Slides - Gestão Social das Políticas Sociais

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Unidade I
GESTÃO SOCIAL
DE POLÍTICAS SOCIAISDE POLÍTICAS SOCIAIS
Prof. Ivan Jacomassi
Introdução
 Nesta primeira etapa estudaremos os 
aspectos teóricos da “construção do 
Estado”. Nossa passagem não será 
aprofundada, pois o tema já foi assunto 
de outra disciplina. Entretanto, é muito 
importante termos os conceitos chaveimportante termos os conceitos-chave 
sempre em mente, uma vez que 
estudaremos aspectos ligados ao 
gerenciamento de projetos nesta área.
Conceito de Estado
 Quando leciono esta disciplina nos 
cursos superiores, ainda mais ao 
considerar um perfil relativamente leigo 
em grande parte dos discentes no 
assunto, procuro iniciar minha 
argumentação com a seguinte frase:argumentação com a seguinte frase: 
“O Estado não existe”.
 A sociedade cria o Estado, pois o ser 
humano possui alguns tipos de 
necessidades que não são 
individualizadas pois se repetem paraindividualizadas, pois se repetem para 
todos os indivíduos, gerando as 
chamadas “Necessidades Coletivas”.
Conceito de Estado
Convergência entre Estado e 
sociedade civil
 Hobbes (1979) apresenta o conceito de 
sociedade civil em oposição à ideia de 
uma sociedade natural. Para o autor, os 
indivíduos viviam num “estado de 
natureza”, onde os homens eram apenas 
regulados por leis naturais havendoregulados por leis naturais, havendo, 
portanto, uma total situação de 
insegurança. Para que os indivíduos 
saíssem desse “estado de natureza”
era necessário que eles firmassem
um contrato social em que, ao delegaremum contrato social em que, ao delegarem 
seus destinos a uma instituição comum, 
o Estado, abdicariam de sua liberdade 
em prol da segurança e da paz social.
Concepção de Estado
Evolução histórica do Estado
 As primeiras formas do Estado surgiram 
quando se tornou possível centralizar o 
poder em uma forma duradoura. 
A agricultura e a escrita são quase 
sempre associadas a este processo. O 
processo agrícola também permitiu aprocesso agrícola também permitiu a 
produção e armazenamento de 
um excedente. Este, por sua vez, 
incentivaria o surgimento de uma classe 
de pessoas que controlariam e 
protegeriam os armazéns agrícolas.protegeriam os armazéns agrícolas.
Estado contemporâneo
 O Estado na visão contemporânea 
mudou, impulsionado pelos ideais 
arguidos pela Revolução Francesa, a 
sociedade repensou o papel dos 
governantes, que já não mais deveriam 
ter status perante o povo mas servi loter status perante o povo, mas servi-lo.
Interatividade 
O ser humano cria a instituição “Estado” 
com a finalidade de:
a) resguardar as necessidades coletivas.
b) manter a ordem social.
c) organizar a vida coletivac) organizar a vida coletiva.
d) oferecer saúde à comunidade.
e) todas estão corretas.
Finanças públicas
 As finanças públicas são o coração do 
órgão público. Caso seus recursos 
cessem, toda sua capacidade de 
investimento e atuação morrerá 
juntamente com a instituição.
 Desta forma, conhecer a estrutura básica 
das finanças públicas é essencial para 
que o gestor de projetos compreenda o 
funcionamento da máquina, assim como 
suas limitações e o contexto de
seu trabalhoseu trabalho.
Estado e orçamento
Objetivos do orçamento:
 construir uma sociedade livre, justa
e solidária;
 garantir o desenvolvimento nacional;
 erradicar a pobreza e a marginalização erradicar a pobreza e a marginalização
e reduzir as desigualdades sociais
e regionais;
 promover o bem de todos, sem 
preconceitos de origem, raça, sexo,
cor idade e quaisquer outras formascor, idade e quaisquer outras formas
de discriminação.
Peças orçamentárias
LOA
LDO
PPA
PPA
 O Plano Plurianual é a primeira peça do 
Orçamento Público a ser elaborada por 
um governo após a sua posse. O plano 
deve ser submetido ao Congresso 
Nacional, no caso da União, ou à 
Câmara no caso do Estado e dosCâmara, no caso do Estado e dos 
Municípios, até quatro meses antes
do encerramento do primeiro ano
de mandato.
PPA
Características específicas:
 lei de iniciativa do poder executivo;
 estabelece as diretrizes, objetivos e 
metas da Administração Pública para as 
despesas de capital e outras delasdespesas de capital e outras delas 
decorrentes e para as relativas aos 
programas de duração continuada.
Abrangência:
 administração direta – compreendida em 
Poder Executivo e Legislativo;Poder Executivo e Legislativo;
 administração indireta – compreendida 
em fundações, autarquias, empresas 
públicas etc.
PPA
Conteúdo:
 texto da lei que institui o
plano plurianual;
 explicitação das fontes de recursos e 
das orientações para sua alocação –das orientações para sua alocação 
geralmente são expressos em valores 
médios do exercício em que está sendo 
elaborado o plano. As estimativas das 
fontes de recurso são fixadas 
exclusivamente para conferir 
consistência ao plano, não se 
constituindo em limites para elaboração 
das leis de diretrizes orçamentárias e 
leis orçamentárias.
PPA
Conteúdo:
 explicitação dos programas e seus 
objetivos, indicadores e montantes 
financeiros por categorias agregadas 
(despesas correntes e despesas
de capital);
 detalhamento dos programas por ações, 
indicando o título destas, o seu produto 
(meta), unidade de medida e o
valor planejado.
PPA
Elaboração do Diagnóstico
Vulnerabilidade e PotencialidadesENTIDADE
ELABORAÇÃO
DIAGNOSTICO
Demandas Sociais
Análise Macroeconômica
COMUNIDADE
ECONOMIA
´
Carência de infra-estrutura
INFRA 
ESTRUTURA Carência de Infraestrutura
INFRAESTRUTURA
PPA
 
