Relações Interpessoais e Empresariais - Aula 6

Prévia do material em texto

RELAÇÕES INTERPESSOAIS E 
EMPRESARIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
A importância das pessoas para alcançar resultados organizacionais 
se dá pela transformação da mentalidade e pela abordagem estratégica, que 
está se tornando cada vez mais popular. O propósito da gestão estratégica 
de recursos humanos é definir a direção futura, organizar e liderar as pessoas 
por meio de suas competências, alinhando-as com a estratégia empresarial 
por meio de um planejamento sistemático da gestão de pessoal. 
A integração entre a gestão de recursos humanos e a estratégia de 
negócios é um processo complexo, dinâmico e interativo, que é ditado pelas 
relações e recursos dos diversos stakeholders. Neste contexto, é significativo 
compreender a importância de alinhar as estratégias de gestão de recursos 
humanos às estratégias organizacionais, entendendo seu conceito, papel, 
desafios, características, metas e escopo, assim como seu contexto de 
emergência. É fundamental compreender como alcançar competitividade e 
sustentabilidade por meio da gestão estratégica de colaboradores, 
identificando oportunidades e desafios. 
Além disso, é relevante integrar as estratégias de gestão de pessoal às 
metas organizacionais e explorar modelos de planejamento de gestão 
estratégica de pessoas 
 
Bons estudos! 
 
AULA – 6 
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
RH DE PESSOAS POR 
COMPETÊNCIAS. 
 
 
6 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH (RECURSOS HUMANOS) DE PESSOAS 
POR COMPETÊNCIAS 
Na era contemporânea, marcada pela globalização e pelo trabalho cognitivo 
baseado em informações, a importância das pessoas para o sucesso das 
organizações tem se destacado cada vez mais. A flexibilidade e a capacidade de 
resposta às transformações do mercado, bem como o comprometimento dos 
colaboradores, têm sido prioridades. Nesse contexto, os gestores de pessoas 
precisam adotar uma abordagem estratégica para enfrentar esses desafios. 
O elemento humano precisa ser gerido de forma eficiente e eficaz para fornecer 
flexibilidade, agilidade e comprometimento organizacional, portanto, a gestão de 
pessoas considera estratégias e práticas voltadas para o desenvolvimento e 
engajamento dos colaboradores, visando alcançar os objetivos da organização de 
forma eficaz. 
 Estes aspectos se enquadram no âmbito da gestão estratégica pessoal. O 
conceito de gestão estratégica de pessoas foi concebido por Fombrun, Tichy e 
Devanna (1984), sob o nome de gestão de recursos humanos (RH) estratégicos. 
Esses autores se referem a três elementos-chave necessários para o bom 
funcionamento da empresa: missão e estratégia, cultura organizacional e gestão de 
recursos humanos. Por isso, é importante reconhecer e compreender cada um destes 
aspectos e conceitos. 
Na administração de recursos humanos, a missão e a estratégia da 
organização estão intimamente relacionadas. A missão é a declaração que define o 
propósito e os valores fundamentais da empresa, enquanto a estratégia é o plano de 
ação para alcançar os objetivos e metas definidos. Nesse sentido, a estratégia é um 
processo que envolve e está envolvida pela definição da missão e dos objetivos da 
organização, bem como o uso adequado dos recursos humanos e da estrutura 
organizacional para alcançar metas. É importante garantir a consistência entre a 
estratégia da organização, a gestão dos sistemas de recursos humanos e a estrutura 
organizacional. (MALIK, 2009). 
A gestão de recursos humanos deve estar alinhada com a missão e a estratégia 
da organização, garantindo que as práticas de RH, como recrutamento, seleção, 
treinamento, desenvolvimento e recompensas, sejam consistentes com os objetivos 
 
