendido a partir de relações pessoais. (2012, p. 38) 
Quadro 1 – Componentes do conhecimento 
Conhecimento explícito Conhecimento tácito 
Objetivo Subjetivo 
Conhecimento da racionalidade Conhecimento da experiência (corpo) 
Conhecimento sequencial (lá e então) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) 
Conhecimento digital (teoria) Conhecimento análogo (prática) 
Receita de bolo Andar de bicicleta 
Fonte: adaptado de Carvalho (2012). 
Por ser racional, objetivo e facilmente mensurável, o conhecimento 
explícito, em geral, tende a ser mais valorizado pelas pessoas e 
empresas. Afinal, além de ser mais visível, é mais fácil de ser trabalhado 
e manipulado. Embora seja de extrema importância, ele, contudo, é 
apenas uma fração menor do conhecimento. 
Já o conhecimento tácito costuma ser ignorado, não apenas por ser mais 
complexo ou porque temos dificuldade em encontrar uma aplicação 
prática para ele, mas, sobretudo, porque culturalmente somos 
 
 
07 
conduzidos a trabalhar com estruturas lógicas e sistêmicas e a identificar 
os paradoxos como erros. 
Essa afirmação, contudo, não pode ser generalizada. Afinal o 
conhecimento tácito é muito valorizado em mercados essencialmente 
intangíveis, como esportes, artes, mídias em geral e em alguns serviços 
especializados. Muitas vezes, isso leva a uma situação completamente 
avessa à que colocamos anteriormente. Na observação de alguns 
trabalhos manuais dificilmente você encontrará elementos relacionados 
ao conhecimento explícito. (Inovação..., 2017) 
Mas como funciona dentro da organização? Veremos a resposta para a 
inquietação no próximo tema. 
TEMA 3 – COMPONENTES DO CONHECIMENTO DA EMPRESA 
 O conhecimento existente na empresa difere em suas dimensões. Essas 
diferenças devem refletir em como utilizá-lo dentro da organização. 
Assumindo o pressuposto de que o sucesso da empresa está baseado 
em sua capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais 
eficaz que seus competidores, entender os mecanismos pelos quais o 
conhecimento pode ser criado e transferido na empresa é ponto de 
partida para um resultado superior. 
As empresas possuem conhecimento disseminado e compartilhado por 
todos; entretanto, existem também diversos estoques ou conjuntos de 
conhecimento pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou áreas 
funcionais. As empresas buscam codificar e simplificar esse 
conhecimento de indivíduos e grupos para torná-los acessível a toda a 
organização. Em um nível mais básicos, o processo de estabelecimento 
de uma linguagem comum é a forma desenvolvida e adotada por 
indivíduos e grupos nas empresas para expressar e articular crenças 
comuns, conectando crenças de indivíduos e criando uma estrutura para 
o conhecimento organizacional. 
A empresa busca codificar esse conhecimento por vários meios 
(exemplos: manuais, projetos de engenharia) para facilitar a 
compreensão daquele conhecimento por um número maior de indivíduos 
na organização. 
Mediante a codificação, a empresa incrementa a apreensibilidade do 
conhecimento e, portanto, sua transferência entre grupos dentro da 
empresa e mesmo entre organizações. (Freitas, 2008.) 
 Podemos começar a visualizar outro componente importante no interior das 
organizações, que é parte imprescindível desta disciplina: o talento. Mesmo que 
discorramos sobre esse conceito no próximo tema, talento também se vê na 
apreensibilidade em processos de transferência de conhecimento. 
 Uma boa gestão se dá quando esse conhecimento é passado por vários 
colaboradores, independentemente se a comunicação somente ocorra entre os 
pares (geralmente mais fácil, pois os problemas de diferenciação de linguagem 
são minimizados) ou entre as hierarquias. A gestão está diretamente ligada ao 
papel de ajudar no processo de codificação das linguagens. Cabe ao colaborador 
a vontade de saber interpretar tais codificações. 
 
 
08 
 Segundo Carvalho, há três pontos relevantes sobre a natureza do 
conhecimento para a ação estratégica: 
1. A definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser 
desenvolvido pela empresa; 
2. Como as empresas podem compartilhar o conhecimento – quando 
isso é possível – que irá sustentar sua vantagem; 
3. As formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da 
empresa pode ser protegido. (2012, p. 60) 
Cabe à organização saber trabalhar com o colaborador que detém um 
conhecimento tácito. Aí entra outro tema importante na Gestão de Pessoas: o 
talento. 
TEMA 4 – TALENTO 
 De acordo com Chiavenato: 
[...] gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso 
das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter 
talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é 
sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um 
talento. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que 
a valorize. (2004, p. 52) 
 Ainda, o talento envolve três aspectos: 
1. Conhecimento: é o saber. Constitui o resultado de aprender a 
aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o 
conhecimento. Vímos nos temas anteriores desta aula, o significado e 
as discussões acerca deste conceito. 
2. Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, 
seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. 
3. Competência. É o saber fazer acontecer: a competência permite 
alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e 
abastecer o espírito empreendedor. (Fator...) 
Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e 
monitorar esses três aspectos para as organizações. Quem é o responsável por 
isso? Esse é um desafio para toda a organização, e não apenas para a área de 
RH. Por isso consideramos a Gestão de Pessoas não apenas uma nomenclatura 
para o departamento de RH, e sim uma filosofia de ação presente em toda a 
organização. Todo gerente é gestor de pessoas! 
Aqui cabem algumas inquietações, pois as organizações precisam 
reconhecer a necessidade de mudanças e buscar alternativas que ajudem as 
relações com seus colaboradores. 
A revisão de processos e o realinhamento de estratégias pode contribuir 
para a agilidade de respostas a questões relevantes, tais como: 
 
 
09 
 Quem são os profissionais da empresa? Quais suas habilidades? 
 A empresa tem uma estratégia que permite aproveitar o potencial das 
pessoas? 
 A empresa está investindo nas pessoas certas? 
Quem, do grupo de funcionários, precisa de treinamentos? 
 A empresa dispõe das competências essenciais para atingir os objetivos 
do negócio? 
 O retorno que a empresa faz do investimento em treinamentos é verificado 
e medido? De que forma? 
 Como são desenhados os planos de desenvolvimento na empresa? 
 Que ferramentas a empresa usa para identificar necessidades? 
 Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que 
permitam identificar talentos em potencial? 
 A empresa adota algum procedimento interno para formar sucessores? 
 A empresa dispõe um sistema de avaliação de desempenho em sintonia 
com a estratégia empresarial? 
 A empresa é capaz de gerenciar a carreira de seus colaboradores? 
 As mudanças que ocorrem dentro e fora da organização estão sendo 
levadas em consideração nos projetos e planos da empresa? 
 Existe um sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresa 
e dos trabalhadores? 
Tais inquietações são importantes para atrelar os indicadores de 
desempenho empresarial. Não há dúvida de que empresas inteligentes estão 
preocupadas em atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. 
Também é importante salientar que a organização precisa se ater 
às seguintes premissas, como postula Gramigna: 
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas 
com perfis específicos. 
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem 
características próprias e dever ser ocupado por profissionais que 
apresentem determinado perfil de competências e talentos. 
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são 
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o 
desenvolvimento e a aquisição de novas competências e talentos. 
4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento 
de novas competências e talentos e que o que hoje é essencial para a 
boa execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. 
(2007, p. 25) 
 
