Aula 6 - SEIS SIGMA

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA DE RUPTURA E 
TRANSIÇÃO SOCIOTÉCNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Giancarlo Leite 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A única forma efetiva de as empresas saberem se precisam melhorar ou 
não seu desempenho é por meio da medição do controle efetivo dos atuais 
resultados em relação ao previsto ou esperado em termos de qualidade. Em 
outras palavras, os critérios para saber o que e como se pode melhorar devem 
ser objetivos e não subjetivos, baseados no achismo. Uma forma eficiente de 
melhorar o desempenho é diminuir a variabilidade nos processos organizacionais, 
o que terá como consequência a diminuição das margens de erro e o aumento da 
lucratividade. 
Programas de melhoria, incluindo o da qualidade, visam elevar o 
desempenho organizacional ao nível de potencial máximo, no qual a empresa 
consegue entregar melhores resultados a partir do controle e do aumento da sua 
eficiência interna. O Seis Sigma – uma estratégia de ruptura, pois promove a 
melhoria da qualidade, a redução de custos e o aumento da lucratividade – 
propõe-se a mudar a cultura e os padrões da organização, levando-a a um novo 
olhar sobre suas capacidades e limitações. 
CONTEXTUALIZANDO 
Em tempos de mudança, o Six Sigma ou Seis Sigma emerge como uma 
possibilidade real, no entanto não tão fácil de ser implantada, de promover uma 
mudança na cultura da organização, criando uma ruptura na forma como se pensa 
e age em relação aos resultados. Baseada na sequência de etapas propostas em 
DMAIC – Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve 
(Melhorar) e Control (Controlar) –, o objetivo é definir um novo nível de 
desempenho e criar condições de atingimento, baseado nos pontos fortes a 
fortalezas da empresa. 
A partir dessa compreensão, responda: 
1. O que você entende por Seis Sigma? 
2. Quais os fatores críticos presentes na sua empresa que poderiam facilitar 
ou não a implantação do Seis Sigma? 
TEMA 1 – SEIS SIGMA 
Quando se pensa em ruptura organizacional, imediatamente se pensa em 
estratégias que mudem o status quo, a forma como as coisas são normalmente 
 
 
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feitas e estão impregnadas na cultura empresarial. Uma das metodologias mais 
eficientes de mudança ou ruptura organizacional é o método Six Sigma ou Seis 
Sigma. 
Seis Sigma é uma metodologia empregada mundialmente para aumento da 
lucratividade a partir da ótica dos processos empregados na empresa para atingir 
seus resultados, podendo ser implantada em empresas de serviços ou produção, 
seja no setor primário, secundário ou terciário. A sua implantação é considerada 
como razoavelmente difícil pelas empresas que a adotaram, pois envolve uma 
mudança cultural significativa, passando por treinamentos, mudanças nos 
processos, níveis de responsabilidade e engajamento, e tendo como 
consequência positiva provável uma série de diminuições, como o tempo de 
atendimento ou produção, custos gerais, ciclo de entrega aos clientes etc. 
Como processo evolutivo da visão da qualidade, Godeiro et al. (2006) 
explicam que a estratégia Seis Sigma revolucionou a abordagem até então 
utilizada para melhoria da qualidade de produtos e processos, diferenciando-se 
pelo foco nas necessidades dos clientes e na maximização dos resultados 
financeiros. Ainda, o Seis Sigma é um método voltado para análise de dados, 
sendo que seu diferencial está no esforço disciplinado em se detectar os erros 
antes que eles ocorram, examinando os processos repetitivos da organização, 
com a ajuda do pensamento estatístico e de ferramentas adequadas às 
necessidades da empresa. 
Para Feitor, Vivacqua e Pinho (2005), o programa de qualidade para 
melhoria contínua conhecido como Seis Sigma desperta grande interesse nas 
organizações em todo mundo, tendo se tornado a metodologia mais popular em 
busca do aperfeiçoamento de processos de negócio. 
Para Antony e Bañuelas (2002, citados por Feitor; Vivacqua; Pinho, 2005), 
Seis Sigma pode ser definido como: 
[...] uma estratégia de negócio que emprega uma metodologia 
fortemente estruturada para melhoria contínua, bem como redução da 
variabilidade dos processos, através da aplicação rigorosa de técnicas e 
ferramentas estatísticas. Tecnicamente, Seis Sigma significa 3,4 
defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). Este padrão de qualidade 
concebe praticamente a perfeição, visto que irá produzir sob essas 
condições uma quantidade próxima a zero de defeitos, resultando em 
maior confiabilidade no produto ou serviço, redução de inspeções, 
custos, tempo de ciclo e, por consequência aumenta a satisfação do 
cliente. 
Entre as virtudes desse método, destaca-se a oportunidade que a 
organização tem de revisar toda sua estratégia de negócios, sua estrutura de 
 