 
estratégicos da empresa. Isso inclui a contratação de talentos que estejam alinhados 
com a cultura organizacional e a implementação de políticas e práticas de gestão de 
pessoas que suportem a estratégia da empresa, contribuindo para o alcance dos 
resultados desejados. Uma gestão de recursos humanos eficaz é fundamental para 
garantir que a força de trabalho esteja preparada e engajada para executar a 
estratégia da organização de forma eficiente e eficaz. 
Por outro lado, a cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, 
normas e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organização. Ela 
define a identidade e a personalidade da empresa, influenciando a forma como os 
colaboradores interagem, tomam decisões e se comportam no ambiente de trabalho. 
A cultura organizacional está intrinsecamente ligada à estratégia e à missão da 
organização, uma vez que esses elementos são fundamentais para o 
desenvolvimento e manutenção da cultura. 
A cultura organizacional influencia a forma como a estratégia é concebida e 
implementada, uma vez que os valores e crenças compartilhados pelos colaboradores 
afetam as escolhas estratégicas e a forma como as estratégias são executadas. Por 
isso, a cultura organizacional e a estratégia são elementos-chave que sustentam a 
missão da organização, uma vez que a cultura influencia a forma como a missão é 
vivenciada pelos colaboradores e a estratégia é o plano de ação para alcançar a 
missão. 
A gestão de recursos humanos é responsável por planejar, desenvolver e 
implementar políticas e práticas relacionadas aos colaboradores da organização. Ela 
desempenha um papel fundamental na construção e manutenção da cultura 
organizacional, garantindo que os valores e normas sejam disseminados e 
incorporados no cotidiano de trabalho. Além disso, a gestão de recursos humanos 
também está envolvida na definição e implementação da estratégia da organização, 
assegurando que as práticas de RH estejam alinhadas com os objetivos estratégicos 
e contribuam para o alcance dos resultados desejados. 
Em resumo, a cultura organizacional, estratégia, missão e gestão de recursos 
humanos estão interconectados e influenciam-se mutuamente. Uma cultura 
organizacional forte e alinhada com a estratégia e a missão é fundamental para o 
sucesso da organização, e a gestão de recursos humanos desempenha um papel 
 
 
estratégico na construção e manutenção dessa cultura, bem como na implementação 
da estratégia organizacional. 
A gestão estratégica de pessoas é fundamentada na estratégia organizacional, 
como demonstrado anteriormente. É crucial considerar cuidadosamente a relevância 
das necessidades estratégicas ao aplicar o conceito, evitando o uso indiscriminado do 
termo com fins de sensibilização, o que tem contribuído para a banalização do seu 
significado, conforme apontado por Boxall e Purcell (2003). O termo deve ser 
empregado apenas quando necessário para descrever algo fundamental para a 
sustentabilidade empresarial. 
Vários desafios devem ser consolidados quando a organização considera que 
pretende trabalhar com gestão de pessoas concretamente estratégica. Legge (2005) 
destacou que a interação entre a gestão de pessoas e a estratégia de negócios é um 
processo complexo, dinâmico e iterativo, condicional as integrações e recursos de 
diferentes stakeholders. Para esse propósito, a gestão pessoal, como 
impulsionadores das modificações organizacionais, devem realizar uma estruturação 
de planejamento, estabelecer relações de confiança e executar plano de ação para 
atuar de forma cooperativa com líderes de outras áreas da empresa (gestores de 
linha). 
 Considerando que a estratégia de negócios consiste em um conjunto de 
estratégias de diversos silos funcionais (marketing, operações, finanças e gestão de 
pessoas), a relação entre eles torna-se a base para que as metas sejam realmente 
alcançadas. O planejamento estratégico para gestão de pessoas também transforma 
estratégias em ações diárias. Nessa situação, em resposta às metas e objetivos 
consubstanciados no plano, uma das primeiras medidas tomadas é a (re)definição das 
competências essenciais da organizaçãopara manter e integrar habilidades 
funcionais, portanto, habilidades individuais (ULRICH, 1998). 
A elaboração da missão e metas de uma organização é um processo 
estratégico que envolve considerar diversas variáveis, como a mudança, poder, 
gestão de pessoas e cultura organizacional. A estratégia é uma forma de promover 
mudanças na organização, definindo políticas e planos de ação para alcançar os 
objetivos estabelecidos, levando em conta as forças e influências do ambiente e 
contexto organizacional. 
 
