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Unidade III
Unidade III
Nesta unidade, abordaremos o controle estatístico da qualidade, a metodologia Seis Sigma ou 
6 Sigma, como é encontrado na literatura, as ferramentas FMEA e DMAIC. Abordaremos, ainda, o controle 
estatístico do processo (CEP) – gráfico CEP.
5 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
De acordo com Silva e Lobo (2015), com o aprimoramento das inspeções e a necessidade de controles 
mais efetivos de qualidade, surgiu o controle estatístico de qualidade (CEQ).
Nessa fase, a qualidade passou a ser mais presente em todos os estágios produtivos. As etapas 
que compõem um processo foram melhor descritas e organizadas de forma sistemática. Com isso, foi 
possível identificar, nos processos, os pontos críticos, as oportunidades de melhoria e as variações ou 
flutuações advindas das causas normais, que são intrínsecas à natureza dos métodos, bem como aquelas 
que foram originadas de causas anormais ou específicas, que não são comuns no processo. Ferramentas 
como carta de controle são utilizadas para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, com 
isso, programar melhorias e mudanças nos padrões de qualidade desejados. Ainda, segundo os autores, 
quando as inspeções começaram a ser inviáveis, seja pela quantidade de peças a serem inspecionadas, 
seja por prazos de entrega mais curtos ou motivos técnicos, a amostragem começou a ser utilizada.
À medida que técnicas estatísticas foram associadas, essa ferramenta passou a ser mais confiável. 
Os níveis de melhoria da qualidade nos processos e produtos das empresas são alcançados com 
a aplicação de ferramentas da área de CEQ, como gráficos de controle, planos de amostragem e 
planejamento de experimentos.
Sabemos que a qualidade de produto e processo requer a mensuração de características concretas 
em termos quantitativos. Características importantes devem ser mensuráveis (gramas, litros, kWh) ou 
contáveis (número de defeitos ou peças defeituosas).
Assim, a qualidade de produto e/ou processo é assegurada com a minimização de variabilidades 
nas características do item e nos procedimentos. A variabilidade está relacionada a, pelo menos, dois 
aspectos. Um é o erro cometido quando os valores medidos ficam longe do alvo da característica e 
o outro, quando, na média, o objetivo é respeitado, mas a dispersão (desvio padrão) dos valores das 
medidas é inaceitável.
Podemos dizer que a qualidade é a conformidade às especificações, e conformidade significa que a 
fábrica funciona com o viés e a variabilidade quase nulos, processando tudo correta e rotineiramente. 
É assim que o resultado do processo de produção fica sempre de acordo com as exigências dos clientes.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A ideia de utilizar os conceitos básicos de estatística e de metodologia científica nas empresas 
(fábricas) foi de Walter Shewhart, na década de 1920, nos Estados Unidos. Ele é considerado o pioneiro 
empreendedor da área de CEQ.
Atualmente, sabemos que não há fábrica no mundo em que não se aplicam, pelo menos, algumas 
ferramentas simples de CEQ para a melhoria dos processos industriais. Muitas delas são utilizadas com o 
objetivo de aprimorar os procedimentos da empresa continuamente, a fim de reduzir custos e elaborar 
produtos melhores.
Segundo Montgomery (2016), os métodos estatísticos e sua aplicação na melhoria da qualidade têm 
longa história. Em 1924, Shewhart, dos Bell Telephone Laboratories, desenvolveu o conceito estatístico 
de gráfico de controle, que é considerado, em geral, como o começo formal do CEQ.
No final da década de 1920, Harold F. Dodge e Harry G. Romig, ambos também dos Bell Telephone 
Laboratories, desenvolveram a amostragem de aceitação com base estatística como uma alternativa a 
100% de inspeção. No meio da década de 1930, esses métodos de controle da qualidade eram largamente 
usados na Western Electric, a divisão de manufatura do Sistema Bell. No entanto, o valor do CEQ não 
era amplamente reconhecido pela indústria.
 Observação
Uma excelente ação estratégica para as práticas de excelência nas 
organizações é utilizar as ferramentas brainstorming e análise Swot, como 
complementos. Através das ações em grupos, discutir os pontos fortes e 
fracos, e as oportunidades e fraquezas da organização. Assim, há grande 
probabilidade de sucesso nas estratégias de desenvolvimento e crescimento 
da empresa, com maior eficácia e eficiência.
Para ampliar o seu conhecimento sobre o ciclo PDCA, vamos discorrer sobre o assunto, pois trata-se 
de uma ferramenta de gestão da qualidade muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Esse sistema 
foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por William E. Deming e, assim como a 
filosofia Kaizen, tem como foco a melhoria contínua das organizações.
 Lembrete
Kaizen (do japonês, melhoria ou mudança para melhor) refere-se à 
filosofia ou às práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos processos 
das organizações.
De acordo com Montgomery (2016), Deming recomendava o ciclo de Shewhart como um modelo 
para guiar a melhoria.
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Unidade III
Os quatro passos: planejar, fazer, verificar e agir são frequentemente chamados de ciclo PDCA (Plan, 
Do, Check, Act). Algumas vezes, a etapa verificar é denominada de estudar, e a sigla se torna ciclo PFEA 
(Plan, Do, Study, Act – PDSA).
No planejar, propomos uma mudança no sistema que desejamos melhorar. Em fazer, realizamos 
a mudança, em geral em uma escala pequena ou piloto, para garantir que os resultados desejados 
serão obtidos. Verificar consiste na análise dos resultados da modificação para determinarmos o que 
aprendemos acerca das transformações efetuadas. Em agir, adotamos a mudança, ou, se ela não foi 
bem-sucedida, a abandonamos.
O processo é, quase sempre, interativo, e pode requerer muitos ciclos para a solução de problemas 
complexos. Seu objetivo principal é tornar os procedimentos da gestão de uma empresa mais ágeis, 
claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar o nível de 
gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados no sistema de gestão do negócio.
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), a implantação das ferramentas da qualidade costuma 
utilizar de um método geral, que talvez possa ser chamado de lógica de operação. O método mais usual 
a ser aplicado é o ciclo PDCA, que vamos abordar no próximo tópico.
5.1 O ciclo PDCA
O que significa PDCA?
Para Sanches (2019), a sigla se refere a um ciclo de gerenciamento de processos e sistemas, que visa ao 
alcance de metas atribuídas aos produtos das empresas. Ele foi elaborado para ser usado como um modelo 
dinâmico, de maneira que o ponto final do primeiro ciclo flui para o começo do segundo, e assim sucessivamente.
Segundo o autor, a função básica dessa ferramenta é auxiliar nos diagnósticos dos problemas que as 
organizações possuam no que concerne ao planejamento, à execução, à checagem e à ação.
Já Oliveira (2019) coloca que o ciclo PDCA, também conhecido como de ciclo de Deming, é uma ferramenta 
de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos de qualquer organização por 
meio de um circuito de quatro ações: planejar (Plan), executar (Do), checar (Check) e agir (Act).
Figura 61 – PDCA
Disponível em: https://bit.ly/3BeT20y. Acesso em: 4 out. 2021.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Por sua vez, Campos (2014) coloca que o PDCA é um método para a prática do controle. Em sua essência, 
o ciclo PDCA é um processo que visa à melhoria. Cada letra da sigla evidencia uma etapa do método.
Atuar corretivamente
Definir metas
Estabelecer os métodos 
que permitirão atingir 
as metas propostas
Verificar os resultados 
da tarefa executada
Educar e treinar
Executar a tarefa 
(coletar dados)
P
(Plan)
A
(Action)
C
(Check)
D
(Do)
Figura 62 – Ciclo PDCA de controle de processo
Adaptada de: Falconi (2014, p. 60).
Oliveira (2019) alega que, durante a execução do PDCA, para um determinado indicador da empresa 
é extremamente importante o cumprimentosequencial de todas as etapas descritas na figura anterior. 
Caso a equipe pule alguma delas, isso irá comprometer todo o projeto e consequentemente ela não 
chegará a um diagnóstico e plano de ação assertivo.
Vamos entender melhor o que cada letra significa.
Planejamento (P – Plan)
Definir as metas a serem alcançadas e o método para atingir as metas propostas.
Campos (2014) esclarece que nessa fase ocorre o estabelecimento da diretriz de controle. Nela busca-se:
• Identificar os insumos a serem utilizados, de onde eles vêm, as saídas do processo e seus usuários.
• Descrever o processo.
• Medir as características principais do processo.
• Localizar oportunidades de melhoria.
• Verificar as causas raiz do problema.
O gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede 
o alcance esperado. É preciso analisar os fatores que influenciam esse problema, bem como identificar 
as suas possíveis causas. Ao final, deve-se definir um plano de ação eficiente.
Oliveira (2019) destaca que com as causas definidas, precisamos gerar uma medida corretiva para 
resolver o problema. A ferramenta mais usada aqui é o 5W2H, constante no item 3.1.1.