Oportunidade 
Demanda 
Problema  Objetivo + Indicador
 
 
Causas  Ações
C1  A1
 C2  A2
C3  A3
LDO
 A Lei de Diretrizes Orçamentárias tem a 
finalidade de nortear a elaboração dos 
orçamentos anuais, compreendidos
aqui o orçamento fiscal, o orçamento
de investimento das empresas e o 
orçamento da seguridade socialorçamento da seguridade social,
de forma a adequá-los às diretrizes, 
objetivos e metas da Administração 
Pública, estabelecidos no
Plano Plurianual. 
LDO
LC 101/00 – LRF, art. 4º: A lei de diretrizes 
orçamentárias atenderá o disposto no § 2º 
do art. 165 da Constituição e:
I - disporá também sobre:
a) equilíbrio entre receitas e despesas;) q p ;
b) critérios e forma de limitação
de empenho (...)
e) normas relativas ao controle de custos e 
à avaliação dos resultados dos 
programas financiados com recursos dosprogramas financiados com recursos dos 
orçamentos;
f) demais condições e exigências para 
transferências de recursos a
entidades públicas e privadas (...)
LOA
 O Orçamento Público é um documento 
que prevê as quantias de moeda que, 
num período determinado (normalmente 
um ano), devem entrar e sair dos cofres 
públicos (receita e despesa públicas), 
com especificação de suas principaiscom especificação de suas principais 
fontes de financiamento e das categorias 
de despesa mais relevantes. Usualmente 
formalizado por meio de lei, proposta 
pelo Poder Executivo, apreciada e 
ajustada pelo Poder Legislativo na formaajustada pelo Poder Legislativo na forma 
definida pela Constituição. 
LOA
 Classificação institucional – evidencia o 
programa de trabalho do governo 
segundo os poderes, órgãos e unidades 
orçamentárias que são responsáveis 
pela execução ao nível de categorias 
programáticas no seu menor nível Suaprogramáticas no seu menor nível. Sua 
ênfase está na definição da 
responsabilidade pelo gasto.
 Classificação funcional –
composta por 28 funções, desdobradas 
por um conjunto de cerca de 110por um conjunto de cerca de 110 
subfunções.
Os diferentes olhares sobre a 
despesa
Orçamento total da despesa R$ 100.000.000,00
F õ
Saúde R$ 25.000.000,00
Ed ã R$ 25 000 000 00Funções Educação R$ 25.000.000,00
Segurança R$ 50.000.000,00
Total R$ 100.000.000,00
Instituição Executivo R$ 100 000 000 00Instituição Executivo R$ 100.000.000,00
Total R$ 100.000.000,00
Os diferentes olhares sobre a 
despesa
Orçamento total da despesa R$ 100.000.000,00
Saúde para Todos R$ 10.000.000,00
Saúde da Família R$15.000.000,00
Educação para Vida R$ 10.000.000,00
Programas
Todos pela 
Educação
R$ 10.000.000,00
Educação Especial R$ 5.000.000,00
Segurança Civil R$ 20.000.000,00
Segurança Social R$ 20.000.000,00
Inclusão Social R$ 10.000.000,00
Total R$ 100.000.000,00
Interatividade 
Considere a afirmação:
“Estabelece as diretrizes, objetivos e metas
da Administração Pública para as despesas
de capital e outras delas decorrentes e para
as relativas aos programas de duração
continuada.”
Estamos nos referindo a:
a) LDO.
b) LOA.
c) PPA.
d) Plano Diretor.
e) Lei Orgânica.
Introdução
 Nesta parte estudaremos os diferentes 
ambientes em que a Administração 
Pública atua, interno e externo, de forma 
a analisar a interação entre os elementos 
que atuam conjuntamente no processo. 
Nosso foco será no exemplo municipalNosso foco será no exemplo municipal, 
entidade componente da Federação, 
como forma de exemplificar 
concretamente a dinâmica abordada.
Macroambiente municipal
Macroambiente municipal
Macroambiente municipal
Desafios crescentes:
 saúde, pelos regimes de gestão plena e 
semiplena;
 educação, por meio da municipalização;
 políticas urbanas e habitacionais;p ;
 etc.
Subsídios à obrigações dos Estados:
 policiamento ostensivo;
 serviços de apoio à merenda escolar; 
 serviços de apoio à Polícia Civil; serviços de apoio à Polícia Civil;
 suporte financeiro à hospitais públicos.
Macroambiente municipal
 Atuações:
Estrutura organizacional
Exemplos de funções
 legislativa;
 administração;
 segurança;
 assistência social;
 saúde;
 trabalho;
 educação;
 cultura;
b i urbanismo;
 saneamento;
 entre diversas outras.
Câmara Municipal
Tribunal de Contas
 Apreciar e emitir pareceres sobre a 
prestação anual de contas da 
administração financeira dos municípios.
 Realizar auditorias de natureza contábil, 
financeira, orçamentária, operacional e 
patrimonial.
 Avaliar a execução das metas previstas 
no Plano Plurianual, LDO e LOA.
