Robson Keller_Engenharia da Qualidade_Aula 2

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Engenharia da Qualidade
Robson Keller 
2017
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AULA 2
Robson Keller - Engenharia da Qualidade
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SUMÁRIO
1. UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
3. EFICIÊNCIA X EFICÁCIA DOS PROCESSOS
4. ROTINA E MELHORIAS - Ciclo natural de melhoria dos processos
6. COMO IMPLEMENTAR MELHORIAS CONTÍNUAS
7. PRODUTIVIDADE – A BUSCA DO ÓTIMO
5. AS POSSIBILIDADES E OS LIMITES DAS MELHORIAS
2. PROCESSOS E ENTROPIA
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1. UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
1.1 O que são processos?
A vida na Terra existe como consequência de uma sucessão de eventos, alguns 
dos quais decorrentes dos fenômenos da Natureza e outros causados pela 
ação dos homens e dos animais que nele habitam. Cada um desses eventos 
pode ser visto como uma transformação de algo em outra coisa, executada 
mediante um potencial ou uma força motivadora específica, capaz de romper o 
equilíbrio imobilizante. A maioria dos filósofos argumenta que tudo o que nos 
cerca está em permanente transformação. Segundo Heráclito, "O mesmo 
homem não pode atravessar o mesmo rio, porque o homem de ontem não é o 
mesmo homem, nem o rio de ontem é o mesmo do hoje". Enfim, tudo se 
transforma e a sensação que temos de estabilidade é apenas relativa à
dimensão do tempo de nossa observação sobre aquilo que entendemos 
como "realidade".
De fato, tudo o que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo 
sem percebermos, são processos. 
São exemplos de processos da Natureza:
- A chuva é o processo de transformação da água em estado de vapor 
existente no ar atmosférico para água no estado líquido (condensação), e sua 
precipitação sobre a terra. 
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- O vento é o processo de transformação energética para reequilibrar a 
temperatura e a pressão em toda a atmosfera.
- O envelhecimento das pessoas é o processo de transformação dos tecidos, 
dos órgãos e, e decorrência, das manifestações "inteligentes" de 
relacionamento dessa pessoa com o ambiente em que vive, de um estado de 
maior vitalidade para um estado progressivo de menor vitalidade até a morte 
do indivíduo. 
- A explosão de agressividade das pessoas é o processo de transformação 
psicológico, de um estado equilibrado para um estado mais negativamente
energizado, mediante a inundação do hormônio adrenalina na corrente 
sanguínea, que provoca as reações motoras ou psíquicas associadas. 
ANTECEDENTE TRANSFORMAÇÃO CONSEQUENTE
ENTRADA TRANSFORMAÇÃO PRODUTO 
(PROCESSO)
Para cada um desses processos podemos estabelecer a seguinte relação 
fundamental:
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Fig. 1 – Modelo do processo “escovar os dentes”.
Exemplo: 
Um exemplo bem intuitivo de processo pode ser "escovar os dentes". Nesse 
caso, a preocupação restringe-se em solucionar uma necessidade geradora do 
processo (ter dentes saudáveis). A visão esquemática desse processo e os seus 
agentes (entradas, transformação e produto) é: 
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Fig. 2 – Modelo de um processo genérico.
Podemos identificar em cada processo a presença de 3 agentes:
- A entrada, matéria-prima ou insumo - aquilo que vai ser transformado em 
outra coisa (os antecedentes, que vêm antes e que serão transformados);
- A transformação em si;
- O resultado da transformação, que chamamos de produto ou de saída (os 
consequentes, que vem depois, que foram transformados)
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Controle de Processos: Diz respeito ao grau de domínio que se tem sobre 
as causas do processos, isto é, em que medida conseguimos determinar, 
conscientemente, os seus resultados. “ Ter as rédeas na mão” parece ser 
essencial à gestão competente. Essa questão pode ser resumida como: 
“controlar os processos ou ser controlados por eles”.
Agregação de valor: Constitui a essência da economia capitalista, diz 
respeito à justificativa final para a existência de um processo em uma 
organização: se não agrega valor deve, racionalmente, ser eliminado do 
ambiente. No sentido mais rigoroso, agregação de valor em um processo é
a diferença de valor entre o produto ( na saída de um processo) e a soma 
dos valores das entradas (matérias–primas ou insumos), acrescidas dos 
custos intrínsecos da transformação, isto é:
Valo agregado = Valor do Produto/Serviço - ΣΣΣΣ ( Valores 
das Entradas e Custo da Transformação)
ΣΣΣΣ = somatório de todos os valores aplicados para obter o produto/serviço
1.2 A agregação de valor nos processos:
Em se tratando de organizações convencionais, duas questões muito 
importantes da abordagem por processos são: Controle dos processos e 
Agregação de valor. 