 
010 
Vivemos um momento inusitado em nossa história. Como cita Gil: 
“organizações que se comportavam como se tivessem talentos de sobra veem-se 
diante de um cenário novo: apresentam dificuldades para identificar, em seus 
próprios quadros, profissionais que atendam à demanda de competências exigida 
pelo mundo globalizado”. (2004, p. 25) 
TEMA 5 – A GESTÃO DO TALENTO 
 O título deste tema tem o propósito de deixar bem clara qual é a diferença 
entre a gestão do talento e a gestão dos recursos humanos. Tradicionalmente, a 
gestão de recursos humanos desempenha funções que, em grande parte, 
baseiam-se nos aspectos operacionais da organização e em questões como 
encontrar e colocar a pessoa certa no lugar certo. 
 Por sua vez, a gestão do talento se concentra em aplicar os conhecimentos 
da organização para alcançar seus objetivos estratégicos. Trata-se de uma 
questão que vai além de “a pessoa certa no lugar certo”, pois, nesse caso, 
devemos considerar a visão de conhecimento da organização e ter em mente que 
o lugar certo de hoje pode não ser não o mesmo de amanhã. 
 Dessa maneira, é preciso encarar as pessoas não apenas como recursos 
humanos, mas como fontes de conhecimento. Além disso, há a necessidade de 
desenvolvê-las para que o conhecimento que elas geram esteja de acordo com a 
estratégia da organização a médio-longo prazo. 
 Isso não quer dizer que a gestão de recursos humanos se limita a funções 
operacionais. Cada vez mais, aliás, as empresas vêm reconhecendo a 
importância estratégica dessa área. Porém, o que ainda não está muito claro para 
todos é que muitos dos aspectos estratégicos (senão todos) da área de gestão de 
recursos humanos estão profundamente relacionados à gestão de talentos. 
 É preciso entender que, em geral, a gestão de recursos humanos constitui 
um departamento próprio dentro das organizações. Isso não acontece com o 
talento e a perspectiva de uma gestão deste talento e do conhecimento. 
 De acordo com esses critérios, a gestão do talento e do conhecimento está 
nas mãos de todos os indivíduos que participam de uma organização. É 
importante fazer esse link, afinal, nesta aula, estamos falando de conhecimento, 
de conhecimento empresarial e de talento. Nas aulas anteriores, comentamos 
sobre a evolução da gestão de pessoas. Ora, a empresa é responsável pela 
 
 
011 
construção e manutenção de uma cultura que privilegie o talento e seu 
desenvolvimento. 
 Segundo Eboli, há sete princípios de sucesso, quando se fala na gestão de 
talento e do conhecimento: 
1. Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o 
capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em 
fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando 
assim sua capacidade de competir. 
2. Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo 
de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada 
colaborador, mas também como um processo de transmissão da 
herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa. 
3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento, 
estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. 
Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos 
com o público interno e externo. 
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos 
educacionais de fácil uso e acesso, proporcionando condições 
favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a 
qualquer hora e em qualquer lugar. 
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, 
formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente 
sobre a realidade organizacional, de construí-la e modifica-la, e de atuar 
pautados por postura ética e socialmente responsável. 
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências 
dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam 
parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (com instituições 
de nível superior). 
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a 
empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar 
também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um 
orçamento próprio e autossustentável. (2004, p. 59) 
FINALIZANDO 
 Como observamos no tema 5, os princípios servem de base para a estratégia 
da empresa no que se refere à gestão do talento e do conhecimento. É preciso que 
a organização faça escolhas integradas, levando em conta aspectos como cultura, 
estrutura, tecnologia, processos e modelos de gestão que favoreçam as escolhas 
pessoais. Dessa forma, os princípios são transformados em comportamento 
cotidiano dos colaboradores, devidamente alinhado às estratégias do 
conhecimento e de negócios da organização, ajudando a desenvolver talentos 
internos. 
 
 
 
 
012 
REFERÊNCIAS 
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BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2009. 
CARVALHO, F. C. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
DAÓLIO, L. C. Perfis e competências: retratos dos executivos, gerentes e 
técnicos. São Paulo: Erica, 2004. 
EBOLI, M. Educação corporativa no brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 
2004. 
FATOR humano no desempenho da gestão empreendedora. Sepi. Universidade 
Paulista. Disponível em: <http://unipvirtual.com.br/material/UNIP/BACHARELAD
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Acesso em: 16 ago. 2017. 
FREITAS, S. A. de J. Recursos e vantagens competitivas. Comunidade ADM, 27 
ago. 2008. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/recursos-e-vantagens-
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GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São 
Paulo: PearsonPrentice Hall, 2007. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
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GUIMARAES, A. Gestão do conhecimento: o case documentar. Relato técnico 
apresentado no 8º Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento. Salvador, 
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HANASHIRO, D.; ZACCARELI, L. Gestão do fator humano: uma visão baseada 
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INOVAÇÃO tecnológica. Estácio EAD. Disponível em: 
<https://www.passeidireto.com/arquivo/29333077/apostila-inovacao-
tecnologica/3>. Acesso em: 16 ago. 2017. 
 
 
013 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
OLIVEIRA, C. Mas afinal o que é conhecimento? IMasters, 10 jan. 2014. 
Disponível em: <https://imasters.com.br/gerencia-de-ti/mas-afinal-o-que-e-
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PANORAMA geral da gestão do conhecimento. Trabalhos Feitos. Disponível em: 
<http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Filosofia/47833392.html>. Acesso em: 
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RABELLO, H. C. C. Gestão de equipes multitarefas. Rio de Janeiro: Fundação 
Getúlio Vargas, 2017. Disponível em: 
<http://www.fgv.br/network/tcchandler.axd?TCCID=6871>. Acesso em: 16 ago. 
2017. 
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de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. 
AULA 5 
RETENÇÃO DE PESSOAS
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Desde o início desta disciplina, construímos uma trajetória histórica para 
que pudéssemos entender os assuntos relacionados à inquietação de como reter 
pessoas. Partimos dos conceitos da Era do Conhecimento construídos a partir das 
mudanças e transformações oriundas da Revolução Industrial. 
Também abordamos categorias complexas e comumente utilizadas tanto 
no meio acadêmico quanto no interior das organizações, como habilidades e 
competências. Cada categoria representa um conjunto de indicadores para que a 
gestão adequada de pessoas saiba gerir a capacidade e desenvolvimento de cada 
colaborador. 
Desenvolvemos também, os conceitos de conhecimento e de talento, bem 
como a sua gestão respectivamente. 
Nesta aula, precisamos refletir sobre o mercado de trabalho e as questões 
de desemprego e economia. Por fim, faremos uma análise do planejamento do 
recurso humano por parte da organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nesta aula, teremos o seguinte caso proposto por Kanaane (2009, p.35): 
“uma organização, atuando na área de telecomunicações, vem sofrendo 
alterações significativas quanto à sua estrutura e funcionamento. 
 Tais mudanças têm refletido na forma pela qual a empresa vem conduzindo 
seus negócios, influenciando inclusive nas relações de poder e autoridade 
mantidas entre seus colaboradores. Há nítidos sinais de que as transformações 
vêm influenciando o processo decisório, bem como o relacionamento interpessoal 
dos envolvidos. 
 De modo geral, exige-se das pessoas rapidez para se adaptarem às novas 
demandas, multifuncionalidade, postura dinâmica e prática para realização das 
atividades. Entretanto, tem havido sinais de resistências às mudanças. Pergunta-
se como implantar alternativas de ação que capitalizem o trabalho como meio de 
realização dos objetivos pessoais do trabalhador, aliado ao grau de 
comprometimento e de responsabilidade nesta organização? 
Voltaremos a esse caso ao longo desta aula. Continuamos, nesta aula, a 
oferecer mais elementos para a responder a nossa questão norteadora: como 
reter uma pessoa em uma empresa? 
 
 
03 
Caro aluno, permita-nos explorar o outro lado da moeda, o trabalhador. A 
ideia é analisar o papel desse ator social e sua evolução (?) profissional para que 
ele seja elemento primeiro para a formação desta questão norteadora: por que 
uma empresa quer reter tal trabalhador? 
Para isso, precisamos desenvolver o assunto sobre mercado de trabalho e 
economia, como pano de fundo e, depois, relacionar com o esse ator social, além 
de refletir sobre o desemprego e as novas relações de trabalho. 
TEMA 1 – MERCADO DE TRABALHO 
 As pessoas e as organizações não nasceram juntas, como afirma 
Chiavenato (2004, p.102): 
As organizações escolhem as pessoas que desejam como 
colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem 
trabalhar e aplicar seus esforços. Mas para que essa relação seja 
possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as 
suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como 
procura-las e iniciar seu relacionamento. 
 Mas conceituemos o termo: Mercado significa o espaço de transações, o 
contexto de trocas e intercâmbios entre aquelas que oferecem um produto e 
serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e 
de procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho é 
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas 
organizações. Toda organização – na medida que oferece oportunidades de 
trabalho – constitui parte integrante do mercado de trabalho. Atente para a figura 
abaixo: 
Figura 1 – As situações do mercado de trabalho 
 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2004). 
Percebamos que o mercado de trabalho é dinâmico e sofre contínuas 
mudanças. As características estruturais e conjunturais do mercado de trabalho 
influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o mercado de trabalho está 
em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que 
MERCADO DE TRABALHO 
OFERTA PROCURA 
(Abundância de oportunidades) (Escassez de oportunidades) 
 