 
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custos, os processos-chave e os procedimentos decorrentes que evidenciam 
como as coisas são realizadas na empresa. A exposição da empresa e sua cultura 
evidenciam todas as oportunidades de melhoria a serem assertivamente 
exploradas no processo de implantação do Seis Sigma como uma estratégia de 
ruptura organizacional, criando condições para as mudanças necessárias. 
Em relação à estratégia de ruptura Six Sigma, Franco (2001, p. 34) explica 
que: 
Ela é uma metodologia fluída que opera para cima e para baixo na 
hierarquia da organização. Essa é uma das razões porque o Seis Sigma, 
diferentemente de outras iniciativas de qualidade, necessita ser 
entendida e integrada em todos os níveis da organização, se no longo 
prazo, são necessárias melhorias em base ampla. 
Quando se pensa em ruptura associada ao Seis Sigma, fundamenta-se tal 
mudança pela natureza transformadora interna, na organização, que essa 
metodologia preconiza. 
TEMA 2 – IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA 
A implantação do Seis Sigma requer prudência, pessoal preparado e 
engajado e a motivação correta, destacando-se que a motivação correta exige 
uma postura de se perceber os benefícios desde método, compará-los às 
principais causas dos possíveis problemas internos e decidir de forma objetiva, 
sem precipitação, pois o processo de implantação é longo e exigirá esforços da 
empresa. Na visão de Henderson e Evans (2000) e See (2003), citados por Feitor, 
Vivacqua e Pinho (2005), na implementação com sucesso dos projetos Seis 
Sigma os funcionários das organizações devem ser habilitados a utilizar da 
maneira correta o conjunto de ferramentas que compõe o programa, o qual é 
normalmente composto por oito ferramentas essenciais que se baseiam em 
métodos e princípios estatísticos: 
 mapeamento de processos; 
 matrizes de causa e efeito; 
 análise do modo e efeitos da falha (FMEA); 
 análises dos sistemas de medição; 
 estudos da capacidade do processo; 
 análise de variância; 
 planejamento de experimentos (DOE); 
 controle estatístico de processo (CEP). 
 
 
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Godeiro et al. (2006) explicam que o pensamento estatístico é um 
componente primordial para a implementação do Seis Sigma. De acordo com os 
mesmos autores, entre os elementos considerados fundamentais para o sucesso 
do programa pode-se destacar a habilidade de relacionar técnicas e ferramentas 
estatísticas e não estatísticas ao uso de uma metodologia desenvolvida 
inicialmente pela Motorola, a qual passou a ser a base operacional da ruptura Seis 
Sigma, estruturada de maneira sistemática e disciplinada, chamada de DMAIC. 
Ela é formada pelas seguintes etapas: 
1. Define (Definir) – checar para achar um processo com necessidade de 
melhoria. Nesta etapa deve-se selecionar um projeto apropriado e definir o 
problema, principalmente em termos das necessidades críticas do 
consumidor. 
2. Measure (Medir) – checar o desempenho atual. Nesta etapa deve-se obter 
informação sobre o desempenho do processo, estabelecendo a relação 
custo-benefício. 
3. Analyze (Analisar) – agir para analisar as causas do problema, 
determinando e validando suas raízes.4. Improve (Melhorar) – agir para identificar ações para reduzir os defeitos e 
as causas de variação, planejando as implementações das ações 
selecionadas. 
5. Control (Controlar) – agir para controlar o processo, assegurando a sua 
continuidade, por meio da incorporação da melhoria contínua. 
Quadro 1 – Metodologia DMAIC 
 
Segundo Antony (2004), Antony e Bañuelas (2002), Brassard e Ritter 
(2001), Santos e Martins (2004) e Harry (1998), a metodologia – que integra tanto 
elementos humanos (mudança cultural, foco no cliente, infraestrutura do sistema) 
como elementos do processo (análise estatística, medição) que estão presentes 
na cultura organizacional – é considerada uma estratégia de ruptura do 
desempenho atual, por isso exige ajustes culturais e de valores para sua 
 