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Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada processo da cadeia 
interna em absoluta conformidade com os requisitos anteriormente
estabelecidos. 
Fig. 3 – Desdobramentos de processos.
Os processos não possuem fronteiras perfeitamente definidas. Tanto os limites 
quanto o fracionamento de processos em outros é uma decisão arbitrária, de 
acordo com as finalidades da respectiva modelagem de processos.
Produzir qualidade é “entregar qualidade 100%” ao próximo cliente.
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10Fig. 4 – Ciclo Completo da Abordagem por processos.
1.3 O ciclo completo da Abordagem por Processos
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Sistema = qualquer entidade (processo, produto, equipamento, pessoa, grupo, 
organização ou outros) que seja objeto de nossa observação.
Conceito de Sistema pela Norma Internacional ISO 9000:2005 = conjunto de 
elementos que estão inter-relacionados ou interativos. 
Os sistemas podem ser de variadas naturezas tais como sistemas mecânico, 
elétrico, ótico, químico, físico ou social (exemplo: uma organização, uma 
família ou uma comunidade). 
Para cumprir com as suas finalidades, cada sistema executa vários processos 
interativos ou conexos entre si. 
Exemplo: Sistemas relacionados à vida dos seres humanos. Eles possuem 
inúmeros processos (ou subsistemas), dentre os quais podemos citar os 
seguintes: nervoso, circulatório, pulmonar, digestivo, etc. 
Objetivo: Fazer analogia para construir a nosso conhecimento sobre o 
comportamento e a melhoria dos processos das organizações. 
2. PROCESSOS E ENTROPIA
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Entropia (propriedade da natureza): estudada na ciência Termodinâmica, 
determina que os sistemas (ou processos) tendem naturalmente à
desorganização, ao envelhecimento e, finalmente, à morte. Não há exceção 
para essa "lei". 
Algumas considerações sobre a propriedade entropia pode nos fornecer boas 
informações sobre o assunto de nosso interesse, os processos 
organizacionais. Desse modo, encontramos um bom caminho para preservar 
e melhorar o desempenho dos processos: investir na melhoria das 
CAUSAS dos processos (pessoal, material, método e máquina), de forma a 
REDUZIR-lhes a ENTROPIA (desorganização, queda de desempenho, perda 
de qualidade).
Em outras palavras:
Menor geração de entropia conduz a resultados mais compensadores.
Mas temos que ser criteriosos quanto à qualidade da energia investida: para 
trazer resultados, é preciso que a energia seja coerente, isto é, seja capaz 
de gerar trabalho útil.
Não basta investir energia apenas em quantidade, sem coerência ou mal 
aplicada. Isto só faz aumentar a entropia, sem gerar os resultados 
esperados.
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No caso específico das organizações, a velocidade da desorganização dos 
processos (perda de eficiência e de eficácia) acontece proporcionalmente à
influência de dois fatores-chave:
• a organização trata apenas dos EFEITOS gerados pelos problemas, 
esquecendo-se de investigar e eliminar assuas causas;
• há muitos PEQUENOS PROBLEMAS presentes; os pequenos problemas, por 
serem pequenos, acabam sendo tolerados. Ocorre que esses problemas são 
cumulativos. Quando a organização se dá conta, o problema acumulado já é
tão grande que escapa à capacidade de ser administrado.
A rigor, conviver com problemas é extremamente perigoso e desgastante, em 
face de nos acostumarmos com pequenos problemas. Ao se aceitar os 
pequenos, tendemos a aceitar um maior e o processo não tem fim: 
passamos a aceitar todos os problemas como normais. Em consequência, por 
mais difícil que possa parecer, a decisão mais sensata é estimular valores 
organizacionais de TOLERÂNCIA ZERO COM PROBLEMAS.
Objetivo: Reduzir a entropia dos processos, isto é, evitar a sua desorganização 
e somente aplicar energia que gere trabalho útil.
Como : investir nas suas causas e não nos seus efeitos.
A cultura japonesa da qualidade, consolidada a partir dos anos 1950, sugere 
que todos os recursos investidos em efeitos dos processos são na realidade 
investimentos perdidos. Uma boa analogia para "investir sobre efeitos" em 
nossa cultura é a frase popular "enxugar gelo".
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Os conceitos do binômio "eficácia" e "eficiência" são básicos para o estudo 
da gestão das organizações. 
Eficácia:
A NBR ISO 9000:2005 fornece a seguinte definição para termo eficácia, quando 
aplicado à gestão:
3. EFICIÊNCIA X EFICÁCIA DOS PROCESSOS
Dimensão na qual as atividades planejadas são 
realizadas e os resultados planejados, alcançados.