 
04 
a procura -, as organizações se veem diante de um recurso escasso e difícil: as 
pessoas são insuficientes para preencher as posições em aberto. 
 Quando o mercado de trabalho está em situação de procura – quando as 
oportunidades de trabalho são menores do que a procura -, as organizações se 
veem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que 
disputam empregos no mercado. 
Figura 2 – O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de RH 
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura 
Investimentos em recrutamento para 
atrair candidatos 
Baixos investimentos em 
recrutamento devido à oferta de 
candidatos 
Critérios de seleção mais flexíveis e 
menos rigorosos 
Critérios de seleção mais rígidos e 
rigorosos para aproveitar a 
abundância de candidatos 
Investimentos em treinamento para 
compensar a inadequação dos 
candidatos 
Poucos investimentos em 
treinamento para aproveitar 
candidatos já treinados 
Investimentos em benefícios sociais 
para atrair candidatos e reter 
funcionários 
Poucos investimentos em benefícios 
sociais, pois não há necessidade de 
mecanismos de fixação do pessoal 
Ofertas salariais estimulantes para 
atrair candidatos 
Ofertas salariais mais baixas para 
aproveitar a competição entre 
candidatos 
Ênfase no recrutamento interno, 
como meio de fixar os funcionários 
atuais e dinamizar os planos de 
carreira 
Ênfase no recrutamento externo 
como meio de melhorar o potencial 
humano, substituindo funcionários 
por candidatos de melhor 
qualificação 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2004). 
Além disso, as características do mercado de trabalho também influenciam 
o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. 
Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta, existe excesso de 
vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias, 
segundo Chiavenato (2004), eles podem escolher e selecionar as organizações 
que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salários. Como existem 
 
 
05 
boas oportunidades no mercado de trabalho, os empregados ficam encorajados a 
deixar seusatuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras 
organizações. . Todavia, quando o mercado de trabalho está em situação de 
procura, os mecanismos se invertem, como mostra a figura 3: 
Figura 3 – O impacto do mercado de trabalho sobre os candidatos 
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura 
 Excesso de vagas e de 
oportunidades de emprego no 
mercado de trabalho 
Escassez de vagas e de 
oportunidades de emprego no 
mercado de trabalho 
 
Os candidatos escolhem e 
selecionam as organizações que 
ofereçam melhores oportunidades, 
salários e benefícios 
Os candidatos concorrem entre si 
para conseguir as poucas vagas que 
surgem, apresentando propostas 
salariais mais baixas ou 
candidatando-se a cargos inferiores 
às suas qualificações 
As pessoas se predispõem a deixar 
seus empregos atuais para tentar 
melhores oportunidades em outras 
organizações, aumentando a 
rotatividade de pessoal (turn over) 
As pessoas procuram fixar-se nos 
atuais empregos, com medo de 
engrossar as filas de candidatos 
desempregados 
Os funcionários sentem-se donos da 
situação e fazem reinvindicações de 
melhores salários, benefícios e há a 
possibilidade de maior indisciplina 
Os funcionários passam a não criar 
atritos em seus empregos, nem a 
propiciar possíveis desligamentos; 
tornam-se mais disciplinados 
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2004). 
 Precisamos também entender os fatores condicionantes do mercado de 
trabalho: o crescimento econômico, a natureza e a qualidade dos postos de 
trabalho, a produtividade, a inserção no mercado internacional. O primeiro tem a 
ver com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais 
fatores com a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). 
 Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a 
escala de transações. Como sabido, nas duas eras industriais – industrialização 
clássica e neoclássica – a composição do emprego era estável e permanente. 
Segundo Chiavenato (2004, p. 37): 
 
 
06 
Na Era da Informação, a mobilidade dos empregados cresceu 
assustadoramente com a migração do emprego na indústria para o setor 
de serviços, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial 
metropolitano para o não metropolitano e o aumento do trabalho 
autônomo. 
Em paralelo cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em 
todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, 
ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar 
rapidamente as habilidades específicas dos trabalhadores, o que 
significa que mesmo os trabalhadores mais preparados precisam de 
reciclagem permanente. 
 A natureza do trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos 
processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso, os 
esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais. 
 A maior pressão está nas empresas, principalmente em relação ao 
desenvolvimento tecnológico e as contínuas inovações. Em outras palavras, fazer 
cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, com menos pessoas. Isso 
significa produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de 
produtos melhores e mais baratos. Não é à toa que as organizações querem 
produzir mais e melhor com mão de obra competente, porém com menos gastos, 
inclusive, salários. 
TEMA 2 – UMA ANTIGA QUESTÃO 
 Um dos grandes desafios impostos à gestão de pessoas (e também à 
macroeconomia) neste século tem sido explicar por que razões as empresas 
mundiais experimentam, com muita frequência, períodos continuados de 
desemprego elevado. 
Segundo a OIT (Organização Internacional do Trabalho) mais de 800 
milhões de pessoas estão desempregadas ou subempregadas em todo 
o mundo. O desemprego global atingiu neste século seu nível mais alto 
desde a Grande Depressão dos anos 30, muitos são os que creditam o 
declínio global da força de trabalho ao processo de globalização, e àquilo 
que convencionou-se chamar de 3ª Revolução Industrial. 
O advento de novas tecnologias e novas formas de organização 
empresarial tipicamente poupadoras de mão de obra introduziu-se para 
além da produção direta na linha de montagem: invadiu escritórios com 
o downsizing e a tecnologia cada vez mais mutável. O fechamento de 
postos de trabalho atinge todos os setores da economia: no setor 
primário1, motivado por necessidades de produção em alta escala, e no 
 
1 O setor primário está relacionado à produção por meio da exploração de recursos da natureza. 
Podemos citar como exemplos de atividades econômicas do setor primário: agricultura, 
mineração, pesca, pecuária, extrativismo vegetal e caça. É o setor primário que fornece a 
matéria-prima para a indústria de transformação. Disponível em 
<http://www.suapesquisa.com/geografia/setores_economia.htm>. Acesso em: 2 jul. 2017. 
 
 
07 
setor secundário2, impulsionado pela necessidade de aumento de 
produtividade para a crescente competição internacional. 
Mesmo no setor terciário3, se o cliente final não agregar valor à sua 
percepção, algumas atividades e profissões irão desaparecer (como o 
caso do digitador – como profissão). O desemprego estrutural, um dos 
grandes males das crises cíclicas do capitalismo, volta à cena 
internacional. (Zebral Filho, 1998, p. 11) 
 
 No Brasil, desde o fim do século XX, um terço dos trabalhadores do setor 
industrial foram mandados para casa. Cresce a percepção social da gravidade do 
problema e a discussão de como o Estado pode contribuir por meio de políticas 
públicas eficazes para a resolução do problema: Seria flexibilizando as relações 
de trabalho? Ampliando a rede de proteção ao trabalhador? Investindo em re-
treinamento da mão de obra? Protegendo setores ainda despreparados para a 
concorrência internacional? 
 No intuito de clarificar essas respostas, cabe perguntar as razões pelas 
quais uma sociedade determina em que grau é capaz de empregar todos os seus 
membros. 
 Por outro lado, a qualificação média da mão de obra e o grau de 
desigualdade da distribuição das oportunidades do ponto de vista da estratificação 
social e regional determinam em que medida a demanda encontrará a oferta. Tais 
desigualdades podem explicar, ao menos em parte, os casos em que elevadas 
taxas de desemprego, em certos setores de atividade, convivem com a escassez 
de mão de obra em outros setores para os quais não há profissionais qualificados 
ou, simplesmente, trabalhadores interessados. 
 O hiato entre oferta e demanda pode variar tanto em função dos incentivos 
à contratação de novos empregados e por seus processos burocráticos de 
aplicação de acordos e solução de conflitos. 
 