 
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introdução. Neste contexto, o Seis Sigma altera a cultura da empresa em todos 
os sentidos, exigindo das pessoas uma nova postura comportamental no tocante 
à entrega de suas atitudes, seu desempenho e rendimento. 
TEMA 3 – VANTAGENS DO SEIS SIGMA 
A implantação de qualquer novo método ou estratégia que represente uma 
ruptura organizacional requer atenção, cuidados e um planejamento eficiente que 
envolva as pessoas tomadoras de decisão. Uma série de vantagens e 
desvantagens estão associadas a essa técnica, uma vez que a cultura da 
organização será profundamente modificada durante e após os preparativos. 
George (2002, citado por Godeiro et al., 2006) explica que para integrar-se ao Seis 
Sigma a cultura de uma organização deve estar preparada para mudar sua 
infraestrutura, seus valores e pensamentos, pois a implantação do programa 
resulta numa série de transformações na organização, uma vez que redefine 
funções e tarefas em busca de uma estratégia gerencial organizacional alinhada 
ao programa, ponto fundamental para seu sucesso. 
Como principais vantagens do Seis Sigma, Melo et al. (2014), citando 
alguns autores, destacam: 
 a minimização de custos por meio da redução ou eliminação de atividades 
que não agregam valor ao processo e a maximização da qualidade do 
produto final – como consequência, o benefício mais evidente do Seis 
Sigma é o financeiro; 
 o acréscimo e a retenção de clientes, a otimização e o controle de 
processos do Seis Sigma; 
 ao buscar a eliminação dos defeitos, a empresa reduz seus custos e 
melhora a qualidade dos produtos e serviços, que são requisitos essenciais 
para satisfazer e manter os clientes; 
 a busca da melhoria contínua dos processos, a conquista da satisfação dos 
clientes por meio da melhor compreensão dos requisitos exigidos e o pleno 
entendimento das entradas críticas dos processos, necessárias para 
responder às alterações nas exigências. 
Para Nascimento (2012), as organizações que adotam o Seis Sigma podem 
obter várias vantagens, a saber: 
 
 
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 A otimização de tempo, redução e correção no fluxo das informações, 
pois uma vez que as empresas passam a utilizar apenas estas 
ferramentas, o processo se torna mais eficiente e eficaz; 
 Possuir o conhecimento e a especialização para a aplicação do 
processo na organização; 
 Proporciona uma elevada velocidade nos projetos e com isso se 
consegue grandes benefícios às organizações; 
 O comprometimento da alta administração e a infraestrutura criada 
dentro da empresa; 
 Patrocinadores com papéis definidos como: Sponsors, Champions, 
Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White 
Belts; Foco no cliente e em sua satisfação. 
As vantagens estão associadas aos benefícios gerados pela metodologia, 
uma vez adotada pela organização. Dependendo de alguns fatores, as empresas 
obterão mais ou menos vantagens em sua adoção, destacando-se a motivação, 
o tempo de preparo, a comunicação anterior e o treinamento dos envolvidos. 
TEMA 4 – DESVANTAGENS DO SEIS SIGMA 
Nascimento (2012) destaca que o Seis Sigma tem como principal objetivo 
aperfeiçoar o desempenho dos seus processos evitando desperdícios, defeitos ou 
falhas em qualquer processo dentro das organizações e nos seus mais diferentes 
ramos. 
Como principais desvantagens do Seis Sigma, Melo et al. (2014), citando 
alguns autores, destacam: 
 A dificuldade encontrada com maior frequência durante a implantação do 
Seis Sigma relaciona-se à compreensão e manuseio das ferramentas de 
qualidade e à metodologia do Seis Sigma. Isso ocorre porque o programa 
precisa ter um método bem definido e padronizado e utiliza algumas 
ferramentas estatísticas complexas. 
 A barreira referente ao conhecimento técnico no programa Seis Sigma 
salienta deficiências de treinamento nas organizações. 
 Os treinamentos devem ser aplicados em toda organização para que todos 
compreendam os fundamentos e a linguagem do Seis Sigma. Os 
treinamentos devem refletir as necessidades e suprir as carências técnicas 
e gerenciais da organização. 
 Essa necessidade de treinamento contínuo apresenta dificuldade concreta, 
como a escassez de tempo para realizar os treinamentos sem que sejam 
afetadas as demais tarefas profissionais. 
 