A interpretação mais cuidadosa dessa definição determina a existência de 
alguns pré-requisitos. Dessa forma, para que haja uma condição de eficácia 
em um determinado processo, há a necessidade de que:
• as atividades a serem realizadas sejam (previamente) planejadas;
• os resultados desejados sejam, também (previamente), planejados;
• exista alguma forma de medida dos resultados (indicador de desempenho);
• exista uma meta para balizar o indicador;
• os resultados alcançados sejam coerentes, à luz do indicador de desempenho 
adotado, com o resultado que foi previsto.
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O termo eficácia, portanto, pressupõe que haja GESTÃO do processo 
considerado; em decorrência, a aplicação do termo eficácia deve ser criteriosa. 
Coerentemente com a definição, não faz sentido utilizar o termo eficácia em 
um contexto no qual não existam as preocupações mínimas de gestão, de 
planejamento e de controle.
Poderemos, portanto, ter processos igualmente eficazes tanto realizados sob 
custos e condições ótimas, quanto sob condições sofríveis. Uma vez que na 
eficácia apenas os resultados serão observados e comparados, ela NÃO 
CARACTERIZA POR COMPLETO A QUALIDADE DE UM PROCESSO. Isso 
vai requerer alguma informação adicional sobre outra característica importante, 
que é o CUSTO com que se obtém a eficácia pretendida.
Eficiência:
Essa condição é a eficiência, assim definida pela ISO 9000:2005:
A eficácia está relacionada aos RESULTADOS do 
processo, sem qualquer vinculação com a forma de 
executá-Io.
Eficiência é a relação entre o resultado 
alcançado e os recursos usados.
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A medida da eficiência pode ser representada por duas diferentes formas:
• adimensional: quando os meios e o fim são expressos na mesma unidade de 
medida.
• relação de dimensões específicas: quando expressamos a eficiência de um 
processo como a relação entre coisas diferentes, como, por exemplo, 10 
peças/kg de matéria-prima. Utilizando esse mesmo exemplo, a eficiência poderia 
ser expressa em termos de valor monetário/kg de matéria-prima, ou qualquer 
outra forma de interesse. 
A eficiência está associada à produtividade e 
ao rendimento do processo.
Exemplo: Análise das combinações de eficiência e de eficácia de um processo 
de investigação policial sobre um furto de automóvel. 
A eficiência retrata uma relação entre os meios utilizados e o fim (os 
resultados alcançados).
A eficiência fornece uma medida da relação 
custo/benefício para a realização dos processos.
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Eficiência do processo: diz respeito aos custos para fazer a investigação. 
Nesse caso, representaremos os custos apenas pela quantidade de homens-
dia para executar o processo.
Eficácia do processo: identificar o autor e coletar as provas materiais do 
furto.
Várias são as alternativas de combinação da eficácia e da eficiência desse 
processo. Vejamos alguns exemplos sobre essas diferentes possibilidades no 
quadro a seguir.
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Exemplos de comparação:
1) Aparelhos de ar condicionado tradicional com o modelo split. 
Qual é mais eficaz e o mais eficiente? 
Se ambos os aparelhos são capazes de manter o objetivo estabelecido (manter 
a temperatura do ambiente a 25 graus centígrados e umidade relativa de 77%), 
ambos serão igualmente eficazes.
Eficácia: Ambos são igualmente eficazes
Considerando que o split consome menos energia do que o aparelho 
convencional, o split será mais eficiente que o convencional. Já sob o ponto 
de vista do investimento inicial, o aparelho convencional (que é mais barato e 
requer menos obra de instalação) será mais eficiente que o split.
menos energia - o split será mais eficiente que o convencional
investimento inicial - o aparelho convencional será mais eficiente que o split
Eficiência:
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2) Comparação de eficácia e eficiência entre automóveis movidos a álcool, 
gasolina ou gás (GNV). 
Assumindo:
- medida de eficácia = a potência do motor
- medida de eficiência = o custo por quilômetro rodado.
Tabela comparativa:
• Eficácia: o motor movido a álcool é o mais eficaz (tem maior potência) e o 
menos eficaz é o movido a gás
• Eficiência: o motor movido a gás é o mais eficiente (tem o mais baixo custo), 
enquanto os motores movidos a álcool ou a gasolina têm a mesma eficiência 
(custos idênticos) e maiores que o motor movido a gás.
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3) Comparações entre algumas equipes de futebol da Copa do Mundo de 2002, 
sob as seguintes definições:
- medida da eficiência: o custo de manutenção da equipe de futebol, em função 
dos valores dos passes dos atletas no mercado, à época da Copa do Mundo de 
2002 (considerar a relatividade das comparações, tomadas em valores médios).
- medida de Eficácia: resultados obtidos, avaliados com a classificação final da 
equipe na Copa do Mundo.
• Exemplo de time eficiente e eficaz: Turquia, uma equipe de baixo custo 
relativo, que obteve o terceiro lugar na competição.