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Unidade III
Execução (D – Do)
Realizar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; coletar dados que serão 
utilizados na próxima fase de verificação do processo. Aqui são essenciais a educação e o treinamento 
no trabalho. Durante essa etapa todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano 
de ação devem ser realizadas.
Para Oliveira (2019), ao iniciar a execução das ações é preciso certificar-se dos recursos necessários, 
como: tempo, pessoas, treinamentos, entre outros. Conforme o autor, o treinamento da equipe é 
fundamental, para tanto, verifique quais ações precisam da cooperação de todos e dê atenção especial, 
explique para cada participante o projeto, os motivos das tarefas e principalmente o resultado esperado 
de cada ação. Pode ser interessante realizar uma apresentação em resumo das análises realizadas até o 
momento a fim de reforçar a compreensão da equipe.
Por sua vez, a gestão das ações é outro ponto importante que o gestor deve observar, segundo 
Oliveira (2019). Nesse sentido, deve acompanhar o status de cada ação para garantir que os planos 
definidos na construção sejam cumpridos no prazo suficiente a fim de atender a meta inicial do projeto. 
Esse acompanhando pode ser realizado através de um gerenciador de ações com gráficos que apresente 
o percentual de ações que estão em andamento, concluídas ou atrasadas, conforme o modelo a seguir:
Atrasada
Em andamento
Concluída
Concluída com atraso
40%
20%
15%
25%
Figura 63 – Status ações
Adaptada de: Oliveira (2019, p. 15).
Verificação, controle, checagem (C – Check)
Campos (2014) diz que a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado 
com a meta planejada. Portanto, é necessário conferir se o executado está conforme o planejado, ou seja, 
se a meta foi alcançada, de acordo com o método definido; identificar os desvios na meta ou no método.
Essa etapa é responsável pelo monitoramento e pela avaliação constante dos resultados obtidos 
com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com 
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações e, eventualmente, confeccionando 
relatórios específicos.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para Oliveira (2019), essa etapa é o momento de confirmar o resultado, ou seja, a efetividade das 
ações, se as causas foram bloqueadas e os resultados os esperados.
É muito importante verificar o resultado e comparar com a meta estipulada. Caso seja identificado 
que a evolução não é a esperada, deve-se identificar as causas que não foram tratadas. Uma ferramenta que 
pode ser utilizada nessa situação é o diagrama de Ishikawa, que abordamos no item 4.1.2.
Ação, agir corretivamente, aprendizado (A – Action)
Conforme Campos (2014), essa é a etapa em que o usuário detectou desvios e atuará para fazer 
correções definitivas, de modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as 
suas causas. Contudo, se não forem encontrados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, 
verificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas e soluções.
Nessa etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e nos relatórios 
sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da 
qualidade do procedimento, visando sempre à correção máxima de falhas e ao aprimoramento dos 
procedimentos da empresa.
Burmester (2013) coloca que nessa fase padronizam-se as ações implantadas e faz-se seu 
monitoramento. Por ser uma fase de aprendizado, alguns autores preferem usar a palavra inglesa learn 
para identificar esse momento do ciclo, que então se transformaria em PDCL.
Figura 64 – Learning
Disponível em: https://bit.ly/3DfZLYA. Acesso em: 4 out. 2021.
Ainda, o autor enfatiza que o uso das ferramentas da qualidade tem sido de grande importância 
para a gestão, e no quadro a seguir, relaciona as ferramentas com o ciclo PDCL.
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Unidade III
Quadro 18 – Relação das ferramentas da qualidade com o ciclo PDCL
Fase do ciclo Ação possível Ferramenta
P
Diagnosticar Brainstorming, gráficos, 5W2H
Observar Pareto
Analisar Brainstorming, Ishikawa
Planejar a ação Fluxograma, brainstorming, 5W2H
D Executar Auditoria
C Checar Pareto, gráficos
L Aprender Fluxograma, 5W2H
Adaptado de: Burmester (2013, p. 43).
 Observação
A auditoria pode ser considerada uma ferramenta da qualidade, pois 
as informações geradas nos seus relatórios fornecem subsídios para o 
planejamento e a tomada de decisão dos gestores.
Para Burmester (2013), é necessário saber para que serve cada uma das ferramentas e como utilizá-las 
para conseguir resultados satisfatórios. Destacamos que, quando devidamente aplicadas, as ferramentas 
poderão levar a organização a:
• identificar problemas;
• reduzir custos com produtos e processos;
• executar melhores projetos;
• favorecer a cooperação entre os diversos níveis da organização;
• encontrar causas raízes dos problemas e solucioná-las;
• melhorar os níveis de qualidade pela solução eficaz dos problemas.
Na implantação do ciclo PDCA é importante que o gestor evite:
• fazer sem planejar;
• definir as metas e não os métodos para atingi-las;
• estabelecer metas e não preparar o pessoal para executá-las;
• realizar e não checar;
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
• parar após uma volta do ciclo.
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria 
contínua. Por esse motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo 
em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Afinal, como dito anteriormente, 
o foco principal do ciclo PDCA é a melhoria contínua.
 Lembrete
Devemos lembrar que o ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por 
isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. 
Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo, é possível (e desejável) 
que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado 
procedimento, iniciando assim todo o procedimento novamente. 
Esse novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da 
utilização da ferramenta.
Conforme Campos (2014), o ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar 
as diretrizes de controle de um processo. Ele destaca que o ciclo PDCA é utilizado para manutenção 
do nível de controle (ou cumprimento das diretrizes de controle), quando o processo é repetitivo, e o 
plano (P) possui uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que compreende os 
procedimentos padrão de operação.
Para Campos (2014),o ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias do nível de controle (ou melhoria 
da diretriz de controle). Nesse caso, o processo não é repetitivo, e o plano consta de uma meta que é 
um valor definido (por exemplo, reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que 
compreende os procedimentos próprios necessários para atingir o objetivo. Nessa situação, a meta é o 
novo nível de controle pretendido, conforme demonstrado na figura seguinte.
Manutenção
Manutenção do nível de 
controle estabelecido 
pela diretriz de controle
A
C D
Plano
Meta: fixa de valores
Método: procedimentos-padrão 
de operação
Melhoria
Estabelecimento de uma 
nova diretriz de controle 
da qual decorre um 
novo nível de controle
A
C D
Plano
Meta: valor definido
Método: procedimento-padrão 
Figura 65 – Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo
Adaptada de: Campos (2014, p. 62).
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De acordo com Campos (2014), todos na empresa, de diretores a operadores, utilizam o ciclo PDCA 
das duas maneiras indicadas na figura 65. Porém, os operadores utilizam-no mais intensamente na 
manutenção, em razão do seu trabalho ser essencialmente o cumprimento de padrões. Eles empregam 
o ciclo PDCA nas melhorias quando participam dos círculos de controle de qualidade (CCQ).
 Saiba mais
Para aprimorar o seu conhecimento na aplicação da ferramenta PDCA, 
leia o artigo a seguir:
MARTINS, M. P. et al. Aplicação das ferramentas da qualidade e do 
ciclo PDCA em uma empresa do setor têxtil. In: ENCONTRO NACIONAL 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ENEGEP), 37., 2017, Joinville. Anais [...]. 
Joinville: Enegep, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3vsoXZt. Acesso em: 
5 out. 2021.
5.2 Metodologia Seis Sigma (Six Sigma)
De acordo com Vieira (2020), o Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987, com o objetivo de tornar 
a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior com 
menores preços.
Ballestero-Alvarez (2019, p. 234) coloca que entre as muitas iniciativas de que se tem conhecimento 
acerca da busca pela qualidade e perfeição no processo produtivo nas empresas, a origem do Seis Sigma 
é, no mínimo, curiosa e merece um comentário.
Seu início remonta a 1979, quando Art Sundy (na época, diretor da área de 
rádios bidirecionais), em uma reunião com a diretoria da Motorola, disse: 
“a qualidade da Motorola é nojenta” (sinto muito, mas essa frase ficou 
definitivamente associada à história do 6 Sigma).
Nesse momento, a empresa destinava de 5% a 10% dos investimentos 
(chegando até a 20%) para corrigir defeitos nos produtos, o que equivalia 
a cerca de US$ 900 milhões por ano. Na década seguinte, Bill Smith, 
engenheiro da área de comunicações, usou pela primeira vez o conceito 
“6 Sigma”, ao analisar a relação entre a ocorrência de um defeito e o tempo 
médio entre as falhas; mas, ele foi além desse conceito quando estabeleceu 
a correlação entre a vida útil de um produto e a quantidade de vezes que era 
consertado durante o processo de fabricação.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Em 1985, Smith comprovou que, quando um produto apresentava defeitos 
durante o processo de produção, muito provavelmente outras falhas 
passavam despercebidas e acabavam descobertas pelo consumidor nos 
primeiros momentos de uso. Mas, quase nunca ocorriam falhas posteriores 
quando o produto era fabricado sem erros.