2 É o setor da economia que transforma as matérias-primas (produzidas pelo setor primário) em 
produtos industrializados (roupas, máquinas, automóveis, alimentos industrializados, eletrônicos, 
casas etc.). Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/geografia/setores_economia.htm>. 
Acesso em: 2 jul. 2017. 
3 É o setor econômico relacionado aos serviços. Os serviços são produtos não materiais que 
pessoas ou empresas prestam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades. Como 
atividades econômicas desse setor econômico, podemos citar: comércio, educação, saúde, 
telecomunicações, serviços de informática, seguros, transporte, serviços de limpeza, serviços de 
alimentação, turismo, serviços bancários e administrativos, transportes etc. 
Este setor é marcante nos países de alto grau de desenvolvimento econômico. Quanto mais rica 
é uma região, maior é a presença de atividades do setor terciário. Com o processo de 
globalização, iniciado no século XX, o terciário foi o setor da economia que mais se desenvolveu 
no mundo. Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/geografia/setores_economia.htm>. 
Acesso em: 2 jul.2017. 
 
 
 
08 
 O casamento de oferta e demanda por trabalho depende ainda da eficácia 
das intervenções reguladoras do Estado, da pertinência e da pontaria de suas 
políticas públicas, administradas no intuito de corrigir imperfeições do mercado e 
de implementar esquemas de natureza setorial e compensatória, principalmente 
no atendimento a grupos selecionados, tais como jovens da geração Z, 
trabalhadores de setores específicos da indústria e trabalhadores rurais. Depende 
ainda do grau de contribuição de programas privados implementados por 
entidades de classe, ONGs ou outras entidades do terceiro setor. 
 Mas, sobretudo, o que determina o grau em que cada tipo de demanda 
encontra sua oferta são as dimensões educativas e formativas (escolaridade, 
capacitação técnica e inserção no mercado) adequadas ao novo perfil do trabalho, 
do trabalhador e das relações de trabalho. 
 O resultado desse conjunto de fatores determinantes sobre o perfil e o 
comportamento do mercado de trabalho é tão diverso quanto as inúmeras 
combinações que esses múltiplos elementos podem formar. 
TEMA 3 – EMPREGO EM UM MUNDO GLOBALIZADO 
 Vamos conversar um pouco sobre economia. A intenção não é o 
aprofundamento, mas precisamos entender alguns processos básicos sobre o 
emprego. Talvez o mais desatento se pergunte qual a importância de discutirmos 
tal assunto. O objetivo desta aula é fazermos um contraponto sobre a retenção de 
pessoas pelo ponto de vista do trabalhador. Às vezes reclamamos que não se tem 
oportunidades e que as empresas acabam “pegando” os melhores candidatos. 
Precisamos discutir as implicações econômicas que uma organização sofre 
(mesmo que não se aprofundando muito sobre esse aspecto) e também entender 
a implicação do mercado de trabalho nesse processo de oportunidades. 
 O termo “globalização” é amplamente usado para designar, de modo geral, 
o conjunto de mudanças que abarcam as economias modernas desde o final do 
século XX até este término da segunda década do século XXI e que se 
manifestam em diversas esferas da vida pública e privada. 
 Esse processo que impõe às economias uma preocupação central com a 
busca de produtividade para competitividade e com o estabelecimento de 
estratégias de desenvolvimento. Sabemos que as mudanças no modo e nos 
meios de produção que alteram as estruturas produtivas das economias no pós-
 
 
09 
guerra são erroneamente entendidas em função de interpretações 
particularizadoras e vulgarizantes de um fenômeno global. 
 Tais mudanças, quando entendidas como alterações nos padrões de 
industrialização pela ação de setores econômicos específicos, constituem uma 
simplificação do processo e uma inversão de relação causa-efeito. Quando 
consideradas como um processo de ruptura com padrões anteriores, atingem 
diversos setores e, segundo sua própria ação, produzem novas indústrias, setores 
e atividades econômicas. Dessa forma, essas alterações setoriais devem ser 
entendidas como consequência e não causa primária de um fenômeno de caráter 
global. 
 Outra particularização comum é o entendimento das mudanças produtivas 
como simples superação da sociedade industrial e o surgimento da sociedade 
pós-industrial caracterizada pela migração da força de trabalho do setor industrial 
para o setor de serviços, em especial para setores ligados à produção e 
disseminação de informação, lazer e entretenimento, como o setor de turismo. 
 A Era da Informação é responsável pelas mudanças no modo e no meio de 
produção capitalista. Sua área de influência transcende a ciência ou a economia, 
em função de seu papel articulador na vida social, cultural e política do fim do 
século XX para os dias de hoje. Essa era caracteriza-se por uma revolução 
técnico-científica e pela associação do conhecimento cientifico à produção. Tal 
associação tem seu lugar histórico a partir do pós-guerra, com o surgimento de 
indústrias dependentes das atividades de pesquisa e desenvolvimento, como 
energia nuclear, petroquímica, biotecnologia e informática, e com o crescimento 
da indústria da educação, em resposta às necessidades de formação de capital 
humano qualificado para alimentação da produção com portadores do saber. 
 Alguns autores, como Soares e Pero (1995), citam que a dita 3ª Revolução 
Industrial inaugura-se quando a Era da Informação se manifesta sobre a lógica da 
produção e do trabalho. Assim a 3ª Revolução Industrial consiste no conjunto 
articulado de diversas mudanças no mundo produtivo (meios e modos de 
produção) derivadas da Era da Informação, na medida em que esta última cria a 
ambiência adequada e as condições materiais necessárias para tais mudanças. 
 Os elementos formadores desse conjunto articulado referem-se à mudança 
do papel desempenhado pela automação no processo produtivo, que se 
introduzem agora nas atividades administrativas (para além da linha direta de 
produção), e às alterações de paradigma no ambiente das organizações 
empresariais, que pela dispersão geográfica para zonas que combinavam 
 
 
010 
relações adequadas de qualificação-salário, mercado de trabalho ofertado, 
facilidades logísticas de distribuição de produtos e mínima infraestrutura eficiente, 
inauguraram um novo padrão de organização da produção, agora intensivo e 
descentralizado. 
 Além desses novos padrões de organização da produção (complexos 
industriais regionais, empresas transnacionais e produção globalizada), a 3ª 
Revolução Industrial traz consigo novos padrões e conceitos para produto 
(produtos globais e “ecologicamente corretos”, similares em todos os mercados, 
oferecidos com possibilidade de customização dinâmica e distribuídos 
globalmente associados a uma série de serviços, como de assistência técnica e 
atualização), novos modelos de arquitetura organizacional (estruturas de 
produção e administração fundidas e organizadas em rede e flexibilização de 
estruturas hierarquizadas em cooperativas) e novos padrões de associação 
empresarial (alianças estratégicas como parcerias e fusões entre empresas). 
TEMA 4 – O NOVO TRABALHADOR 
 As transformações do ambiente laboral estão sumarizadas no conceito 
“substituição do emprego pelo trabalho”. As oportunidades laborativas deslocam-
se num contínuo entre o conceito de “emprego” (entendido na sua acepção formal) 
e o conceito de “trabalho” (entendido na sua acepção vulgar), concentrando-se 
cada vez mais na região circunvizinha a este último. 
 Entenda-se o conceito de “emprego”, de acordo com Bohlander (2010), 
como uma relação de compra e venda da força laborativa entre 
contratado e contratante, formalizada contratualmente, padronizada, 
dotada de certo grau de rigidez com relação a contratação e demissão, 
e de certo grau de estabilidade com relação a permanência; tal relação 
é celebrada usualmente sem temporalidade preestabelecida e 
corresponde ao desempenho, por parte do contratado, de um conjunto 
de tarefas determinadas pelo contratante, segundo normas por este 
estabelecidas; de seu exercício derivam direitos sociais garantidos pelo 
Estado ao contratado e uma remuneração periódica. 
 Entenda-se o conceito de “trabalho”, segundo Zebral Filho (1998), 
como uma relação, customizada ou personalizada, de compra e venda 
da força laborativa entre duas partes, formalizada contratualmente de 
modo difuso ou informalizada pelo acordo das partes; tal relação é 
dotada de menor ou nenhum grau de rigidez com relação à “entrada” e 
“saída” e de menor ou nenhum grau de estabilidade com relação à 
permanência; celebra-se para a obtenção de determinados resultados 
pactuados entre as partes através do desempenho de tarefas variadas e 
difusas escolhidas pelo contratado segundo acordo contínuo entre as 
partes, de cujo sucesso ou insucesso deriva uma remuneração ligada ao 
resultados obtidos. 
 