 
A gestão de pessoas desempenha um papel crucial nesse processo, uma vez 
que os subsistemas de RH, como recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação 
e retenção, precisam estar alinhados com as políticas estratégicas da organização. É 
necessário considerar as competências essenciais estabelecidas e selecionar 
alternativas para desenvolvê-las, incluindo os processos de aprendizagem, para 
garantir que os recursos humanos estejam adequadamente capacitados para alcançar 
os objetivos estratégicos. 
Além disso, a cultura organizacional e o estilo de liderança ou gestão também 
influenciam na elaboração da estratégia. A cultura organizacional, que representa os 
valores, crenças e normas compartilhadas dentro da organização, pode impactar na 
definição da missão e metas. O estilo de liderança ou gestão adotado na organização 
também pode afetar a forma como a estratégia é elaborada e implementada, bem 
como os níveis de poder, as relações sociais, os conflitos e as negociações que 
ocorrem no contexto organizacional. 
Dessa forma, a elaboração da missão e metas organizacionais é um processo 
complexo que envolve a consideração de diversos elementos, como mudança, poder, 
gestão de pessoas, cultura organizacional e estilo de liderança ou gestão, visando 
garantir a consistência e o alinhamento das políticas estratégicas da organização para 
alcançar o sucesso nos objetivos estabelecidos. 
Todos esses fatores devem ser norteados por valores éticos para manter 
relações de confiança e lealdade com os stakeholders da organização (clientes, 
funcionários, acionistas, entre outras). Além disso, o planejamento estratégico da 
gestão de pessoas, como parte integrante planejamento estratégico organizacional 
(BERGUE, 2005), deve ir além de uma fala ou de uma intenção escrita e de fato 
praticada. 
Dada a complexidade e a quantidade de fatores envolvidos na preparação do 
planejamento estratégico, é evidente que especialistas e gerentes nessa área 
precisam desenvolver uma visão clara do seu campo de trabalho, buscando estruturar 
uma gestão estratégica que leve em consideração a organização e o mercado em seu 
entorno. Isso seria uma forma de superar modelos divisionais e limitados, e abrir 
caminho para uma gestão eficaz da estratégia de pessoas, que pode ser definida 
como o alinhamento da gestão de pessoal com a estratégia de negócios da 
 
 
organização, independentemente do tamanho e do ramo de atividade da empresa 
(WALKER, 1992). 
Nesse contexto, o papel destes profissionais é alinhar as políticas e práticas de 
gestão de pessoas com a estratégia da empresa (ULRICH, 1998; BOXALL e 
PURCELL, 2003), através de um gerenciamento proativo, baseado também na 
compreensão de que as pessoas são primordiais para que uma organização consiga 
alcançar vantagem competitiva (LACOMBE e CHU, 2008). 
6.1 A estratégia do gerenciamento de recursos humanos e seus desafios 
Os desafios da gestão de recursos humanos vão além das atividades de 
recrutamento, seleção, desenvolvimento e retenção de funcionários talentosos, que 
contribuem com suas habilidades e competências (BOHLANDER; SNELL; 
SHERMAN, 2001). É também necessário agir de forma estratégica (ULRICH, 1998; 
BOXALL e PURCELL, 2003; INYANG, 2010) e analisar a estratégia, estrutura, 
pessoas e processos em suas ações (DUTRA, 2001). Para que a organização alcance 
seus objetivos, a gestão de pessoas precisa ir além de simplesmente executar suas 
funções operacionais. 
Nesse cenário, a gestão de pessoas encontra um espaço para demonstrar sua 
importância na gestão e enfrentar as críticas que possam surgir dentro da 
organização. É necessário que os profissionais de RH, especialistas em recrutamento 
e gestão de pessoas, modifiquem seus comportamentos para atuarem de forma mais 
proativa e colaborativa com seus superiores hierárquicos, visando contribuir para a 
geração de valor. Para ser reconhecida como uma área estratégica, é fundamental 
que as atividades de gestão de pessoas estejam alinhadas para demonstrar 
resultados financeiros de longo prazo provenientes de suas ações. 
Conforme Mello (2011), quando a empresa passa a perceber a gestão de 
pessoas como um centro de oportunidades e resultados, em vez de um centro de 
custos, isso sinaliza uma abordagem estratégica na gestão de pessoas. Nesse 
contexto, há uma ênfase em desenvolver as habilidades necessárias para fornecer 
feedback eficaz ao mercado, focando nos resultados desejados, em vez das 
atividades tradicionais. 
 