• Exemplo de time INeficiente e eficaz: Brasil, uma equipe de alto custo 
(Ronaldinho, Rivaldo, Ronaldo Gaúcho, Roberto Carlos etc.), que se sagrou 
campeã.
• Exemplo de time eficiente e INeficaz: China, uma equipe de baixo custo, que 
foi eliminada na primeira fase, sem vitórias.
• Exemplo de time INeficiente e INeficaz: França, uma equipe caríssima (Zidane, 
Djorkaeff, Bartez, Tigana, Trésor etc.), que obteve resultados pífios. 
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No caso da Turquia, poder-se-ia perguntar se ela realmente foi eficaz (alcançar 
os objetivos planejados) obtendo o terceiro lugar. Podemos imaginar que, por 
mais ambiciosa que fosse, muito provavelmente essa equipe deve ter planejado 
como objetivo apenas superar a primeira fase eliminatória, resultado que foi 
ultrapassado com folga. Sob essa condição (arbitrada por nós), o termo eficácia 
estaria aplicado coerentemente com o nosso conceito (alcançar o objetivo).
Fig. 5– Eficiência e Eficácia.
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Em termos menos rigorosos e sob uma visão bem prática, funcionamentoeficiente significa realizar corretamente aquilo que se faz (mesmo não 
considerando se há ou não agregação de valor). Nas mesmas bases, 
funcionamento eficaz é alcançar os objetivos pretendidos, isto é, realizar 
plenamente tudo aquilo que precisa ser feito (atender às necessidades dos 
clientes).
Combinando agora eficiência com eficácia, trata-se de fazer certo as coisas 
certas; é planejar e realizar corretamente tudo o que precisa ser feito para 
atender às necessidades dos clientes do próximo processo, sob a restrição de 
custo competitivo com a concorrência.
Ser ao mesmo tempo eficaz e eficiente é fazer certo as coisas certas.
visão prática: 
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A experiência mostra que, em geral, algumas organizações fazem mais do 
que precisa ser feito, deixam de fazer algumas coisas essenciais e as 
coisas que fazem não são nem eficientes nem eficazes. É uma combinação 
explosiva de insatisfação dos clientes (que se frustram por não terem as suas 
necessidades atendidas), com desperdício (realização de atividades 
desnecessárias, que não agregam valor).
Observemos a analogia gráfica dessa assertiva, mostrada na figura adiante, na 
qual cinco setores do gráfico identificam as nossas áreas de interesse:
1) Elipse (completa) da direita: representa o que precisa ser feito, as 
necessidades dos clientes do próximo processo.
2) Elipse (completa) da esquerda: representa o que a organização realmente faz, 
isto é, todos os resultados ou produtos das atividades realizadas no dia a dia.
3) Setor hachurado da esquerda da elipse: representa o que a organização faz, 
mas não é necessidade do cliente; expressa os desperdícios (recursos gastos 
sem retorno).
4) Setor hachurado da direita da elipse: representa o que o cliente necessita, 
mas não é feito pela organização; expressa as carências, que vão gerar as 
insatisfações dos clientes.
5) Setor de interseção entre as duas elipses (duplamente hachurado): 
representa o que o cliente necessita e a organização realiza; expressa a área 
combinada de eficiência e de eficácia organizacional.
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Fig. 6 – Eficiência e Eficácia.
Competência da organização = capacidade de fazer convergir as duas 
elipses. No limite, a máxima eficiência e a máxima eficácia corresponderiam 
à congruência entre as duas elipses.
Desse modo, todas as necessidades dos clientes estarão satisfeitas,
mediante a realização das atividades organizacionais absolutamente 
necessárias, e sem gerar desperdícios.
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Nesse caso, tudo o que a organização faz atende a uma necessidade 
identificada do cliente e todas as necessidades dos clientes são identificadas e 
atendidas (eficácia). 
Adicionalmente, tudo o que é feito precisa ser eficiente, para que se tenha o 
menor custo possível, assim permitindo que o preço do produto final possa ser 
competitivo no mercado e possa, ainda, gerar o excedente de lucro 
(rentabilidade) e o retorno de investimento. 
A combinação da eficiência e da eficácia dos processos 
significa atender às necessidades dos clientes dos 
próximos processos, sob custo mínimo e obter a 
rentabilidade capaz de manter a organização competitiva.
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Independentemente da natureza do processo considerado, todos eles podem 
estar em um estado de relativo equilíbrio (ou estabilidade) ou, 
alternativamente, em um estado perturbado, isto é, fora da condição habitual. 
No estado perturbado, logo após a perturbação (estímulo ou excitação 
externa) o sistema inicialmente se agita intensamente (mau humor, conflitos, 
discussões, demissões, crises) e aos poucos vai reencontrando um novo ponto 
de estabilidade.