Segundo o autor, apesar dos resultados que a Motorola conquistou ao longo de uma década e 
meia, um fato fundamental para sua difusão e popularização ocorreu nos anos 1990: o apoio 
incondicional do carisma e da personalidade de Jack Welch, que decidiu aplicar também o conceito 
Seis Sigma na General Electric (GE). É a partir dos resultados obtidos por essas duas grandes corporações 
– Motorola e General Electric – que o conceito se tornou conhecido no mundo inteiro.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2019), uma das melhores definições a respeito do Seis Sigma é 
a oferecida por Rotondaro (2002, p. 18), quando afirma que se trata de um “processo que permite às 
organizações incrementar seus lucros a partir da otimização das operações, melhoria da qualidade e 
eliminação de defeitos, falhas e erros”.
Assim, segundo Ballestero-Alvarez (2019), Seis Sigma é um método que visa a reduzir a variação nos 
processos até chegar à marca de 3,4 defeitos por milhão.
Vieira (2020) coloca que a compreensão da meta do Seis Sigma pode ser facilitada se for realizada 
uma comparação entre o padrão atual em que a maioria das empresas se encontra (Quatro Sigma) e a 
performance Seis Sigma, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Quadro 19 – Comparação entre o padrão atual 
(Quatro Sigma) e a performance Seis Sigma
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)
7 horas de falta de energia elétrica por mês 1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 postadas 1 carta extraviada para cada 300.000 postadas
15 minutos de fornecimento de água não potável 
por dia
1 minuto de fornecimento de água não potável a 
cada sete meses
1 canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana 1 canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
1 aterrisagem de emergência no aeroporto de 
Guarulhos por dia
1 aterrisagem de emergência em todos os aeroportos 
do Brasil a cada cinco anos
Adaptado de: Vieira (2020, p. 49).
Podemos observar que as empresas com nível Seis Sigma possuem uma performance muito melhor 
em com comparação com o nível Quatro Sigma.
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Unidade III
De acordo com Vieira (2020), o nível Sigma em que uma empresa se encontra pode ser traduzido 
na linguagem financeira para verificar o quanto a melhoria impacta nos custos da qualidade, conforme 
podemos observar na sequência.
Tabela 4 – Tradução do nível de qualidade para linguagem financeira
Nível da 
qualidade
Defeitos por milhão 
(ppm)
Percentual 
conforme
Custo da não qualidade 
(% do faturamento da empresa)
2 Sigma 308.537 69,15 Não se aplica
3 Sigma 66.807 93,32 25% a 40%
4 Sigma 6.210 99,3790 15% a 25%
5 Sigma 233 99,97670 5% a 15%
6 Sigma 3,4 99,999660 <1%
Adaptado de: Vieira (2020, p. 50).
Ainda, conforme o autor (2020), uma das vantagens do programa Seis Sigma é a mensuração direta 
dos benefícios na lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorização dos 
resultados alcançados.
Segundo Seleme e Stadler (2010), a base da metodologia é o DMAIC, que é um acrônimo de: 
D
(Define a oportunidade)
M
(Meça o desempenho)
C
(Controle o desempenho)
A
(Analise a oportunidade)
I
(Melhore o desempenho)
Figura 66 – DMAIC
Adaptada de: Seleme e Stadler (2010).
Vamos abordar a metodologia DMAIC no subitem 5.2.2.
 Lembrete
Acrônimo é uma palavra formada pelas letras ou sílabas iniciais 
de várias outras.
Para Marshall Junior et al. (2012), no Brasil, empresas como Belgo-Mineira, Multibrás, Kodak, Motorola, 
Ambev, Grupo Gerdau, Cimentos Votorantim etc. foram as pioneiras no uso dessa metodologia, tendo 
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
alcançado bons resultados. Ainda de acordo com eles, a origem dos princípios adotados no Seis Sigma 
está fundamentada nas ideias de Shewhart, Deming e Juran, conhecidos como os gurus da qualidade.
 Observação
O programa Seis Sigma usa o ciclo Shewhart modificado (PDCA), como 
estratégia de ruptura.
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), a implementação correta do programa Seis Sigma 
permite criar uma linguagem comum entre as diversas áreas de uma empresa, compartilhando sucessos 
e fracassos, fazendo com que uma unidade aprenda com a experiência de outra. Para atuar nos projetos, 
é importante que haja formação, treinamento e certificação na metodologia.
Para Ballestero-Alvarez (2019), a montagem e constituição de uma equipe Seis Sigma são fundamentais 
para o sucesso do programa e do desenvolvimento da ferramenta; a ideia básica que permeia esse 
enfoqueé de que somente as pessoas podem desenvolver e tornar a metodologia uma realidade.
Os termos usados para caracterizar os diversos papéis existentes nas equipes Seis Sigma foram 
desenvolvidos na Motorola e tomaram como base a graduação usada nas artes marciais. O que se 
pretende com essa analogia é indicar que as características de um devem existir no outro; outros 
comentários elucidativos serão feitos a seguir, conforme o caso.
Vejamos quais são as equipes que compõem o Seis Sigma:
O executivo líder
O campeão
Master black belts
Black belts
White belts
Yellow belts
Green belts
Figura 67 – Equipes Seis Sigma
Adaptada de: Ballestero-Alvarez (2019, p. 242-243).
Vamos analisar os papéis de cada um dos componentes da equipe, de acordo com Ballestero-Alvarez (2019).
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Unidade III
Quadro 20 – Funções das equipes Seis Sigma
Equipe Função Atividades
Executivo 
líder
O papel de executivo líder é 
exercido pela alta gerência
– responsável pela adoção do programa 6 Sigma;
– compromisso com o sucesso do programa, pois o 6 Sigma sempre se desenvolve no sentido 
top-down (de cima para baixo);
– conduzir, incentivar, supervisionar as iniciativas 6 Sigma na empresa inteira.
Campeão
Função de campeão 
normalmente existe em 
empresas de grande 
porte com diversas áreas 
envolvidas no projeto 
6 Sigma
– liderar todos os demais executivos envolvidos no programa 6 Sigma;
– organizar, coordenar, comandar, guiar o início, o desenvolvimento e o desdobramento do 
projeto 6 Sigma pela empresa inteira;
– conhecer e compreender profunda e detalhadamente a teoria, os princípios e as práticas 
6 Sigma;
– estruturar e subsidiar as mudanças necessárias;
– definir os profissionais que atuarão como disseminadores dos conhecimentos do 6 Sigma na 
empresa inteira.
Master black 
belt
Esta função existe em 
empresas de grande porte, 
como no caso anterior
– ajudar a divulgar e disseminar o 6 Sigma internamente na empresa;
– responsável pelas mudanças;
– auxiliar o campeão na seleção, escolha e treinamento para os projetos 6 Sigma;
– oferecer suporte técnico na elaboração do 6 Sigma;
– dedicação total de seu tempo ao 6 Sigma;
– receber intensivo e extensivo treinamento em 6 Sigma;
– dominar os instrumentos para solução de problemas estatísticos;
– apresentar habilidades e competências de comunicação e ensino;
– responsável pelo treinamento e instrução dos black belts e green belts.
Black belt
Esta função (ao lado do 
green belt) constitui o 
elemento-chave do sucesso 
no programa 6 Sigma
– trabalhar e desenvolver suas funções sob as ordens dos master black belts;
– possuir iniciativa, entusiasmo, empatia no relacionamento e na comunicação interpessoal;
– automotivar-se para atingir resultados e efetuar mudanças;
– influenciar positivamente no ambiente em que atua;
– apresentar habilidades para trabalhar em grupo;
– profundos conhecimentos técnicos de sua área de trabalho;
– usar as ferramentas e técnicas 6 Sigma em projetos;
– receber treinamento intensivo e extensivo em técnicas estatísticas e de solução de problemas;
– responsável pelo treinamento dos green belts;
– supervisionar e orientar os green belts nas equipes de trabalho.
Em especial, cabem ao black belt as seguintes ações nos projetos 6 Sigma:
– identificar, caracterizar e otimizar os processos-chave que influenciam a empresa;
– identificar, caracterizar, executar e documentar projetos que auxiliem na redução de erros e 
defeitos em processos, produtos, serviços;
– propor ações que reduzam trabalhos, materiais, tempos de desenvolvimento, estoques e 
inventários;
– apresentar propostas de solução de problemas, identificando, caracterizando e apontando 
fatores responsáveis pelas saídas inadequadas dos processos;
– incentivar e estimular a adoção de novas formas de fazer as coisas;
– integrar a missão, visão e valores empresariais nos projetos 6 Sigma;
– detectar e identificar mudanças súbitas no ambiente dos negócios antecipando as ações 
apropriadas;
– ajudar na detecção de gargalos potenciais.
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Equipe Função Atividades
Green belt Normalmente pertence à média chefia nas empresas
– executar o 6 Sigma como parte de suas tarefas diárias;
– auxiliar o black belt na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos;
– liderar, coordenar e comandar subprojetos de melhoria em sua respectiva área de atuação;
– possuir treinamento mais simplificado que o black belt.