 
Para garantir que a gestão estratégica de pessoas coloque em prática 
características descritas acima, é fundamental que os responsáveis pela organização 
e os profissionais de gestão de pessoas estão estejam familiarizados com as 
estratégias de engajamento de gestão de pessoas. 
O escopo da gestão estratégica de pessoas, conforme Mello (2011), abrange o 
desenvolvimento consistente de um conjunto de atividades, programas e políticas que 
facilitem a consecução dos objetivos estratégicos da organização. Isso envolve 
abandonar a mentalidade e as práticas de gerenciamento de pessoal, focar em fatores 
estratégicos em vez de operacionais e integrar todos os programas de gestão de 
pessoas em uma estrutura única e abrangente que viabilize a missão e os objetivos 
da organização. Não foram identificados problemas no texto. 
A nova postura estratégica de gestão de pessoas tem sido reconhecida desde 
a década de 1990 (FISHER, 1998), e o caso do Brasil é peculiar nesse contexto, como 
apontado por alguns autores em suas pesquisas (ALBUQUERQUE, 1987; DUTRA, 
1993; FISHER, 1998). Isso ocorre porque a gestão estratégica de pessoas no Brasil 
enfrenta desafios específicos, como a complexidade do ambiente de negócios, a 
diversidade cultural e social do país, e a legislação trabalhista rigorosa, que afeta as 
práticas de gestão de pessoas. Além disso, as características econômicas, sociais e 
culturais do Brasil influenciam a forma como as organizações abordam a gestão de 
pessoas, exigindo uma abordagem adaptada à realidade local. Portanto, o contexto 
brasileiro apresenta particularidades que devem ser consideradas ao se analisar a 
gestão estratégica de pessoas nesse país. 
Apesar da necessidade urgente de gestão de pessoas ser considerada um 
elemento estratégico na literatura desde o início dos anos 1980, exemplos podem ser 
encontrados nas obras de Barbosa (1981) e Bertero (1982), entre outros. No entanto, 
sua inserção ocorreu ao longo de muitos anos, indicando um atraso nesse processo, 
principalmente devido ao cenário macroeconômico que não apresentava a 
necessidade de alterações recomendadas, porém com o passar dos tempo, as 
empresas e organizações brasileiras introduziram novos modelos de gestão de 
pessoas. 
 
 
6.2 Aperfeiçoamento e inovação da gestão de recursos humanos. 
Como frisamos anteriormente, especialmente a partir de 1995, as empresas 
brasileiras passaram a adotar uma nova postura na gestão de pessoas, pois na época 
introduziram sinais de que começaram a entender a importância de seus clientes para 
cenários cada vez mais disputados. Programas e técnicas passaram a ser adotados 
pelas empresas (planejamento estratégico; trabalho em equipe; gestão de qualidade 
total; compra de equipamentos automáticos, cada vez mais sofisticado e com valores 
elevados; planejamentos de prioridade de materiais; redução o tempo de espera; entre 
outras coisas)a prioridade ao empenho e a participação ativa de todos para terem 
sucesso, sendo esta situação a ter forçado as instituições a adotarem novas 
perspectivas na gestão de pessoas sendo que a abordagem estratégica é uma das 
mais populares. 
A gestão estratégica pessoal é imprescindível para chamar a atenção aos 
assuntos da gestão de pessoas de uma determinada firma. Uma grande 
transformação na percepção entre as formas tradicionais de gestão de pessoas e a 
abordagem estratégica é a maneira como os indivíduos são observados e 
compreendidos. Na gestão estratégica de recursos humanos, as pesoas não são 
vistas como meros funcionários, mas como primordiais e fundamentais para planejar 
e inserir as estratégias de negócios e alcançar a "vantagem competitiva" do negócio. 
 A abordagem estratégica é aquela em que a capacidade e o esforço humano 
são alinhados de forma mais eficaz com a estratégia geral de negócios, o que pode 
resultar na obtenção de uma "vantagem competitiva" por meio do valor gerado pelos 
colaboradores. Atualmente, os colaboradores são considerados talentos disponíveis 
e potenciais contribuintes para a criação e realização da missão, visão, propósito, 
estratégia e metas da organização. Esse método de gestão de pessoas tem como 
principal resultado o aprimoramento do desempenho, a satisfação dos profissionais e 
clientes, e a melhoria do valor do acionista (SCHULER; JACKSON, 2000) 
 Resultados satisfatórios só podem ser obtidos por meio desta abordagem, 
selecionando funcionários que se encaixam em toda a constituição da organização; o 
investimento em recursos humanos é determinado com alto potencial de retenção; 
programas e políticas de gestão de pessoas integradas que resultam claramente da 
estratégia corporativa; facilitação da modificação e adaptação por intermédio de uma 
 