 Fiscalizar a aplicação de quaisquer 
recursos repassados pelo Estado.recursos repassados pelo Estado.
 Comunicar à Câmara Municipal qualquer 
irregularidade verificada nos atos da 
Administração Pública.
Microambiente municipal
 Para análise do microambiente 
municipal, trataremos a Administração 
Pública como uma organização, e não 
como um conjunto de funções, como é 
de praxe em outras análises.
 Um fator importante na análise do 
relacionamento entre Administração 
Pública com outros agentes é que o 
órgão muitas vezes é quem define as 
normas deste relacionamento.
Microambiente municipal
‐ Poder
Ciclo operacional
Processos licitatórios
 concorrência;
 tomada de preços;
 leilão;
 concurso;
 convite;
 pregão.
Interatividade 
Podemos citar como exemplo de 
sobrecarga no desafio de gestão no 
macroambiente municipal:
a) o serviço municipal de educação.
b) as rotinas formais de trabalho.b) as rotinas formais de trabalho.
c) o apoio ao policiamento ostensivo
do Estado.
d) o serviço de saúde municipal 
convencional.
e) inexiste a ideia de desafio constante no 
macro ambiente.
Planejamento
“Não podemos prever o futuro, mas 
podemos construí-lo.”
Ações técnico-políticas
A elaboração de um programa de governo 
bem-sucedido não é algo fácil de se fazer, 
exige competência técnica na elaboração e 
inserção, lembrando que um programa é 
uma tentativa técnica de resolução de um 
problema socialproblema social.
 Aptidão técnica na área.
 Planejamento financeiro.
 Análise de atores.
 Recorte adequado do objeto Recorte adequado do objeto.
 Gestão de recursos.
 Gestão de equipe.
 Etc.
Características
 olhar social / sistêmico;
 não visa lucro;
 projetos podem ser ou não continuados;
 longo prazo;
 recursos insuficientes.
Triângulo de governo
Planejamento estratégico
 Objetivos – pode ser considerado o 
ponto final para o qual a organização 
pretende chegar.
 Metas – são as diferentes etapas que a 
organização precisa ultrapassar para 
alcançar os objetivos. 
Tipos de planos
Amplitude de uso
Estrutura de 
tempo
Especificidade
Frequência de 
uso
Estratégico Longo prazo Direcional Uso único
Tático Curto prazo Específico Permanente
O planejamento e o gestor social
 Ao entender que os recursos públicos 
destinados à área social são 
inversamente proporcionais ao aumento 
da demanda social, a exigência por uma 
gestão eficaz, eficiente e efetiva dos 
projetos e programas sociais configuraprojetos e programas sociais configura-
se como fundamental.
Etapas do ciclo de vida de um 
projeto
comparando -
de
de
fatos
Planejamento estratégico
 O planejamento é um momento em que a 
organização define objetivos e metas a 
serem alcançados. Ao passar para o 
estágio do planejamento estratégico, 
outras variáveis precisam ser 
consideradas tais como: conhecimentoconsideradas, tais como: conhecimento 
da realidade local e/ou regional, 
conhecimento da situação problema, 
análise da capacidade da organização 
em solucionar ou propor soluções na 
questão social identificada. Esses equestão social identificada. Esses e 
outros dados de extrema importância
só são conseguidos por meio de
uma pesquisa.
Etapas
a) levantamento de dados;
b) a diagnose (avaliação do ambiente e das 
respostas da entidade aos impactos 
ambientais, a partir do levantamento
de dados);
c) identificação da missão, definição das 
finalidades e explicação dos objetivos.
Finalizando
 “Uma vez definida a utilização do 
planejamento estratégico, cabe à 
organização escolher e implementar um 
dos diversos modelos disponíveis. A 
opção deve ser realizada com cautela e, 
se possível com o auxílio dese possível, com o auxílio de 
profissionais capacitados (...), pois a 
grande maioria desses modelos foi 
elaborada ou adaptada para empresas 
que visam lucro. Além disso, modelos 
mal concebidos podem, além de nãomal concebidos podem, além de não 
contribuir para o êxito almejado, 
dificultar a gestão e prejudicar os 
resultados no médio prazo.” 
(OLIVEIRA et. al., 2004) 
Interatividade 
O triângulo de governo é formado por:
a) três programas-chave de governo.
b) projeto, programa e lei.
c) projeto, força e capacidade.
d) força, competência e política.
e) ideologia, força e política.
ATÉ A PRÓXIMA!
Unidade II
GESTÃO SOCIAL
DE POLÍTICAS SOCIAISDE POLÍTICAS SOCIAIS
Prof. Ivan Jacomassi
Gerenciamento de projetos
 Atualmente, considera-se a gestão de 
projetos uma ciência, com metodologia 
de trabalho definida. Esse assunto tem 