Yellow belt
São profissionais que, em 
geral, supervisionam o uso e 
a aplicação das ferramentas 
6 Sigma na rotina diária da 
empresa
Podem executar projetos especiais, focados em uma única atividade em especial e de 
desenvolvimento mais rápido e pontual do que os executados pelo green belt.
White belt
São todos aqueles 
profissionais de nível 
operacional que oferecerão 
apoio ao black belt, ao 
green belt e ao yellow belt 
no desenvolvimento dos 
projetos de 6 Sigma
Assegurar a manutenção em longo prazo dos resultados alcançados, da rotina do processo e da 
execução das operações, conforme detalhado no projeto 6 Sigma; em última instância, são os 
profissionais que executam as ações definidas no 6 Sigma.
Adaptado de: Ballestero-Alvarez (2019, p. 242-244).
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), os motivos para o início de um projeto Seis Sigma podem 
ser tanto oportunidades de mercado como exigências do negócio, geralmente deflagradas por uma das 
seguintes situações:
• Demanda de mercado.
• Necessidade do negócio.
• Pedido (uma exigência) do cliente.
• Avanço tecnológico.
• Exigência legal.
• O que é crítico para o mercado?
• Quais são os processos críticos?
Conforme Ballestero-Alvarez (2019), o processo Seis Sigma é aplicável a processos técnicos ou não.
Já um processo não técnico, apesar de mais difícil de visualizar, constitui os serviços, a administração, 
qualquer tipo de transação que ocorra em uma empresa. Embora intangíveis, quando vistos sob a ótica 
de processos, permite entendê-los melhor, otimizá-los, controlá-los e eliminar as falhas e os erros.
 Observação
Processo técnico é o que ocorre durante a fabricação de um produto 
qualquer e sua principal característica é ser tangível.
120
Unidade III
Durante sua aplicação e adoção, desenvolve-se uma série estruturada e sistemática de etapas, 
logicamente constituídas, e cada uma delas utilizará uma série maior ou menor de ferramentas.
Não vamos nos aprofundar na ferramenta Seis Sigma, pois ela envolve o uso de instrumentos 
estatísticos em uma metodologia estruturada para ganhar e acumular conhecimento. As empresas 
que adotam o Seis Sigma investem na formação de suas equipes, pois para alcançar a competitividade 
no mercado, elas precisam fazer os seus produtos mais rápido, melhor e com custo menor que 
a concorrência.
Para o sucesso do programa Seis Sigma, se faz necessário o envolvimento e o compromisso da alta 
direção, além de suporte e infraestrutura requerida.
 Saiba mais
Leia o artigo na sequência para entender melhor acerca do Seis Sigma:
ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa 
a alcançar a excelência. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3vqtCuI. 
Acesso em: 5 out. 2021.
5.2.1 FMEA
Ballestero-Alvarez (2019) diz que a Análise do Modo e Efeito de Falha (ou Failure Mode and Effect 
Analysis – FMEA) é um método qualitativo para estudar os possíveis modos de falha e os respectivos 
efeitos gerados por eles.
Trata-se de um método de planejamento sistemático que, no formato de tabela, auxilia na análise 
da identificação dos potenciais modos de falha e suas consequências. Ele pode reduzir, ou eliminar, 
a possibilidade da implementação de uma alteração corretiva nos produtos. Evitando dessa forma, a 
ocorrência de falhas. As falhas podem ter reflexos na imagem da empresa, bem como nos resultados 
financeiros e relativos ao mercado, ocasionando danos às pessoas e à sociedade.
A FMEA identifica características no projeto ou no processo que requerem controles ou 
acompanhamentos especiais.Seus objetivos são:
• identificar potenciais modos de falha e o grau da severidade dos seus defeitos;
• perceber características críticas e/ou significativas;
• ordenar deficiências potenciais no projeto e nos processos;
121
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• auxiliar os projetistas na eliminação das chances de realizarem maus produtos que poderão ir para 
os consumidores;
• descobrir ações (no projeto, na manufatura ou produção) que terão o potencial para eliminar/reduzir 
os efeitos das falhas;
• avaliar e melhorar a eficiência dos programas de teste e da validação do produto.
Em relação aos benefícios da FMEA, podemos citar:
• melhorar a qualidade, a confiabilidade e a segurança dos produtos;
• aperfeiçoar a imagem, os resultados e a competitividade da empresa;
• contribuir para o aumento da satisfação do consumidor nos níveis Classe Mundial;
• realçar os esforços na prevenção de defeitos;
• reduzir o impacto das campanhas de recall;
• diminuir os tempos de desenvolvimento e os custos dos produtos.
• fornecer o histórico das ações corretivas e preventivas.
Há três tipos de FMEA, são eles:
Sistema
Processo
Projeto
FMEA
Figura 68 – Tipos de FMEA
A FMEA de sistema analisa os sistemas e subsistemas nos estágios iniciais de conceituação e projeto. 
Seu foco está nos modos de falha potenciais associados com as funções realizadas pelo sistema. Nesse 
aspecto, o destaque é a interação do sistema com outros sistemas e subsistemas.
122
Unidade III
Figura 69 – Sistema
Disponível em: https://bit.ly/2ZTv9O9. Acesso em: 4 out. 2021.
Muitos dos problemas que ocorrem nas empresas estão relacionados à área de Tecnologia da 
Informação e Comunicação (TIC) no desenvolvimento de sistemas, pois a grande maioria deles não é 
integrada, o que acarreta custos e retrabalhos para a empresa.
Já a FMEA de processo é indicada para avaliar os processos de manufatura e produção. Seu foco 
está na identificação de potenciais modos de falha causados por processos de manufatura deficientes.
Figura 70 -- Processo
Disponível em: https://bit.ly/3oAg5iJ. Acesso em: 4 out. 2021.
A FMEA de projeto analisa os produtos antes de eles serem introduzidos na produção (manufatura). 
Seu foco está na identificação de potenciais modos de falha dos itens causados por erros ou 
deficiência de projeto.
123
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
pr jeto
Figura 71 – Projeto
Disponível em: https://bit.ly/3ApAaLf. Acesso em: 4 out. 2021.
O gerenciamento de projeto é fundamental para evitar erros de produção e não conformidades 
no desenvolvimento do produto. Podemos citar como exemplo os recalls que ocorrem na produção de 
veículos, cujo foco na fase de projeto evitaria que o item chegasse ao consumidor com falhas.
A metodologia FMEA fornece uma lista de prioridades de riscos (RPN – Risk Priority Number) dos 
potenciais modos de falha do Sistema, Processo e Projeto, bem como a relação de características críticas 
e significantes para o Projeto ou Processo. Provém, ainda, uma lista de controles especiais, no Processo, 
requeridos para produtos com características críticas, e, uma relação de ações para eliminar as causas 
dos modos de falha ou reduzir a taxa de ocorrência.
Mas, quando iniciar a FMEA e quando ela está completa?
Ela deve ser iniciada quando novos sistemas, produtos e processos estiverem sendo projetados ou 
novas tecnologias forem lançadas. Quando produtos ou processos estão sendo alterados ou estiverem 
sendo utilizados em novas aplicações ou novos ambientes.
A FMEA está completa quando:
• Sistema: o projeto do sistema está congelado e suas características estão definidas.
• Processo: todas as características críticas foram endereçadas e o plano de controle de manufatura 
foi concluído.
• Projeto: o produto está liberado para a produção.
De acordo com Toledo et al. (2017), temos ainda um quarto tipo, menos comum, que é a FMEA de 
procedimentos administrativos. Nele, analisam‐se as falhas potenciais de cada etapa do processo 
(administrativo ou de serviço) com o mesmo objetivo das análises anteriores, ou seja, diminuir os 
riscos de falhas.
Os autores (2017) dizem que pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:
• para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;
124
Unidade III
• para reduzir a probabilidade de falhas potenciais, ou seja, que ainda não tenham ocorrido em 
produtos ou processos já em operação;
• para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já‐ em operação, por meio da análise 
das falhas que já‐ ocorreram;
• para conter os riscos de erros e melhorar a qualidade em procedimentos administrativos.
Toledo et al. (2017) colocam que para compreender a FMEA deve‐se entender duas definições básicas:
Falha Defeito
Representa a falta de capacidade 
de um item em atender a sua 
função (funcionar). 
Perde a função principal (ou função 
secundária ou de estima). 
Causa um grau elevado de 
insatisfação, pois se refere a uma 
não conformidade do produto em 
relação aos requisitos do cliente; 
normalmente está associado a 
um problema (ou deficiência) no 
projeto do produto.
Figura 72 
Adaptada de: Toledo et al. (2017, p. 297).
Conforme os autores (2017), a base para a aplicação desse método é o formulário FMEA constante 
a seguir.
Figura 73 – Formulário FMEA
Fonte: Toledo et al. (2017, p. 298).
125
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Observe na figura a seguir as definições de cada termo.