O sistema volta a um novo estágio de equilíbrio, geralmente em outro nível de 
energia: dizemos que o sistema mudou, pois ele agora tem uma resposta ou 
energia diferente. Pode ter mudado para melhor ou para pior, mas será
diferente do que era antes.
Generalizando a análise sobre o comportamento dos sistemas para todas as 
possibilidades de funcionamento, podemos identificar três diferentes fases
características:
4. ROTINA E MELHORIAS - Ciclo natural de melhoria dos processos
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a) Funcionamento transiente: é a fase que se segue ao rompimento do 
equilíbrio em que o sistema se encontrava, de normalidade (status quo), 
motivado por um estímulo externo qualquer. É uma fase "nervosa", em geral 
perturbada ou com flutuação de funcionamento. 
Exemplos de funcionamento transiente:
• primeiro dia de um novo trabalho;
• início ou parada da produção de uma máquina industrial, após parada de 
manutenção;
• início de uma reunião de trabalho;
• início de uma partida de futebol;
• fase de decolagem ou do pouso de um avião;
• despertar de uma pessoa, após o sono.
b) Funcionamento estável: é a fase na qual o sistema se encontra 
normalmente, quando não está sofrendo estímulo externo desequilibrador ou 
quando volta ao regime estável (steady state), após uma fase transiente. Ele 
passa a estar, como se diz, em velocidade de cruzeiro e tem funcionamento 
estável e previsível, tal como um avião já nivelado, após alcançar a altitude 
desejada. A fase estável é também chamada de ROTINA.
Exemplos de funcionamento estável:
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• trabalho rotineiro, após a fase de adaptação de uma pessoa;
• fase de produção estável e regular de uma máquina industrial;
• fase de andamento estável de uma reunião;
• fase "aquecida" de uma partida de futebol;
• fase de vôo de cruzeiro de um avião;
• fase de sono profundo de uma pessoa.
c) Melhoria: é a evolução discreta do nível de desempenho ou de saída de 
um sistema ou processo. Expressa um ganho perceptível e mensurável na 
saída do processo. 
Exemplos de melhoria:
• aumento da qualidade de trabalho e da produtividade de uma pessoa, em 
função da boa adaptação e do desenvolvimento de suas habilidades específicas 
no processo que executa
• aumento da produtividade, da regularidade ou da precisão de produção de 
uma máquina
• obtenção de consensos produtivos ou aumento de sinergia em uma reunião
• melhoria do nível técnico de uma partida de futebol, com vários gols; 
• redução da resistência ao avanço (arrasto) do avião, melhorando o rendimento 
do vôo;
• melhoria do relaxamento físico e mental durante o sono.
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Fig. 7 – As três fases dos sistemas.
Observe a figura para caracterizar estas três fases:
Das explicações anteriores, poderíamos formular algumas definições para rotina 
e melhoria, especificamente aplicadas aos processos:
Rotina: Período de estabilidade de um processo, no qual os parâmetros de 
saída (especificações do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem 
previsíveis e praticamente constantes.
Melhoria: Mudança discreta de um processo, no qual os parâmetros de saída 
(especificações, produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias 
mensuráveis, de forma estável e consistente, em relação a uma fase anterior.
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As palavras estabilidade ou rotina dos sistemas (ou dos processos, com 
significado absolutamente análogo) podem gerar alguma confusão. Se 
olharmos com uma lente de aumento o nível de desempenho de saída de um 
bom processo durante a sua fase estável, observaremos que ele não é uma 
linha reta perfeita, mesmo que o sistema seja muito regular. O nível de 
saída, na realidade, é uma linha sinuosa, formada por uma sucessão de "picos 
e vales", conforme podemos a Fig. 4. 
Sem exceções, esta é a realidade de todos os sistemas. O desempenho de 
todos, mesmo dos mais perfeitos, sempre varia ou oscila em alguma medida. A 
variação - absolutamenteinevitável - é denominada como variabilidade. A 
identificação da variabilidade depende, apenas, de termos um instrumento 
suficientemente sensível para medi-Ia durante a execução dos processos.
Fig. 8 – Nível de saída estável.
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A estabilidade - rotina - é o período da aquisição da experiência, da segurança e 
de maturidade no processo de mudança. 
Este período pode variar com a complexidade do processo, com a maturidade
da equipe, com o grau de preparo da organização envolvida e com outros 
fatores, mas ele não pode ser suprimido. 
Exemplo: Um atleta só é capaz de bater um recorde após ele ter obtido vários 
bons resultados anteriores, isto é, ter consolidado uma situação mediante uma 
rotina.
É muito pouco provável que um sistema 
(processo) sofra melhorias sem antes passar por 
um período de estabilidade.
A cada novo ciclo de aprendizado de qualquer processo: percebemos que o 
progresso dos sistemas se dá, sempre, por uma sucessão de rotinas e de 
melhorias.