estado em evidência especialmente 
pelo volume e importância que ganhou 
nas últimas décadasnas últimas décadas.
 Empresas desenvolvem projetos 
porque precisam se manter atualizadas, 
o poder público também precisa 
desenvolver projetos para ampliação de 
infraestrutura e atendimentoinfraestrutura e atendimento 
permanente das necessidades coletivas 
para uma população cada vez maior e 
mais exigente.
Gerenciamento de projetos
 Um projeto deve possuir roteiro de 
construção, de forma a ponderar todos 
os elementos importantes ao mesmo 
tempo, pensando e repensando fatores 
financeiros, de RH, estratégia e 
finalidade possíveis falhas e formas definalidade, possíveis falhas e formas de 
detectá-las etc.
 Portanto, um projeto deve ser concebido 
como uma proposta para construção de 
algo novo ou ampliação daquilo que é 
existente As organizações detectamexistente. As organizações detectam 
necessidades, direcionando seus 
investimentos.
Fator humano em projetos públicos
Quando consideramos o trabalho realizado 
por servidores públicos, devemos ponderar 
que eles possuem características próprias 
e inerentes ao seu regime de trabalho, que 
podem interferir diretamente no seu 
comportamento dentre eles destacamos:comportamento, dentre eles destacamos:
 estabilidade funcional;
 ausência de competitividade.
Fator humano em projetos públicos
 A estabilidade funcional conferida pela 
legislação aosservidores, mesmo sendo 
algo que entendemos necessário como 
forma de combate a manipulações 
políticas da máquina pública, também 
pode contribuir negativamente para opode contribuir negativamente para o 
comportamento funcional do RH.
 Temos também a baixa competitividade. 
Quando tratamos de serviços públicos, 
muitos são indisponíveis e de 
competência exclusiva estatal destacompetência exclusiva estatal, desta 
forma, não há impulsos por inovações e 
mudanças na mesma proporção que na 
iniciativa privada.
ESTRUTURA DO PROJETO
Estrutura do projeto
Nome do projeto
 Este item se torna ainda mais importante 
quando consideramos que as 
instituições públicas devem possuir 
“carteiras de projetos”, compreendidas 
como um portfólio com diversas 
alternativas.
Objetivo do projeto
 Descrever os objetivos do projeto, de 
preferência, citando as expectativas dopreferência, citando as expectativas do 
cliente em relação ao próprio projeto. O 
objetivo deve ser sucinto e claro, não 
prendendo tempo demasiado 
do leitor. 
Estrutura
Justificativas de negócio
 Por que o projeto está sendo feito? 
Normalmente é o que o leitor espera 
alcançar com o projeto, em relação à sua 
estratégia de atuação. Neste momento, 
devemos explicitar a razão da existência 
da ação sugerida.
 Gerente do projeto e atribuições.
 Orçamento prévio.
Estrutura
Premissas
 As premissas são condições 
indispensáveis à execução do projeto, 
sem as quais este não se dará a contento.
RestriçõesRestrições
 Restrições são elementos que não podem 
ser gerenciados e que limitam a condição 
de execução do projeto.
Planos de gerenciamento
 São etapas do planejamento que visam 
gerenciar as partes fundamentais de um 
projeto, como o tempo, a qualidade, os 
riscos etc.
Plano gerenciamento do escopo
 Lista de requisitos:
Requisito Tipo (funcional / não 
funcional)
EAP
 Estrutura analítica do projeto. Neste 
ponto nós decompomos o projeto emponto nós decompomos o projeto em 
suas partes mínimas manejáveis, ou 
seja, pelas ações que serão realizadas 
e que possuam produtos finais.
Plano gerenciamento de custos
Orçamento do projeto
 Demonstrar o orçamento em valores 
globais, somente utilizar repartições 
estritamente necessárias, pois o 
detalhamento deve constar ao final 
do projeto como anexo.
Reserva de contingência
 Reservas de contingência são as 
reservas financeiras para riscos 
identificados.identificados. 
Plano de gerenciamento do tempo
Cronograma do projeto
 O cronograma de execução deve estar 
demonstrado preferencialmente em um 
Diagrama de Gantt.
Plano de gerenciamento da 
qualidade
Indicadores de desempenho 
 Estabelecer indicadores de desempenho 
para o projeto. Importante: estes 
indicadores devem ser mensuráveis. 
Quando medir?Quando medir?
 Não basta definir indicadores de 
desempenho. É importante planejar a 
periodicidade com que os resultados 
serão apurados.
Gerenciamento de RH
 Organograma do Projeto
 Matriz de Recursos 
Nome do 
Recurso
Tipo de 