 
011 
 Tais mudanças lançam um novo conceito: empregabilidade. Autores como 
Hanashiro (2008), Gil (2014) e Bohlander (2010),afirmam que “a empregabilidade 
pode ser entendida como uma medida das qualificações intrínsecas do indivíduo 
que o tornam capaz de adequar-se às necessidades do mercado de trabalho 
incrementando seu potencial de obter ou permanecer no emprego”. Tal “medida” 
enfatiza habilidades de cunho mais geral, do tipo interpessoal, capacidade de 
aprendizado e adaptabilidade, perfis mais generalistas e preocupação com o 
processo de aprendizado continuado, distanciando-se da antiga suficiência da 
dedicação, pontualidade e conhecimento técnico, características do fordismo e da 
sociedade predominantemente industrial. 
 Tais transformações vão de encontro à substituição do trabalho 
diretamente produtivo pela automação (da forma descrita anteriormente), levando-
nos a uma sociedade pós-industrial: a sociedade de serviços. Sociedade esta 
caracterizada pelo inchaço do contingente de trabalhadores no setor terceiro das 
economias, principalmente em setores como informação, comunicação e lazer. 
 Esse novo conceito parece estar de acordo como uma tendência global e 
da natureza estrutural: a criação líquida de oportunidades junto a atividades 
gerenciais, administrativas, de vendas e de prestação de serviços de assistência 
pessoal, em detrimento de oportunidades ligadas diretamente ao processo 
produtivo e a atividades repetitivas. Mesmo no setor terciário, atividades e 
profissões que não agregam valor à percepção do cliente acerca do produto ou 
serviço ofertado estão desaparecendo. 
 Assim, o trabalhador moderno deverá ajustar-se às novas questões que 
apontam no mundo do trabalho: novos estilos de produção, nos quais deve haver 
flexibilidade, inovação, tecnologia e produtividade. Exigindo do trabalhador maior 
escolaridade, maior destreza em aprender novos processos que estão em 
permanente evolução e produção mais eficaz e eficiente. 
 Também exigirá, por parte do trabalhador, maior flexibilidade, iniciativa, 
inovação, interpessoalidade, e uma inclinação para aprender constantemente. 
Esse conjunto forma competências essenciais para o trabalhador. 
 Essa nova ambiência impacta positivamente as relações capital-trabalho: a 
inadequação das relações fixas e de alguma rigidez relativa face às flutuações da 
demanda pela produção, as constantes alterações tecnológicas no padrão 
produtivo que exigem a cada instante novas habilidades e competências as quais 
forçam as empresas a renovar seu capital humano, bem como a necessidade dos 
trabalhadores de se manter empregados num ambiente de crescimento da 
 
 
012 
produtividade que provoca demissões, levam à busca conjunta de novos arranjos 
entre capital e trabalho no sentido de atender às necessidades de ambos, ou seja, 
melhores remunerações e melhores trabalhadores. 
TEMA 5 – PLANEJANDO OS RECURSOS HUMANOS 
 Estamos vendo, ao longo dos temas expostos nesta aula, que o mercado 
de trabalho é volátil e influenciado por alguns fatores, como a economia. Para 
isso, para que se efetue uma boa gestão de Pessoas, é imprescindível um 
planejamento dos recursos humanos. Esse planejamento consiste em 
dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, 
para que possa desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos. 
 Esse processo é bastante complexo, porque é dinâmico. Como você sabe, 
o planejamento consiste em um processo de pensamento, e os planos são os 
seus resultados. Hoje em dia, pressupor que esse planejamento, no que tange a 
recursos humanos, esteja centrado em uma descrição de cargos, é acreditar ainda 
em uma realidade bastante estável, na qual a necessidade de adaptação seja 
pequena. A utilização dos cargos como elemento-chave da gestão de pessoas 
ocorreu com o início da Era Industrial. Contudo, muitas empresas ainda estão, em 
pleno século XXI, com esse tipo de estratégia. 
 Hanashiro e Zuccarelli (2008) apresentam algumas limitações do sistema 
de gestão baseada em cargos: baixa flexibilidade do sistema perante 
reestruturações organizacionais e novas formas de organização do trabalho; 
engessamento da recompensa salarial de acordo com as faixas do cargo, não 
permitindo remunerar os empregados pelo que correspondem ao que deles se 
espera; centralização das decisões na área de RH, impedindo que os gerentes 
possam opinar nas decisões salariais relativas a seus funcionários; e 
desalinhamento com a estratégia da empresa, contemplando as relações 
hierárquicas em detrimento do foco nos aspectos críticos para sobrevivência da 
empresa. 
 Discutimos exaustivamente que há mudanças na forma de gestão, também 
impulsionada pela economia instável (que gera desempregos). Uma saída é o 
planejamento de recursos humanos tendo por base as competências. Para isso, 
a organização precisa saber quais competências organizacionais precisa ter e, 
em função delas, quais as individuais, identificando diferenças e alinhando-as. 
 
 
013 
 As competências organizacionais influenciam a determinação de quais 
competências individuais a organização irá precisar e, com isso, a prática de 
gestão de pessoas que será capaz de gerar o comprometimento delas com a 
organização e levá-las a transformar habilidades em competências. 
 Vamos exemplificar: hoje, verifica-se uma forte tendência dos clientes de 
não querer sair de casa para obter seus serviços. Uma das competências que 
algumas empresas estão buscando adquirir e manter diz respeito ao tempo de 
entrega dos produtos. Essa é uma competência complexa que não é fácil de ser 
alcançada no mundo do varejo. 
 Outro aspecto que influencia o planejamento de recursos humanos é a 
tecnologia. Atualmente, há cargos que não existirão amanhã, assim como aqueles 
que já existiram e, hoje, não existem mais, pois a tecnologia os transformou. 
 O dimensionamento dos recursos humanos necessários sofre influência 
igualmente da experiência e da produtividade alcançada pelas equipes. Assim, se 
forem contratadas pessoas sem experiência, serão necessárias mais pessoas 
para desenvolver uma determinada atividade. Contratar pessoas experientes, 
porém, não basta. Os novos colaboradores precisarão de um tempo para adaptar-
se à cultura da empresa e, por outro lado, podem trazer “vícios” na sua forma de 
trabalhar que não resultem em maior produtividade. 
 Quando se diz dimensionamento de recursos humanos, estamos afirmando 
a necessidade da organização em entender quais as competências que precisa 
manter ou adquirir, assumindo assim, uma natureza flexível que permite o 
acompanhamento do mercado e a sustentação de vantagens competitivas. 
FINALIZANDO 
 Nesta aula, analisamos alguns aspectos exteriores à organização, mas que 
a influencia na tomada de decisões: o mercado de trabalho (nas suas relações de 
oferta e procura) e alguns aspectos da economia e desemprego. 
 Em nossa próxima aula, abordaremos a necessidade de o colaborador 
planejar a sua carreira, a fim de não ficar à mercê das organizações (pois nem 
todas pensam no desenvolvimento da carreira de seus colaboradores) ou da 
flutuação da economia: melhores oportunidades de trabalho, com melhores 
condições de desenvolvimento profissional, e melhores oportunidades de 
crescimento e remuneração. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
DAÓLIO, L. C. Perfis e competências: retratos dos executivos, gerentes e 
técnicos. São Paulo: Erica editora, 2004 
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: 
Gente, 2004. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014 
HANASHIRO, D.; ZACCARELI, L. Gestão do fator humano: uma visão baseada 
em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
KIERNAN,M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 2008. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos, do operacional ao 
estratégico. 5. ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996. 
SOARES, R.; PERO, V. O que é desemprego tecnológico? Em Economia, 
capital & trabalho. vol. 3, n. 3, out.95. Rio de Janeiro: Departamento de Economia 
da PUC-Rio, 1995. 
SILVA, M. O. Gestão de pessoas através do sistema de competências. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2005. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. 
ZEBRAL FILHO, S. T. B. Globalização, desemprego e desigualdade: Evidências, 
Mitos e Desafios do Mercado de Trabalho Brasileiro. 
<http://www.academia.edu/1003169/GLOBALIZA%C3%87%C3%83O_DESEMP
 
 
015 
REGO_E_DESIGUALDADE_Evid%C3%AAncias_Mitos_e_Desafios_do_Mercad
o_de_Trabalho_Brasileiro>. Acesso em: 4 set. 2017. 
 
 
 