Uma importante observação sobre um processo:
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Resumindo, a evolução dos sistemas passa pelas três fases características:
Rompimento: excitação, saída do estado de equilíbrio do sistema. Segue-se 
um período de funcionamento perturbado do sistema.
Rotina: período de estabilidade do sistema em determinado patamar 
operacional.
Melhoria: salto discreto para um novo patamar operacional. 
Na literatura convencional aplicada ao desenvolvimento organizacional, 
comumente são consideradas apenas as fases de rotina e melhoria. Todavia, a 
fase rompimento será sempre pré-requisito para a mudança em direção ao 
desenvolvimento organizacional, uma vez que ela "autoriza" a movimentação do 
sistema em direção à transformação, libertando-o do estado de inércia existente.
Os sistemas passam por intermináveis ciclos de rompimento, rotina e 
melhorias; todavia, usualmente apenas percebemos a existência da fase 
rompimento em situações extremas.
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Há dois casos clássicos de comportamento das organizações quanto à
evolução de seu desempenho no tempo, a longo prazo:
a) Rotinas e melhorias sucessivas: é o princípio japonês do Kaizen, no qual ao 
longo do tempo a tendência de evolução da empresa é crescente, de acordo 
como indicado pela ilustração a seguir. A variável medida no eixo horizontal é o 
tempo. O eixo vertical pode representar qualquer indicador gerencial da 
organização como, por exemplo, o resultado financeiro, a produtividade, o nível 
de satisfação dos clientes, etc.
Fig. 9 – Empresa Kaizen.
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34Fig. 10 – Organização Serrote.
b) Organização serrote: é o que ocorre quando uma organização excita o seu 
sistema com o objetivo de introduzir alguma melhoria, porém não a 
sustenta. Faz sucessivas tentativas, mas continua pecando em sustentar 
coerentemente a essência das melhorias. A linha de desempenho 
organizacional ao longo do tempo aparece como a silhueta dos dentes de um 
serrote: há pequeno ganho momentâneo, mas a empresa acaba voltando 
ao nível anterior. A cada nova iniciativa de melhoria, sucede-se um período de 
"desaquecimento" , de tal forma que o novo desempenho não é sustentado e 
volta ao nível anterior ou até mais baixo. A longo prazo, a tendência é manter o 
mesmo nível ou ate mesmo declinar progressivamente o desempenho. 
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35Fig. 11 – Rotina com tendência declinate. Fig. 12 – Angulos de declínio do desempenho.
Por que isso ocorre? As leis da ciência (leis da conservação da energia) 
determinam que os sistemas sofrem deterioração. O fenômeno de degradação 
ou deterioração inexorável dos sistemas determina que, se olharmos com um 
pouco mais de cuidado os gráficos da rotina de desempenho das organizações, 
perceberemos que a tendência não é de estabilidade, mas sim de 
decaimento. Com relação ao grau de inclinação de descida da melhoria obtida, 
quando a empresa é boa, a descida é lenta em relação ao tempo, pois 
pessoas absorvem consistentemente os aspectos positivos da melhoria e 
demoram a perdê-Ios. Já em uma empresa não tão boa, a descida é mais 
rápida, porque nela tudo tende a ser é volátil. Esta empresa terá de fazer 
novas injeções de energia com maior frequência, caso queira manter o seu 
nível de empenho (saída do sistema). Vejamos a ilustração:
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Uma questão tão trivial quanto instigante: 
Como e quanto estimar limites e as possibilidades de melhorias dos 
processos?
Como um ponto de partida, poderíamos fazer a seguinte indagação: 
Quantas maneiras existem para realizar um determinado processo?
A resposta a essa questão, sem grande risco de cometer uma falha grave, 
podemos afirmar que há muitas maneiras para executar um processo qualquer, 
uma vez que as opções de escolha de caminhos são praticamente ilimitadas.
5. AS POSSIBILIDADES E OS LIMITES DAS MELHORIAS
Fig.13 – Possibilidades de caminhos.
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Exemplos:
- menor distância entre os pontos - a melhor maneira de "A" para "B" é por meio 
de uma linha reta.
- velejando entre "A" e "B“ com vento contra, então o melhor caminho seria uma 
linha em zigue-zague em torno da linha reta. 
Generalizando essa breve análise, podemos concluir que, para tudo o que 
fazemos na vida, sempre haverá uma melhor forma de fazê-Io, 
naturalmente limitada a uma determinada circunstância ou critério de 
comparação.
Para qualquer situação sempre haverá um 
caminho melhor entre todos os outros possíveis. 
Qual é esse caminho?
Entre todas as alternativas para fazer qualquer coisa, existirá
sempre uma que será melhor do que todas as outras, 
observada a perspectiva da análise que está sendo feita.