Contratação
Salário/V
H
Carga 
Horária
Cargo na 
Empresa
Função no 
Projeto
 Matriz RACI
 Agendamento de férias
 Treinamentos
Interatividade 
Quando pensamos no gerenciamento do RH 
em projetos públicos, devemos considerar:
a) A resiliência típica da função pública.
b) A legalidade.
c) A estabilidade e a competitividadec) A estabilidade e a competitividade.
d) Aspectos inerentes à CLT.
e) O regime estatutário dos projetos.
Planos de gerenciamento
 Matriz de Eventos de Comunicação
no Projeto
Evento ou 
Informação
Objetivo Onde será 
feito ou 
disponibili-
Quando 
será 
realizado 
Quem 
gera ou 
quem é o 
Quem é o 
destinatário 
ou 
Como será 
realizado? Em 
qual formato?
zado? ou 
disponi-
bilizado?
facilita-
dor?
participante?
Plano de gerenciamento dos riscos
 Análise Probabilidade x Impacto
Tipo do 
risco
Descrição do 
risco
Probabilidade de 
ocorrência
Impacto P x I Gerencia-
mento do 
risco
EXEMPLIFICAÇÕES
Exemplificações (anexo)
Nome do projeto
“Casa do empreendedor”
Objetivo do projeto
 Implementar um novo modelo de 
atendimento ao empreendedor noatendimento ao empreendedor no 
município. Busca-se reestruturar a 
concepção do projeto “Agiliza” (em vigor 
no momento), ampliando o rol de 
serviços disponíveis, assim como 
solucionando problemas existentes.solucionando problemas existentes.
Exemplificações (anexo)
Justificativas do projeto
 Atualmente, embora os pequenos 
empreendedores sejam, 
reconhecidamente, frágeis do ponto de 
vista econômico, eles têm um papel 
fundamentalmente social, impactando 
fortemente na distribuição de renda e 
poder aquisitivo da população, pois 
geram muitos empregos (cerca de 60% 
da massa ocupada) e contribuem para 
movimentar a economiamovimentar a economia...
Exemplificações (anexo)
Orçamento prévio:
 implantação – aprox. R$ 95.000,00
 custeio anual – aprox. R$ 52.000,00
Custeio existente: aprox. R$ 30.000,00
Incremento de custeio: aprox. R$ 22.000,00
 Folha de pagto. anual: aprox. R$ 
240.000,00 
Exemplificações (anexo)
Premissas
 Apoio do governo.
 Deverão ser contratados servidores.
 Deverão ser firmadas parcerias 
estratégicas com SEBRAE Agênciaestratégicas com SEBRAE, Agência 
Paulista de Fomento e Empresa Jr. 
(local).
 As secretarias deverão apoiar e suportar 
o projeto internamente, em especial 
SMS SMDU e SMFSMS, SMDU e SMF.
 O Governo deverá disponibilizar o cargo 
de diretor para o local.
Exemplificações (anexo)
Restrições
 O custo total do projeto não pode 
exceder em >20% o total orçado (reserva 
de contingência), para que não ocorram 
problemas orçamentários.
Exemplificações (anexo)
 EAP
Pré-projeto
Exemplificações (anexo)
 Indicadores de desempenho
Índice Unidade Meta
Tempo de espera para 
atendimento
Minutos Máximo de 20
Tempo de atendimento Minutos Máximo de 20
Efetividade do 
atendimento
% de alvarás emitidos 
Imediatamente
80%
Satisfação com 
atendimento
Qualitativo: ótimo, 
satisfatório, ruim
<5% Ruim
>50% Ótimo
Tempo de vistoria Dias após protocolo >90% em < 8 
dias
Exemplificações (anexo)
 Organograma do projeto
Exemplificações (anexo)
 Matriz RACI
Atividade Diretrizes Monitoria Gerência 
de projeto
Assesso-
ria
Diretor de 
depto.
Elaborar/Retifi-
car projeto
I C C R I
A A C I I IAprovar 
projeto
A C I I I
Divulgar 
projeto 
internamente
A C R I I
Formação de 
equipes de 
trabalho
C C R R C
Exemplificações (anexo)
 Comunicações
Evento ou 
Informação
Onde será 
feito ou 
disponibili-
zado?
Quando 
será 
realizado ou 
disponibili-
zado?
Quem 
gera ou 
quem é o 
facilitador
?
Quem é o 
destinatá-
rio ou 
participan-
te?
Como será 
realizado? 
Em qual 
formato?
APROVA-
ÇÃO DO 
PROJETO
REUNIÃO 
DE EQUIPE 
GESTORA
Fev. 2013 SMGP
EQUIPE 
GESTORA
RELATÓ-
RIO
REUNIÃO 
APÓS
ELABORA-
ÇÃO DO TAP
DE 
SECRETA-
RIADO
APÓS 
APROVA-
ÇÃO
SMGP
EQUIPE DE 
GOVERNO
PPT
Interatividade 
A análise de Probabilidade x Impacto 
objetiva em:
a) Determinar o nível de segurança do 
projeto.
b) Avaliar o risco do cronograma proposto.b) Avaliar o risco do cronograma proposto.
c) Determinar a prioridade de tratamento de 
cada risco.
d) Avaliar a probabilidade do projeto ser 
executado.
e) Nenhuma das anteriores.
Projetos públicos
 Quando nos referimos à concepção de 
projetos para área pública, temos que 
considerar as especificidades do setor.
 Um bom projeto público precisa sair do 
papel e converter seus objetivos e metas 
em realidade. Isto é mais difícil do que 
parece, pois os órgãos públicos 