 
 
AULA 6 
RETENÇÃO DE PESSOAS
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Tentando construir uma trajetória a partir da assim chamada Era do 
Conhecimento, contextualizamos o tema para embasá-lo até chegarmos à ideia 
de retenção de pessoas. 
Voltando rapidamente no tempo, fizemos uma construção de três eras 
importantes no cenário mundial, observando o que representaram suas 
mudanças e suas transformações: a Era da Industrialização Clássica; a Era 
Industrial Neoclássica e a Era da Informação. 
Depois, desenvolvemos as atividades e desafios da gestão de pessoas, 
que está situada na Era da Informação. Também abordamos conceitos como 
habilidades e competências. Cada uma dessas categorias representa um 
conjunto de indicadores para que a adequada gestão de pessoas saiba gerir a 
capacidade e o desenvolvimento de cada colaborador. 
Desenvolvemos os conceitos de conhecimento e de talento, bem como a 
sua gestão, respectivamente, e refletimos sobre o mercado de trabalho e as 
questões de desemprego e economia, fazendo uma análise do planejamento do 
recurso humano por parte da organização. 
Nesta última aula, retomaremos rapidamente alguns conceitos 
trabalhados, mas nos aprofundaremos numa discussão importante: o papel do 
colaborador e seu desenvolvimento de carreira. 
CONTEXTUALIZANDO 
Finalmente retomemos a questão norteadora na primeira aula: como reter 
uma pessoa em uma empresa? 
Tentamos, até agora, dar mais elementos para responder a essa 
pergunta, analisando a construção histórica do pensamento da gestão de 
pessoas, partindo da Revolução Industrial e da construção das eras de evolução 
administrativa. 
Pensemos o seguinte: quais são os elementos que uma organização 
possui para reconhecer que um funcionário tem resultados melhores do que 
outro? Quais critérios as organizações utilizam nesse caso? Quais indicadores 
diferenciam um funcionário do outro? 
Bem, ao longo desta disciplina, demos condições para responder a essa 
questão norteadora e a esse minicase descrito no parágrafo anterior: tratamos 
 
 
03 
da construção de conceitos como habilidades e competências, ou seja, duas 
categorias bem complexas e cujos termos são amplamente discutidos na 
bibliografia acadêmica e no interior das empresas. 
Depois abordamos temas como o conhecimento e o talento. Chamamos a 
atenção sobre o conhecimento que, independentemente do contexto, não é fácil 
de definir. Tal dificuldade também se aplica ao termo talento, pois, para uma 
pessoa ou para uma instituição, o reconhecimento desse termo aplicado a 
alguém é muito destoante, uma vez que, em determinado lugar, uma pessoa 
pode ser talentosa, mas em outro não necessariamente. 
Ao analisar o papel desse ator social e sua evolução profissional, 
oferecemos mais elementos para responder a esta questão norteadora: por que 
uma empresa quer reter esse trabalhador? 
Como pano de fundo, desenvolvemos o assunto sobre mercado de 
trabalho e economia e, depois, relacionando com esse ator social, além de 
refletir sobre o desemprego e as novas relações de trabalho. 
Hoje, analisaremos a questão da carreira. 
TEMA 1 – RETOMANDO O CONCEITO DE TALENTO 
 De acordo com Chiavenato (2004, p. 52), 
gerir talento está se tornando indispensável par ao sucesso das 
organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. 
E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um 
tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para 
ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. 
 Segundo esse autor (2004, p. 52), o talento hoje envolve três aspectos: 
1. Conhecimento: é o saber. Constitui o resultado de aprender a 
aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o 
conhecimento. 
2. Habilidade: é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o 
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e 
inovar. 
3. Competência. É o saber fazer acontecer: a competência permite 
alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência 
e abastecer o espírito empreendedor. 
 
 Na atualidade é fundamental, por parte das organizações, saber atrair, 
aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar os talentos 
 E quem deve fazê-lo? Esse é um desafio para toda a organização e não 
apenas para a área de RH. Por isso, quando falamos, em aulas anteriores, que a 
gestão de pessoas não é apenas uma nomenclatura para o departamento de 
 
 
04 
RH, e sim uma filosofia e uma ação presente em toda a organização. Todo 
gerente é gestor de pessoas! 
Lembremos que a revisão de processos e o realinhamento de estratégias 
poderão contribuir para a agilidade de respostas a questões relevantes, tais 
como: 
 Quem são os profissionais da empresa? Quais são suas habilidades? 
 A empresa tem uma estratégia que permita aproveitar o potencial das 
pessoas? 
 A empresa está investindo nas pessoas certas? 
 Quem do grupo de funcionários precisa de treinamentos? 
 A empresa dispõe das competências essenciais para atingir os objetivos 
do negócio? 
 O retorno que a empresa faz do investimento em treinamentos é 
verificado e medido? De que forma? 
 Como são desenhados os planos de desenvolvimento na empresa? 
 Que ferramentas a empresa usa para identificar necessidades? 
 Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que 
permitam identificar talentos em potencial? 
 A empresa adota algum procedimento interno para formar sucessores? 
 A empresa possui um sistema de avaliação de desempenho em sintonia 
com a estratégia empresarial? 
 A empresa é capaz de gerenciar a carreira de seus colaboradores? 
 As mudanças que ocorrem dentro e fora da organização estão sendo 
levadas em consideração nos projetos e planos da empresa? 
 Existe um sistema de remuneração que atenda aos interesses da 
empresa e dos trabalhadores? 
Tais inquietações são importantes para atrelar os indicadores de 
desempenho empresarial. Não há dúvida de que empresas inteligentes estão 
preocupadas em atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. As questões 
anteriormente citadas são norteadoras para o começo de uma boa gestão de 
talentos. 
 
 
 
05 
TEMA 2 – CARREIRA 
Embora possamos pensar que o processo de manutenção de um 
funcionário seja apenas limitado à organização, geralmente esse não é o caso. 
Inevitavelmente, as decisões sobre talentos – independentemente de elas serem 
de responsabilidade dos profissionais de recrutamento, transferência, promoção, 
desenvolvimento ou implementação – precisam ser consideradas no contexto 
das prioridades de longo prazo da companhia e de seus funcionários. Cada vez 
mais, os gerentes não estão tomando essas decisões individualmente, mas sim 
como parte de uma abordagem abrangente do gerenciamento de carreira.Integrar o desenvolvimento de carreira com outros programas de RH cria 
sinergias em que todos os aspectos de RH se reforçam mutuamente. Ao 
planejar carreiras, por exemplo, os funcionários precisam de informações da 
empresa – informações que o planejamento estratégico, as previsões, os planos 
de sucessão e os levantamentos de habilidades podem fornecer. Do mesmo 
modo, à medida que obtêm informações sobre si mesmos e usam-nas no 
planejamento de carreira, os funcionários precisam saber sobre as 
possibilidades de fazer carreira dentro da empresa e sobre como a gerência vê o 
desempenho deles. 
 Uma organização é uma ampla unidade social, econômica e política, na 
qual as pessoas costumam passar a maior parte do seu tempo. Acredita-se que, 
com a correria do dia a dia, com as obrigações no trabalho e na vida particular, 
os colaboradores de uma empresa qualquer passam a esquecer da 
empregabilidade ou até mesmo do seu próprio planejamento de carreira. Para 
Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2008, p. 157), “o profissional deve encarar o 
trabalho como um projeto, no qual ele traga contribuições para garantir o 
crescimento sustentável da empresa e, em troca, será recompensado por meio 
de um pacote de remuneração equivalente a certo período ou meta atingida”. 
 No entanto, ter um contrato de trabalho, como visto ao longo desta 
disciplina, não significa parar de tornar-se útil aos olhos do mercado, parar de 
atualizar-se de acordo com exigências estabelecidas na atual Era da 
Informação. Ao contrário, os profissionais precisam estar à frente do seu tempo 
e das necessidades das organizações e sua postura tem que ser proativa e não 
reativa. Em outras palavras, o profissional moderno não pode esperar por uma 
oportunidade e sim criá-la, inventando mecanismos de autodesenvolvimento. 
 