 
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 Existe um perigo de a direção da empresa considerar o programa Seis 
Sigma apenas como um redutor de custos e não como a melhoria da 
qualidade do produto ou serviço. A análise financeira deve considerar os 
custos relativos à ineficácia e ineficiência dos projetos selecionados, além 
de compreender que algumas dessas perdas são facilmente quantificadas 
(desperdícios, retrabalho, seguro...), e outras são difíceis ou impossíveis 
de se mensurar (perdas de oportunidades de negócio, perdas de 
clientes...). 
Para Nascimento (2012), as organizações que adotam o Seis Sigma podem 
ter algumas desvantagens no processo, a saber: 
 Realizar projetos em conjuntos podem trazer projetos excessivos. 
Esta abordagem não é vista como melhoria em todas as atividades 
aplicadas na organização; 
 O Six Sigma não visa fazer uma análise dos riscos nos processos e 
não analisa qual o ponto em que [estão] surgindo uns problemas que 
poderão causar recalls ou insatisfação dos clientes; 
 Não eliminar problemas e causas por [motivo] de uma observação 
superficial. 
Os autores salientam a necessidade de se conhecer e compreender as 
vantagens e desvantagens em relação à implantação do Seis Sigma, bem como 
analisar e entender os procedimentos de implantação DMAIC, além dos aspectos 
críticos que norteiam a cultura da empresa, para que a caminhada não acabe 
gerando um desgaste ou uma descontinuidade. 
 TEMA 5 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO SEIS SIGMA 
A metodologia Seis Sigma se propõe a fazer o que prometem os estudos: 
gerar uma ruptura no modelo de gestão organizacional existente, colocando numa 
nova perspectiva a forma de se pensar em termos de processos, procedimentos 
e melhoria contínua. Os principais fatores de sucesso relacionados ao Seis Sigma 
foram apontados por Antony e Bañuelas (2002) e citados por Feitor, Vivacqua e 
Pinho (2005): 
 Envolvimento e comprometimento da alta administração – 
organizações devem valorizar líderes engajados, participantes, informados 
e, sobretudo, pessoalmente condutores do processo. 
 Mudança cultural – deve-se criar um novo modelo organizacional que se 
privilegie de novas ideias, que se desapegue do passado e da antiga forma 
de se fazer as coisas. 
 
 
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 Comunicação – múltiplos canais de comunicação devem ser utilizados 
para se informar constantemente sobre o que está acontecendo, o porquê 
e como acontecerá, incentivando também a participação de todos. 
 Foco no cliente – o Seis Sigma se tornará um instrumento de vantagem 
competitiva se colocar o cliente como foco da mudança, procurando 
agregar valor à relação com ele, compreendendo suas expectativas e 
necessidades antes de a mudança ter início. 
 Seleção de projetos – o ideal é selecionar projetos que tragam retorno 
financeiro e resultados no curto prazo, evitando gastar tempo, energia e 
custos em múltiplosprojetos, sem priorizar o que é realmente necessário. 
 Treinamento – é natural surgirem desconfiança e ansiedade no início da 
mudança; assim, a melhor forma de envolver as pessoas é por meio da 
capacitação, na qual são transmitidos ensinamentos técnicos e 
comportamentais. 
 Ferramentas e técnicas – o Seis Sigma é formado por um conjunto de 
instrumentos, e a melhor forma de assegurar o sucesso do programa é 
disseminar estes instrumentos a todos os colaboradores. 
Quadro 2 – Fatores críticos de implantação do Seis Sigma. 
 
Fonte: Drohomeretsk et al., 2016. 
Trad (2006, citado por Drohomeretsk et al., 2016) identifica oito fatores 
críticos associados à implantação do Seis Sigma, dos quais se destacam as 
iniciativas anteriores ao início do processo: fase de preparação da organização e 
conscientização necessária, por meio de palestras e treinamentos, para gerar 
comprometimento e engajamento. 
 
 
 
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FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
1. O que você entendeu por Seis Sigma? 
2. Quais os fatores críticos presentes na sua empresa que poderiam facilitar 
ou não a implantação do Seis Sigma? 
As respostas para as questões para reflexão propostas são: 
1. Seis Sigma é uma metodologia empregada mundialmente para aumento 
da lucratividade a partir da ótica dos processos empregados na empresa 
para atingir seus resultados, podendo ser implantada em empresas de 
serviços ou produção, seja no setor primário, secundário ou terciário. 
2. Essa resposta depende da empresa, mas via de regra a liderança, o 
treinamento e a comunicação são fatores universais, de consenso. 
 
 
 
 
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