Qual é a melhor alternativa? Tudo irá depender da nossa perspectiva, isto é, 
do interesse que, por sua vez, dependerá dos objetivos definidos e das 
restrições existentes. Mas o fato é que, necessariamente, dentre todas as 
alternativas possíveis haverá sempre uma que será melhor do que todas as 
outras, uma vez determinado o critério de comparação.
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Nos processos organizacionais, uma primeira análise decorrente dessas 
observações é verificar qual é a relação entre a existência de várias alternativas
de realização dos processos e o papel do gerente dessa organização.
Dizemos que cabe ao gerente buscar diferentes alternativas para realizar as 
coisas e propor ou decidir pela melhor delas. Jamais um bom gerente se 
limita a uma única alternativa, mesmo que esta lhe pareça ótima à primeira 
vista. Não é aceitável que se limite a ver apenas um dos lados da questão, pois 
há vários outros e, provavelmente, esses poderão ser melhores.
De uma forma simbólica, dizemos que toda moeda possui duas faces. Se um 
gerente enxerga apenas um dos lados da moeda, sua chance de seleção pela 
melhor alternativa estará limitada a 50% de êxito, o que é um risco inaceitável. 
Esse tipo de decisão - sem critério racional - é chamado de ensaio e erro, é
jogar no escuro. A longo prazo, o ganho é nulo, pois a probabilidade será de 
50% de erros e 50% de acertos. Você apostaria num tal gerente?
Uma segunda análise refere-se especificamente à busca da melhor alternativa 
para a execução de processos, tal que nos proporcione eficácia e eficiência, 
isto é, maior vantagem competitiva.
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Se observarmos o conjunto das diferentes maneiras possíveis de executar um 
processo, podemos perceber que a melhor alternativa é diferenciada e 
representa um extremo, um limite ou uma fronteira (matematicamente isso é
chamado de ponto singular).
O tal limite de que estamostratando pode ser um máximo (o maior valor dentre 
todas as alternativas possíveis, aplicado a indicadores do tipo "maior é
melhor") ou um mínimo (o menor valor dentre as alternativas possíveis, 
aplicado a indicadores do tipo "menor é melhor"), de acordo com a situação. 
Como exemplo para mínimo, observemos a figura que indica o consumo de 
combustível de um automóvel, de acordo com a sua velocidade de cruzeiro:
Fig. 14 – Exemplo de mínimo: Consumo de combustível de um automóvel. 
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Fig. 15 – Exemplo de máximo: eficiência do motor automotivo
Como exemplo para máximo, observemos a figura que indica a eficiência do 
motor do automóvel:
Os pontos de máximo e mínimo dos processos representam os chamados 
pontos ótimos ou pontos singulares. 
Esses pontos serão o nosso foco de interesse daqui por diante, uma vez que 
eles representam os pontos de maior interesse nas análises de resultados 
de desempenho dos processos. 
Tais pontos deverão ser referências para o estabelecimento de metas.
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Praticamente todos os resultados dos processos podem ser representados em 
gráficos. No caso mais geral, os processos são influenciados por um grande 
número de fatores, chamados de variáveis ou causas dos processos.
Quando os resultados dos processos são representados em gráficos comuns (no 
papel ou planos), são mostradas apenas duas de suas variáveis, ou vetores de 
influência. Nesse caso, estaremos considerando que os demais fatores ou 
causas (que existem) não estejam influenciando diretamente os resultados 
do processo (seriam invariantes).
Exemplo: Comportamento dos pneus de um automóvel pequeno (de marca 
genérica), no qual estamos interessados na vida útil do pneu.
Sabemos que muitas são as variáveis que influenciam a durabilidade dos 
pneus: sua qualidade intrínseca, a pressão interna, o alinhamento da 
suspensão, o peso total no automóvel, o tipo de pista, a velocidade, a 
temperatura da pista, a forma de dirigir e várias outras variáveis.
Para nosso "experimento'", vamos manter todas elas como invariantes ("fixas"), 
exceto a pressão interna dos pneus ou "calibragem". Vamos admitir que a 
pressão recomendada pelo fabricante seja de 28 psi (pound per square inch). 
Vamos testar a durabilidade para três condições de pressão: 20 psi, 28 psi 
(recomendada pelo fabricante) e 36 psi, e avaliemos a vida útil resultante para 
cada uma dessas condições.
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Os pneus com pressão interna de 20 psi estarão mais vazios do que a condição 
ideal recomendada pelo fabricante e tenderão a apresentar desgaste 
prematuro nas laterais de rolagem, região chamada de "ombros". Isto se dá
porque a região central da banda de rolagem fica "frouxa" e com pouco contato 
com a pista, determinando maiores pressões de contato entre a pista e o 
pneu na região dos "ombros" (há redução da área de contato ideal entre pista 
e pneu: menor área, maior pressão, uma vez que a carga total permanece a 
mesma).