 
 
06 
Na concepção de Dutra (2001, p. 47), 
o desenvolvimento de uma carreira não deve ser entendido como um 
caminho rígido, mas como uma sequência de posições e de trabalhos 
realizados pelo profissional. Tal sequência, articulada de forma a 
conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento 
organizacional, é o que se pode chamar de carreira. 
 Na visão de Araújo (2006), no passado, a organização era a responsável 
pelo plano de carreira de seu pessoal. Atualmente, as organizações passam 
essa responsabilidade para as pessoas. Não quer dizer que elas se eximam, 
mas esperam que essa atitude seja oriunda do indivíduo, uma vez que o plano 
de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e de 
suas aspirações pessoais de carreira. De qualquer modo, as ações das 
empresas em prol do profissional sempre dependerão do que realmente o 
profissional quer de sua vida, pois, se ele não tem um planejamento de carreira, 
que deve ser atualizado ao longo do tempo e desenvolvido independente das 
ações dos outros, a empresa não terá segurança em investir na empregabilidade 
dos seus colaboradores (Hanashiro; Zaccarelli; Teixeira, 2008). 
 A carreira, para Chiavenato (2006, p. 227), “significa sequência de 
posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa ao longo do tempo em 
uma organização”. Hoje a tendência, segundo o autor, é que a carreira seja 
baseada nas competências. 
 Para Hanashiro, Zaccarelli e Teixeira (2008), a empregabilidade é um 
termo relativamente recente, derivado do inglês employability, que significa ter 
capacidade de obter trabalho e renda. Ou seja, refere-se ao preparo dos 
profissionais em ter conhecimento para serem úteis a ponto de alcançarem 
qualquer segmento que almejarem da sociedade, mas é importante lembrar que 
esse conceito não é estático, uma vez que engloba o que é necessário para que 
o indivíduo possa se adaptar e se enquadrar num mercado cada vez mais 
globalizado. 
TEMA 3 – PAPEL DO INDIVÍDUO 
Vimos há pouco que a recente nomenclatura dada à empregabilidade 
acaba sendo a capacidade de adequação do profissional ao mercado de 
trabalho. Ou seja, quanto mais adaptado o profissional, maior a sua 
empregabilidade. Nesse contexto, o profissional que desenvolve a sua 
empregabilidade terá mais condições de lidar com os riscos de ficar sem renda, 
 
 
07 
fará a estabilidade ser um estado de espírito e não algo quase impossível, que 
se encontra apenas em empregos públicos. Parece-nos não haver muito 
mistério: o segredo está no profissional entender, antes de mais nada, que é 
preciso aprender sempre, exigindo do indivíduo a busca constante pelo 
aprimoramento de seus conhecimentos, sendo esta uma exigência fundamental 
para se inserir ou se manter no mercado de trabalho. 
 Apesar de algumas organizações desempenharem um papel importante 
no planejamento das carreiras de seus funcionários, intimamente os indivíduos 
são responsáveis por iniciar e gerenciar o próprio planejamento. Como ter uma 
carreira que satisfaça exige que o indivíduo crie seu próprio plano de carreira – e 
não somente siga um caminho que foi preestabelecido pela organização -, cabe 
também a ele, indivíduo, identificar seus conhecimentos, habilidades, 
capacidades, interesses e valores, e buscar informações sobre opções para 
estabelecer metas e desenvolver planos de carreira. 
 Os gerentes devem estimular os funcionários a assumir a 
responsabilidade por suas próprias carreiras, oferecendo a assistência contínua 
na forma de feedback do desempenho do indivíduo e tornando disponíveis 
informações sobre a empresa, sobre o cargo e sobre as oportunidades de 
carreira que possam ser de seu interesse. 
 O progresso significativo de carreira pode ocorrer quando a iniciativa 
individual combina com as oportunidades dadas pela empresa. 
 Os programas de desenvolvimento de carreira, que fazem parte do 
planejamento de RH (visto em aula anterior), beneficiam os gestores, dando-lhes 
mais habilidades para administrar as próprias carreiras, promovendo maior 
retenção dos funcionários de valor, mais entendimento da empresa e melhor 
reputação como aqueles que promovem o desenvolvimento de pessoas. 
 Vejamos os quadros a seguir: 
 
 
 
 
08 
Quadro 1 – Necessidades da empresa 
ESTRATÉGICAS OPERACIONAIS 
Competências atuais Rotatividade de funcionários 
Competências futuras Absenteísmo 
Mudanças de mercado Banco de talentos 
Fusões Terceirização 
Inovação Produtividade 
Crescimento Etc. 
Reestruturação 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
GERENCIAMENTO DE CARREIRA 
 
 
Figura 2 – Necessidades do indivíduo 
PESSOAIS PROFISSIONAIS 
Idade/estabilidade no emprego Fase da carreira 
Preocupações com a família Educação e treinamento 
Emprego do cônjuge Aspirações à promoção 
Mobilidade Desempenho 
Interesses externos Potencial 
Financeiro Atual trajetória de carreira 
 Remuneração 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 A avaliação das necessidades deve seguir uma série de abordagens 
(pesquisas, discussões de grupo informais, entrevistas, etc.) e envolver pessoal 
de grupos diferentes, como novos funcionários, gerentes, funcionários que não 
estão progredindo e funcionários técnicos e profissionais. Identificar as 
necessidades e problemas desses grupos assinala o ponto de partida para os 
esforços do desenvolvimento de carreira da empresa. Como visto na figura 
anterior, as necessidades da empresa devem estar integradas às necessidades 
de carreira das pessoas de uma forma que integre a eficiência pessoal e a 
satisfação dos funcionários com a realização dos objetivos estratégicos da 
empresa. 
 
 
09 
TEMA 4 – PAPEL DA EMPRESA 
 Para que o desenvolvimento de carreira aconteça, ele deve receber apoio 
total da alta cúpula. Em termos ideais, os gestores de linha e os gestores de RH 
devem trabalhar juntos para elaborar e implantar um sistema de 
desenvolvimento de carreira, o qual deve refletir as metas e a cultura da 
empresa e a filosofia de RH, que devem estar entrelaçadas. A filosofia de RH 
deve fornecer aos funcionários um conjunto mais claro de expectativase 
direções para o desenvolvimento das próprias carreiras. Para que um programa 
seja efetivo, o pessoal da gerência de todos os níveis deve ser treinado quanto 
aos aspectos fundamentais do plano de cargo, da avaliação de desempenho, do 
planejamento de carreira e do aconselhamento. 
 Um dos indicadores mais importantes do suporte gerencial é a orientação, 
independentemente de ela ser formal, como parte de um programa contínuo, ou 
informal, como um gesto generoso em relação a um funcionário menos 
experiente. Lidar com a incerteza é um dos maiores desafios que qualquer 
indivíduo enfrenta em sua carreira. Receber conselhos e orientações de alguém 
que passou por experiências semelhantes pode ser valioso para os funcionários. 
 No tema anterior, mostramos as figuras que envolvem gerenciamento de 
carreiras. É importante observarmos nele a prioridade de equilibrar as 
necessidades individuais e das empresas. Pois bem, antes de se engajarem no 
planejamento significativo de carreira, as pessoas devem não só ter ciência da 
filosofia da empresa, como também saber com clareza quais as metas mais 
imediatas desta. Caso contrário, elas podem planejar a mudança e o 
crescimento pessoal sem saber se ou como suas metas corresponderão às da 
empresa. 
 Ao mesmo tempo, pode ser irrealista esperar que os indivíduos 
estabeleçam suas metas de carreira, sabendo perfeitamente para onde estão se 
encaminhado ou – da mesma forma – para onde a empresa se encaminha. Os 
indivíduos mudam com o tempo e, por isso, suas necessidades e interesses 
também. Da mesma forma, as empresas também mudam seus rumos e ajustam 
suas estratégias para lidar com as mudanças. Assim, embora seja fundamental 
estabelecer metas, manter certa flexibilidade provavelmente seja uma boa ideia. 
 Não podemos nos esquecer de que as organizações estão cada vez mais 
pressionadas pelo ambiente externo e ambiente interno a investir no 
desenvolvimento humano e percebem a necessidade de estimular e apoiar os 
 