Figura 74 – Formulário FMEA de definição de termos
Fonte: Toledo et al. (2017, p. 299).
Para Toledo et al. (2017), a prevenção é um dos benefícios da FMEA e um dos pontos mais importantes 
para o sucesso na implantação do programa é realizá-la no momento adequado. Isso significa “agir 
antes de o evento acontecer” e não como um exercício “pós-fato”. A fim de colher os resultados positivos 
da ferramenta, a FMEA deve ser desenvolvida antes que o Modo de Falha, de projeto ou de processo, seja 
incorporado ao produto.
De acordo com os mesmos autores (2017), uma FMEA desenvolvida no momento apropriado fará 
com que os gastos com mudanças no produto e no processo sejam bem menores e as modificações 
necessárias sejam identificadas o mais cedo possível e sejam mais fáceis de serem implementadas. Ela 
pode reduzir ou eliminar a chance de implementação de uma modificação corretiva (por exemplo, um 
recall de produto), que poderia criar até‐ uma situação mais grave e de maior custo para a empresa. 
Aplicado corretamente esse deve ser um processo interativo sem fim, gerando a melhoria contínua do 
bem, particularmente em uma dimensão crítica da qualidade: a confiabilidade.
Silva e Silva (2017) colocam que a FMEA auxilia no trabalho preventivo e consiste em identificar 
potenciais falhas no produto e/ou processo ainda em sua fase de concepção, ou seja, na fase do projeto. 
Para eles, como ferramenta, a FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes na prevenção de 
problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a fim de prevenir as adversidades.
126
Unidade III
 Saiba mais
Para compreender mais sobre a aplicação da FMEA, leia o capítulo 2 
Análise de Modos e Efeitos de Falhas (FMEA) do seguinte livro:
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
5.2.2 DMAIC
Segundo Vieira (2020), um dos elementos da infraestrutura do Seis Sigma é a constituição de equipes 
para executar projetos que contribuam fortemente com o alcance das metas estratégicas da empresa. 
O desenvolvimento deles é realizado com base em um método denominado de DMAIC.
Figura 75 – DMAIC
Disponível em: https://bit.ly/3uJfzzY. Acesso em: 4 out. 2021.
Vieira (2020) destaca que o método DMAIC surgiu com a missão de reduzir variações, principalmente 
no processo de fabricação. Assim, ele possui funções semelhantes aos seus antecessores na resolução de 
problemas, como o PDCA, que já vimos anteriormente.
Control
(controlar)
Define
(definir)
Improve
(melhorar)
Measure
(medir)
Analyze
(analisar)
Figura76 – Método DMAIC
Fonte: Vieira (2020, p. 54).
127
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para Vieira (2020), o método DMAIC é composto de cinco etapas, conforme demonstrado no 
quadro a seguir.
Quadro 21 – Etapas do DMAIC
Etapas Objetivos
D – Define 
(Definir)
Definir com precisão o escopo do projeto. Nesta etapa deve-se identificar os processos críticos 
responsáveis pela geração de maus resultados, como altos custos de mão de obra, reclamações de 
clientes, erros de forma ou projeto, baixa qualidade de matéria-prima.
M – Measure 
(Medir)
Determinar a localização ou foco do problema. Nesta etapa deve acontecer o refinamento e a 
focalização do problema, desenvolver o levantamento dos dados históricos e análise do sistema de 
medição das variáveis de saída do processo. Esse é o momento de realizar a coleta de dados para 
validação e quantificação do problema que se pretende resolver.
A – Analyze 
(Analisar)
Verificar as causas de cada problema prioritário. Nesta etapa realiza-se a identificação das variáveis 
que afetam o processo em estudo, quando é necessário encontrar as causas dos problemas para o 
aprofundamento dos detalhes, realizando a identificação das atividades críticas das adversidades.
I – Improve 
(Melhorar) 
Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. Esse é o momento de 
determinar a forma de intervenção para redução do nível de problemas do processo. A geração de 
ideias potenciais para eliminação das causas fundamentais dos problemas é realizada nesta etapa, de 
modo a prevenir o retorno dos problemas.
C – Control 
(Controlar)
Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo. Neste momento é confirmada a 
implantação da melhoria, a resolução do problema, a validação dos benefícios obtidos, as alterações 
nos procedimentos e instruções de trabalho, a implementação das ferramentas de controle, e, 
finalmente, a realização de auditorias do processo para monitorar o desempenho.
Adaptado de: Vieira (2020, p. 54-55).
Mas qual a diferença entre os ciclos DMAIC e PDCA?
Conforme Vieira (2020), o ciclo DMAIC é homólogo ao ciclo PDCA, pois ambos possuem o objetivo 
da melhoria no processo. Os dois dependem de um planejamento para prever e evitar dificuldades. 
Na figura seguinte é possível verificar as etapas em cada um deles, bem como suas subdivisões.
A
act
check
C
P
plan
do
D
Controlar
Controlar
De
fin
ir
M
ed
ir
Ana
lisa
r
Melhor
ar
Melhorar
(improve)
Figura 77 – Comparativo entre o ciclo PDCA x DMAIC
Fonte: Vieira (2020, p. 57).
128
Unidade III
Podemos observar que a etapa P do PDCA corresponde às etapas Definir, Medir, Analisar e uma parte 
da melhoria do ciclo DMAIC. Já a etapa D do PDCA equivale à Melhorar do ciclo DMAIC. As etapas C e A 
do ciclo PDCA representam à etapa Controle do ciclo DMAIC.
Por fim, Vieira (2020) coloca que o PDCA se aplica em todas as áreas nos processos administrativos, 
produtivos e de serviço, enquanto o método DMAIC é empregado nos projetos Seis Sigma em que se 
resolvem problemas complexos e muitas vezes não observados facilmente.
 Saiba mais
Para aprofundar os estudos sobre Seis Sigma, DMAIC e FMEA, leia:
ANDRADE, D. F. (org.). Seis Sigma coletânea de artigos: volume 1. 
Belo Horizonte: Poisson, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3phEVUY. 
Acesso em: 5 out. 2021.
6 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma ferramenta da qualidade atuante nas organizações, 
diretamente nos processos produtivos e de serviços, e que tem por objetivo e finalidade fornecer 
informações permanentes sobre o comportamento do processo para um diagnóstico mais eficaz nas 
ações de prevenção, detecção e caracterização de causas de defeitos e problemas que geram instabilidade 
nos processos avaliados.
Ele também utiliza o desenvolvimento e as aplicações de métodos estatísticos como parte da 
estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços, além da redução 
de custos. Consequentemente, o CEP auxilia no aumento da produtividade e resultados da empresa e 
nas informações para melhoria contínua do processo, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos, 
produtos etc.
Por outro lado, Toledo et al. (2012) colocam que, atualmente, mais do que uma ferramenta 
estatística, o CEP é entendido como uma abordagem de gerenciamento de processos, ou seja, um 
conjunto de princípios de gerenciamento, de técnicas e de habilidades originárias da Estatística 
e da Engenharia de Produção que desejam garantir a estabilidade e a melhoria contínua de um 
processo de produção, seja técnico ou administrativo. Em resumo, visa ao controle e à melhoria 
do procedimento.
Lozada (2017) destaca que o objetivo do CEP é tornar os processos menos variáveis, propiciando 
melhores níveis de qualidade a seus resultados. Ele utiliza a estatística como meio para conhecer as 
características do processo, através de seus resultados mensuráveis, e retornando-os na forma de 
parâmetros de comportamento e estimativas.
129
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Assim, o CEP consiste em um sistema de inspeção por amostragem, que é aplicado ao longo do 
processo, acompanhando sua execução, na intenção de detectar a presença de variações capazes de 
interferir ou prejudicar o bom andamento do processo e seus resultados.
Segundo Toledo et al. (2012), os princípios fundamentais para implantação e gerenciamento do CEP são:
• pensar e decidir com base em dados e fatos;
• refletir separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos problemas;
• reconhecer a existência da variabilidade na produção e administrá-la;
• usar raciocínio de prioridade (conceito do diagrama de Pareto);
• girar permanente e metodicamente os ciclos de controle e padronização (Ciclo SDCA: Standard, 
Do, Check, Action) e de controle e melhoria (ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Action), visando à 
estabilidade e melhoria contínua do desempenho;
• definir o próximo processo ou etapa ou posto de trabalho como cliente da anterior. O cliente é 
quem deve estabelecer a qualidade esperada;
• identificar instantaneamente, ou o mais breve possível, os focos e locais onde ocorrem disfunções 
e corrigir os problemas a tempo e o mais próximo possível de sua origem;
• educar, treinar e organizar a mão de obra visando a uma administração participativa e ao 
autocontrole dos processos.
As principais técnicas de apoio ao CEP são:
• Amostragem (inspeção por amostragem, planos de amostragem).
• Folha de verificação.
• Histograma.
• Gráficos sequenciais (sequência de comportamento de uma variável em função do tempo).