 
organização flexível e mais dinâmica; e foco mais próximo nas necessidades dos 
clientes, dos mercados emergentes e, também, na qualidade. 
Sendo assim, nos últimos anos, o trabalho de gestão estratégica de recursos 
humanos valorizou-se em função da sua contribuição para as organizações em 
conceitos de sustentabilidade e conquista de uma vantagem competitiva. Tendo em 
vista que um componente essencial da organização são as pessoas, a gestão 
estratégica pessoal está se tornando cada vez mais reconhecida pelo seu potencial 
para elaborar e introduzir respostas rápidas, adequadas e embasadas em uma visão 
mais ampliada, atendendo às pressões de sustentabilidade e competitividade (LAM; 
SCHAUBROECK, 1998; MURPHY; ZANDVAKILI, 2000). 
Como resultado, muita atenção se deu à abordagem estratégica nos últimos 
tempos, devido, conforme destacam Dutra, Fischer e Amorim (2009),ao seu potencial 
para: 
a) colaborar para desenvolver os profissionais e a empresa; 
b) construir e manter vantagens competitivas sustentáveis pela organização; 
c) proporcionar mudanças organizacionais; 
d) propiciar as condições necessárias para dar respostas rápidas aos desafios 
do negócio; 
e) descentralizar a função de gestão pessoal via delegação e compartilhamento 
de responsabilidades, o que pode auxiliar não só para empoderar os gestores, mas 
também apressa a tomada de decisão. 
Todavia, é preciso alertar que esse capital humano, não deve ser gerido do 
mesmo modo com que as organizações gerenciam outros ativos. Devem ser 
encontradas formas que considerem a subjetividade, as preferências e as 
necessidades dos trabalhadores. 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
FOMBRUN, C.; TICHY, N. M.; DEVANNA, M.A. Strategic Human Resource 
Management, John Wiley & Sons, New York, 1984. 
 
MALIK, N. Emergence of strategic human resource management historical 
perspective. Academic leadership: the online journal, Hays (KS), v. 7, n. 1, p. 16, 
2009. 
 
BOXALL, P.; PURCELL, J. Strategy and human resource management. New York: 
Palgrave, 2003. 
 
ULRICH, D. Campeões de recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998. 
 
LEGGE, K. Human resource manager: rhetoric and realities (anniversary edition). 
Basingstoke: Palgrave-Macmillan, 2005. 
 
BERGUE, S. T. Gestão estratégica de pessoas e balanced scorecard em 
organizações públicas. Análise – Revista de Administração da PUCRS, Porto 
Alegre, v. 16, n. 2, 2005 
 
LACOMBE, B. M. B.; CHU, R. A. Políticas e práticas de gestão de pessoas: as 
abordagens estratégica e institucional. Revista de administração de empresas, São 
Paulo, v. 48, n. 1, p. 25-35, jan.-mar. 2008. 
 
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SCHERMAN, A. Administración de recursos 
humanos. 12. ed. México, D.F.: Thomson, 2001. 
 
INYANG, B. J. Strategic human resource management (SHRM): a paradigm shift for 
achieving sustained competitive advantage in organization. International Bulletin of 
Business Administration, Mahé (Seychelles), v. 7, n. 23, p. 215-243, 2010. 
 
DUTRA, J. S. Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001. 
 
MELLO, J. A. Strategic management of human resources. London: South West 
Cengage Learning, 2011. 
 
FISHER, A. L. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no 
Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. São Paulo, 
1998. Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - 
Universidade de São Paulo. 
 
ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo, 
1987. 262 f. Tese (Livre Docência) - Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade - Universidade de São Paulo, São Paulo, 1987. 
 
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo, 1993. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. 
 
 
VENOSA, R.; ABBUD, M. A. Importância da área de recursos humanos segundo os 
principais dirigentes de empresas. Relatório de Pesquisa, Núcleo de Pesquisas e 
Publicações, EAESP/FGV, 1995. 
 
CURADO, I. B.; PEREIRA FILHO, J. L.; WOOD JÚNIOR, T. Mitos e realidades da 
gestão de recursos humanos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, 
v. 2, n. 35, p. 6-8, nov-dez. 1995. 
 
SCHULER, R.; JACKSON, S. HR issues and activities in mergers and 
acquisitions. European Management Journal, v. 19, n. 3, p. 239-253, jun. 2001. 
 
LAM, S. S. K.; SCHAUBROECK, J. Integrating HR planning and organisational 
strategy. Human Resource Management Journal. London, v. 8, n. 3, p. 5-19, jul. 
1998. 
 
MURPHY, T. E.; ZANDVAKILI, S. Data-and metrics-driven approach to human 
resource practices: using customers, employees, and financial metrics. Human 
Resource Management, v. 39, n. 1, p. 93-105, mar. 2000. 
 
DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; AMORIM, W. A. C. Gestão de pessoas: desafios 
estratégicos das organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2009.