 
010 
indivíduos como forma de conquistar vantagem competitiva no mercado. Para 
Dutra (1996), no que diz respeito à gestão de recursos humanos, a melhor 
resposta para as necessidades de uma empresa moderna está na administração 
de carreiras, uma vez que estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar 
suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal e oferece à 
empresa os conceitos e as ferramentas necessárias para pensar a gestão de 
recursos humanos de forma estratégia e para interagir com o conjunto das 
políticas e práticas de administração de pessoas. Deve ser entendido como uma 
forma de organizar possibilidades para que a pessoa possa planejar sua 
carreira. 
 Para Dutra (2001, p. 75), o sistema de administração de carreiras é 
constituído por princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão, a seguir 
detalhados: 
 Princípios: os princípios devem estar alinhados entre os 
compromissos firmados entre indivíduos e organização. Os 
princípios garantem a consistência do sistema ao longo do tempo e 
servirão de base para qualquer revisão das partes; 
 Estrutura de Carreira: a estrutura de carreira dá concretude ao 
sistema, define a sucessão de posições, a valorização e os 
requisitos de acesso. A estrutura de carreira é composta pelas 
estruturas de linha, em rede e as paralelas, que podem ser 
combinadas para atender às necessidades das empresas e das 
pessoas; 
 Instrumentos de Gestão: os instrumentos de gestão apoiam a 
relação entre a empresa e as pessoas, estimulam e ajudam o 
indivíduo a planejar sua carreira, cabendo à empresa decidir sobre 
as oportunidades de carreira e sobre a escolha das pessoas. Os 
instrumentos de gestão oferecem suporte às decisões individuais 
sobre as carreiras, ou seja, instrumentos de autoavaliação, 
aconselhamento profissional e processos estruturados de feedback. 
[...] 
Os instrumentos de gestão devem ter características que auxiliem o 
sistema de administração de carreira. Essas características são: 
transparência, as pessoas devem ter acesso às informações que lhe 
dizem respeito e a organização deve ser informada sobre as 
expectativas dos indivíduos; honestidade de intenções, ou seja, deve 
existir confiança entre as partes; sentimento de segurança, ou seja, 
deve existir segurança entre as partes e a clareza das regras é 
fundamental para que as regras básicas da relação estejam acordadas 
entre ambas. 
 As decisões acerca dos objetivos, das estratégias organizacionais e 
negociais e dos princípios de atuação da empresa devem estar alinhadas. Os 
gestores devem estar preparados para darem suporte aos subordinados e 
conciliar as necessidades das pessoas com as da empresa. 
 O novo contrato de trabalho contemporâneo é a busca pela mescla dos 
objetivos da organização com os objetivos individuais. A capacidade de atrair e 
 
 
011 
reter os talentos organizacionais está relacionada ao favorecimento do sucesso 
de todo o contingente humano da empresa. 
 Qualquer ação corporativa visando à gestão de carreira deve ser 
culturalmente contextualizada. Um programa de gestão de carreira pressupõe a 
existência de uma política de recursos humanos compatível com esta nova 
abordagem da carreira. As premissas da compatibilização dos interesses 
organizacionais e individuais devem permear todos os sistemas e programas de 
gestão de pessoas (Martins, 2001). 
TEMA 5 – RETENÇÃO DE PESSOAS 
 Um questionamento: como reter pessoas? O caro aluno se recorda de 
que, desde o início desta disciplina, essa tem sido a nossa questão norteadora 
para o desenvolvimento das ideias aqui tratadas. 
 Vimos a evolução da gestão de pessoas, a partir da Revolução Industrial 
(e, naquele momento histórico, nem tinha esse nome e muito menos essa 
filosofia) e também o novo perfil do trabalhador, que está inserido em uma 
sociedade que valoriza outras categorias como habilidades, competências e 
talentos. 
 Não podemos esquecer que esse trabalhador também sofre, como a 
organização, de nuanças e oscilações da economia e do mercado de trabalho. 
 Pois bem, da parte dele, colaborador, a única (ou a melhor) “arma” na luta 
para continuar no emprego, para galgar melhores oportunidades no emprego ou 
até mesmo para ser reinserido em outro emprego é o seu conhecimento. Não só 
um conhecimento teórico, técnico, mas a expressão desse conhecimento na 
prática. 
 Para a organização, não basta apenas usar uma nomenclatura nova e 
modista, como competências, talentos, manutenção dos talentos... A empresa 
tem que definir o que são competências, talentos e conhecimentos, saber 
reconhecê-los em seus colaboradores e incluir mecanismos de retenção. 
 Voltemos ao sistema de RH. A figura seguir é uma adaptação dos 
conceitos de Chiavenato (2004): 
 
 
 
012 
Figura 3 – Cinco subsistemas de RH 
Provisão Trata do planejamento de recursos humanos, do recrutamento e da 
seleção de pessoal. 
 
Aplicação 
Refere-se ao desenho e à descrição de cargos e de competências e à 
avaliação do desempenho humano. 
 
Manutenção 
Considera os aspectos de compensação, benefícios sociais, higiene, 
segurança e relações sindicais. 
Desenvolvimento Abrange o treinamento e o desenvolvimento de pessoas e o 
organizacional. 
Monitoração Contempla o banco de dados e os sistemas de informações, a auditoria 
de recursos humanos. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). 
 Com base nesses subsistemas, o autor sugere o detalhamento das 
políticas de gestão de pessoas, considerando os subsistemas, as atividades e os 
instrumentos ou ações necessários à operacionalização dessas políticas. 
 Lotz e Gramms (2012) acrescentam a esse modelo o seguinte: 
Figura 4 – Base da política de recursos humanos 
 
 
Provisão 
Pesquisa de mercado de recursos humanos 
Recrutamento 
Seleção 
Integração 
 
 
Aplicação 
Análise e descrição de cargos e/ou competências 
Planejamento e alocação de recursos humanos 
Plano de carreiras 
Avaliaçãodo desempenho 
 
 
Manutenção 
Administração de salários 
Planos de benefícios sociais 
Higiene e segurança do trabalho 
Relações Sindicais 
 
Desenvolvimento 
Treinamento 
Desenvolvimento de recursos humanos 
Desenvolvimento organizacional 
 
Monitoração 
Banco de dados 
Sistemas de informação 
Auditoria 
Fonte: Adaptado de Lotz e Gramms (2017) 
 Segundo Lotz e Gramms (2017, p. 131), 
fornecidas as bases e os insights para o planejamento da gestão 
estratégica de pessoas, cabe a cada organização escolher o conjunto 
de políticas e práticas, considerando sua estratégia organizacional, sua 
estrutura, seu porte, o mercado em que está inserida e outros 
requisitos internos, como capacidade e disponibilidade de recursos. 
 
 
013 
Com base no planejamento realizado, a organização, a direção e o 
controle da gestão de talentos da organização serão estabelecidos. 
 As organizações não querem apenas preencher vagas, e sim contratar 
pessoas que agreguem valor à organização, pessoas com um espírito 
empreendedor e que possuem uma visão de negócio. Tendo em vista esse novo 
cenário, o departamento de recursos humanos passa a ocupar uma nova função 
na organização, sendo essencial para o planejamento estratégico da 
organização. Para que sua função estratégica funcione corretamente, seus 
métodos devem ser inovados. Recrutar, selecionar, treinar e reter seus 
colaboradores de forma eficiente, esse é o grande desafio do RH e de toda 
organização! 
FINALIZANDO 
 Chegamos ao final desta aula, em que analisamos alguns importantes 
aspectos sobre a retenção de talentos, como a necessidade de um 
desenvolvimento de carreira por parte do colaborador, mas com o auxílio da 
empresa na qual este está inserido. Respondemos, ao longo desta disciplina, à 
difícil questão norteadora: como reter pessoas. 
 Observamos que a resposta necessitava de uma minuciosa análise, tanto 
da evolução no interior da organização (com um setor específico de trato ao 
funcionário − RH) quanto da filosofia inserida na cultura da organização 
moderna, a gestão de pessoas. 
 Analisamos o mercado de trabalho, as questões de desemprego, as 
necessidades das organizações, bem como as do trabalhador, principalmente a 
de se ajustar a novos modelos mais competitivos e também às novas categorias 
exigidas pelo atual momento do trabalho: habilidades, competências, 
conhecimento e talento. 
 Esperamos ter trazido uma luz em relação às possíveis inquietações 
acerca desse tema e despertado outras, a fim de incentivar e dar continuidade 
ao desejo de saber. 
 Até a próxima!! 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
_____. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
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de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
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