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de causa e efeito ou 6 M ou espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
• Estratificação.
• Gráficos de controle (ou cartas de controle ou gráficos de Shewhart).
• Diagrama de correlação.
130
Unidade III
Para Montgomery (2016), embora essas ferramentas sejam parte importante do CEP elas englobam 
apenas seus aspectos técnicos. O CEP constrói um ambiente no qual todos os indivíduos em uma 
organização desejam o aperfeiçoamento continuado na qualidade e na produtividade.
Conforme o autor (2016), esse ambiente se desenvolve melhor quando a gerência se envolve no 
processo. Uma vez estabelecido, a aplicação rotineira das sete ferramentas passa ser parte usual da 
maneira de fazerem negócios, e a organização se direciona para a obtenção de seus objetivos de melhoria 
da qualidade.
Segundo Paladini e Carvalho (2012), o uso da estatística como instrumento básico da avaliação 
da qualidade do processo foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente, do 
desenvolvimento dos chamados gráficos de controle, modelo concebido por Walter Shewhart.
Nesse aspecto, Lozada (2017) destaca que o método desenvolvido por Shewhart era relativamente 
simples, mas muito poderoso: as cartas de controle de processo. Seu objetivo era permitir a distinção 
entre as causas de variação, considerando que elas poderiam ser comuns ou especiais.
 ObservaçãoProcesso, nas indústrias e nas organizações produtivas, é a combinação 
de máquinas, métodos, material e mão de obra envolvidos na produção de 
um determinado produto ou serviço.
Controle é o conjunto de decisões que têm por objetivo a satisfação de 
certos padrões ou especificações por parte dos produtos focados no cliente.
6.1 Sistema de controle do processo
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), o CEP introduziu o conceito de capabilidade que vem 
a ser o comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle estatístico. 
Essa seria uma situação ideal, já que o processo atua com efeitos previsíveis, tal situação somente 
ocorreria se fossem eliminadas quaisquer influências de causas relevantes externas a ele.
 Lembrete
Capabilidade é habilidade intrínseca de um processo de desempenhar 
suas funções nas condições de trabalho, satisfazendo certas especificações 
e tolerâncias.
O CEP pode ser considerado um sistema de feedback, ou seja, os resultados de um processo são 
analisados e seu desempenho é avaliado; se eles não estiverem dentro de parâmetros predefinidos, uma 
131
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
ação sobre esse processo, ou partes dele, é tomada para corrigi-lo, se possível, e ajustar a qualidade dos 
seus resultados, seja de produtos ou serviços.
Segundo Paladini e Carvalho (2012), a ideia principal do CEP é que melhores processos de 
produção com menos variabilidade propiciam níveis superiores de qualidade nos resultados. E, 
surpreendentemente, quando falamos em melhores processos isso significa não somente qualidade 
melhor, mas custos menores.
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), foi o próprio Shewhart quem reconheceu que a 
variabilidade era um fato concreto na indústria e que deveria ser entendida por meio de princípios de 
probabilidade e estatística.
Local 
de trabalho
Técnicas de controle da 
qualidade
Identificação das 
expectativas das 
necessidades de 
mudança
Pessoas
Materiais
Equipamentos
Métodos
Ambiente
Voz do processo
Voz do cliente
Produto ou serviço
Cliente
Figura 78 – Feedback
Fonte: Toledo et al. (2012, p. 250).
Podemos pensar no processo como uma combinação de fornecedores, produtores, pessoas, 
equipamentos, materiais de entrada, métodos de trabalho, e ambientes que operam em conjunto e em 
sinergia para gerar o resultado desejado. Dessa maneira, o desempenho total do processo depende da 
ligação entre os fornecedores e os clientes, da maneira como o processo é planejado e implementado, 
como, também, de sua operação e gerenciamento.
O apoio do sistema de controle do processo é útil somente se ele contribui tanto para a manutenção 
do nível de excelência quanto para melhorar o desempenho total. Nesse sistema, quatro elementos são 
importantes: processo, informação sobre desempenho, ação sobre processo e ação sobre o resultado.
6.1.1 Processo
Processo é o conjunto integrado de elementos do sistema envolvendo fornecedores, produtores, 
pessoas, equipamentos, materiais de entrada, métodos e meio ambiente que, trabalhando juntos, 
produzem os resultados (produtos) em que os clientes correspondem aos elementos que irão utilizar 
esses resultados (produtos).
132
Unidade III
Falconi (2014) ratifica que o processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). 
Para ele, o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os seus níveis hierárquicos da 
empresa, desde o presidente até os operadores.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), processos estão presentes em qualquer tipo de organização e 
são a base da forma de conduzi-la e melhorá-la.
6.1.2 Informação sobre o desempenho
Grande parte das informações sobre o real desempenho do processo advém do estudo do resultado 
(saída) do processo, porém, as informações mais úteis vêm da compreensão do processo em si, e de sua 
variabilidade interna, como, também, das suas características (temperaturas, tempo de ciclos, taxas de 
alimentação e de absenteísmo, rotatividade de pessoas, atrasos ou número de interrupções).
6.1.3 Ação sobre o processo
Ações que buscam otimização e eficiência nos processos, por exemplo, aquelas para prevenir que as 
características importantes (do processo ou do produto) variem muito em relação aos seus valores-alvo, 
tornando-as mais econômicas.
Tais ações podem consistir em: 
• mudanças nas operações;
• treinamento para os operadores;
• alterações nos materiais que entram;
• modificações nos elementos mais básicos do processo;
• equipamento;
• comunicação entre as pessoas.
6.1.4 Ação sobre o resultado
Uma ação sobre o resultado é frequentemente menos econômica quando se restringem à detecção 
e correção do produto fora da especificação, não indicando o fato gerador do problema no processo. 
Infelizmente, se o resultado atual não atinge consistentemente os requisitos exigidos pelo cliente, pode 
ser necessário classificar todos os produtos e refugar ou retrabalhar quaisquer itens não conformes.
Essa atitude deve ser mantida até que a ação corretiva necessária sobre o processo tenha sido 
tomada e verificada ou até que as especificações do produto tenham sido alteradas.
133
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
6.2 Processo previsível e imprevisível
Após a eliminação de todas as causas especiais, o processo funcionará em controle estatístico. Um 
processo em controle estatístico ou estável é aquele que possui variabilidade associada apenas às causas 
comuns, ou seja, ele segue certo padrão previsível ao longo do tempo. No entanto, esse padrão pode ou 
não ser capaz de produzir situações favoráveis e que atendam às especificações de clientes ou do projeto.
Uma vez eliminadas as causas especiais, pode-se, então, avaliar a real capacidade do processo 
comparando sua variabilidade (associada apenas às causas comuns) com as especificações.
Se a variabilidade devida às causas comuns for excessiva, ou seja, maior do que a amplitude das 
especificações, o processo é dito não capaz, instável ou imprevisível, e a gerência deve atuar sobre o 
sistema e a avaliação de sua capacidade. Isso não faz muito sentido, pois reflete apenas um determinado 
momento, já que o processo não apresenta um comportamento previsível.
Caso a variabilidade inerente do processo seja menor do que a amplitude de especificações, o 
processo é dito capaz, estável ou previsível. Nesse caso, as ações devem ser tomadas apenas quando 
o processo apresentar eventuais causas especiais.
6.2.1 Variabilidade
No CEP, a variabilidade é considerada como o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros, 
pesos, densidades etc.) ou atributos (cor, defeitos etc.) presentes universalmente nos produtos e 
serviços resultantes de qualquer atividade, e pode ser classificada como comum ou aleatória e especial 
ou assinalável.
Para Lozada (2017), é admissível que em todo o processo de produção existam dispersões, ou seja, 
deslizes em alguns dos elementos de entrada que geram variações no item ou entre produtos iguais 
produzidos em um determinado período.
De acordo com Toledo et al. (2012), o CEP auxilia na identificação e priorização das causas de variação 
da qualidade, ou seja, na separação entre as poucas causas vitais e as muitas triviais, e tem o objetivo de 
controlar, eliminar ou reduzir as causas fundamentais das não conformidades.
Os defeitos, ou itens defeituosos, resultantes dos processos podem ser separados em:
• Defeitos crônicos: inerentes ao próprio processo, estão sempre presentes nos resultados.
• Defeitos esporádicos: representam desvios em relação ao que o processo é capaz de fazer e são 
mais facilmente detectáveis.
Lozada (2017) coloca que as variações estão presentes no ambiente de qualquer processo de produção. 
Como vimos, elas podem ser impetuosas, com grande impacto no aspecto produtivo, ou imperceptíveis, 
134
Unidade III
controláveis e, de certa forma, toleráveis, pois representam baixo impacto. Como iniciativa de controle, 
o primeiro passo a fazer é classificá-las em variações comuns e especiais.
De acordo como autor (2017), as variações comuns ou aleatórias são aquelas inevitáveis e que não 
representam grande significância no conjunto do processo produtivo. Na maior parte dos casos, são 
conhecidas pela administração, de difícil observação, podendo até ser consideradas como toleráveis, 
uma vez que está na insuficiência administrativa a sua principal razão.