Fig. 16 – Pressão inferior à recomendada. 
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Os pneus com a calibragem recomendada pelo fabricante - 28 psi - terão 
contato ótimo com a pista em toda a banda de rolagem, resultando em uma 
pressão externa aproximadamente uniforme e, portanto, menor ao longo de 
toda a superfície de contato entre o pneu e a pista de rolagem. Nesta condição, 
o desgaste total do pneu será uniforme e, provavelmente, mínimo.
Fig. 17 – Pressão recomendada. 
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Os pneus com pressão interna de 36 psi estarão mais cheios e rígidos, 
tendendo a uma forma abaulada. Em consequência, a região central da banda 
de rolagem estará submetida a maior pressão exterior, uma vez que esta 
região terá contato mais severo com a pista do que os ombros. A região 
central da banda de rolagem, portanto, apresentará desgaste prematuro.
Fig. 18 – Pressão superior à recomendada. 
Conclusão: É razoável concluir que os pneus que estiverem com a pressão 
recomendada proporcionará melhor economia de combustível e, 
adicionalmente, terão maior vida útil. Veja o gráfico que custo por quilômetro 
rodado:
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Se fôssemos medir o custo de pneus por quilometragem ou risco de acidentes, 
perceberíamos que estes dois casos existiriam pontos de mínimo (quanto 
menor melhor) quando a pressão interna fosse mantida em 28 psi.
A análise do processo que representa a evolução da vida útil média dos pneus, 
quando se faz variar a sua pressão interna, mostra que temos um ponto de 
máximo (quanto maior melhor), que deve coincidir com a condição de pressão 
interna recomendada pelo fabricante do pneu (28 psi). 
Fig. 19 – Custo por quilômetro. 
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Talvez o leitor conclua que esse exemplo sobre vida útil de pneus seja apenas 
ilustrativo, sem maiores consequências econômicas práticas ou relevantes. Não é
bem assim. Somente nos Estados Unidos, em 1995, poder-se-ia economizar 
cerca de 6.000.000.000 de litros de combustível, caso os motoristas desse 
país mantivessem os pneus de seus carros corretamente calibrados! Este 
dado é apenas um pequeno alerta sobre o custo social da ineficiência e da 
ineficácia dos processos.
Analogamente ao que se passa com os pneus de carros, os resultados do estudo 
que fizemos podem ser tranquilamente generalizados para os processos da 
gestão organizacional, bem como para todo e qualquer processo da natureza.
Na análise dos processos, estaremos permanentemente 
preocupados buscar os pontos de mínimos (por exemplo, 
custos) ou de máximos (por exemplo, rentabilidade).
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Roteiro básico para melhorar continuamente os processos de trabalho:
• estabelecer metas para os indicadores do processo (tipos "quanto maior 
melhor", "quanto menor melhor” ou "nominal é melhor");
• medir e avaliar os processos, observando o seu funcionamento mediante a 
análise da evolução dos indicadores e quanto os resultados das análises de 
dados indicam como eles estão em relação às metas estabelecidas;
• caso os resultados apresentem sistematicamente tendência inferior ao 
estabelecido na meta, analisar as causas do problema (utilizar as Ferramentas 
de Melhoria do Processo);
• estabelecer as soluções para a melhoria do processo (utilizar as Ferramentas 
de Melhoria do Processo);
• implementar e acompanhar a adoção das soluções;
• medir e avaliar os resultados dos indicadores, após a adoção das soluções;
• iniciar novo ciclo de análise e melhoria do processo.
6. COMO IMPLEMENTAR MELHORIAS CONTÍNUAS
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Nas atividades organizacionais (empresariais, sociais, pessoais), a busca pelos 
pontos ótimos é vital, seja para a sobrevivência, para o sucesso ou para o bem-
estar. Quem opera nos pontos ótimos dos processos, muito provavelmente 
vai ter os melhores resultados dentre todos os demais resultados possíveis: 
vai produzir mais e melhor do que qualquer concorrente nas mesmas 
condições. Em outras palavras, terá maior vantagem competitiva. Em 
qualquer caso, a comparação é vital, uma vez que podemos ser o máximo em um 
contexto pouco competitivo e simplesmente carta fora do baralho em outro 
contexto mais competitivo; com a globalização sempre teremos de nos comparar 
ao melhores, o “benchmark”!
7. PRODUTIVIDADE – A BUSCA DO ÓTIMO
Vantagem competitiva: 
Condição de fazer mais e melhor do que a concorrência.
Ser competitivo:
Ser competitivo quer dizer aproximar-se dos pontos ótimos de qualidade 
(especificações), de produtividade e de custos. E, como vimos, todas as 
atividades terão os seus pontos ótimos. Basta aprofundar a reflexão para 
selecioná-Ios.Robson Keller - Engenharia da Qualidade