possuem uma realidade diferente das 
empresas privadas, tendo que ponderar 
fortemente questões políticas e sociais, 
além do caráter continuado a que estãoalém do caráter continuado a que estão 
submetidas suas propostas mais 
importantes.
Roteiro proposto
 Formação de equipe
 Análise do objeto
 Idealização do programa
 Estudos econômico, financeiro, social
e políticoepolítico
 Ponderação sobre estratégias
 Negociação com atores
 Formalização
 Apresentação ao legislativo Apresentação ao legislativo
e comunidade
I. Formação da equipe
 Cada gestor (líder) deve definir os papéis 
de trabalho e funções de que necessitará 
para formar sua equipe de apoio. Devem 
ser escolhidas as funções essenciais na 
área financeira, planejamento, feedback
com público alvo logística etccom público-alvo, logística etc.
 Esta etapa se assemelha à montagem de 
equipes em empresas privadas. O 
diferencial é que surge neste momento a 
figura do cargo de confiança.
II. Análise do objeto
 Uma vez formada a equipe, esta deve 
iniciar o processo de análise do objeto.
 Não se conhecem adequadamente os 
problemas e projetos de solução viáveis, 
portanto, a equipe deve utilizar 
metodologias de avaliação e diagnóstico 
confiáveis. O ferramental sugerido para a 
presente fase faz parte do P.E.S.
II – Análise do objeto
Avaliação e diagnóstico
 Existem diversas metodologias de 
trabalho, e cada governante tem 
liberdade para escolher as ferramentas 
que melhor se adaptem ao seu estilo
de gestão.
 Nesta aula, estaremos expondo uma 
destas sistemáticas de trabalho para 
diagnóstico situacional e criação de 
contramedidas para resolução das 
diferentes problemáticas detectadas, 
trata-se do Planejamento Estratégico 
Situacional.
II – Análise do objeto
I
Diagnóstico
II
Formulação
IV
Operação
III
Estratégia
II – Análise do objeto
Diagnóstico
 Nesta fase inicial em geral pode haver um 
brain storm.
 Utilizaremos como ilustração a simulação 
de atividade nestes moldes junto a umade atividade nestes moldes junto a uma 
divisão interna de uma prefeitura.
Brain storm 
 Quantidade de fiscais insuficiente.
 Processos mal-instruídos.
 Foco equivocado.
 Qualificação insuficiente.
 Fiscalização pouco organizada.
 Equipamentos ultrapassados.
 Material inadequado.
 Conflitos internos.
V l d t b lh f i i Volume de trabalho força priorizar 
quantidade sobre qualidade.
 Serviço reativo e não pró-ativo.
 ...
Diagnóstico
Fiscalização pouco 
organizada
Horas extras 
feitas sem 
autorização
Horas extras 
Insuficientes RH mal-
aproveitado
Surgimento de 
conflitos 
internos entre 
os agentes
Equipamentos 
ultrapassados
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Processos chegam 
mal-instruídosNão são exigidos 
t dServiço relativo e não 
pró-ativo
Não há reuniõesBaixa interatividade 
entre os agentes 
fiscais
Foco equivocado 
das ações
Quantidade fiscais 
insuficientes
Interferência de 
outras Secretarias 
nos trabalhos da 
fiscalização
todos os 
Documentos na 
entrada para I.M
Volume de trabalho 
força a priorizar a 
tid d b
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e exigências 
para abertura de 
empresasdas ações
Material de trabalho 
inadequado
Não há conhecimento 
dos reais problemas 
da cidade
Fiscalização não 
opera em finais de 
semana
Qualificação técnica 
insuficiente
Total de H.E.s 
mensais ultrapassa 
os limites pré-
determinados pelo 
Diretor
quantidade sobre a 
qualidade
p
Diagnóstico
Causas
Total de H.E.s 
mensais ultrapassa 
os limites pré-
determinados pelo 
Diretor
Horas extras feitas 
sem autorização
Horas extras 
Insuficientes RH mal-
aproveitado
Fiscalização 
pouco 
organizada
Fiscalização não 
opera em finais de 
semana
Quantidade fiscais 
i fi i
Volume de trabalho 
força a priorizar a 
quantidade sobre a 
qualidade
Causas
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e exigências 
para abertura de 
empresas
Baixa interatividade 
entre os agentes 
fiscais
insuficientes
Serviço relativo e não 
pró-ativo
Interferência de 
outras Secretarias 
nos trabalhos da 
fiscalização
Foco equivocado 
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Não são exigidos 
todos os 
Documentos na 
entrada para I.MProcessos chegam 
mal-instruídos
Equipamentos 
ultrapassados
Não há conhecimento 
dos reais problemas 
da cidade
Material de trabalho 
inadequado
Surgimento de 
conflitos 
internos entre 
os agentes
q
das ações
Qualificação técnica 