As causas de variação, por sua vez, podem ser separadas em:
• Causas comuns ou aleatórias: são inerentes ao próprio processo, relativamente difíceis de 
identificar, consistem em um número muito grande de pequenas causas, mas que, em conjunto, 
causam a variação aleatória.
• Causas assinaláveis ou especiais: representam descontrole temporário do processo, são possíveis 
de se identificar e corrigir, e as causas e os efeitos são mais facilmente observáveis.
Para Lozada (2017), as variações comuns podem ocorrer pelo uso de equipamentos inadequados ou 
obsoletos, métodos de produção inadequados, falta de treinamento dos operadores, entre outros.
Por sua vez, as variações especiais ou assinaláveis são aquelas que provocam grande significância, 
pois geram muitas dispersões no processo produtivo, e por isso, seus episódios são reconhecidos com 
facilidade. Essas variações necessitam de tomada de decisões rápidas, uma vez que estão fortemente 
relacionadas com o comprometimento dos custos e da qualidade dos produtos (LOZADA, 2017, p. 125).
Vejamos, no quadro a seguir, as diferenças entre as causas comuns e aleatórias e as causas especiais 
ou assinaláveis.
Quadro 22 
Comuns ou aleatórias Especiais ou assinaláveis
São inerentes ao processo e estão sempre presentes. São desvios do comportamento “normal” do processo, atuam esporadicamente.
Muitas pequenas causas que produzem 
individualmente pouca influência no processo.
Uma ou poucas causas que produzem grandes 
variações no processo.
Sua correção exige mudanças maiores no processo. A 
correção pode ser justificável economicamente, mas 
nem sempre. 
Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita na 
própria linha de produção.
A melhoria da qualidade do produto e do processo, 
quando somente causas comuns estão presentes, 
necessita de decisões gerenciais que podem envolver 
investimentos significativos.
A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser 
obtida por meio de ações locais que não envolvem 
investimentos significativos.
São exemplos: capacitação inadequada da mão de 
obra, produção apressada, manutenção deficiente, 
equipamento deficiente ou não capaz etc. 
São exemplos: máquina desregulada, ferramenta gasta, 
oscilação temporária de energia, falha ocasional do 
operador etc. 
Fonte: Toledo et al. (2012, p. 253).
135
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Segundo Lozada (2017), a confusão na classificação entre causas comuns e especiais pode levar a 
administração à tomada de ações equivocadas, gerando maior variabilidade e custos mais elevados, 
especialmente, no tratamento de causas comuns como se elas fossem especiais.
Causas comuns Causas especiais
Ação sobre o sistema
Resolve 85% dos 
problemas do processo
Ação no local de trabalho
Resolve 15% dos 
problemas do processo
Figura 79 – Ações e soluções de causas comuns e causas especiais
Adaptada de: Lozada (2017, p.126).
Um processo será considerado como estável ou sob controle estatístico quando não existirem causas 
especiais, mas isso não quer dizer que ele esteja produzindo em um nível de qualidade aceitável. Para 
analisar efetivamente o nível de qualidade, utiliza-se uma técnica denominada análise de capacidade 
ou performance.
É importante ter em mente que o objetivo é desenvolver uma estratégia de controle para o processo 
que permita separar os eventos relacionados a causas especiais daqueles referentes a causas comuns 
(falhas na sistemática do processo).
Dessa forma, para um dado processo, gráficos de controle podem indicar a ocorrência de causas 
especiais de variação.
Processo estável
- presença somente de causas comuns
- alto grau de previsibilidade
Processo instável
- presença de causas especiais
- baixa previsibilidade
Dimensão
Dimensão
Tem
po
Tem
po
Figura 80 – Processo estável e processo instável
Fonte: Toledo et al. (2012, p. 72).
136
Unidade III
Segundo Toledo et al. (2012), o controle do processo prevê a identificação e a priorização das causas 
da variação da qualidade e visa à eliminação das causas fundamentais, também conhecidas como 
causas básicas ou raiz. Quando a variabilidade de um processo é devida somente a causas comuns, ela 
é suficientemente estável para predizermos sua qualidade, comportamento e resultados.
Assim, dizemos que o processo está sob controle e tem um comportamento previsível. Vejamos a 
figura a seguir.
LSC
LC
LIC
LSC = Limite superior de controle
LC = Limite central
LIC = Limite inferior de controle
Figura 81 – Processo previsível
Fonte: Toledo et al. (2012, p. 253).
Reduzir o tipo de variação de causa especial requer uma ação local, enquanto diminuir o tipo de 
variação de causa comum requer uma ação gerencial ou sobre o sistema. Assim, pode ser errado tomar 
uma ação local (por exemplo, ajuste de uma máquina) quando uma ação gerencial sobre o sistema é 
necessária (por exemplo, seleção de fornecedores que entreguem materiais de entrada compatíveis 
com o sistema).
Entretanto, o trabalho conjunto entre gerência e as pessoas ligadas diretamente à operação é 
essencial para redução significativa das causas comuns de variação do processo.
6.2.2 Gráfico CEP
Considerado como uma das sete ferramentas da qualidade, trata-se de um método de coleta e 
verificação de amostra de resultados de um processo com a finalidade de controlar seu funcionamento 
e diminuir as falhas decorrentes da sua execução. Ele possibilita a identificação de variações inusitadas e 
a reprovação de saídas que não atendam às especificações e que, portanto, não deveriam ser usadas, 
ou seja, é preciso identificar erros e corrigi-los para que a causa e a condição fora do padrão sejam 
eliminadas e o processo seja estabilizado, impedindo que ocorram mais variações.
137
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para esse processo, utiliza-se o gráfico de controle ou carta de controle, desenvolvido por Walter 
Andrew Shewhart, em 1924, que é a representação de uma amostragem do processo que considera o 
Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC), que são os limites permitidos de 
variação nos resultados.
Segundo Paladini e Carvalho (2012), os mecanismos do CEP envolvem técnicas que analisam as 
alterações no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e a frequência com que ocorrem.
A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis fundamentais do processo ou do 
número de defeitos por peças ou grupo de peças, ou ainda, do número de peças defeituosas por amostra, 
expresso em termos absolutos ou relativos.
 Lembrete
Walter Andrew Shewhart (1891-1967) foi um dos precursores das 
ferramentas da qualidade.
Entre os dois limites é traçada a Linha Média (LM), que indica o resultado realizado do processo.
As variações que ocorrem podem ser controladas ou descontroladas e ter duas causas: as 
comuns, que são as variações características do processo, e controladas, pois a variabilidade de 
causa no processo permanece nos limites superior e inferior (essas causas podem ser, por exemplo, 
falta de padronização das operações); e as causas especiais de variação, que são variações 
descontroladas, que provocam deslocamento além dos limites superior e inferior, necessitando de 
ação corretiva (essas causas podem decorrer de lote de matéria-prima com problema, falha humana e 
equipamento desregulado).
Essa ferramenta pode ser utilizada para:
• Controlar os processos em curso, localizando e corrigindo os problemas à medida que ocorrem.
• Prever o intervalo esperado de resultados de um processo.
• Determinar se um processo é estável (no controle estatístico).
• Analisar os padrões de variação do processo de causas especiais (eventos nãorotineiros) ou causas 
comuns (incorporadas ao processo).
• Estabelecer se o projeto de melhoria da qualidade deve ter como objetivo evitar problemas 
específicos ou fazer mudanças fundamentais no processo.
138
Unidade III
 Observação
Uma das definições de processo é a combinação de fornecedores, 
produtores, pessoas, equipamentos, materiais de entrada, métodos e meio 
ambiente que trabalham juntos para produzir o resultado (produto), e os 
clientes correspondem aos elementos que utilizam o resultado.
Segundo Toledo et al. (2012), os gráficos de controle são instrumentos simples que permitem atingir 
um estado de controle estatístico do processo, ou seja, um estado do processo em que estão presentes 
ou agindo somente causas comuns de variação.
Esses gráficos podem ser aplicados pelos próprios operários, que poderão discutir os problemas do 
processo com os supervisores, engenheiros e técnicos por meio da linguagem dos dados fornecidos 
pelos gráficos de controle, obtendo, assim, as informações necessárias para decidirem quando e que tipo 
de ações podem ser tomadas para corrigir e prevenir problemas.
Sobre a aplicação dos gráficos de controle para variáveis, Lozada (2017) cita algumas considerações, como:
• Os gráficos de controle fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora dos 
limites de controle indicam que o processo está fora de controle.
• Se todos os pontos dispostos estão nos limites e de forma aleatória, consideramos que não existem 
evidências de que o processo esteja fora de controle.
• Quando analisamos uma característica da qualidade que é uma variável, em geral, controlamos 
seu valor médio e sua variabilidade, que pode ser acompanhada através da análise de amplitude 
ou desvio padrão.