insuficiente
Não há reuniões
Diagnóstico - VDP
Causas
D1: 
Fiscalizaçã
o cobre 
somente 
50,00% do 
expediente 
Vetor de 
Descrição do 
Problema. (VDP)
Total de H.E.s mensais 
ultrapassa os limites pré-
determinados pelo 
Diretor
Horas extras feitas 
sem autorização
Horas extras 
Insuficientes RH mal-
aproveitado
Fiscalização 
pouco 
organizada
Fiscalização não opera 
em finais de semana
Quantidade fiscais 
insuficientes
Volume de trabalho força 
a priorizar a quantidade 
sobre a qualidade
Causas dos 
Eventos 
realizados 
pela 
Prefeitura e 
0,00% 
Particulares
D2:Proces-
sos de 
Inscrição 
Municipal 
levam até 
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e 
exigências para 
abertura de 
empresas
Baixa 
interatividade 
entre os agentes 
fiscais
insuficientes
Serviço relativo e não 
pró-ativo
Interferência de outras 
Secretarias nos 
trabalhos da fiscalização
F i d
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Não são exigidos 
todos os 
Documentos na 
entrada para I.M
Processos chegam 
mal instruídos
02 anos 
para serem 
concluídos
D3:Apresenta-
ção de queixas 
pelos 
funcionários 
em relação à 
Equipamentos 
ultrapassados
Não há conhecimento 
dos reais problemas da 
cidade
Material de 
trabalho 
inadequado
Surgimento de 
conflitos internos 
entre os agentes
Foco equivocado 
das ações
Qualificação técnica 
insuficiente
Não há reuniões
e e ação à
40,00% dos 
trabalhos 
desenvolvidos
Formulação – “Nós Críticos”
Causas
D1: 
Fiscalizaçã
o cobre 
somente 
50,00% do 
expediente 
Vetor de 
Descrição do 
Problema. (VDP)
Total de H.E.s mensais 
ultrapassa os limites pré-
determinados pelo 
Diretor
Horas extras feitas 
sem autorização
Horas extras 
Insuficientes RH mal-
aproveitado
Fiscalização 
pouco 
organizada
Fiscalização não opera 
em finais de semana
Quantidade fiscais 
insuficientes
Volume de trabalho força 
a priorizar a quantidade 
sobre a qualidade
Causas dos 
Eventos 
realizados 
pela 
Prefeitura e 
0,00% 
Particulares
D2:Proces-
sos de 
Inscrição 
Municipal 
levam até 
NC 1
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e 
exigências para 
abertura de 
empresas
Baixa 
interatividade 
entre os agentes 
fiscais
insuficientes
Serviço relativo e não 
pró-ativo
Interferência de outras 
Secretarias nos 
trabalhos da fiscalização
F i d
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Não são exigidos 
todos os 
Documentos na 
entrada para I.M
Processos chegam 
mal instruídos
02 anos 
para serem 
concluídos
D3:Apresenta-
ção de queixas 
pelos 
funcionários 
em relação à 
NC 2
Equipamentos 
ultrapassados
Não há conhecimento 
dos reais problemas da 
cidade
Material de 
trabalho 
inadequado
Surgimento de 
conflitos internos 
entre os agentes
Foco equivocado 
das ações
Qualificação técnica 
insuficiente
Não há reuniões
e e ação à
40,00% dos 
trabalhos 
desenvolvidos
NC 3
NC 4
Formulação
Operação
 Considerando que a operação visa à 
solução de um nó crítico, esta deve 
possuir diversas suboperações, todas 
focadas e direcionadas à problemática 
em pauta.
 Antes, entretanto, devemos elencar os 
descritores pertinentes ao nó citado, 
comprovando tecnicamente sua 
existência, principalmente ao leitores
do projeto.
Interatividade 
O VDP significa:
a) Variáveis do problema.
b) Vetor de descrição do problema.
c) Vetor diagnóstico do problema.
d) Vetor do problema.
e) Variável diagnóstica problemática.
III. Idealização do programa
Após formação do cenário atual do objeto, 
seus principais pontos falhos e problemas-
chave (nós críticos), devemos nos ater à 
fase “Planejamento” do P.E.S., na qual 
poderemos agrupar as principais ações 
necessárias na forma de um esboçonecessárias na forma de um esboço
de programa.
Ainda nesta fase devemos utilizar, visando 
composição correta da estratégia, a análise 
dedois elementos:
 jurídica; 
 cenários.
Estudos
Econômico
 Impactos sobre a economia gerados
pelo projeto.
Social
 Impactos sociais do projeto Impactos sociais do projeto.
Político
 Avaliações políticas do projeto e
atores envolvidos.
Estudos
Financeiro
Avaliação de impactos sobre a estrutura 
orçamentária.
Programa  Ação  Sub‐Ações  Custo 
Projeto R$ 2.000,00
Escola Para 
Todos 
Construção de Unidade de 
Ensino 
Projeto R$ 2.000,00 
Contratação de 
Construtora 
‐ 
Alocação Orçamentária  ‐ 
Execução 
R$ 
500.000,00 
Compra de Materiais Escolares 
Levantamento do 
Material 
‐ 
Compra Material  R$ 50.000,00 
   
Total
R$ 
552.000,00 
 
V. Ponderações sobre estratégias
 Uma vez formulada a estruturação dos 
custos e impactos da proposta, deve-se 
analisar sua viabilidade. 
 Caso a Administração entenda o programa 
como essencial, mas não haja caixa 
suficiente, pode adotar (desde que não 
seja serviço público típico) uma estratégia 
institucional de descentralização.
VI. Negociação com atores
 Após definição sobre a forma de 
implementação, deve-se analisar os 
atores que atuarão junto ao processo de 
implementação do projeto. Devem-se 
traçar estratégias de aproximação
e negociaçãoe negociação.
 Temos que fechar o “Triângulo
de Governo”.
VII. Formalização
 Uma vez concluída a proposta e 
determinada sua viabilidade, devemos 
transformá-la no padrão formal para 
anexação ao P.P.A.
Dados do programa
Programa    
  
Código do Programa    
Unidade Responsável pelo Programa   
  
Código da Unidade Responsável g p
 
Objetivo    
  
  
Justificativa    
  
 
Dados do programa
Metas 
Indicadores  Unidade de Medida  Índice Recente  Índice Futuro 
           
     
           
 
Dados do programa
Previsão da Evolução dos Indicadores por Exercício 
Indicadores  20xx  20xx  20xx  20xx 
              
              
     
Custo Total para o 
Programa 
  
 
Conceitos
 Problema: é uma situação indesejável 
declarada por uma autoridade como 
evitável ou uma necessidade não 
atendida, identificada na sociedade. 
Deve ser formulado como condição 
negativa evitando se enunciar anegativa, evitando-se enunciar a 
ausência de alguma solução específica.
 Público-alvo: a quem o programa se 
destina e que se beneficia direta e 
legitimamente com sua execução. 
Conceitos
 Programas finalísticos: dos quais 
resultam bens ou serviços ofertados 
diretamente à sociedade, cujos resultados 
sejam passíveis de mensuração.
 Programas de apoio às políticas públicas 
e áreas especiais: são programas voltados 
aos serviços típicos de Estado, ao 
planejamento, à formulação de políticas 
setoriais, à coordenação, à avaliação ou 
ao controle dos programas finalísticos.
Conceitos
 Horizonte temporal: estabelece o período 
de vigência do programa, podendo ser 
contínuo ou temporário.
 Indicador: instrumento capaz de medir 
o desempenho do programa. Deve ser 
passível de aferição, coerente com 
o objetivo estabelecido, sensível à 
contribuição das principais ações 
e apurável em tempo oportuno. 
Interatividade 
A fase de estudos, item “Financeiro”
visa determinar:
a) O impacto econômico do projeto.
b) A taxa de retorno do projeto.
c) O tempo de retorno do projetoc) O tempo de retorno do projeto.
d) O impacto sobre o orçamento público.
e) Nenhuma das anteriores.
ATÉ A PRÓXIMA!