Lozada (2017) coloca que o processo de construção e implantação dos gráficos de controle para 
variáveis envolve uma série de etapas, como:
• Seleção da característica da qualidade a ser controlada: deve ser mensurável e expressa em 
números (como comprimento, massa, tempo ou outra unidade análoga), priorizando aquelas que 
afetam a performance do produto.
• Definição da amostra: os itens constituintes dos subgrupos são selecionados, sendo retirados 
da população por meio de métodos apropriados. Para a definição do tamanho e número de 
subgrupos, não existe uma regra única a ser seguida, mas alguns fatores podem ser considerados, 
conforme será descrito posteriormente neste texto.
139
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
• Coleta de dados: geralmente, realizada com a utilização de formulários predefinidos em que os 
dados colhidos são registrados, sendo dispostos de forma organizada, a fim de facilitar a geração 
de informações.
• Determinação do valor central e limites de controle: com a aplicação de fórmulas apropriadas 
e específicas para cada tipo de gráfico, conforme detalhado a seguir.
• Revisão do valor central e limites de controle (quando necessário): realizada quando 
e enquanto o processo se mostra fora de controle, visando detectar as variações especiais e 
removê-las da análise, permitindo a construção de limites baseados em um processo estável.
• Análise dos gráficos: executada com a intenção de visualizar o comportamento do processo, 
detectando sinais de causas especiais de variação e processo fora de controle, correspondendo a 
uma importante etapa.
Os gráficos de controle auxiliam no monitoramento do processo, mostrando a ocorrência de 
falta de controle (ou seja, a presença de causas especiais) e/ou a tendência dela, evitando esforços 
desnecessários e custos de interferências ou correções inadequadas quando essa intervenção não for 
efetivamente primordial.
Ao contribuir para melhorar o desempenho do processo, os gráficos de controle permitem:
• aumentar a porcentagem de produtos que satisfaçam as exigências, ou requisitos, dos clientes;
• diminuir os índices de retrabalho dos itens produzidos e, consequentemente, os custos de produção;
• elevar a produtividade.
Lozada (2017) destaca que entre as principais funções ou finalidades dos gráficos de controle para 
variáveis, podemos considerar:
• Manter o estado de controle estatístico estendendo a função dos limites de controle como base 
de decisões.
• Mostrar evidências de que um processo esteja operando em estado de controle estatístico e dar sinais 
da presença de causas especiais de variação para que medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas.
• Apresentar informações para que sejam tomadas ações gerenciais de melhoria dos processos.
Nesse contexto, entre os principais benefícios promovidos a partir da aplicação dos gráficos de 
controle para variáveis, podemos citar:
• informações para melhoria do processo;
• aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos requisitos do cliente;
• diminuição do retrabalho que, consequentemente, reduz também os custos de fabricação.
140
Unidade III
 Resumo
Nesta unidade, o assunto apresentado foi o ciclo PDCA e a sua utilização 
nas organizações, lembrando que se trata de um processo contínuo.
Abordamos a metodologia Seis Sigma, ferramenta utilizada por grandes 
corporações para monitoramento e controle de seus processos. Vimos a 
metodologia FMEA, que é um método de planejamento que auxilia na 
análise e identificação de potenciais modos de falha em processos, projetos 
e suas consequências.
Destacamos o método DMAIC e sua aplicabilidade, bem como a 
comparação entre os ciclos PDCA e DMAIC, sendo que o primeiro se aplica 
a processos administrativos, produtivos e de serviços, enquanto o segundo a 
projetos Seis Sigma.
Demonstramos ainda a importância do Controle Estatístico da 
Qualidade (CEQ). A ideia de utilizar os conceitos básicos em Estatística e 
Metodologia Científica nas empresas foi de Walter Shewhart (1891-1967), 
na década de 1920, nos Estados Unidos. Ele é considerado o pioneiro 
empreendedor da área de CEQ.
Apresentamos as ferramentas da qualidade relacionadas ao Controle 
Estatístico do Processo, conhecido como CEP, que é composto por 
ferramentas muito atuantes nas empresas e que possibilitam as soluções de 
problemas específicos ou não, mas, geralmente, com grande complexidade.
Por fim, estudamos os denominados processos imprevisíveis e previsíveis, 
com o estudo gráfico da variabilidade e dos gráficos de controle. Podemos 
observar que o CEP é um instrumento valioso, mas de utilização complexa 
e restrita aos níveis operacionais do processo produtivo.
141
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
O que é PDCA?
Após diversos anos de evolução, hoje o PDCA é um método mundialmente reconhecido como uma 
ferramenta de melhoria contínua composta das seguintes etapas:
• P (Plan) = Planejamento.
• D (Do) = Execução.
• C (Check) = Verificação.
• A (Act) = Atuação/ação.
Como é possível observar na figura a seguir, as etapas do PDCA são cíclicas, ou seja, a última se 
conecta com a primeira e assim continuamente até que o resultado esperado com a adoção dele seja 
atingido. O resultado esperado pode ser um objetivo atingido, um problema resolvido, uma meta batida 
ou até uma melhoria contínua implantada em um processo. No último caso, o ciclo não tem fim, ou 
seja, não precisa necessariamente acabar apenas com um resultado alcançado, pois pode-se traçar 
outros objetivos.
Figura 82 
Adaptada de: https://bit.ly/3BdRh3O. Acesso em: 4 out. 2021. 
No que se refere à implementação do ciclo PDCA na ISO 14001, ou seja, na atribuição das etapas 
Plan, Do, Check e Act para a referida ISO, analise as descrições a seguir.
142
Unidade III
I – Trata-se da implementação dos processos planejados.
II – Trata-se do acompanhamento e da medição dos processos face à política ambiental, aos objetivos, 
às metas, aos requisitos legais e de outras naturezas e ao relato dos resultados.
III – Trata-se do empreendimento de condutas para melhorar continuamente o desempenho do 
Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho para 
atingir os resultadospretendidos.
IV – Trata-se de estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir resultados de acordo 
com a política ambiental da organização.
As afirmativas anteriores, na ordem em que foram dispostas, referem-se, respectivamente, às etapas:
A) Plan, do, check e act.
B) Do, check, act e plan.
C) Check, do, act e plan.
D) Act, check, plan e do.
E) Do, act, plan e check.
Resposta correta: alternativa B.
Análise da questão
O ciclo PDCA, com suas etapas Plan, Do, Check e Act para a ISO 14001, que especifica os requisitos 
de um sistema de gestão ambiental, tem como sequência lógica o estabelecimento dos objetivos e 
processos necessários para atingir resultados, de acordo com a política ambiental da organização.
Assim:
• do refere-se à implementação dos processos planejados;
• check refere-se ao acompanhamento e à medição dos processos face à política ambiental, aos 
objetivos, às metas, aos requisitos legais e de outras naturezas, bem como ao relato dos resultados.
• act refere-se ao empreendimento de condutas para melhorar continuamente o desempenho do 
Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho para 
atingir os resultados pretendidos.
• plan refere-se a estabelecer os objetivos e processos necessários para atingir resultados, de acordo 
com a política ambiental da organização.
143
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Leia o texto a seguir.
“O sistema de gestão da qualidade é formado por processos padronizados e auditados constantemente. 
Assim, para se obterem informações que servirão de base para a implementação dele, é preciso realizar 
o mapeamento dos processos da empresa. Nesse sentido, processo pode ser definido como um conjunto 
de atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entradas em produtos ou saídas. Desse 
modo, os processos devem ser planejados e realizados sob condições controladas para possibilitar que a 
empresa alcance os seus objetivos estratégicos”.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, 
métodos e normatização. São Paulo: Érica, 2014. Adaptado.
Com base nas informações apresentadas, avalie as afirmativas.
I – O procedimento operacional padrão é uma descrição das atividades a serem realizadas para que 
um processo seja executado.
II – O fluxograma, que é uma representação gráfica dos processos, permite visualizar as entradas, 
as etapas de processamento, as saídas, os fluxos de informações e os documentos que compõem 
o processo.
III – O PDCA consiste em uma sequência de passos utilizada para o controle e a melhoria dos 
processos e para definir diretrizes para a condução de projetos.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: para a execução de um processo, é fundamental que seu padrão seja estabelecido, uma 
vez que ele garante a melhor maneira de realizar uma operação, fazendo com que todas sejam feitas da 
mesma forma.
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Unidade III
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o fluxograma de processos é uma forma gráfica eficaz para que as etapas de um 
processo sejam claramente visualizadas. Nela, as etapas ou as operações são representadas por elementos 
geométricos definidos e padronizados a fim de gerar melhor compreensão.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o PDCA – Plan, Do, Check e Act – é uma das ferramentas de qualidade empregadas 
para a melhoria contínua. Seu ciclo permite demonstrar e elucidar, com clareza e de forma sistêmica, 
se o resultado esperado foi atingido. Caso isso não tenha acontecido, deve-se iniciar novo ciclo até a 
obtenção do efeito desejado.